库存管理库存控制

库存管理及库存控制库存管理及库存控制137/137库存管理及库存控制.沃尔沃卡车公司零件部库存管理采买和库存控制..库存管理纲领配件库存控制商讨目标人群经销商配件及服务人员专业资料.目的本书的主要目的是：建立对有效的物流管理重要性的理解：供应优异的客户服务，同时保持小库存和低成本提升对配件管理的兴趣及工作动力展现库存管理的基础理论证明库存管理工具对经销商的合用性重申为配件的高效流动及保存创办正确条件的重要性：最短的供货时间，最快的管理程序，计划性等展现如何为服务，库存，成本建立目标以及如何监控结果经过培训，参加者需认识：如何在不降低服务水平的条件下合理使用资本如何计算要点要素：周转率，供货率，现货及均匀库存库存水平如何影响利润率ROI看法库存理论波及库存成本，安全库存，供货周期，订货机会及订货量如何依据目标均衡经销商库存专业资料.目录物流及库存管理介绍采买者库存管理游戏对于配件的一些必需要素游戏状况计算成本及供货率的工作表4．库存管理的基础理论定货数目订货点库存控制核算实质采买库存水平参数采买建议单采买计算表6．资本合理化及利润率资本合理化利润率事例解析：收音机业务事例解析：一个沃尔沃经销商7．库存政策8．提早计划9．客户服务供应给经销商供应服务给客户专业资料.．实质库存管理供货周期参数系统操作库存保护/连续库存盘点过分库存办理11．目标你需要达到他库存控制技巧经销商目标及业绩监控行动计划专用名词12．练习及复习问题1．物流及库存管理介绍．自从十九世纪六十年月美国两所大学的科学家注意到物流学对公司的合理化及发展变得愈来愈重要。物流这个词的真实意思是什么呢？假如翻看百科全书你会发现他发源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调换和保护军事力量的科学。今日我们平常指从原材想到最后用户的商品的流动。在此次课程中我们快要距离商讨库存管理--公司物流系统的重要构成部分。让我们连续察看物流的真理，为何他这样重要？以以以下图说明产品成本被降低同时分派成本占总成本的比率愈来愈大。究其原由最少对小批量发散而言，货物流动技术提升了，成本增添了。同时，客户对服务的要求迅猛增添，意味着大库存的必需和更多的紧迫订单产生。生产和发散成本（占总成本的百分比）生产成安分派成本专业资料.手工生产80%20%工业生产50%50%自动化生产25%75%以上图表揭穿了为何分派将成为未来合理化努力的主要目标。提升库存管理水平是降低分派成本的门路，因为库存管理是物流的一部分，从而也是分派的一部分。分派的整体包含物流，广告及销售活动。分派物流库存管理专业资料.物流的三块基石是客户服务，运作成本及库存资本占用。我们一会还将回到这个三角形。对物流的其余一种解说是“物流的六正确原则”请试想，产品价值的一部分是他所处的地点。假如当你需要时他却在世界的另一边，对你而言固然你拥有他或下一周你将获得他，也仍毫无价值，。“六正确原则”的全部条件必然同时吻合。客户服务“六正确”原则在正确的时间正确的地点拥有正确数目的正确的商品而这全部必然建立在正确的质量和正确的成本基础之上成本资本这里我们必然注意不要把物流三块基石的内容与六正确原则的内容相对峙。物流的最后目标是优异的客户服务。但在追求高的客户服务水平的同时，必然保专业资料.持低成本及资本据有率。你们中会有人认为这三块基石根本没法联合到一起，即你只能从大量采买，扩大经营并保持大量库存中获得利润；不一样样样的客户需求及过长的供货周期必然要求巨大的安全库存。这些看法在从前或许是对的，但是此刻我们发现：因商品管理方法的改良，经营规模的大小对成本的影响已愈来愈小合理成本下的更快的及拥有更多有关附带值的运输服务缩短了到货周期经过分派系统，信息控制系统能够很简单的随时追踪任何配件的状况接受过很好培训的拥有物流学理念并懂得如何使用物流学工具的专业人员能够更好的知足客户的需求我们经过以下事例能够更好的理解执行库存管理政策所能带来的效益：VCC的全部库存的周转率从1992年的3.65增添到1994年的4.98。为方便对库存周转率（TurnOverRate）的理解，我们第一将其定义为：相当于全部库存价值的配件在一年中被全部卖出的次数。也就是对周转速度的一种测量方法。周转率的改良是如何影响库存价值的呢？假如周转率从1992年起素来未变，那么1994年的库存金额将是1亿6千5百万而不是1亿2千1百万。换句话说，4千4百万的资本被从库存资本中解放出来而传投他用。专业资料.本课程的目的即是教你使用这类工具对你自己的库房进行相同的改良。当你完成了本课程的学习后，你将能够回答以下问题：我将如何均衡高供货率和低库存量的矛盾什么样的配件必然库存什么样的配件不可以够够库存我如何将库存退化减到最小为丈量库存管理的成就，我们为目标定义了一些要点参数。在这些参数之外，你还能够够够从财产欠债表及损益表中看到成就。即便我们知道在达到目标的过程中有好多诸如地理地点，经销商规模等阻截，我们也要依据经验设定目标。对于经销商，假如业绩优于目标，为激励其发展，就要为他们设定新的，更高的目标。供货率：需求中的现货量/需求总量目标：75%周转率：年销售量/库存价值（销售量及库存价值均以成本价权衡）专业资料.目标：每年最少4次活跃库存：在上一年中发生销售的部分目标：最少为总库存金额的80%?采买：每天订单条数/采买总条数目标：最少不低于总条数的30%?折扣：总折扣的百分比延长至全部订单目标：30%下表是12个丹麦经销商的要点参数计算结果，认真阅读后回答以下问题：为何有些经销商业绩优于其余经销商他们是如何达到这类业绩的？是运气吗？处于较低地点的经销商是环境的牺牲者？或能否有一些东西值得他们向处于较高地点的经销商学习？能否拥有较高客户服务水平的经销商有较大库存或较高成本的趋向，仍是有其余门路？经销商业绩摆列表供货率周转率活跃库存日订单经销商指数经销商比率经销商百分比经销商百分比940963974962962911901974974995912940945912966912901966995995912940911963951968945901995974951951963951963945专业资料.96894594096891185901968911966962962966经过这一章我们得出以下结论：库存管理能够提升供货率同时降低资本据有率在下一章中我们利用物流基石三角形为参照进一步商讨零件管理。同时我们希望你能在本次培训中从头至尾的切记库存管理的定义。专业资料.2．采买者在这一章中我们集中商讨采买者（库房经理）。对于多半经销商，从配件及服务中攫取利润是至关重要的。对于经销商坚固利润和客户满意度，一个拥有优异管理的零件部是特别重要的。一个采买者每天都被提示供应高水平的供货率。一个维修厂的技工，柜台另一侧的拥有必然客户的销售员。一个汽车销售员完成一个只装有部分附件的车辆销售，或一次大型配件促销活动，当他们与配件部联系时，他们都假定全部配件都有库存。专业资料.不论如何，必然有一些原所以未库存某些零件这是第一次对某些零件的需求这个零件已经订货但还没到货库存政策认为这些零件不在库存范围以内采买者钦佩于压力而开始库存全部零件是特别危险的，对库存金额及周转率是特别有害的。从而会致使领导对零配件业务的低利润率的责备。使包含采买者在内的全部工作在这个领域的人理解依据以下原则的重要责任是特别重要的：订购什么商品什么时间定购订购多少量量采纳什么方式（库存订单，或紧迫订单）采买是一种困难的工作，常常要办理好多需求，所以需具备相应的资格。第一采买者明显需具备基本的汽车技术知识及兴趣。熟知本市场中的车型及相应数目对预测未来市场潜能相同是很重要的。为能正确展望市场，采买者还必然掌握新旧车型技术规格的变化专业资料.获得市场采买需求资料的最正确方法是建立一种非正式的信息通道。如工厂技工，工厂经理，销售人员及其余经销商，他们都是你这个特别市场中的专家。沃尔沃公司也供应一些信息资源，如零件手册，价钱表，零件通知和服务手册。你必然保证订购这些第一版物并随时更新到最新版本。