人力资源开发与管理的基本原理

第二章人力资源开发与管理的基本原理1第一页，共四十八页。第1节关于人的哲学一、人性假设理论1、经济人假设(x理论)这是古典经济学家和古典管理学家关于人性的假设。沙因把经济人假设归纳为以下四点：(1)人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；(2)经济诱因在组织的控制之下。因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；(3)人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得满意的报酬；(4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。2第二页，共四十八页。2、社会人假设这是人际关系学派的倡导者梅奥等人依据霍桑试验提出来的。沙因把社会人假设归纳为以下四点：(1)人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济需要。人们要求有一个良好的工作气氛，要求与同事之间建立良好的人际关系。(2)工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义。(3)非正式组织有利于满足人的社会需要，因此，非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。(4)人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要第1节关于人的哲学3第三页，共四十八页。3、自我实现人假设(y理论)马斯洛的“需要层次论”中最高一级需要是自我实现的需要。阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”中所谓成熟的个性，也就是自我实现的人。关于自我实现人的假设，有以下四个要点：(1)人的需要从低级到高级可分为多种层次，其最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。(2)人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，适应环境。(3)人们能够自我激励和自我控制，外部激励和外部控制会对人产生威胁，造成不良的后果。(4)个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突的，而是能够达成一致的。在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标，使之与组织目标配合。第1节关于人的哲学4第四页，共四十八页。4、复杂人假设(超y理论)沙因等人认为，经济人假设、社会人假设和自我实现人假设，各自反映出当时的时代背景，并适合于某些人和某些场合。但是，人有着复杂的动机，不能简单地归结为一两种。因此，他们提出复杂人假设，其要点有五：(1)人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大。每个人都有许多不同的需求。人的动机结构不仅因人而异，而且同一个人也因时而异，因地而异。各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式。(2)一个人在组织中可以形成新的需求和动机。因此，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机与组织经验交互作用的结果。(3)人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不同的动机模式。第1节关于人的哲学5第五页，共四十八页。(4)一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他本身的动机结构与他同组织之间的相互关系；工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关系的好坏都可能产生影响。(5)人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。因此，没有一种适合于任何时代、任何人的可能管理方式。复杂人假设产生了超y理论，成为权变理论的理论基础。中西观点的类似，说明人类在认识自己的过程中逐渐取得了共识，也说明了这些观点的典型意义。第1节关于人的哲学6第六页，共四十八页。二、马斯洛的需要层次理论最反映人的本质的是人的需要。关于人的需要的理论很多，最著名的是美国人本心理学家马斯洛提出的“需要层次论”。如图2.1所示，他把人的基本需要划分为五个层次：(1)生存需要——主要指衣、食、住、行、性这些维持生存的基本需要。图21人的五个需要层次图资料来源：小詹姆斯·唐纳利等著《管理学基础》(2)安全需要——指人们对失业保障、医疗保障、养老保障、生产安全、社会治安、环境污染等方面的需要。(3)社交需要——指人们与人交往的需要，归属一个团体的需要，对友谊、爱的需要，建立良好人际关系的需要。第1节关于人的哲学7第七页，共四十八页。自我实现自尊社交安全生存(4)尊重需要——指人们自尊的需要，受别人尊重的需要，包括上级的赏识、表扬、荣誉、地位、晋升等。(5)自我实现需要(成就需要)——这是最高层次的需要，指人们充分发挥个人聪明才智，取得成就，实现个人价值的需要。一般而言，生存和安全需要属于较低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。图2.1第1节关于人的哲学8第八页，共四十八页。三、马克思主义关于人的理论1、人的自然属性人的动物性或自然属性，主要表现在人的生存需要——衣、食、住、行、性。第1节关于人的哲学9第九页，共四十八页。2、人的社会属性(1)人不能离群索居，必须在社会中生存。(2)人除了生存需要外，还存在许多社会需要。(3)人的需要存在着客观的社会尺度。(4)人的全面发展取决于社会的高度发展。第1节关于人的哲学10第十页，共四十八页。3、人的思维属性人与动物的本质区别是能够思维，有思想。根据恩格斯的观点，认识过程可分为三个阶段——第一个阶段是感性阶段，即对个别事物的感觉知觉表象；第二个阶段是知性阶段，即对事物之间关系进行分析综合、归纳演绎；第三个阶段是理性阶段，即通过辩证思维形成概念，并研究概念的本性。第一、二阶段是人和动物所共有的，第三阶段才是人所独有的，辩证思维才是人的本质的反映。正如恩格斯所说，“辩证的思维——正因为它是以概念本性的研究为前提——只对于人才是可能的，并且只对于较高发展阶段上的人(佛教徒和希腊人)才是可能的。”(恩格斯《自然辩证法》第200~201页)于是形成了“观念人假设”——人的行为受其观念的巨大影响。理想、信念、价值观、道德观对人力资源开发管理是十分重要的因素。综上所述，马克思主义认为，人的本质是人的自然属性、社会属性和思维属性的辩证统一，而且统一在人的实践活动之第1节关于人的哲学11第十一页，共四十八页。第2节人事矛盾运动规律一、人事矛盾的一般规律人与事的矛盾是人事管理的基本矛盾，它贯穿整个人力资源开发与管理的全过程。人与事的矛盾可分解为三个方面：第一，事的总量与人的总量的矛盾；第二，事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾；第三，具体岗位(职位)与个人资格素质的矛盾。12第十二页，共四十八页。二、人力资源开发与管理的基本职能1不断探索人与事对立统一的规律，矛盾和运动的规律由于人与事都处在不停的发展变化之中，这种研究、探索工作永远不能停止，而且始终是搞好人力资源开发管理工作的基础和前提。2能动地推进人与事的发展事的发展，指组织机构的调整和变革，职位分类的变化，岗位的设置和岗位职责的调整……；人的发展，指对人的培养和激励。它包括了提高人员素质和调动人的积极性的全部工作。3实现人与事之间的优化配合即通过不断改善人员的招聘、任用、升降、调动和分工合作，以及考核、合理组合、合理流动等项工作，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竞其功的目的。13第十三页，共四十八页。第3节人事管理原理一、同素异构原理同素异构原理本来是化学中的一个原理，意指事物的成分因在空间关系即排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。最典型的例子是石墨与金刚石，其构成是同样数量的碳原子，但碳原子之间的空间关系不同，结构方式不同，而形成了物理性能差别极大的两种物质——石墨很软，而金刚石则十分坚硬。把自然界的同素异构原理移植到人力资源开发与管理领域，意指同样数量的人，用不同的组织网络联结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。这在战争中表现得最为明显，同样数量的军事人员，如果组织松散，一盘散沙，必然指挥混乱，失去战斗力；如果将他们合理地组织起来，形成战斗小组、班、排、连、营、团、师、军的严密组织和严格的纪律，则指挥有效、战斗力大增。用系统理论来分析，组织结构的作用是使人力资源形成一个有机的整体，可以有效地发挥整体功能大于个体功能14第十四页，共四十八页。二、能级层序原理能位和能级的概念出自物理学。能，在物理学中表示物体做功的能量；能位(能级)，表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序、层次。如物理学中原子的电子层结构，在不同层上的电子具有不同的势能(位能)，由于不同能量的电子各在其位，所以才形成了稳定的物质结构，这就是能级对应关系。将能级层序原理引入人力资源开发管理领域，主要指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应和适应。为使有限的人力资源发挥出最大的系统功能，必须在组织系统中，建立一定的层级结构，并制定相应的标准、规范，形成纵向、横向上严格的组织网络体系，从而构成相对稳定的一种组织管理“场”，然后将所有组织成员按其自身的能力、素质，十分恰当地安排在整个网络的“纽带点”上，赋予其组织层次位置，确定其“组织角色”身份性质。处于组织上层、中层、下层的不同职位，对人员素质能力的要求差别很大。由于人员的实际素质和能力千差万别，因此，实现能级对应是一个十分复杂、艰巨的动态过程。第3节人事管理原理15第十五页，共四十八页。三、要素有用原理要素有用原理的含义是：在人力资源开发与管理中，任何要素(人员)都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。换言之，“没有无用之人，只有没用好之人”。第3节人事管理原理16第十六页，共四十八页。四、互补增值原理人作为个体，不可能十全十美，而是各有长短，所谓“金无足赤，人无完人。”但我们的工作往往是由群体承担的，作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标。这就是互补增值原理。第3节人事管理原理17第十七页，共四十八页。五、动态适应原理在人力资源的开发与管理中，人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。这就叫动态适应原理。从动态适应原理出发，应该把人事调整作为一种经常性的任务抓好，权变地对待人力资源的开发和管理。

