重工科技发展公司绩效管理制度汇编

1/51长沙中联重工科技进展股份有限公司绩效治理制度

目录TOC\o"1-3"第一章总则 31．1绩效治理意义 31．2绩效治理原则 31．3.绩效治理相关组织机构 41．3．1绩效考评委员会 41．3．2绩效考评执行小组 41．4绩效治理考评周期 51．5绩效考评者 51．6被考评者 6第二章绩效治理体系内容 62．1绩效治理体系 62．2业绩考评 62．2．1业绩考评综述 62．2．2业绩考核指标 72．2．3业绩指标考评标准 82．3能力考评 92．3．1总述 92．3．2能力考评方式 102．4态度考评 102．4．1态度考评总述 102．4．2工作态度指标 102．5工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 11第三章绩效考评实施 123．1绩效考评者训练 123．2绩效考评实施过程 123．2．1半年绩效考评工作实施 123．2．2年度绩效考评工作实施 133．3绩效考评偏差的幸免 15第四章绩效考评结果运用 154．1业绩奖金发放 154．2职员薪酬职级调整 164．3职员岗位调整 164．4职员培训 17第五章绩效考评制度修订 175．1绩效考评内容修订 17第六章绩效考评申诉 186．1申诉条件 186．2申诉形式 186．3申诉处理 186．4申诉反馈 19第七章绩效考评文件使用与保存 197．1绩效考评文件保存格式 197．2绩效考评文件分类编号 197．3绩效考评文件保存方法 207．4绩效考评文件查阅权限 20第一章总则1．1绩效治理意义绩效治理目的本制度旨在加强对公司各部门绩效治理工作的指导、监督和治理，统一和规范地推行职员绩效治理规程，保证和促进公司各部门绩效治理工作的顺利进行建立以业绩考评为主体的绩效治理体系，针对各岗位特点设计的业绩考核指标能够充分反映职员日常业绩表现，通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩，能够最大程度反映岗位职员的价值贡献；通过加强工作能力与工作态度的评价，并依照各岗位职员的特点设计该岗位晋升、培训、职业进展方案，进而促进人力资源治理工作的科学化、公正化和民主化，逐步促使公司整体业绩水平的提高绩效治理是在一定期间内科学、动态地衡量职职员作状况和效果的考评方式，通过制定有效、客观的考评标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员的工作积极性和制造性，提高职职员作效率和差不多素养绩效治理使各级治理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考评，治理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门治理的工作效率绩效考评用途了解职员对组织的业绩贡献为职员的薪酬决策提供依据提高职员对公司治理制度的中意度了解职员和部门对培训工作的需要指导公司合理的配置人力资源为职员的晋升、降职、调职和离职提供依据为人力资源部规划提供基础信息1．2绩效治理原则绩效治理原则公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实讲话，切忌主观武断，缺乏事实依据反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩1．3.绩效治理相关组织机构1．3．1绩效考评委员会绩效考评委员会组成主席：董事长副主席：总经理执行副主席：人力资源部经理委员会成员：主管制造、营销、技术的副总经理；财务总监；二级部门经理主席负责提出年度绩效考评总体要求，副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件执行副主席负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评绩效考评委员会职能成立绩效考评委员会是为了组织、监督绩效考评工作委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展部门经理以上岗位有一项本部门绩效考评工作开展情况的业绩考核指标，绩效考评委员会将依照其考评工作开展的打算性、及时性、公平性给予评分负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高职职员作业绩负责处理绩效考评过程中职员申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展1．3．2绩效考评执行小组绩效考评执行小组构成成立目的：同意绩效考评委员会领导，协助各部门开展绩效考评实施工作组长：人力资源部经理(兼)副组长：人力资源治理室主管成员：人力资源部人员，各部门相关人员绩效考评执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考评工作中，应该回避其亲属的相关考评过程及考评资料绩效考评执行小组职能执行小组负责协助各部门开展绩效考评工作收集整理各部门考评结果并统一备案1．4绩效治理考评周期绩效考评时刻安排公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评半年考评一年开展一次，考评时刻是6月30日—7月15日年度考评一年开展一次，考评时刻是本年12月30日—第二年2月10日1．5绩效考评者绩效考评者职能部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人职能部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是分管副总裁、总经理、财务总监、或董事长制造与营销部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人制造或营销部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是制造或营销公司总经理或副总经理职能部门经理、制造或营销公司总经理的一级考评者是直接上级，当直接上级为二人及以上时，需要分不为所负责指标评分；二级考评者统一为董事长考评执行小组组织、委员会监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总给董事长参考董事长尽管不是公司各岗位职员的评估最终人，然而保留对评估结果的建议权，并有提出相关培训、岗位晋升以及职员处罚要求的权利对绩效考评者要求：需要考评者熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评者的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。