拥有这些资料是不够的，你还必然懂得如何利用现有的资源最后做出正确的采买决定。除了以上这些需求，还有波及采买者能力的其余一些要素，比方：节约性思想听的能力自信心条理知识最后拥有优异的人际关系是特别重要的。比方维修厂，你能够与其余人合专业资料.作拟定采买计划，调整你的工作流程。你会很快认识到这类合作的好处。特别是为新车型拟定基础库存计划时特别重要。与维修厂保持优异关系还有益于在整个组织中宣传优异服务及保持高资金周转率的重要性。本书只介绍采买者可使用的部分主要工具。假如你是一名采买者，请不要绝望，有正确的库存政策，计算机化资料或手册以及基础库存管理知识的帮助，你已拥有了一个建立健康活跃库存的优异基础。库存管理游戏学生指南这个游戏的目的是使你在一些实践中理解库存管理中的基本问题：你如何在充分考虑客户服务及成本的前提下，使库存保持在一个适合的水平上。一周跟着一周，你将累积好多客户需求。而你被要求但是靠在正确的时间经过增补库存订单订购正确的数目来管理库存水平。在此后的几页中我们将给出一些条件和资料以及你在游戏中需恪守的规则：期初库存：周一清晨的均衡库存，在本周内的客户需求可使用此库存专业资料.?需求：本周内的全部客户需求（数据将按周挨次供应）抛弃订单：在本周中抛弃的全部订单。假如客户订单超出现货库存，缺货部分将被视为永久抛弃增补库存：增补库存在发出订单四周后的周五下午抵达，货物将在本周业务结束后入库期终库存：周末时的均衡库存：期终库存=期初库存-需求+增补库存假如不足，期终库存=增补库存，下一周的期初库存将与本周的期终库存相同。采买订单：周五下午业务结束后，采买订单将被发出。此时，你将订购数目填入此列中，同时，将相同数目填入估计抵达的那一周的增补库存列中（第四列）。当游戏结束时，你在库存管理，客户服务和成本控制的业绩将被估计出来。有关配件的一些必需参数专业资料.配件名齿形皮带合用于FM12,FH12采买价钱20元人们币/条销售价钱40元人们币/条每年库存保护成本占均匀库存价值的百分比25%每条的订货成本5元人们币每个销售损失的成本销售价钱-采买价钱20元人们币采买周期4周期初库存（第一列，第一周）9条历史均匀需求1条/周需求变化每周需求历史0，2，0，3，1，0，1，2，1，0，3，0，0，1，4，0，0，1，0，1，1，0，2，1123456周期初库存需求抛弃订单增补订单期终库存采买订单周一周一至周五周一至周五周五周五周五19092927X专业资料.3456X78游戏状况供应商经销商库存客户再定成本：库存成本：缺货成本：5元/订货项20元/条的25%20元/条专业资料.供货周期：控制程序：销售预测：包含加工，运输周末检查库存一年每个经销商和来料办理的时间如需要则发送订单大概有52条销售4周周五夜晚接收四周即每周一条前的订货123456周期初库存需求抛弃订单增补订单期终库存讨取订单周一周一至周五周一至周五周五周五周五专业资料.1234567891011121314151617181920212223242526总计专业资料.成本和供货率的计算清单游戏连续时间（以周计）游戏中的均匀库存：（第一列的总和/2+第五列的总和/2）/游戏连续周数=条每年的库存保护成本：均匀库存X成本价钱X库存保护成本（%）/游戏连续周数=元年缺货损失：第三列的总和X缺货损失X52/游戏连续周数=元缺货损失=销售价钱-采买价钱年订货成本：计算第六列中的订单次数订单次数X单次订货成本X52/游戏连续周数=元必然注意年订货成本是价值看法而不是次的看法年总成本：库存成本：元专业资料.缺货成本：元订货成本：元总成本：元供货率：供货率是权衡库存知足客户需求程度的指标（第二列的总和–第三列的总和）/第二列的总和X100=%库存管理的基本理论库存管理游戏的结果解析在这一章中我们解析库存管理游戏的结果，以及如何计算不一样样样的要点参数从而决定最正确的订货数目和订货时间。假如我们依据这些参数订货，我们能将库存成本控制在最小限度内，就能知足物流的第一个基石。订货数目专业资料.第一个问题我们必然回答的就是需要定购的数目。在这个游戏中我们注意到有两种成本的增减与订单的发送有关。每次订货时，诸如运输成本，发票成本，报关成本等管理成本将会发生，这是第一种成本。不论采买的数目你都将面对这类成本。但假如你每次只采买很小数目而屡次的采买，你的管理成本必然增添。为尽量降低此成本，最好的方法就是一次订购较大数目，降低订货频率。但从另一个方面考虑，大量的订货将致使库存增添，所以增添库存成本，这就是第二种成本。库存成本包含库房租金，假如我们将资本放到银行应获得的资本利息。假如我们保持一个较大库存相同是危险的。因为当你大量采买会使管理成本降低，但库存成本将会增添；反之亦然。所以最好的解决方法就是找到最正确的订货数目，从而均衡者两种成本的矛盾。同时使管理成本和库存成本保持在相对最低点的订货数目叫做经济订货数目（以下简称EOQ）.我们用威尔森公式计算经济订货数目：经济订货数目=（2xAxS）/(HxP)此中：每年配件需求量专业资料.配件成本价管理成本（每次发送订单发生的开支）每年库存成本（用部分均匀库存价值表示）EOQ以以以以下图所视：从上图我们可知，EOQ正利处在库存成本曲线和订货成本曲线交织点所对应的数目上，即库存成本与订货成真相等时的订货数目。总成本曲线在EOQ四周特别平展，这说明EOQ产生的偏离对总成本的影响很小。当你发送订单时，你的供应商或许其实不是严格依据EOQ拆分包装供应给你。中央库房依据日订单（VOR,一级订单）而不是库存订单（三级订单）拆分包装，记着这一点是特别合用的。能够看到库存成本曲线斜度很大，这说明你保持着较大的库存，有较大的库存成本。保持大库存是很不经济的。让我们看一看库存成本的构成部分：库存成本占均匀库存价值的百分比?资本成本8%?库房运作成本4%?保险1%?库房空间8%专业资料4%?折旧.从这个事例能够看出资本成本但是占库存成本的三分之一。其余三分之二是库房空间，运作成本，保险和折旧。20%-30%的年库存成本是很不平常的。我们为何要有库存呢？库存能够为你供应当需要时拥有产品的服务。这将在很大程度上使你得益匪浅：假如你为拥有库存而一次性订购较大一批货，你会获得好多的采买折扣；依据库存成本曲线，你将节约定货及运输开支；技工将不会因缺乏配件而无所事事。待修车辆将不会占用工位，最重要的是你的客户感觉特别满意。既然我们已经认可于保持库存的以上诸多利处，让我们再回到第三章的库存管理游戏。此刻你已具备全部条件，能够计算出游戏中的EOQ。我们已知：A=52条每年（年需求量）P=每条20元（成本价钱）S=5元（订货成本）H=25%（年库存成本）将以上数值带入威尔森公式，我们获得：经济订货数目=（2xAxS）/(HxP)专业资料.=（2x52x5）/(0.25x20)10EOQ的最后数值为10，你们每次的订货量是多少？订货点为在每次订货时能依据EOQ确立订货数目，下一步我们需要找出订货的频率。我们需要找到订货点。也就是，为不至于在增补库存抵达从前库存被全部耗资完，当我们发送订单时我们所剩库存的最小量。订货点就近似于你汽车中的燃油报警指示，当他报警时，你必然在下一个加油站加油。所以我们展望在新订单抵达从前某种零件将会有多少被卖出。专业资料.认真察看上图，当我们下订单时，能否是有4条库存就足够了？试想假如为我们运送增补库存的卡车发动机出现故障而不得不在维修厂耽误两天，或在我们等候增补库存时发生了我们没法预期的需求，所以你还需要一些额外的库存，也就是安全库存。结论是当我们计算订货点时有两件事我们必然考虑：供货期内的销售量展望和我们需要多大的安全库存。此刻让我们详尽商讨供货期及安全库存的看法。专业资料.订货点=安全库存+（展望值X供货期）供货期就是一种需求从产生到被知足所经历的周期。对你的库存零件而言，意味着从某种零件号的配件数目低于订货点之时（不是你发现的时间），到增补库存抵达并录入电脑所用的时间。订货点=安全库存+（展望值X供货期）专业资料.