管理学复习：5(领导)

问题：你能否激励下属吗？学了激励的内容后你有什么收获？（论述）学会用归因理论来激励成功者和失败者！（简答）针对学生群体，讨论班长应该有的领导风格，使用任务取向或是关系取向？不会被同学们称为变色龙吧？（论述、案例）——周期、如何做好的领导、策略您是否存在沟通的障碍？应用沟通的理论，讨论克服障碍的方法？（论述或案例）沟通的核心内容：沟通的原理与环节沟通的意义和重要性沟通的形式（方式）和方法沟通的原则有效沟通的要求案例分析海是某公司的部门经理，他所在的部门被公司认为是最重要的部门，也是工作任务最重的部门。部门内的职员都是年轻人，学历层次比较高。在工作中张海经常听到大家对薪水、工作条件等的抱怨，同时认为干下去没有前途。张海常常觉得部门的工作不好安排下去。张海向公司汇报了这一状况，在公司的帮助下，张海逐步为大家改善工作条件，发加班补助等。一段时间后，大家抱怨的意见减少了，但工作干劲还是与张海的预期有差别，张海感觉很郁闷，不知自己的管理工作哪里出了问题。根据上述情况，请您应用管理学的有关理论给张海一些建议。5.1激励5.1.1激励的基本概念管理学中激励是指主管人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。激励的基本过程如下图：5.1激励的基本过程5.1.2早期的激励理论20世纪50年代是激励理论取得卓有成效的发展阶段，这一时期形成了三种理论是：需要层次理论、X理论和Y理论、激励—保健因素理论。（一）麦克格雷格的X理论和Y理论“X理论”和“Y理论”是两组关于人性的假设。麦克格雷格选用这么两个术语的理由是，他用中性名词，而没有任何“好”或“坏”的涵义。X理论假设依照麦克格雷格的意思，关于人的本性的传统的假设都包括在如下的x理论之内：1．一般的人，天性就是好逸恶劳的，而且只要他们能够做到，就设法逃避工作。2．因为人的这种厌恶工作的特性，所以对绝大多数的人，都必须用强迫、控制、指挥并用惩罚相威胁等手法，使他们做出适当的努力去实现组织的目标。3.一般的人，情愿受人指导，希望避免担负责任，相对地缺乏进取心，而把个人的安全看得最重要。Y理论假设麦克格雷格在Y理论假设下的见解如下：1．工作中消耗体力和脑力，正如游戏或休息一样是自然的。2．外力的控制和处罚的威胁都不是促使人们为组织目标做出努力的惟一手段，人们在为承诺的目标的服务中，将会实行自我指导和自我控制。3.承担目标的程度，是与他们的成绩相联系的报酬大小成比例的。4．在适当的条件下，一般的人不仅学会接受任务而且也学会寻求承担任务。5．在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造的能力。6．在现代工业生活的条件下，一般的人只是部分地发挥出他们的智慧潜力。明显地，这两组假设是根本不同的，x理论是悲观的、静态的和僵化的。控制主要来自外部，也就是由上级强制使下级工作。相反，Y理论是乐观的、动态的和灵活的，它强调自我指导并把个人需要与组织要求结合好。无疑，每一组假设都会影响到管理人员履行他们的管理职能和管理活动时的做法。（二）需要层次理论最著名的激励理论当数亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)提出的需要层次理论(hierachyofneedstheory）。他假设每个人内在地存在着5种层次的需要，即：(1)生理需要包括饥饿、口渴、住宿、性和其他身体需求；(2)安全需要包括免受生理和心理伤害的保护及安全需要；(3)社会需要包括情感、归属、接纳和友谊的需要；(4)尊重需要包括内在尊重因素如自尊、自主和成就，外在尊重因素如地位、认可和关注；(5)自我实现需要一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜力和自我实现。如图5.2所示马斯洛理论认为：1、当这些需要中的任何一个得到基本满足后，下一个需要就成为主导需要，个体沿着需要层次呈阶梯状前进。从激励的角度看，尽管没有一种需要会被永久地、充分地满足，但是一个基本满足的需要将不再具有激励作用。2、5种需要从低到高的顺序排列为：生理和安全需要，属于低层次的需要：社会、尊重和自我实现需要，属于高层次需要。这两类需要的区别在于：高层次需要以内在满足为前提，而低层次需要以外在的满足为前提(如工资、劳动合同，占有等)。（三）双因素理论双因素理论(two—factortheory)由心理学家弗雷德里克·赫兹伯格提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，对工作的态度在很大程度上将决定其成败。赫兹伯格调查了这样一个问题：人们想从工作中得到什么。