1．6被考评者本制度不包括计件工人的考评，计件工人的绩效考评参见“计件工人绩效考评治理方法；与公司签定“项目聘用合同”的人员考评参见公司内部制度本制度适用于中联重科公司计件工作除外的正式聘用的在岗职员，且以下职员不适用此制度：高级治理人员、试用、实习期人员、临时工、兼职、特约人员、连续出勤不満3个月者、考评期间休假停职3个月以上(含3个月)者第二章绩效治理体系内容2．1绩效治理体系绩效治理体系定义绩效治理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统，绩效治理体系反映了公司对职员各项考评的具体内容，它以业绩考评为主，同时综合考虑能力与态度指标，并将绩效考评结果与薪酬、培训、职业进展紧密结合，是企业开展日常治理的基础绩效治理体系的结构中联重科公司绩效治理体系包括以下方面：（年度绩效考评内容结构见附图1）业绩考核指标，指各岗位职员通过努力所取得的工作成绩能力考核指标，指各岗位职员完成本职工作应该具备的各项能力态度考核指标，指各岗位职员对待工作的态度、思想意识和工作作风2．2业绩考评2．2．1业绩考评综述业绩考评内容业绩考评是对职员当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成职员作贡献程度的衡量和评价，直接体现出职员在企业中的价值大小，是绩效治理的核心内容业绩考评计分采纳百分制，将职员在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分中联重科公司业绩考评组成表内容业绩考核指标组成表由考核指标、信息来源、考评人、权重、考评标准五项组成考核指标：选出最重要的3-5项工作作为衡量工作业绩的指标信息来源：考评人为指标打分时所依据的信息内容考评人：指主体绩效考评者，一般是被考评人的一级考评者，考评组成表将明确各指标具体的考评人；由于某项工作需要几个岗位进行考评，当对此项指标考评时，这几个岗位在商量后决定此项指标得分，最后由这几个岗位最高级领导填写此项指标最终得分权重：依照组成某岗位的3-5个业绩考核指标对岗位业绩阻碍的大小确定它们各自的权重，业绩指标考评权重随着不同时期工作重点而进行调整，为了使岗位职员投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。业绩指标考评权重通常在每年初确定业绩指标考评内容时确定考评标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据2．2．2业绩考核指标选择评价指标的原则少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的要紧要求，简单的结构能够使考评信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效益细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到业绩考核指标能够直接评定界限清晰原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清晰，幸免产生歧义业绩考核指标确定方法确定业绩考核指标应以岗位讲明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出要紧工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为业绩考核指标制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择业绩指标考评的原则：一是对工作业绩产生重大阻碍的工作内容，二是占用大量工作时刻的工作内容硬指标与软指标在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为要紧评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出推断和评价，容易受各种主观因素阻碍硬指标特点优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样缺点：基础性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性专门重要，在数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考评结果就难以客观准确缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效推断软指标特点优点：由于它不完全依靠统计数据，能够发挥考评人的有效推断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据专门不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的阻碍和经验的局限，其客观性和准确性在专门大程度上取决于评价者的素养；评价结果的稳定性不够，专断的主观推断经常造成不公平2．2．