什么是供货周期需求发生控制周期需求被发现管理发出采买订单等候时间采买订单抵达管理订单整理分拣货物订单整理装箱等候运输货物发出专业资料.运输货物抵达等候时间拆箱上架录入电脑上图详尽描绘了在供货周期中所发生的环节。圆圈代表时间，箭头代表两个事件之间所经历的时间。不言而喻，缩短任何一个箭头都将缩短总供货周期。当库存水平低于订货点时，某个配件的需求即产生了。固然直到这笔交易被录入电脑才被发现。这二者之间的时间叫做控制周期。在订单发出从前必然会有一些管理程序需要执行，假如你用传真发送订单到上海还将耽误一些时间。当订单抵达沃尔沃公司后，第一被录入计算机，此后拣料单将被发出，当货物被包装完成后，还要等候适合的运输机会。即便货物已经抵达你的库房，在你能够使用从前还要开箱并录入你的电脑系统。在本书的最后有一个练习是计算你的供货率。你或许会感觉吃惊，假如你每两礼拜订一次货，真实的供货周期常常在4至5周之间。专业资料.缩短供货周期常常其实不复杂。运输方式能大大缩短时间。但从上图能够看出还有好多其余方式。在好多公司，管理方式浪费好多时间，因为有时文件在某人的桌上放了几日才被办理；有时货物在库房的院子里放了很长时间才被开箱办理。从下表中能够看到一个瑞典经销商是如何做对于供货周期的改良的。过去几十年中瑞典库存订单供货周期的发展订货间隔管理周期中央库运输经销商总计办理录入70年月4周2周1周2天3天8周80年月初2周1.5天1周2天2天5.5周80年月末1周1天1周0*1天2.5周90年月中1天0-1天3天0*1/2天5-6天*）夜里运输在70年月每4周发一次订单，从打印订单到录入沃尔沃公司订货系统需要2周时间。一个全夜运输网在80年月末建成，以便于全部的经销商在货物发出的次日清晨获得货物。相同的运输网相同被用于紧迫订单。今日，大部分的瑞典经销商每天发送订单，一些配件靠自动订货系统订购，甚至采买员都无需复查。因为这个相对平顺的订货流程，沃尔沃办理订单的时间也相对减少，同时经销商理货变得更为简单和快捷。你能够发现，大部分时间是在管理环节被省却的而不是在实质货物办理之中。订货点=安全库存+（展望值X供货期）专业资料.当你确立了你的供货周期长度后，你就必然想法估计在这个周期之中的需求。你既能够用直接法也能够用重视法。重视法展望：重视过去12个固定周期的均匀值每个周期从头计算某个零件的需求展望重视于距离此刻近来的月份趋向被考虑进去，视趋向的强弱，展望被从头计算直接法展望：过去6个周期的需求累计后被6除（周期数可视状况而定）无趋向计算一般状况下，展望系统拥有分辨非正常需求或新配件功能，并能够把他们区分出来以便于手工操作。在库存管理游戏中均匀需求是每周1条，因为供货周期是4周，所以在一个供货周期以内的需求是4条。安全库存帮助保持服务，防范需求背叛或运输延缓等突发事件的发生。安全库存越大，客户服务水平越高。但出于库存成本的考虑，你仍是希望尽量保持小库存。如何解决这个矛盾呢？当你减小安全库存时能否注定要使供货率降低呢？实质上有好多方法能既减小安全库存又不影响你的供货率。你能够缩短供货周期，估计运输延缓，保持精准的库存文件和进行正确的展望。当决定安全库存大小时你必然考虑有关需求背叛，服务政策，供货周期等参数。在库存管理游戏中，保持4个安全库存是适合的。订货点=安全库存+（展望值X供货周期）期）订货点为：4+（1x4）=8专业资料.这意味着每次当库存只剩8个时将采买10个（经济订货数目）。当检查库存时你既要检查实质库存还要检查在途订单（也就是你希望但还没有抵达的货物）。假如明天将有10个抵达，今日你就不用下订单。实质库存与在途订单之和叫作超级均衡。假如超级均衡低于8，你必然第一将库存增添到8个以上再加订10个，不然你的安全库存将减小。实质库存+在途订单=超级均衡库存控制计算让我们总结一下本章所学内容：库存控制计算（理想锯齿模型）有两个要点问题需要在库存控制中考虑，就是什么时间和订购多少。第一个问题的答案是在供货周期内依据安全库存大小和需求展望找寻订货点。要回答第二个问题你需要计算经济订货数目以使管理及库存成本最小化。专业资料.假如全部都依据计划和展望发展，库存水平将以锯齿形状在安全库存和安全库存加一个经济订货数目（最大库存量）之间变化。因为订货点的设定，库存量将在库存被增补前恰好降到安全库存量。你能够用超级均衡与订货点比较，但不可以够与实质库存比较。因为从前订的货有可能抵达。假如你不考虑在途订单而发出新订单，你的库存将超出最大限额。假如库存已经低于最小库存水平，你必然第一增补到最小库存此后再依据经济订货数目订货，不然将会降低你的安全库存水平。你必然永久使你的库存水平保持在最大库存和最小库存之间。订货假如：超级均衡订货点订货数目：EOQ+(订货点-超级均衡)此刻我们理解了库存管理的理论。在第11章的最后你将找到有关库存管理的术语。在第5章我们将学习采买程序在经销商方面的实质运用。5．实质采买在第3章和第4章我们只谈论单调配件号的状况。对于经销商采买程序会因为你有不计其数的不一样样样零件库存而自然变得很复杂。在实质工作中电脑会帮助你。你不用自己为每一个零件计算经济订货数目和订货点。有时，你的配件及市场知识会比电脑丰富，所以要对电脑的决定做适合的调整。为搞清电脑是如何做决定的，第一我们要认识如何生成采买建议书。这类知识会帮助你作决定。在下页你会发现采买建讲和库存水平参数。你即能够依据你的配件知识和采买灵感，也能够象电脑相同完成采买建议。以下是计算流程图。专业资料.库存水平参数频率级别ABCDEFGH上限-1-3-10-30-99999个个个个周周周周价钱级别上限OP/EOQOP/EOQOP/EOQOP/EOQSS/EOQSS/EOQSS/EOQSS/EOQ131/3.2/4.3/5.4/5.8/20.6/15.5/10.4/8.2101/2.2/3.3/3.3/3.6/15.5/10.4/8.3/5.3301/1.2/2.2/2.3/2.5/10.4/8.3/5.3/3.41001/1.1/1.2/2.2/2.4/8.3/5.3/3.2/2.53001/1.0/1.2/1.2/1.3/5.3/3.2/2.2/2.610000/1.0/1.1/1.2/1.3/3.2/2.2/2.1/1.730000/1.0/1.0/1.1/1.2/2.2/2.1/1.1/1.8999990/00/0.0/0.0/1.1/1.1/1.1/1.1/1.从沃尔沃的供货周期为3周。OP:订货点安全库存上表显示了构成采买计算基础的库存水平参数。这个表是由价钱和频率等级构成的。也就是采买价钱与销售频率的比较。采买价钱与销售频率的比较叫作标准等级。因为价钱或展望随时间变化，配件在库存水平表四周挪动。专业资料.这个图表可分红两部分。展望销售每个月少于1个的慢速零件（A-D），供货周期已包含在参数之中，配件价值也分段列出。这就意味着当你填写采买计算表时，不用分段计算订货点和经济订货数目而直接填入这些参数。每个月展望销售大于1的快速零件（E-H），则只给出安全库存而订货点需由安全库存加上供货周期得出。采买建议清单零件号零件采买大量订库存在途每个月销售数目采买名称数目单数目均衡订单展望价钱本期上期前两期前三期前四期今年度上年度240533按钮021203192861272736刹车片001000012438420618垫片53002516236932被代替411571垫片00100000035代替420618469477密封圈5112000031012943367橡胶管0302001415167945461塑料管515385199408128967559接头10640295725394320053125001725冷却泵00100001010126771722主油缸010001024374采买计算表下表可指导在采买建议表的采买数目栏中填入所缺参数。你所需要的全部参数均可从库存水平参数和采买建议表中找到。1．慢速零件或快速零件？专业资料.2．基本状况评估展望/月频率级别采买价钱价钱级别供货周期3．安全库存是多少？在库存水平表中利用标准级其余看法找到正确的数值。4．