第3节人事管理原理18第十八页，共四十八页。六、激励强化原理人力与物力的一个重要区别，是人有思想感情。人的思想感情对其潜力的发挥至关重要。 根据管理学家统计研究结果，一个计时工，只要发挥个人潜力的20—30%即可保住饭碗，但通过恰当的激励，这些工人的个人潜力可以发挥出80—90%。显然，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率。这就叫激励强化原理，根据这一原理，对人力资源的开发与管理，除了应注意人在量(技术、能力、知识、专长)上的调配之外，更应注意对人的动机的激发，即对人的激励。 第3节人事管理原理19第十九页，共四十八页。七、公平竞争原理公平竞争指对竞争各方遵循同样的规则，公正地进行考核、录用、晋升和奖惩的竞争方式。运用公平竞争原理，就是要坚持:公平竞争适度竞争良性竞争第3节人事管理原理20第二十页，共四十八页。八、信息催化原理离开了信息，就谈不上人力资源的开发。信息是人才成长的营养液，是人们发展智力和培养非智力素质的基本条件。根据信息催化原理，我们应该高度重视发展教育事业，高度重视干部和职工的教育培训工作，应该用最新的科学技术知识，最新的工艺操作方法，最新的管理理论去武装他们，保持人力资源的质量优势，这是增强组织活力和竞争力的关键