他让人们详细描述他们感到工作异常好和异常坏时的情形，这些回答被制成表并加以分类。赫兹伯格所做的12个调查中，影响工作态度的因素如图5.3所示。从经过分类的回答中，赫兹伯格总结出：1、人们对工作满意时的回答和对工作不满意时的回答大相径庭。如图5.3所示，某些特征总是与工作满意有关(图右边的因素)，而另一些因素与工作不满意有关(图左边的因素)。内部因素，如：正直富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，看起来与工作满意有关，对工作感到满意者把这些因素归功于他们自己。当被调查者对工作不满意时，他们倾向于把这些特征归于外部，如行政管理、监督者、与主管的关系和工作条件等。2、赫兹伯格认为，统计资料表明．满意的对立面不是不满意，不像通常人们认为的那样，消除工作中的不满意因素就一定带来工作满意。赫兹伯格认为，这—发现表明了一个二元连续统一体的存在：”满意”的对立面是”没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。3、根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是毫不相关和截然不同的。管理者若努力消除导致工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励员工。因此，赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素(hygienefactor)。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来激励。如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素作为激励因素是人们所寻求的内部奖励。20世纪50年代是激励理论取得卓有成效的发展阶段；这一时期形成了这三种理论，尽管现在这些理论受到猛烈攻击。效用方面也受到质疑；但它们仍然是对于员工激励问题的经典解释。尽管我们已发展了对激励理论更有效的解释，但你仍然应该了解这些早期的理论，原因至少有两个：(1)它们提供了现代激励理论得以产生的基础；(2)现实中的管理者常常用这些理论和术语来解释员工的激励问题。5.1.3现代激励理论早期激励理论虽然广为人知，但遗憾的是经不起严密的椎敲。不过它们也不是没有任何可取之处，许多现代理论都有一个共同点：每个理论都有相当确凿的支持性材料。当然这并不表明我们将要介绍的理论是无可辩驳的。我们称其为现代理论不是由于它们近期才建立，而是由于它们代表了当前对员工激励艺术的状况。（一）期望理论1、维克托·弗罗姆的期望理论提出和阐明期望理论的领导人之一是心理学家维克托·弗罗姆(VictorH．Vroom)。他认为：职工要是相信目标的价值并且可以看到做什么才有助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去工作以达到企业的目标。弗罗姆的理论是：人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值(不管是正的或负的)乘以经其努力后将在实质上有助于达成目标的信念。换句话说，弗罗姆提出的这点是指：激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。用他自己的术语来说，弗罗姆的理论可表述为：激励＝效价*期望率2、波特和劳勒模式莱曼·W·波特和爱德华·E·劳勒(EdwerdE．Lawler)以期望理论为基础，导出了一种本质上更完善的激励模式。他们把研究所得的模型主要应用于管理人员。这种模式简示于图5.4。如这个模式所示，努力的程度(激励的强度和发挥出来的能力)取决于报酬的价值，加上他个人认为需作出的努力和获得报酬的概率。一项工作中的实际业绩(任务的执行或目标的实现)主要取决于所作出的努力。但它也在很大程度上受个人去做这项工作的能力(知识和技能)和他对所做工作的理解(对目标、所需进行的活动和有关任务的其他内容的理解程度)的影响。而工作业绩又可以带来内在报酬(诸如成就感或自我实现感)和外在报酬(诸如工作条件和地位)。这些报酬，用他个人的观点，如果他认为是公平的话就导致满意。但是业绩的大小，又会影响他想要取得的公平报酬。容易理解外人认为什么才是对他所作努力的公平报酬，必然会影响所得到的满意程度。同样，报酬的实际价值，也会受到满意程度的影响。（二）强化理论激励强化理论是行为改造型理论之一，它是由美国心理学家斯金纳(B·F·skinner)提出来的。强化是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。