计算订货点针对月销售数目大于1的配件周安全库存+供货周期内的销售展望=订货点（件）针对月销售数目小于1的配件可直接从表中查问5．计算超级均衡均衡点+在途订单=超级均衡假如超级均衡大于订货点，无订货需求。如等于或小于订货点，连续以下程序6．经济订货数目的计算周EOQX展望值/4.3=EOQ采买建议值计算订货点-超级均衡+EOQ=采买建议值总结在我们连续下一章资本合理化应用和利润率学习从前，先总结一下迄今为止所学的内容。1．保持库存是昂贵的，将产生好多不一样样样的成本。财务成本折旧，利息管理专业资料.保险其余2．一些基本看法的定义供货周期利率供货率水平政策订货成本展望失误及计算技巧何时订货订多少货3．影响供货周期的主要要素是等候时间和管理方式，也就是说能够经过他们缩短供货周期。4．屡次的市场展望及供货周期为实现初级库存控制供应了机会。资本合理化利用和利润率资本合理化利用从第三章到第五章我们集中谈论成本最小化，在本书开始说起的物流三基础之一。本章我们要点谈论另一个基础：资本。我们的问题是如何在不降低供货率和不增添库存成本的基础上使库存资本据有率最小化。专业资料.减少占用资本的一个方法是减小安全库存。假如你对减小安全库存的各种方法还不是很熟习的话，请回顾一下第四章的内容。你必然聪慧的进行库存操作，也就是贯彻实时办理不良库存和依据市场需求采买的原则。有关内容将在第七章进行详尽谈论。在确立了为保持我们既定的供货率目标所需的最小库存据有资本后，我们希望知道从库存投资中能够获得什么。我们自然需要一个合理的回报，也就是从这个投资中获得利润。不然我们只需将钱放到银行账户中而等候获得利息而已。而这将不利于零件部的管理。在本章接下来的内容中我们将谈论库存回报的看法。我们先从资本合理化利用开始。如何使在提升服务水平的同时减少库存成为可能？上图描绘了一个典型的零件库存。假如我们从你的库存中选择一百个左右配件进行解析，我们将获得一张近似的图形。白色和灰色的柱代表所选配件库存时间长短（以周计算）。有3专业资料.个零件库存周期在0-4周之间，有5个零件库存周期在4-8周之间，以此类推。第一我们要除去，最少是减少以黑色表示的大概占总数目1/4的节余库存。对每一种零件你必然决定能否需要减少量量或假如是流速特别慢的零件能否需要库存。减少节余库存将会减少库存据有资本。减少库存意味着更多的零件被集中到上图左边的以黑点表示的地域，这意味着周转率上涨。为提升库存周转率你还需要将其余慢流速零件向短库存地域挪动。这将不会影响整体的供货率，实质大将零件移至上图左边意味着在当地域的供货率上涨。我们的经验告诉我们减少最少30%的库存而保持供货率不变是可能的。说起来简单，但假如真的将库存减少到适合的水平，将左边地域加满，除去右边的极慢流速的库存，做到这一点就不是很难了。你或许会说理论上减少库存水平自然很简单，但在实质工作中能够做到吗？让我们看两个资本合理使用的实例。即便状况各异，但总能增添库存流动。实例一第一个例子是一个英国的入口商将周转率由100提升到270。库存减少2/3，并且供货率也由90%提升到97%。专业资料.在开始资本优化程序从前，到英国的50%配件供货周期是28天，也就是说有一半的配件供货周期还要长。为减少库存，这个入口商计划将全部零件的供货周期减少到13天。运费也要降低30%。所以他们计划在不增添管理和运输成本的前提下减少库存。这个实例有悖于库存管理理论，却超越了理论。实例2在乎大利执行库存管理程序的结果供货率库存周转率从前此后从前此后经销商13经销商2经销商394经销商4经销商5经销商6专业资料.第二个实例可用上表说明。这是意大利的一些经销商推行库存管理程序前后的状况。从数据中你能够看到全部的经销商都想法提升他们的库存周转率，同时保持甚至于提升本来已经很高的供货率。他们已经成功实现了客户服务与成本最小化的有机联合。成功背后的原由是：利用较好的程序办理平常零件业务拟定库存政策并被全部人接受较好的利用库存计算机控制系统意味着采买程序的巨大促使库存管理培训和改良解析方法使均衡节余库存及折旧成为可能节余库存能够经过行业联合转移至有需求的分支利润率利润率平常被用来作为权衡成功的标准。利润说了然收入和成本总金额的差异。利润率是你在买卖中投入资本的利润或回报。专业资料.另一个术语是投资回报。当两个公司作比较时，利润率就优于利润。因为相同的利润对一个公司可能是好的结果，但对另一个公司即可能是坏的。就像卡车公司的经销商与卡车公司比较利润相同毫没心义。利润率=（毛利润-成本）/投资有好多方法权衡利润率，这取决于你所经营的行业及投资的方式。作为沃尔沃经销商的零件部经理，你必然对库存的利润率特别感兴趣，也就是库存回报ROI）毛利润等于销售价减采买价。成本指库存拥有成本，投资指库存均匀价值。你也能够权衡包含建设厂房和购买机器的总投入的回报。专业资料.实例学习收音机业务假定约翰先生和史密斯先生将开始他们独立的收音机买卖，他们选择了两种不一样样样的方法经营，让我们看看库存回报将有什么不一样样样。基础资料?采买价钱160元（假如一次采买超出10个将有5%的折扣）?销售价钱200元?销售展望12个/年从批发商订货的周期1个月?投资成本15%（银行利率）?年库存成本20元/年?折旧库存均匀成本的4%专业资料.约翰先生一次采买了整年的需求量，从而享受了5%的优惠。他没有安全库存。史密斯先生力求高周转率而在每次卖出一个后只订购一个，同时保持两个作为安全库存。他们都是从银行贷款开始自己的买卖。库存回报(ROI)计算完成下表：约翰先生史密斯先生年销售额销售展望X销售价钱成本价钱采买价钱-特别折扣毛利年销售-成本均匀库存专业资料.库存成本投资成本利率X均匀库存价值库房成本￥20X均匀库存数目折旧成本（均匀库存价值的4%）净利润毛利-库存成本库存回报净利润/投资额库存周转率销售/投资额专业资料.比较这两列数字，因为约翰先生一次采买了12台收音机，所以他获得了5%的特别折扣。与史密斯比较他创办了576元的毛利而不是480元。正因为他一次采买12台造成他的均匀库存将从史密斯先生的2.5台上涨为6台。为何是2.5呢？因为他的安全库存是2台，所以他的库存将在2-3台之间变化。约翰先生增添库存意味着在他的帐务上有较高的库存成本。大的库存就需要在库存上投入更多的资本。因需要更多的空间保存增添的库存，故库房成本也会增添。最后，较高的库存价值将会带来更多的折旧成本。所以，当我们计算到净利润时看到史密斯的结果好于约翰。此刻我们看看这两个收音机代理商的最后库存回报。约翰的库存回报率为31%，相对于假如将资本放入银行所得的利息比较，成就还不错。史密斯的资本回报率是88。5%，他经营的特别成功，甚至于几乎使他的投资增添了一倍。记着利润是权衡成功的重要尺度仍旧是特别重要的。实质上固然这个经销商使他的投资增添了近一倍，但其实不意味着他能够使用这些钱。他们能够将不简单兑换成现金的财产圆满联合起来。所以显示利润是相同重要的。假如我们看一看这两个经销商的资本周转率，我们将会发现史密斯成功背后的原由。约翰先生一年里使他的库存周转了2次，而史密斯先生则使他的库存周转了4.8次。减少库存意味着即提升资本回报率，又提升库存周转率。那么折扣率又将怎么样呢？让我们看看假如约翰先生不改变它的采买和库存政策而要达到与史密斯相同的结果，他将需要什么样的折扣。折扣纯利润库存回报率%￥%528331657想要达到与史密斯相同的库存回报率，他需要22.8%的折扣。这样的折扣将是不可以够能获得的。比较之下减小库存将更简单。专业资料.实例学习一个沃尔沃经销商这是一个典型的沃尔沃经销商的财务状况。财产欠债表财产欠债配件库存￥400,000综合￥560,000应收账款￥160,000￥560,000￥560,000损益表收入支出