第3节人事管理原理21第二十一页，共四十八页。九、主观能动原理人是生产力中最活跃的因素，最宝贵的资源。人是有生命的、有思想的、有感情的、有创造力的一种复合体。人的运动形式是最高级的运动形式根据主观能动原理，我们不要把职工当机器人看待，而要高度重视人的主观能动性的开发。为此，我们应为人才的培养和使用创造良好的外部条件——完善的制度、发达的教育、周到的培训、宽松的环境，优良的组织文化，使人们的思维运动越来越活跃，其主观能动作用大显神威。第3节人事管理原理22第二十二页，共四十八页。十、文化凝聚原理人力资源开发与管理的一个重要方面是怎样提高组织的凝聚力。组织的凝聚力强，才能吸引人才和留住人才，才有竞争力。凝聚力包括两个方面：一是组织对个人的吸引力，或个人对组织的向心力；二是组织内部个人与个人之间的吸引力或粘结力。一个组织的凝聚力，归根结底不是取决于外在的物质条件，而是取决于内在的共同价值观。依靠建立良好的群体价值观，建设优良的组织文化来凝聚干部职工，才会收到事半功倍的效果。第3节人事管理原理23第二十三页，共四十八页。第4节中国古代的人事思想1．人才标准司马光在《资治通鉴》里指出：“才者德之资也，德者才之帅也。”德与才是统帅与被统帅的关系。这个看法颇为深刻。司马光眼中的“四种人”：才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德为之小人。“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”

24第二十四页，共四十八页。2．人才素质《孙子兵法》，“将者，智信仁勇严也”《论语》“智者不惑，仁者不忧，勇者不惧”。第4节中国古代的人事思想25第二十五页，共四十八页。3．人才环境王安石：“风俗之变，迁染民志，关之盛衰”洪仁玕：“防意如防城，胜惑即胜敌”第4节中国古代的人事思想26第二十六页，共四十八页。4．识人之技诸葛亮“七观法”问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，资之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。第4节中国古代的人事思想27第二十七页，共四十八页。5．用人之道管仲：“成器不课不用，不试不藏”论语：为政以德，比如北辰，居其所，而众星拱之。李世民：“偏听生奸，独任成乱”荀子：隆礼至法则国有常，尚贤使能则民知方，纂论公察则民不疑，赏免罚偷则民不怠，兼听齐明则天下归之。王安石：一人之身，才有长短，取其长则不问其短。第4节中国古代的人事思想28第二十八页，共四十八页。第五节西方企业对人力资源开发与管理的若干观点人力资源管理是总经理职责的一部分。最高管理层的角色就是控制和平衡利益相关者的利益，要尽可能地兼顾企业涉及的各种利益相关者雇员是企业最重要的利益相关者之一，其他为股东、银行、供应商、客户等。29第二十九页，共四十八页。把人力资源看作社会资源：劳动力的能力、态度和其内部关系的发展都必须被看作包括在集团投资范围之内。从战略实施的观点来看人力资源管理，人力资源开发与管理必须配合战略。在评估人力资源管理政策和实践的成果时，有必要进行多层次社会评估。（存在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗？）第五节西方企业对人力资源开发与管理的若干观点30第三十页，共四十八页。制定人力资源政策时考虑的要素分析4C对政策的评价法律和社会价值观任务技术工会劳动力特征劳动力市场条件经营战略管理理念能力Competence雇员投入Commitment一致性Congruence成本—收益Costeffectiveness组织有效性雇员获利社会获利31第三十一页，共四十八页。西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源性质的所有管理决策和行为）从总经理角度看：在保证竞争战略和人事政策和其他会影响到对人的政策的正确性上要承担同样的责任人事部门的任务是制定政策，对各部门提供专家支持从组织的角度对人更多地关注，在管理人员上采取更长远一些的观点，把人当作一项潜在的资本，而不仅仅看作一种可变的成本。32第三十二页，共四十八页。第六节中国企业人力资源管理变革的方向经过30年的改革开放，中国的企业管理在现代化、市场化、科学化的道路上取得了长足的进步。人力资源管理是中国企业管理中的短板，是人治色彩最严重，矛盾比较突出，情况比较复杂的领域。积极推动我国企业人力资源管理的现代化进程，是企业管理的重要任务。为此，必须高屋建瓴，明确中国企业人力资源管理变革的方向。33第三十三页，共四十八页。1、由随意性大的经验管理走向科学管理——科学化趋向特征\模式经验管理科学管理文化管理年代1769-19101911-19801981以来特点人治法治文治组织直线式职能式学习型组织控制外部控制外部控制自我控制领导师傅型指挥型育才型管理中心物物人人性假设经济人经济人自动人、观念人激励方式外激为主外激为主内激为主管理重点行为行为思想管理性质非理性纯理性非理性与理性相结合HR管理模式雇工管理劳动人事管理人力资源管理导向成本降低导向效率提升导向人力资本升值导向34第三十四页，共四十八页。人力资源管理科学化的关键