主管人员可以采用四种强化类型来改变下级的行为：A.积极强化。在积极行为发生以后，立即用物的或精神的鼓励来肯定这种行为。在这种刺激作用下，个体感到对他有利，从而增加以后的行为反应频率，这就叫积极强化。B.惩罚。在消极行为发生之后，使实施者受到经济上或名誉上的损失或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少这种行为，这就叫惩罚C.消极强化或逃避性学习（有的也称为负强化）。当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，就叫做消极强化或逃避性学习。消极强化和积极强化有一定的区别，工人努力从工作、从组织中获取报酬，这是积极强化、工人努力工作是为逃避不希望得到的刺激结果，如不挨上级的批评，这是消极强化。当然，在这两种情况下，积极行为都能得到加强。D.消失（衰减）。（有的也成为忽视）消失是撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。主管人员在应用强化手段改造下列行为时应遵循以下几条原则：要设立一个目标体系。主管人员应把总目标分解成分目标和分阶段目标，每完成一个分目标和分阶段目标都及时给予强化，以便增强下属信心，逐步实现总目标。要及时反馈和及时强化。主管人员要使下属尽快知道自己的行为结果并及时强化，使下属得到及时的鼓励和鞭策。要使奖酬成为真正的强化因素。奖酬是否成为强化因素要看行为发生次数的增减。为此，主管人员应重视物质奖励和精神奖励相结合；奖励不宜过于频繁；奖励的方式要新颖多样。要多用不定期奖励。定期奖励成了人们预料中的事，会降低强化作用；不定期奖励的非预料和间歇的强化效果更好。奖惩结合、以奖为主。因人制宜采取不同的强化模式。强化理论认为强化塑造行为，是与目标引导行为相矛盾的。同时，强化理论忽视了人的内部状态。所以有人说它不是激励的理论。（三）归因论归因论是美国心理学家凯利(HoroldH．Kelley)等人提出来的。目前归因理论研究着重两个方面。一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。人们的行为获得成功还是遭受失败可以归因于四个要素，即努力；能力；任务难度；机遇。这四个因素可以按以下三个方面来划分：(1)内因或外因：努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因；(2)稳定性：能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素；(3)可控制：努力是可控因素；能力在一定条件下是不可控因素，但人们可以提高自己的能力，这种意义上的能力又是可控的；任务难度和机遇是不可控的。人们把成功和失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大影响。例如，把成功归因于内部原因，会使人感到满意和自豪，归因于外部原因，会使人感到幸运和感激；把失败归因于稳定因素，会降低以后工作的积极性，归因于不稳定因素，可能提高以后的工作积极性等等。归因理论有助于主管人员了解下属的归因倾向，以便正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性。5.2领导5.2.1领导的概念领导就是对组织内的个体和群体的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体行为能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。领导的定义包括下列三要素。领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。5.2.2有关领导问题的理论研究有关领导问题的理论可以归结为三大类：即领导的性格理论，领导行为理论和领导权变理论。领导性格理论认为，有效的领导者可以从领导者个人的性格特征中识别；领导行为理论认为，领导者最重要的方面不是领导者个人的性格特征，而是领导者实际在做什么，有效领导者以他们特殊的领导作风区别于那些不成功的领导者；领导权变理论认为：有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境。（一）特质理论/领导性格理论如果你问一问走在大街上的普通人．在他们心目中领导是什么样的，你可能会得到一系列的品质特征，如智慧、领袖魅力、决策力、热情、实力、勇气、正直和自信等等。这些回答反应出领导的特质理论(Traittheories)的本质。