￥2,000,000库存成本￥128,000其余成本￥1,632,000￥-1,760,000利润￥240,000在这个实例中，我们将计算包含应收账款占用的资本的投资利润率。应注意库存成本为库存占用资本的32%。专业资料.利润率=纯利润/资本=240，000/560，000=42.9%让我们假定将库存据有资本减少30%。我们的新库存价值为400，￥280，000。假如我们减少库存价值，因库存成本取决于库存大小，从而也相应减小。库存成本仍是库存价值的32%，也就是280，000X0.32=89，600资本优化此后我们准备计算利润率。减少库存成本义味着高纯利润，经销商的总投资也减少至￥440，000。利润率=纯利润/资本=2，000，000-（1，632，000+89，600）/（280，000+160，）=63.3%经过减少库存，这个经销商将总利润率从42.9%提升到63.3%假如经销商不决定减少库存，为增添利润达到63.3%的利润率他们的销售将增添多少，价钱会上涨多少，或要消减多少成本呢？利润率63.3%

纯利润/资本纯利润/560，000纯利润=354，480要达到63.3%的利润率而不改变你的库存水平，你需要￥354，480的纯利润，这意味着47.7%的增添。专业资料.对于认识经销商财务系统的人而言，以以以下图说了然收入，成本和资本（总财产）之间的关系。从表中能够看出，利润率的另一种表现形式是利润时间周转率。你能够依据你获得的数据选择利润率的计算方法。销售收入（-）纯利润成本(/)利润率销售收入（X)利润率销售收入库存（/）周转率（+）总财产应收帐款全部这些看起来特别简单，但假如你正在计划减少库存，你将很可能碰到好多不可以够是来自技术方面，更来自于你的同事的问题。汽车销售经理：专业资料.市场要求一个广阔的产品范围，我们优异的配件供应率是我们的一个最好卖点。所以我们必然保持一个大的广泛的库存售后服务经理：我的人员不可以够够等候配件，所以保持大库存以防范缺货和时间损他们所说的中友谊思就是需要优异的服务。要想说服他们降低库存其实不意味着失是特别必需的必然降低供货率，你必然教给他们新的工作方法。当一个销售员签署一个销车合同后应当立刻通知零件部有关需要装置于车上的附带设施。这就给他们一次检查有关零件能否有库存机会，假如没有，应立刻订购。假如服务经理或车间主管能够将下周的工作安排提早通知零件部。这又是一次检查库存的机会，假如必需，能够提早为无库存零件进行准备。为供应使客户满意的供货率，你需要与你的大客户建立相同的关系，而不用准备好多不用要的额外的库存。实质上资本的合理运用其实不需要开支好多，自然他是与辛苦的工作和其余部门同事的理解及你的主要经销商的支持亲近相连的。因为老是存在好多对于库存优化的误会。你需要在这方面教育你的同事以便于他们认识。我们保证当你的经销商认识你真实要做的时候，他们会全力支持你，同时财务部门也会支持你。在下一章中我们将学习如何推行库存政策，这是管理库存水平从而使之最小化的必需条件。专业资料.库存政策作为经销商你有三件事需要关注：库存什么？什么时间库存？订多少？我们在第四章中谈论如何计算订货数目和订货时间。在这一章中我们要点谈论库存什么样的零件，也就是库存政策。专业资料.库存政策大概上是一种知识。但也能证明你决定买什么时的智慧。假如有足够的时间逐条检查你的库存文件，你自然会获得圆满的采买结果。但谁会有这样多的时间呢？库存政策将节约你的时间，帮助你做出正确的决定。当你决定能否购买时你最初要决定的也是最基础的事是：销售频率采买价钱什么时间采买是正确的？从竞争和经济的看法出发，应采纳日订单形式。你应当库存全部每个月都有销售的配件。对于每年只有两个销售的配件应视状况而定：假如是一个相对廉价的零件，为提升供货率就应当库存；假如是较名贵的零件就不用库存。不言而喻，每一次当你决定库存快速配件时的主要忌惮是什么时间下订单和订多少。做出这类决定的必需条件能够被包含于一个可供应决定规则的电脑系统之中，甚至于一个手工系统中。这类规则合用于全部快速零件，此后你可集中于难办理的零件--那些将被包含于促销活动或冬天驾驶的季节零件。你能将精力集中于这些零件而让电脑办理一般性零件是特别有益的。为保证获得你所需要的配件，你自然还需要适合关注这个参数。但与手工追踪比较将只需极少的时间。当为经销商的慢速零件拟定库存政策时，将有好多方面需要研究。专业资料.供货率希望值第一你必然确立希望保持的供货率。是90%，95%或许时98%？100%的供货率不论在财务上或在实质操作中都是不可以够能的。你必然让销售员和服务经理们以及维修厂经理和顾客理解。假如你做不到这一点，你将永久被麻烦所包围。不言而喻，计划性和公共关系能够防范这些麻烦。平常维修厂的职员会提早一周知道下一周将要进行的维修和服务工作。假如他们提早通知你他们将需要的配件，你就会提早准备。所以紧迫订单将会保持在较低水平。相同道理，技工常常在拆解车辆从前即知道紧迫维修所需配件。这就给你时间在技工做好维修准备从前供应其所需配件。从而防范了技工只能坐在已打开的车辆旁边等候零件而致使的技工，你自己和等候使用车辆的顾客的生气。你供应了最高的供货率同时保持了最低的库存和技工高效率的工作。这是其余一个例子证明保持优异的工作关系和亲近的联系对全部人都是有益处的。车辆品种你也必然考虑在你的地域中的Volvo车的数目。这些车从F10等老车型向抵达FM12等最新车型。你能够从你的销售员，服务部，客户那处获得你所需的全部资料。对老车型的库存必然要谨慎。专业资料.维修种类另一个重要信息是在你的工厂或客户的维修车间所能完成的维修种类。不要库存你所没法完成的工作所需配件。认真考虑和研究能否为同一种类的工作准备以下库存配件零配件总成件互换件其余地域销售历史作为一个零件商，当你为一个慢速零件能否需要库存而思疑时，有关全国其余地域销售历史的信息将会帮助你。要知道全国范围内的高频率零件常常说明你获得另一个需求的可能性大于库存折旧的可能行。全国范围的高频率常常需要在第一个需求出现后就进行库存。但必然同时考虑你的车辆保有量和你的维修力量。折扣构造折扣构造依据市场销售而定，所以也对某种零件能否需要库存拥有指导作用。为激励库存，高频率配件的库存订单常常享受高折扣以赔偿库存成本。对于低频率配件不论是库存订单或许日订单都不享受额外折扣。这就说明这类零件当有需求时才需要订货。为这类人工决定建立一个标准，管理系统需要拟定一种政策来决定什么零件需要库存和什么时间库存。这类政策必然在维修厂，财务部和零件部内确立下来。库存政策与采买者知识的联合将使库存决定变得很简单。专业资料.库存政策保证你的低库存水平，同时给你一种工具使其余部门理解你的库存决定。在这一章中我们列举了一些你在拟定库存政策时必然考虑的参数：销售频率价钱供货率希望值车辆品种维修品种全国销售折扣构造当你拟定了库存政策此后，你已经向好的库存管理迈进了一步，但为以低库存来知足高供货率，采纳下一步是很必需的，那就是说服其余部门开初拟定计划。计划展望基本思想和如何使其发挥作用专业资料.让我们临时回到第六章。当我们谈论资本合理化利用时，因重申库存政策的需要而被打断，从而在第七章中进一步论述。为保证代理商各部门之间的协作，这一章我们将谈论计划展望的看法—部门协作的一种门路。为何要计划展望？你还记适合我们谈论如何计算订货点时，我们赞成订货点由安全库存加在供货周期内的销售展望获得。我们也认可销售展望的不确立性越高，我们所需要的安全库存越大。造成展望不正确的一个原由是因为我们但是依靠历史的需求数据。假如我们能够提早知道未来的零件需求，我们便能够大副减少安全库存而不需担忧供货率。我们如何才能知道未来的需要呢？答案就是计划展望。计划展望意味着与其余部门合作。计划展望的思想听起来很简单，但需要我们付出好多努力才能使其正常工作。计划展望=合作让我们看看三种不一样样样的计划展望新车用的设施及附件假如汽车销售员已经与客户约定需装备于新车上的设施及附件并已经签署合同就应立刻通知零件部门。这就为零件部供应了从签约到车辆到货之间的时间准备没有库存的配件。当配件部有机会计划和使用库存订单时，你的成本将会所以而降低。你应当致力于教育和激发销售员，力求使他们认识计划展望的重要行。一种方法是帮助销售员建立配件销售手册，假如这个手册能够被实时更新将是销售员很合用的工具。车体维修专业资料.车体维修常常能够提早知道。这个时间跨度再一次供应了使用库存订单的机会。