3业绩指标考评标准绩效考评标准定义绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依据绩效考评标准类型硬指标类考评标准：关于易量化的硬指标需列明计算公式，描述类软指标标准：通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定考评结果为“优、良、中、差”时被考评人应达到的工作产出；优对应分数段为90分到100分、良对应分数段为75分到89分、优对应分数段为60分到74分、优对应分数段为60分以下关于没有明确数量限制的描述指标，考评者应依照被考评人日常表现结合各档标准确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分关于有明确数量限制的描述指标，考评人应将错误次数平均分配到此区间，例“优”限制条件为错误次数是0－2次，则错误零次得分100分、错误1次得分95分、错误2次得分90分，以此类推；考评者依照被考评人错误出现次数对应的分数最终确定得分报告类软指标标准：对中高层治理人员考评某项信息处理工作量较大的工作时能够采纳此类指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来推断此工作完成情况扣分类软指标标准：关于基层职员，如有处理报表、文档、物资等工作的软指标，能够采纳扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况投诉或中意度类软指标标准：关于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务中意度也是一种能够选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务中意度数据来源完成率类软指标标准：关于明确规定需完成工作时刻要求及质量标准的工作内容，能够采纳完成率指标绩效考评标准制定流程由具有人力资源治理知识和丰富实践经验的专业人员、治理人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小组由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作打算对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考评标准由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准绩效考评标准制定原则：客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改2．3能力考评2．3．1总述能力考评定义职员要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对职员的考评要紧针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同能力考评是依照被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定2．3．2能力考评方式能力考评方式被考评人一级考评者与二级考评者共同对该职员进行能力考评，综合考虑本年度该职员在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它职员的能力表现最终确定该职员的能力指标得分，同时考评人需要注明该职员获得此考评得分的缘故并举出代表性的例子能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考评委员会决定职员的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该职员本年度能力考评结果2．4态度考评2．4．1态度考评总述态度考评定义工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在专门大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大阻碍的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活适应等与工作无关的内容不要列入考评态度考评方式被考评人一级考评者与二级考评者共同对该职员进行态度考评，综合考虑本年度该职员在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它职员的态度表现最终确定该职员的态度得分职职员作态度表现达到公司要求则得满分100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该职员本年度工作态度考评结果2．4．2工作态度指标公司职职员作态度要紧考评以下方面：出勤率的高低是否认真完成任务是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，情愿承担更多的责任是否虚心好学，要求上进是否要求自己以身作则处理问题是否全面周到是否注重协作，发挥团队精神经营打算的立案、实施是否有充分的预备是否关注公司长期的进展方向及长期目标的实施是否关怀职员成长及职职员作效率是否注重职员培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标2．5工作业绩、工作能力、工作态度权重分配绩效考评中确定权重的确定方法：权重分配由企业进展所处不同时期并结合企业实际情况决定，处在不同进展时期的企业,关于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同2002年中联重科部门经理层三项指标建议权重分配为：工作业绩占45%，工作能力占25%，工作态度占30%；主管层三项指标权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%；职员层三项指标权重分配为：工作业绩占55%，工作能力占15%，工作态度占30%随着企业不断进展，三项指标的权重应及时做相应的调整注释：部门经理层：职能部门经理、制造及营销分公司总经理（含副职）主管层：职能部门主管、制造及营销分公司下属部门经理（含副职）职员层：职能部门职员、制造及营销分公司下属部门主管和职员第三章绩效考评实施3．1绩效考评者训练考评者培训的目的通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题，确保考评人把握的考评尺度相同绩效治理体系对考评者的要求要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解要求绩效考评者熟练掌握考评的差不多原理及操作实务。