为了寻求区分领导者与非领导者的特质或特性，特质论的研究者所采用的方法远比我们的大街上的调查复杂得多，它们在早期的领导研究中占有统治地位。对于那些被公认为领导者的个体，如马丁·路德·金、圣女贞德、泰德·特纳、纳尔逊·曼德拉、玛格丽特·撒切尔、圣雄甘地等人，我们能够从他们身上分离出一个或几个非领导者所不具备的特质吗？我们承认这些人符合领导者的定义，但他们各自表现出全然不同的特点。如果特质概念站得住脚，就需要找到所有领导者都具备的具体特点。众多分离特质的研究努力以失败告终。人们没有找到一些特质因素总能对领导者与下属，以及有效领导者与无效管理者进行区分。可能尚还乐观的是，大多数人相信对于所有成功的领导者来说，都具备一系列一致而独特的个性特点，不论他们在什么样的企业中工作。不过．考查与领导高度相关的特质的研究却获得了成功。研究者发现领导者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。表简要描述了这些特质。然而，单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础的解释忽视了情境因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人，但他还需要采取正确的活动。而且，在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必正确。图5.5区分领导与非领导的六项特质（二）领导行为理论由于在特质论的矿山中未能挖掘到金子，研究者开始把目光转向具体的领导者表现出的行为身上，希望了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。比如，领导者倾向于更为民主还是更为专制？研究者希望行为理论(Behaviortheory)观点不仅能提供更为明确的有关领导实质的答案，而且，如果其成功的话，它所带来的实际意义将与特质论竭然不同。如果特质论成功，则会提供个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；如果行为研究找到了有关领导方面的关键决定因素，则可以通过训练而使人们成为领导者。领导连续流适合于不同情况随机制宜的领导作风，已由罗伯特·坦南鲍姆(RobertTannentaunm)和沃伦·H·施密特(WarrenH．Schmidt)加以描述，推出了领导连续统一性的概念。如图5.6所示，领导包含多种多样的作风，从以领导者为中心到以下属为中心的各种作风。这些作风随领导者或主管人员授予下属的自主权的程度不同而各异。因此，这个方法不是要在两种领导作风——专制的或民主——中做出选择，而是提出了一系列的领导作风，也没有提出某种作风总是正确的，另一种总是错误的。连续统一性理论认为，对一名管理人员在连续统一性中的作风可能有影响的最重要因素是：(1)在管理的个性中起作用的一些因素，诸如他的价值观念体系、对下属的信赖、对一些领导作风的爱好以及在不确定情境中持有的安全感等，(2)下属会影响管理人员行为的因素，诸如乐意承担责任的程度，下属的知识和经验、他们对摸棱两可的容忍以及其他等等，(3)情境因素，诸如组织的价值准则和传统，下属人员作为整体如何有效地工作、问题的性质和是否能把处理问题的权限稳妥地授予下级，以及时间的压力等。图5.6管理人员与一般人员行为的连续统一性领导连续统一性模型首先是在1958年提出的。1973年坦南鲍姆和施密特重新研究他们的模型时，在其周围画了两个圈，以此表示组织环境和社会环境对领导作风所施加的影响。这样做的目的是要强调领导作风所具有的开放系统的性质，并强调企业外部组织环境和社会环境两者所产生的各种影响。在1973年，他们所作的解说中，更加强调领导作风同环境因素——诸如工会、要求企业履行社会责任的更大压力、公民权利运动、生态运动和消费者保护运动，等等——之间的相互依存，这些因素对管理人员在不考虑组织以外方面的利益的情况下做出决策或处置下属的权利提出挑战。管理方格图布莱克和莫顿(BlakeandMouton)二人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论(Managerialgrid)，充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与定规维度以及密歇根大学的员工取向和生产取向维度。管理方格如图5.7所示，它在两个坐标轴上分别划分出9个等级．从而生成了81种不同的领导类型。方格图有二维；对人的关心与对生产的关心。正像布莱克和穆顿所强调的那样，他们使用“对……关心”这句话的涵义是要表明管理人员“怎样”关心生产，以及他“怎样”关心人，而不是关心从一个群体中得到“多少”产量之类的事。