——夯实基础工作组织结构的精简和优化工作分析——职位说明书系列职位评价——职位薪点系列能力评价——规范的方法和手段35第三十五页，共四十八页。2、由人治走向法治——制度化趋向

建立科学的人力资源管理制度计划与招聘制度绩效管理制度薪酬福利制度用人和晋升制度人力资源开发（培训）制度清除人治色彩，树立制度的权威实行制度化管理36第三十六页，共四十八页。3、由以物为中心走向以人为中心

——人性化趋向以物为中心是传统人事管理的弊病——

人成为物的附属物人成为效率的牺牲品以人为中心是现代人力资源管理的重要特征

以人为中心≠以官为中心以人为中心≠以精英为中心以人为中心=以员工为中心以人为中心=以(客户+员工)为中心37第三十七页，共四十八页。人本身是人力资源管理的出发点和落脚点企业以员工为上帝，员工才会以顾客为上帝企业创造出快乐的员工，员工才会创造出快乐的顾客以人为中心，首先从尊重员工和客户的权利入手38第三十八页，共四十八页。4、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门——战略化趋势传统的人事管理只是办事务，缺乏理念支持，更缺乏战略思考，因此，人事部门是不创造价值的。现代人力资源战略是企业发展战略的重要部分，人力资源管理部门是企业的战略支持部门。39第三十九页，共四十八页。人力资源永远是企业最重要的战略资源，人力资源管理永远是企业最重要的战略职能人力资源部门为各直线部门创造价值，是一个有效增值的环节。4、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门——战略化趋势40第四十页，共四十八页。5、人力资源管理人员由办事人员走向职能专家——专业化趋向人力资源战略策划专家人才测评专家绩效评价专家薪酬管理专家人力资源开发（培训）专家劳动关系专家企业文化专家内部的咨询和服务功能往往比管理控制功能更重要41第四十一页，共四十八页。6、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理——社会化、国际化趋向人才的社会化和国际化人力资源开发的社会化和国际化人力资源管理的社会化和国际化次要功能的外包，核心功能的优化国际化人才的获取与培养42第四十二页，共四十八页。跨文化管理的人力资源整合如何提高经理人员的文化适应性霍夫斯泰德:“在德国,除非获得允许,否则什么事情都不准做;在英国除非受到禁止,否则什么都谁做;在法国,即使受到禁止,什么事也准做”6、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理——社会化、国际化趋向43第四十三页，共四十八页。7、人力资源的激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道——激励非物质化趋向周五啤酒聚会倒汇报活动减压活动拍肩方式培训是福利文化氛围是报酬“四星帽徽”活动海军仪式移至企业升迁移址仪式奥林匹克运动会44第四十四页，共四十八页。员工的需要层次是多元的薪酬只能满足员工的物质需要随着员工温饱问题的解决，其