但正因为有这个时间跨度使客人的希望值增高，记着这一点是特别重要的。因为你已经有足够的时间做准备，所以他们希望当他们将车辆交给你时，你有他们所需要的全部配件。当车身维校订单签署时我们能否库存有所需的零件？保存他们是理智的选择。不然为防范你所需零件被其余人用于其余工作而只能缩短维修时间。其余种类的维修和养护服务有一些其余种类的维修和养护服务能够提早一段时间预定。诸如客户自存，车辆检查，拟定维修计划都是我们获得未来维修养护配件需求的资料根源。你与你的客户之间签署服务协议是你明确客户并计划未来配件需求的一个好方法。即便你已做了大量配件需求的展望工作，也会有一些车辆故障和某种维修你没法展望到。这就是你为何需要保持安全库存的原由。但不论如何，适合的计划展望能够使你的安全库存最小化。专业资料.使计划展望成功的要点要素是维修厂和零件部的互相协作。记着他们有两个共同的重要目标：他们都需要好的客户服务及成本和资本的经济性。共同目标：1．客户满意的优异服务2．好的投资回报率你如何实现这类合作关系呢？最好的方法是公司领导从上层着手办理开初计划的选择和利益。公司领导需重申上边提到的共同目标。将维修厂和零件部的经理齐集到一起对一些维修和服务项目进行解析，保证他们充分理解所涉及的问题和机会。重要的是服务水平能否在提升和供货商的折扣能否被很好的利用。这些谈论的基础是：维修厂经理能否理解零零件供应的问题？零件部经理能否理解服务部的问题？当维修厂和零件部的经理们在计划展望中各自所饰演的角色完成共鸣时，他们即能够为生产线上各种零件的供应，库存和计划展望拟定政策。共同政策对哪一种维修工作我们需要直接供应零件？对哪一种维修我们需要计划展望？哪些零件我们应当库存？哪些零件我们不该当库存？我们什么时间库存这些零件？能否价钱水平会影响我们的库存决定？-以什么形式影响？专业资料.依据这个共同政策，必然为计划展望所波及的全部人员储备详尽的指令。每个人必然熟习自己的角色和责任以便于这个计划展望小组能够在每个独自事件中工作顺利。对这个小组的一起培训将特别必需。详尽指令对对维修厂客户招待员进行配件知识培训实质设置配件专家对招待员进行支持保证全部工作单的副本都被发至零件部为各部门人员供应详尽的工作说明增强纪律不要盗取开初计划资料对开初计划资料建立有效的管理维修厂人员必然有勇气见告零件部人员有关未使用资料的信息Volvo经销商计划展望流程实例当顾客在维修厂预定了维修事件后，即为这一特定工作开据工单。如果有配件包针对这个工作，就把这个配件包的参照号写在工单上。专业资料2．将工单发至零件部以便于监控和为这个工作准备无库存零件。.在顾客和经销商的关系中，服务招待是个要点人物。所以招待员拥有足够的资源和权益是至关重要的：有能力指引客户有丰富的经验优异的技术培训有开初服务诊疗的能力有权对车辆提早进行检查拥有丰富的零件知识和对零件供应的理解。专业资料.拥有服务手册和零件手册等诊疗工具。但是协作其实不可以够是是经销商的问题。顾客必然也包含此中以便于他们理解计划展望的利处。此后他们才会供应只有他们才能够供应的信息。提升的服务水平将帮助职工激励顾客与之合作当我们谈论完如何使计划展望正常工作的全部内容时，请记着计划展望没法解决全部问题。需求的增添常常使你处于紧迫状态。你的希望应当现实一点，不然你会绝望的。客户服务此刻我们谈论物流学三个里程碑中的最后一个-供货率。零件供货率是物流系统对客户服务的贡献。并且物流部门需在最低成本的条件下供应最正确供货率。记着当一个满意的客户获得好的服务和招待后，他均匀会告诉五个人。但一个不满意的客人最少会把他的悲伤经历告诉9个人。96%不满意的客人不会直接向这个公司投诉。自然，10此中的9个将永久不会再回来。每次的客户损失预示着五倍的年周转损失。相对于保持已有客户，你要开支五倍的成本找寻新的客人。供应好的客户服务，客户满意度将象水中的涟漪相同快速流传。专业资料.为使经销商能为客人供应优异的零件供货率，你需要来自供货链其余部分的支持，也就是你国家的销售公司，比利时的中央分销库房和最后的沃尔沃供应商和隐蔽供应商。为能经过供应链控制零件流动，作为零件流动的增补，好多计算机系统在整条供应链中被用来办理信息流动。第一有一此中央系统控制来自经销商和销售公司的全部订单和从供应商发运。第二，有一个销售公司订单和发票系统。第三，经销商系统监控着经销商的业务。全部这些不一样样样的系统被连结在一起以保证货物流动永久经过供应链处于高效的监控之下。销售公司系统经销商系统中央系统中央分销经销客户库房库房商供应商对于支持经销商的物流系统，知道经销商供应给客户的服务水平是很重要的。经销商供应的服务有好多不一样样样的内容，大概能够概括为两个种类：核心服务和延长服务。地点延长服务工作时间代用车核心服务紧迫服务信誉卡零件供货率车队培训专业资料维修价钱零件和工作质量诊疗交货服务司机培训经销商与顾客的交流其余.核心服务是客户希望从经销商处获得的服务。零件供货率配件及人工的优异质量配件及维修的正确交托时间经销商与客人优异的关系延长服务是与方便客户和关怀客户联系在一起的。比方好的地点，方便的工作时间，服务及配件的价钱等。从客人的看法出发，不好的核心服务会给维修厂留下特别不好的印象，但优异的核心服务其实不用然能带来更多的名誉。为使客人满意还必然供应延长服务。不论如何，必然记着没有好的核心服务，即便有好的延长服务也不会是客人满意。物流系统就是为核心服务供应支持。专业资料.经销商补给有三种门路对经销商的库存进行补给：库存订单对库存零件范围进行增补经过提早计划来获得将要用到但没有库存的零件紧迫订单获得不在计划之列的配件其余沃尔沃以返回政策对经销商进行支持也是特别重要的。对于那些为计划维修所订但没合用到的零件支持库存政策我们正在两个不一样样样水平上办理客户服务，以以以以下图中的箭头表示。维修厂被看作是零件部的一个客户。技工的维修工作需要零件，假如他们不可以够够实时获得配件，也就不可以够够准时将车辆交托顾客。我们需要即权衡零件供货率又权衡对客户的服务递送。服务递送给客户维修厂零售批发零件部零件供货率紧迫提早计库存定单定单划定单专业资料.返回流程成本有效分派象我们在这本书中多次提到的，零件部永久处在骑虎难下的场面里。那就是供应最好的服务和最低的库存占用资本之间的矛盾。让我们来看看中央分派中心。74,500种不一样样样的沃尔沃零件库存于中央库房。但从下表中你能够看到在昨年有26,000种零件没有被销售。另一方面，有89种零件的销售超出100,000个。这样的供货率是不可以够能合用于经销商的。经销商只能库存极少范围的零件。1,000,00089个零件年销售量大于100,000100,000中央库房857个零件销售频率范围专业资料零件总量：74,500年10,000/4,731个零件量1,000.在下边的图表中我们将欧洲四个经销商的库存依据销售频率分红不一样样样样级，并象在第五章那样填入采买纪录。他们逐个显示年销售量。只有在过去12个月中有销售记录的零件才被包含在解析范围以内。这些解析的结果能够用来学习如何经过调整库存来提升供货率。假如你认真研究这个图表你会发现只有极少的零件年销售量超出13个，也就是均匀每个月1个，只管他们据有相当可观的销售额。大部分零件的销售数目在1-3个之间。假如认真看一下这个级其余库存价值和周转率，你会发此刻这样迟缓的流动状况下保持优异的库存控制是特别困难的。为达到你预期的库存价值和周转率，你必然认真研究你的慢速零件。假如你坚持这样做，就会发现你的合理化潜能。专业资料.对于“13-”这类零件，在不降低供货率从而影响客户服务水平的状况下减少库存常常是不可以够能的。所以进一步说明认真研究慢速零件是多么的重要。在库存政策和你的库存经理的帮助下，你必然会改良这些参数。频率级别解析单位：1,000瑞典克朗经销商年销售量零件数目1库存价值销售额库存周转率