“关心生产”是指一名监督管理人员对各类事项所抱的态度，诸如对政策决议的质量，程序与过程，研究工作的创造性，职能人员的服务质量，工作效率和产量，等等。同样，“关心人”，也有广泛的解释，包含了诸如个人对实现目标的承诺程度、工人对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持令人满意的人际关系等内容。尽管在管理方格中存在81种类型，但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的类型。1．1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。9．1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发晨和下属的士气。1．9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。5．5中庸之道（适中）型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。9．9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。管理方格在识别和区分管理作风方面是一个有用的工具，但它没有告诉我们为什么一名管理人员会落在方格图上的这一部位或那一部位以及如何培养管理者，只是为领导风格的概念化提供了框架。并且，也没有实质性的证据支持在所有情境下，9.9风格都是最有效的方式。为了找出这方面的原因，我们必须考虑一些根本原因，诸如领导者和追随者的个性、管理人员的才干和得到的培训、企业环境以及其他对领导者与被领导者都有影响的情境因素。行为理论总结以上我们阐述了几种从行为角度上对领导进行解释的最流行、最重要的尝试。在此方面还有一些其他尝试，但它们都与俄亥俄和密歇根的研究者一样遇到了同样的问题：在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。事实上，不同的环境导致了不同的结果，因此很难作出概括性的陈述。行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。比如，如果在本世纪初，特里萨修女(MotherTeresa)是否还会成为被压迫者的杰出领袖？这似乎很不可能，然而我们所描述的行为观点却未能指明这些情境因素。（三）权变理论人们越来越清楚地认识到，为了预测领导成功而对领导现象进行的研究其实比分离特质和行为更为复杂。由于未能在这些方面获得—致性的结果，使得人们开始重视情境的影响。领导风格与有效性之间的关系表明，X风格在A条件下恰当可行；Y风格则更适合于条件B；Z风格适合于条件C。但是，条件A、B、C到底是什么呢？知道领导的有效性取决于情境只是问题的一个方面，我们还要能分离出这些情境条件。菲德勒的模型第一个全面的领导模型是由弗莱德·菲德勒(FredFiedler)提出的。菲德勒权变模型(Fiedlercontingencymodel)指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。菲德勒开发了最难共事者问卷(Least—preferredco—workerquestionnaire，LPC)，用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。另外，他还分离出三项情境因素：领导者一成员关系；任务结构；职位权力，他相信通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他首先试图发现这种基本风格是什么。为此目的，他设计了LPC问卷，如表5.1所示。问卷由16组对应形容词构成。菲德勒让作答者回想—下自己共过事的所有同事，井找出一个最难共事者，在16组形容词中按1--8等级对他进行评估。菲德勒相信，在LPC问卷的回答基础上，可以判断出人们最基本的领导风格。如果以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高)，则作答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，如果你把最难共事的同事描述得比较有利，菲德勒称你为关系取向型。相反。如果你对最难共事的同事看法不很有利(LPC得分低)，你可能主要感兴趣的是生产，因而被称为任务取向型。菲德勒运用LPC工具可以将绝大多数作答者划分为两种领导风格。当然，他也发现有一小部分人处于二者之间，菲德勒承认很难勾勒出这些人的个性特点。