要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流绩效考评者培训内容公司首次实施绩效考评时，绩效考评委员会将组织在年度绩效考评实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考评委员会成员、考评执行小组成员、一二级绩效考评者，培训内容包括：绩效考评标准内容软指标评分表及硬指标计算公式绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题3．2绩效考评实施过程3．2．1半年绩效考评工作实施半年绩效考评内容半年绩效考评仅指业绩考核指标考评半年绩效考评流程：半年绩效考评的启动：6月30日，绩效考评委员会主席召集委员会成员参加绩效考评动员会，宣布绩效考评工作正式开始收集数据：7月1日到4日，考评执行小组组织业绩指标考评信息来源提供方在3个工作日内需提供软硬指标考评所需信息，被考评人应在3个工作日内填写职员自评表并提供报告类指标规定的工作总结报告业绩指标考评：7月4日到6日，绩效考评人在取得考评数据或软指标相关工作总结报告后，依照硬指标计算公式或软指标考评标准确定被考评人各项业绩指标考评得分业绩考评沟通：7月6日到8日，绩效考评人将业绩指标考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见提交考评评分表：7月9日，制造与营销公司总经理负责将本系统部门经理绩效考评评分表提交考评执行小组，职能部门经理负责收集本部门职员绩效考评评分表并提交考评执行小组绩效考评工作实施考评：绩效考评委员会对各领导岗位考评工作开展情况进行评分，并在7月10日前提交考评执行小组公布考评结果：7月10日，考评执行小组统一向各岗位职员发放考评结果反馈表整理考评资料：7月10日到12日，考评执行小组向考评者下发考评结果确认表并按时收回完成考评汇总表：7月13日到14日，考评执行小组统一汇总完成考评汇总表，提交委员会制定绩效工资发放方案：7月15日，委员会将绩效考评成绩提交财务部，财务部以此制作半年绩效工资发放表在考评期间假如有法定的休息日，考评安排时刻能够依照具体情况由人力资源部经理进行调整半年考评注意事项半年考评流程应适当简化，只有在考评过程中发生专门情况，如被考评人提起投诉或被考评人持续表现突出或特差，绩效考评委员会才会召开评估会议，对考评结果进行讨论委员会执行副主席监督各岗位绩效考评者按规定日期完成考评工作；关于未能按时完成绩效考评工作的绩效考评者，委员会执行副主席将视情况给予处罚半年工作业绩考评结果要紧目的是为了确定该岗位半年业绩奖金3．2．2年度绩效考评工作实施年度绩效考评年度绩效考评的要紧目的是为了确定各岗位职员晋升、职员培训、职员进展的方案，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考评流程：年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评委员会主席召集委员会成员参加绩效考评动员会，宣布绩效考评工作正式开始数据收集：1月2日到1月4日，考评执行小组组织业绩指标考评信息来源提供方在3个工作日内需提供软硬指标考评所需信息，被考评人应在3个工作日内填写职员自评表并提供报告类指标规定的工作总结报告业绩指标考评：1月4日到1月6日，绩效考评人在取得考评数据或软指标相关工作总结报告后，依照硬指标计算公式或软指标考评标准确定被考评人各项业绩指标考评得分能力与态度考评：1月7日到1月12日，被考评岗位一级考评者和二级考评者将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人本年所属工作业绩、本年度工作能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分绩效考评：1月13日到1月17日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程中将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通考评评分表提交：1月18日，制造与营销公司总经理负责将本系统部门经理绩效考评评分表提交考评执行小组，职能部门经理负责收集本部门职员绩效考评评分表并提交考评执行小组绩效考评工作实施考评：绩效考评委员会对各领导岗位考评工作开展情况进行评分，并在1月20日前提交考评执行小组考评结果反馈表收集整理：考评执行小组在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，统一向各岗位职员发放考评结果反馈表并在1月18日前将各部门考评结果反馈表统一收集整理计算年度工作业绩考评成绩：1月19日到1月20日，考评执行小组通过计算本年度上下二个半年业绩考评成绩算术平均值得到该职员年度工作业绩考评成绩整理考评资料：1月21日到24日，考评执行小组向考评者下发考评结果确认表并按时收回完成考评汇总表：1月23日到25日，考评执行小组统一汇总完成考评汇总表制定绩效工资发放方案：1月25日到28日，委员会将绩效考评成绩提交财务部，财务部以此制作半年绩效工资发放表下年度绩效考评内容调整：1月28日，考评委员会负责组织下年度考核指标调整方案讨论会，绩效考评委员会成员在会上提交调整方案，经绩效考评委员会讨论通过后交付考评执行小组备案确定薪酬职级调整与职业进展方案：1月26日到2月5日，董事会人事委员会将依照考评结果确定各岗位薪酬职级调整与职业进展方案(参见<薪酬体系>)考评资料备案：1月30日到2月10日前考评执行小组需要完成所有考评资料的整理归档工作考评期间假如有法定休息日，考评安排时刻能够依照具体情况由考评执行小组经理进行调整执行副主席依照在本年度考评过程中监督绩效考评委员会成员公平公正完成考评工作；关于未能按时保质完成绩效考评工作的委员会成员，委员会主席将视情况给予处罚年度考评注意事项年度绩效考评的要紧目的是依照职员年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该职员晋升与进展、培训方案年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年上下二个半年工作业绩考评成绩的算术平均值3．