1--34--1213-共计1,2616153012,17758%28%14%25526721773935%36%29%5918199822,39225%34%41%零件数目4,7801,2858486,91369%19%12%25115163251,352库存价值38%38%24%销售额1,0391,3102,9395,28820%25%55%库存周转率29零件数目7,3271,3061,52210,15572%13%15%3库存价值1,1394203691,92859%22%19%销售额2,4631,3701,3355,16848%26%26%库存周转率专业资料.零件数目10,0221,6661,02112,70979%13%8%4库存价值2,8665291,1344,52963%12%25%销售额2,4592,5626,87311,89421%21%58%库存周转率15%6客户服务交托为方便于客户服务传输看法的论述，我们将第一看一看在乎大利所作的研究。从工厂供应的服务能够从两个层面进行权衡：1．对客户的服务，也就是全部工作全部完成，车辆准时交与客户。（以每车作为权衡标准）A=全部工作全部完成，车辆准时交与客户B=工作未全部完成，或车辆不可以够够准时交托A/(A+B)=X%2．零件供货率（对维修厂的服务），当需要时全部零件实时递送给维修工。（以每车作为权衡标准）A=当维修工作开始时，零件部能给维修厂供应的全部零件专业资料.B=不可以够够供应的零件A/(A+B)=X%依据经销商的规模，能够采集1至2周的资料作为这个解析的素材。全部在这段时期内进厂维修的车辆资料以及缺货零件资料必然全部采集。有两种检查表能够用来采集这些资料，一种针对于客户服务，一种针对于零件供货率。检查表1由服务部完成，在此周期内的全部维修车辆各一份。请注意假如对“能否车辆准时交托”和“能否完成全部工作”的回答都是“是”，那么这辆车就被认为但是进行养护工作。大部分状况下我们的库存不可以够能供应全部零件，零件部就需要填写第二种检查表—库存缺货清单。客户服务检查表（检查表1）专业资料.经销商编号工作编号入厂日期（日/月/年）出厂日期（日/月/年）车辆型号工作种类1.平常养护6.车辆大修2.事故车维修7.车辆小修3.交车检查8.服务促销4.道路营救9.其余，解说5.保固维修车辆进厂维修服务前你能否获得通知？是否假如有，你在多长时间从前获得通知？3天2天1天1天车辆能否在全部工作完成后交回？能否车辆能否准时交回客人？能否假如车辆未准时交托，或工作没有全部完成，其原由出自：专业资料.服务部零件部其余请解说车辆未准时交托或工作没法全部完成的原由：署名：库存缺货清单（检查表2）经销商编码工作编码日期零件号码数目沃尔沃零件沃尔沃车型期初专业资料.此刻让我们来看看检查的结果，这个检查的范围：5个经销商2周的检查周期包含573辆汽车维修种类：汽车型号：提早计划维修79%F1017%专业资料.非计划工作12%FL105%返回服务9%FL61%FM1211%?平常养护44%FH128%?撞车维修1%FM733%?交车检查10%FH1611%?道路营救0%FM92%?保固维修17%其余12%?车辆大修3%?车辆小修23%?服务促销1%?其余2%客户服务交托86%零件供货率92%（拜见上表）（拜见上表）推延交车40%缺货原由：工作未完成45%无库存：43%推延交车并未完成15%库存：57%原由：零件数目：专业资料.服务部28%无库存：20零件部60%库存：33其余12%（无库存：平常不由经销商库存的零件）（库存：平常由零件商库存的零件）各经销商零件供货率10080%6040供200123456经销商经销商服务水平1008060水40服200123456经销商专业资料.各型号车辆交托服务98量76（号5型4辆3车21020406080100交托服务%1.F10(97)2.FL10(35)3.FL6(3)4.FM12(62)5.FH12(45)6.FM7(70)7．H16(188)8.FM9(61)9.其余（12）这个检查是你如何权衡对客户的交托服务的一个实例。也给你一个机会比较经销商及各车型的结果。同时帮助你找到需改良的地方。假如你没有这方面的资料，作一个近似的检查不失为一个好方法。你此刻已经熟习了物流学的三个里程碑。在下一章里我们学习实质的库存管理理论和依据我们在此次学习中获得的理论知识给你一些在实质工作中如何实现好的库存管理的有价值的提示。实质库存管理在从前的章节中我们已经谈论了有效库存管理的理论。此刻我们将从更实质的角度谈论库存管理。简单的讲，经销商库存可分为三部分：过分库存流动库存专业资料.安全库存安全库存的大小取决于诸如供货周期，系统不确立要素，运输和展望等要素。流动库存受库存零件成本和供货率希望值限制。过分库存包含过多的储存数目，折旧，运输受损或根本不可以够能卖出的零件。折旧零件只会增添你的成本，实质已经变为死库存。这一章的目的就是找到办理安全库存大小和过分库存的方法。流动库存已经在最大限度上依靠你的计算机系统进行管理。下边的表格显示了一个比利时经销商库存的详尽资料。他的设计思路是将零件从总数中一组一组的取出。意思是在“近来52周中的新零件组中没有被代替零件，在“从未销售”组中没有被代替零件或新零件等。零件数目52周库存金额周转率过分库存供货率销售额金额总和17,432228,16062,60012,36095%被代替零件数目9433,8802,4401,072近来52周新零件2,29326,0005,0521,67291.3%无销售纪录零件6201,0281,02852周未销售零件2,3035,1404,012不经济零件2,3485,0806,9282,11292.4%低频率零件3,72525,6807,30897696.4%高频率零件5,200167,52034,7041,48899.7%专业资料.这个生动的实例说了然假如我们只库存快速零件是多么的好。你自己能够看出不一样样样组的总参数是如何的。这类解析能够帮助你找寻你在库存控制中需要改良的地方。如在过分库存中占用了过多资本。此中的大部分能够利用正确的方法办理掉。好多实质的例子显示在零件部这样的工作每小时比几乎全部其余工作节约更多的资本。在本章余下的部分中我们将要点集中于改良库存管理的一些重要部分：供货周期商业参数系统操作库存保持过分库存零件报废专业资料.供货周期供货周期能否计算正确？假如不是，就有可能造成过大或过小的安全库存。请记着供货周期还包含经销商的操作时间；货物能否抵达后即立刻开箱盘点仍是被搁置一天或更长的时间？让我们看看下边的例子：我们追踪了一个经销商的库存订单供货周期，供货周期在2-3周之间变化。所用时间（天）两个库存定单的间隔5采买定单的复核1供货约定单办理3-4运输时间1经销商入库经销商系统录入专业资料.供货时间总计11-16定单在礼拜三发出，货物会在下个礼拜一或礼拜二抵达。这个系统入库和更新系统的周期为1-4天。假如有关人员认识到快速并且正确的入库并更新系统的重要性，供货周期便能够从3周缩短至2周半。相应库存成本也会降低。连续不停的追踪供货周期并对相应参数进行调整是特别重要的。参数检查你采买系统中的参数以便于适应不停变化的环境系统操作总的控制办理和书面流程需要在系统中对零件部内部及外面的事物进行注册和更新。专业资料.库存背叛的最常有原由就是在计算机和货架之间缺乏控制。技术人员和其余非零件人员严禁进入库房。零件只有供应书面提货单才可被取出，也就是说为控制和追踪零件的出库，必然有相应的文件。每个影响零件库存数目的特别办理一经发生必然立刻上报，最少在一天工作结束前上报影响库存数目的办理：内部或外面销售零件发往维修厂零件或附件依据内部定单发散批发销售分货零售零件入库零件从维修厂或客户处返回零件退回供应商库存调整零件报废专业资料.需要考虑的问题?在你的部门中能否有人接受了足够的培训以便能正确的操作这个系统?迄今为止能否有经销商系统？能否有当地的报废，还回等系统但没有归入中央系统。能否收到正确的报告？还回和差异是如何办理的？你永久不要忘掉先作货物入库此后调整库存。假如不是，你将还有在途零件。从前的在途定单能否已撤消？保持你的系统整齐和实时更新是特别重要的，无用的信息在你的系统中流动既浪费时间又浪费空间。