非常值得注意的一点是，菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，我们一会儿就会看到，这意味着如果情境要求任务取向的领导者，而在此领导岗位上的却是关系取向型领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。菲德勒认为，领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。用LPC问卷对个体的基本领导风格进行评估之后，需要再对情境进行评估，并将领导者与情境进行匹配。菲德勒列出了三项权变因素用以确定决定领导有效性的情境，它们是领导者—成员关系、任务结构和职位权力，其定义如下：领导者—成员关系(Leader—memberrelations)。领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。任务结构(Taskstructure)。工作任务的程序化程度(即结构化或非结构化)。职位权力(Positionpower)。领导者拥有的权力变量(如雇佣、解雇、训戒、晋升和加薪)的影响程度。菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情境。领导者—成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。菲德勒模型指出，当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。菲德勒研究了l200个工作群体，对八种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格，他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好(见图5.8)。也就是说，当面对I、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ型的情境中干得更好。5.3沟通（联络）5.3.1沟通的概念A．沟通指信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。简言之，沟通就是信息从发送者到接收者的传递，而这是一种接收者所理解的信息。B．沟通的过程完整的沟通应包括七个环节：主体（发送者）、编码、媒体（传递渠道）、客体（接收者）、译码、作出反应（沟通效果）和反馈。信息接收者信息接收者已经准备接受信息，以便把信息回译成思想。一个人沉思在一场精彩的足球赛时，他就不大可能注意别人正在谈起的一份库存报告的内容，从而提高了发生沟通故障的概率。信息沟通过程的下一步骤是译码，即接收者把信息回译成思想。只有当发送者和接收者对符号的意思抱有相同的，或者至少是类似的理解时，才会有准确的信息沟通。“理解”是指发送者和接收者的心思相通。特别是在信息内容同人们的价值观体系相反时更是如此。信息沟通中的噪声遗憾的是，信息沟通经常受到“噪声”的干扰。无论是在发送者方面，在传递中，还是在接收者方面，噪声就是指妨碍信息沟通的任何因素。例如：·噪声或受到限制的环境可能会妨碍一种明确思路的形成。·由于使用模棱两可的符号可能造成编码错误．·传送可能在传送渠道中受静电干扰，例如可能会遇到连接状况很差。·因漫不经心而可能造成错误的接收。·因用词不当和错用符号而可能造成译码误差。·各种成见可能妨碍理解。·因害怕变化可能产生的结果而预期的变化可能无从实现。信息沟通的反馈为了检验信息沟通的效果如何，反馈是必不可少的。在没有证实信息反馈之前，我们决不可能肯定。信息是否已经得到有效的编码、传递、译码和理解。反馈作为信息沟通的结果同样也表明，个人的变化和组织的变化是否已经发生。信息沟通中的情境和组织因素有许多情境和组织因素左右着信息沟通过程。从外部环境看，可能有教育的、社会学的、法律政治的和经济的因素。例如，压制性的政治环境就会抑制信息沟通的自由流动。另一种情境因素就是地理上的距离。面对面的直接沟通，既不同于两个人远隔千里的交谈，也不同于电报和信函的往来。时间也是信息沟通中必须考虑的因素之一。一个事务繁忙的总经理恐怕设有足够的时间准确无误地接收和发送信息。其他影响企业内部信息沟通的情境因素还有组织结构、管理和非管理过程以及技术等。其中，技术对处理大量数据的计算机技术有着普遍影响。这就是一个例子。总之，信息沟通模型就是对沟通过程提出一个总的看法，证实其关键变数，并指出它们之间的相互关系。尔后，又反过来帮助企业管理人员查出信息沟通中存在的问题，并采取解决问题的措施，甚至更为出色的是，可以防止困难于萌芽之中。C．沟通的重要性及目的信息沟通职能就是把有组织的活动统一起来的手段。还可以这样说，信息沟通就是把社会各种输入信号注入社会系统的手段。它也是一种改变行为，实现变革、使信息发挥积极作用和达到目标的手段。我们认为，无论是教堂、家庭、侦察部队，还是工商企业、个人之间的信息传递都是绝对必要的。信息沟通的重要性切斯特·I·巴纳德认为，信息沟通就是把组织中的成员联系起来以实现共同目标的手段。今天，这仍然是信息沟通的基本职能。诚然，没有信息沟通就不可能进行群体活动，这是因为在这种情况下，既不可能进行协调，也不可能实施变革。心理学家对信息沟通也发生了兴趣，他们注重在信息的发送、传递和接收的沟通过程中所发生的人的行为问题。他们致力于识别影响信息顺利沟通的障碍，特别是那些入际关系方面的障碍。社会学家、信息理论专家以及心理学家都在全神贯注地研究信息沟通网络的问题。信息沟通的目的就广义而言，一个企业中的信息沟通的目的就是要实现变革，即对有助于企业利益的活动施加影响。由于信息沟通把各项管理职能联成一体，所以它对企业内部职能的行使是必不可少的。特别是，需要信息沟通来(1)设置并传播一个企业的目标；(2)制定实现目标的计划；(3)以最有效果和效率的方式来组织人力资源及其他资源；(4)选拔、培养、评估组织中心成员，(5)领导、指导和激励人们，并营造一个人人想要做出贡献的环境；(6)控制目标的实现。图5.10形象也说明了信息沟通不仅促进了各项管理职能，而且也把企业同其外部环境联系起来了。图5.105.3.2沟通的形式和方法5.3.2.1沟通的形式按不同的标志可以进行如下划分：A.正式沟通与非正式沟通从组织系统来看，正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。例如，组织规定的汇报制度，定期或不定期的会议制度，上级的指示按组织系统逐级下达，或下级的情况逐级上报等等。非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行的信息传递或交流。例如组织中职工私下交换意见，议论某人某事等等。现代管理中很重视研究非正式沟通。因为人们的真实思想和动机往往是在非正式的沟通中表露出来的。这样的沟通，信息传递快而且也不受限制，它起着补充正式沟通的作用。B.单向沟通和双向沟通单向沟通和双向沟通。从发送者与接收者的地位是否变换的角度来看，两者之间的地位不变是单向沟通，两者之间的地位不断变换是双向沟通。作报告，发指示，作讲演等是单向沟通；交谈，协商、会谈等是双向沟通。美国心理学家莱维特(H.J.Leawitt)曾做了一个实验，并得出结论，单向沟通的速度比双向沟通的速度快；双向沟通比单向沟通准确；双向沟通中，接受信息的人们对自己的判断比较有信心，知道自己对在哪里或错在哪里；双向沟通中，传达信息的人感到心理压力较大，因为随时会受到信息接收者的批评或挑剔；双向沟通容易受于扰，并缺乏条理性。从这些结论可看出，如果需要迅速地传达信息，单向沟通的效果好，但准确性较差。如果需要准确地传达信息，双向沟通较好，但速度较慢。C.自上而下\自下而上\横向交叉（平行）的沟通流向在一个有效的组织中，信息沟通是多方向流动，自上而下，自下而上，左右交叉。传统管理强调自上而下的沟通，然而，事实充分证明，如果只有自上而下的沟通就会出问题。实际上有人主张，有效的信息沟通必须从下属开始，这意味着主要是自下而上的沟通。信息可以横向流动，即处于同样或类似组织层次上人员之间的彼此交流，也可以斜向(对角线)流动，即处于不同层次上的，没有直接隶属关系的人员之间的彼此交流。在图5.11上可以看到各种不同的信息流向。自上而下的信息沟通自上而下的信息沟通就是在组织职权层次中，信息从高层次成员朝低层次成员的流动。这种沟通方式在具有独裁主义气氛的组织中尤为突出。自上而下的口头沟通所运用的各种媒介方式包括指示、谈话、会议、、广播，乃至流传小道新闻；自上而下的书面沟通方式有各种备忘录、信函、手册、小册子、公司政策声明、工作程序以及电讯新闻展示等。遗憾的是，信息向下属指挥系统传送时往往遗漏或被曲解，而最高层管理部门所颁布的政策和工作程序并不保证信息的沟通。事实上，许多指示并未被下属所理解，甚至连看都没看过。因而，要知道接收者是否按照发送者的意图去理解信息，必须要有一个信息反馈系统。信息自上而下通过组织的不同层次进行流动是需要耗费时间的。确实如此，任何延误都可能坏事，以致最高层管理人员坚持要把信息直接发送给急需的人员和部门。自下而上的信息沟通自下而上的信息沟通就是从下属到上司；同时按组织职权层次继续向上的信息流动。遗憾的是，这种流动经常受到沟通环节上的主管人员的阻碍，他们把信息过滤并且不把所有信息，特别是不利的消息向上司传送。就控制的目的而言，客观地传递信息至关重要。上层管理部门特别需要知道生产的业绩，市场营