专业资料.销售损失在沃尔沃的系统中销售损失被定义为当需求产生时没法供应相应的零件而结果是抛弃这个隐蔽销售。比方当：零件没有库存固然有规律的库存，但当需求产生时没有库存库存零件被破坏，从而没法使用从未采纳特别定单当客户打电话或来维修厂时某个零件没有库存，固然零件部计划用特别定单订购但客户仍是挂断了电话或未买也不决这个零件就走开了，这时销售损失已经发生了。为获得全部需求信息，能够依据零件的总需求决定库存，当销售损失产生时系统就会记录下来。库存保护/连续库存盘点为保持文件的新鲜，库存保护是特别重要的任务。对整个公司也是特别重要的。专业资料.实质上，依据我们近来的学习，系统中库存数目30-50%不正确。也就是说每十个零件中就有4至5个零件的系统库存数目与货架上的数目不符。假如数据资料不正确，投资复杂的计算机系统丝绝不可以够够改良你的库存管理。保持库存纪录的正确性是特别重要的。假如你和你的系统没法知道库存确实切数字，你不可以够能对你的库存进行管理。你知道你的库存正确程度吗？你有多少零件的系统库存数目与货架上的实质数目圆满相同？你能够简单的用正确的数目除以总数目获得你的零件库存正确度。以100个零件的正确度抽查来检查你的库存是一种好方法。废料进=废料出废料进和废料出的真实含义是什么？库存所缺的零件将不会被采买，因为系统认为有足够的零件库存于货架之上。惹起客户的不满，并造成因紧迫订购而产生的额外成本。专业资料.库存不缺乏的零件被重复采买，因为系统认为库存已经用完，造成直接的过分库存和隐蔽的折旧成本。不正确的库存文件将直接影响零件部的利润率和客户满意度为获得满意的零件库存正确度，你必然：除去不用要的库存缺货现象以促使客户满意度。“计算机显示库存数目，但货架是空的”减少折旧。计算机系统依据正确的数据作出采买建议。“系统显示库存零件已经用完，但需求发生一周后你发现零件还在货架上”减少紧迫订单，提升毛利率。如何提升你的库存正确率？人工盘库是查验并更正库存数目和库存价值的好方法。但是，这类可接受的盘点但是每年一次。一年中只有极少的时间能够保证库存的正确性。为保证你的库存长久保持高正确度，你需要有规律的进行库存盘点。在一年中必然最少对你的全部库存进行4次盘点。所以最好的方法是进行周库存盘点。你能够想象这将为零件部增添好多工作量。但假如你使用正确的方法就会防范这类现象。你不可以够够够在一天内吃掉一头大象。一年4次盘点意味着每13周进行一次。假如你有3250种库存零件，3250除以13周等于250。也就是每周盘点250个。每周按5天计算，那么一天盘点50个零件。所以假如你每天盘点50个零件便能够保证每年对整个库存盘点4次。专业资料.为何要采纳转动式而不用平常的一年一次对全部库存进行盘点的方法？对全部库存进行盘点需要好多包含非零件部的人员（自然不是全部的人）。他们没有足够的产品经验来鉴识货架上的零件与清单上的能否一致，或能否放错地方，或是将一个塑料袋中的10个零件算作一个。库存质量将随时间而恶化，当全部库存被盘点完成时，好多的错误会在盘点过程中人为地产生。集中库存盘点也会因需要加班而带来可观的成本。当采纳转动盘点方式时，每天都会有一些零件被盘点。这些工作会在正常工作时间内完成而不会发生加班成本。平常状况下有一个零件人员特地负责库存保护，他将不会把一袋中的10个零件算作一个，他会立刻将放错地点的零件放回正确的地点。（保持正确是库存保护工作的根本）如何做好库存保护/库存盘点固定专人负责准备一个带货架号的库存清单，显示在库存区中全部被盘点的零件将库房和人员分区教育职员如何做好工作库存数目在盘点中必然立刻检查并调整，不然在进行盘点的过程中就有可能有零件被卖掉或有新零件上架。一个人将对这个地域进行控制。专业资料.假如发现库存数目与实物不符必然立刻复查，也就是在可能的架子上或可能的盒子中查找尽量找到产生差其余根根源因，也就是从系统控制下手假如在库存盘点过程中收到货物，必然等到全部零件已被放回货架，系统被更新后才能入库库存保护须依据货架上的实物而不是清单。清单上有而货架上没有的零件必然进行特别检查。库存保护需要很好的计划，不要遗漏包含歇息的任何事过分库存在过分库存操作系统中有4个步骤：专业资料.建立过分库存清单检查过分库存原由激活过分库存零件从经验中汲取教训，调整不良操作过分库存清单建立过分库存清单。建议的判断标准：依据展望超出一年的创办时间在一年从前的前一次收货时间在一年以上零件按库存价值以递减方式摆列。你越早的对这些零件进行办理，就相对越简单。等候时间越久，这些零件被全部折旧的风险越大。沃尔沃建议你每季度对全部过分库存进行认真的解析，立刻采纳行动力求最少部分回收成本。越晚行动，就会有更多的零件失掉价值。专业资料.为何会产生过分库存？这里我们列举产生过分库存的一些典型原由，并提出一些建议帮助你尽量防范错误的发生：针对新式车辆的期初库存因为没有任何的历史参照资料，确立我们所需要零件的种类和数目是特别困难的。对于一个零件我们要参照2-3年的销售纪录。并且要注意零件更替。促销活动将赞成全部采买的责任交给采买者，便能够防范错误的发生。节余零件的责任由采买者和促销活动负责人共同肩负。服务促销活动相同将采买的决定权交给采买者。一个加深服务经理对过分库存的产生和折旧的风险认识的方法就是请他计算促销所剩零件的开支。零件更替零件更替必然特别认真的追踪。研究选择更新旧零件。当没有质量问题时将被代替零件交给你自己的维修厂。有些时候能够将新旧零件放在一起，但必然在这个地点同时标出新旧零件号码。专业资料.重复库存你能够库存：总成件或互换件或维修包或散件但注意不要同时库存以上全部品种附件销量渐渐减少或未销售的附件必然要办理掉。这类零件对车型，时髦和季节变化特别敏感，实时觉察不利的销售趋向是特别必需的。有些时候在他们失掉市场从前就以较低的价钱买出以防范库存积压。慢速零件不要库存那种昂贵的慢速零件。他会增添你的库存成本和被代替的风险。维修厂订单撤掉你必然与维修厂的人员配合共同解决这个问题。维修厂维修程序改变相同你需要共同维修厂共同解决问题。自然需要提早计划。实物与零件登录的差异存在差异是很广泛的，产生的原由也各式各种。他们也会在不一样样样的状况下展现，重要的是赶快更正差异。部分原由以下：到货差异无库存保护或错误的保护重复发票货物接收但未更新或错误更新系统零件更替：代替零件的销售被记入被代替零件专业资料.赊销零件差异会在以下状况下被发现：负均衡缺乏重复采买装箱文件保护需要开支一些时间，所以常常被忽视。这将对库存控制结果产生不利影响。圆满的文件能够为你减少因错误而致使的紧迫订单，从而为你节约大量的资本。你必然让你的职工相同理解错误的登录所造成的影响。你需要教会他们如何在诸如客户退货，发货错误，零件更替等复杂状况下工作。改良你的系统，增添训练和工作次序。零件价钱太高–减少价钱采买者被“维修厂经理病”击中将未销售零件全部列出，与维修厂经理一起区分等级。因马虎而错误采买小心在你的国家没有销售或你没有销售的零件。固然这类零件的价值不会太高，但相同因储存管理而产生开支特别订单特别订单能否会增添折旧？是的，假如你没有适合的程序控制和追踪。下边的例子教你如何防范折旧增添的程序。专业资料.防范因特别订单造成折旧的一般程序1．按客户名称的字母次序建立特别订单日记，订单格式平常包含通知。订单要复制给需求零件的每一个人（技工，服务记录员，销售员或记账销售的客户）2．保证查出正确的所需零件号码。正确的年月，车型，序列号，颜色或标示及生产厂的注册号可帮助你找到正确的零件号。3．对无库存零件适合的收取预支金。4．当零件需求来自维修厂时，必然给出估计的到货时间以便于从头安排维修工作。5．全部的特别订单必然在一个特别订单文件中进行登录和追踪。这个特别订单文件必然每天检查。估计到货时间也要登录。需要有专人负责联系客户。6．当零件到货并按客户名称字母次序上架时，必然注明每个特别订单零件的到货时间并进行标示。7．当零件到货，有关的人员必然立刻与客户获得联系。8．零件抵达的当日，需要给客户邮寄书面通知。在通知中需要注明并用不一样样样颜色重申