3绩效考评偏差的幸免如何幸免考评偏差：提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰绩效考评标准需得到职员的认可并在公司一定范围内公开考评人应该通过正规的绩效考评方法培训，了解在考评过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧通过建立绩效考评申诉机制，绩效治理委员能够通过了解职员的反馈对绩效考评进行全过程监督考评汇总表在相关领导签定之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考评结果进行适当调整，但原始的考评记录、被考评人的计分，不得修正和更改第四章绩效考评结果运用4．1业绩奖金发放确定业绩奖金发放绩效考评结果是确定各岗位半年业绩奖金发放比率的要紧依据具体发放比例参见附表1：绩效考核成绩与绩效工资发放率对比表对比表使用讲明本表用于讲明各岗位的绩效考核成绩与应得的标准绩效工资比率的对应关系。半年考核时，绩效考核成绩指业绩考核得分；年度考核时，绩效考核成绩为业绩、能力和态度三类指标考核得分之和。为了保持公正，拉开相同岗位不同考核成绩的绩效工资，采纳连续计分制，每一个考核成绩对应一个标准绩效工资发放率。为了保证部门之间绩效考核得分的可比性，平衡不同考评人的评判尺度，对各部门的考核得分进行二次调整，对比绩效工资发放比率的考核得分为调整后得分。具体调整步骤如下：计算个部门的平均考核得分：（∑各岗位考核得分）÷总人数计算全公司平均考核得分:（∑部门平均得分）÷部门总数计算部门调整系数：全公司平均得分÷部门平均得分各岗位调整后得分：初始得分×部门调整系数标准绩效工资指获得100%绩效工资基数的金额，职位不同承担的责任不同，公司对其要求也不同。部门经理、主管和一般职员获得本岗位标准绩效工资的绩效考评得分分不为90分、85分和80分。关于不同的岗位，不同分数对应的绩效工资的比率增长速度不同。关于部门经理，达到90分往常，每增长1分，绩效工资的发放比例增长2%，达到90分以后，每增长1分，绩效工资的发放比例增长3%；关于主管和一般职员，绩效工资的发放率保持直线增长，每增加1分，发放率分不增加2%和1.5%。部门经理、主管和一般职员绩效考评分在60分以下时，只能得到标准绩效工资的30%、40%和50%；关于低于60分的人员，或连续两次年度考核成绩低于75分的部门经理、主管或一般职员，应重新评价其任职资格，具体参见《中联重科职员职业进展手册》。绩效工资的总额确定方法参照《中联重科薪酬体系设计方案》执行。4．2职员薪酬职级调整职员薪酬职级调整公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，关于连续2年绩效考评达到合格标准的职员或年度绩效考评优秀的职员应提高职员薪酬职级，关于年度绩效考评较差应降低职员薪酬职级绩效考评执行小组将所有考评相关资料转交职业进展执行小组职业进展执行小组执行薪酬职级调整，具体参见《职员职业进展手册》4．3职员岗位调整职员晋升制定职员晋升方案的要紧依据来自于年度绩效考评结果，对考评成绩优秀的职员,职业进展委员会通过与该职员绩效考评交流了解职员晋升潜力，最终制定职员晋升提案并上报董事长职员晋升详细内容参见《职员职业进展手册》工作调动绩效考评结果应作为董事会人事委员会决定岗位职职员作是否需要调动的基础假如被考评人认为在不的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该职员可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得董事会人事委员会批准后予以实施，详细内容参见《职员职业进展手册》辞退依照职员年度考评结果，关于考评成绩连续2年处于最末百分之五的职员，公司有权终止与职员签定下年度劳动合同职员辞退程序参见公司已有工作程序4．4职员培训职员培训考评执行小组需要将公司全体职员能力指标的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后20天内，依照全体职员能力指标状况制定全体职员年度培训打算，上报董事长审批董事长批准全体职员年度培训打算后，考评执行小组应在1个月内制定各部门职员年度能力培训方案每半年人力资源部需要对职员年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用职员能力的目的，详细内容参见《职员职业进展手册》第五章绩效考评制度修订5．1绩效考评内容修订修订议案的提出任何对公司考评制度有疑问的职员都有权向绩效考评委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考评委员会主席或委员修订议案的受理不定期考评制度修订提议的受理：绩效考评委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并依照调查结果提交修订提议调查报告，绩效考评委员会依照调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评绩效考评委员会广泛收集公司职员对绩效考评制度修订提议的时刻，这期间的修订提议将由执行小组集中转交委员会，执行小组针对修订提议收集基础资料；董事长将在随后的一周时刻内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定制度修订过程在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并依照修订提案修订绩效考评制度，由董事长签发后生效第六章绩效考评申诉6．1申诉条件申诉条件在年度绩效考评过程中，职员如认为受不公平对待或对考评结果感到不中意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向绩效考评委员会申诉6．2申诉形式申诉形式公司统一由执行小组处理职员申诉职员向执行小组申诉时需要以书面形式提交申诉报告，执行小组负责将职员申诉统一记录备案，并将职员申诉报告和申诉记录提交执行小组6．3申诉处理申诉处理执行小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理总经理依照执行小组提交资料决定是否需要召开由申诉人、一级考评者、二级考评者、执行小组组长组成的申诉评审会假如职员申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该职员年度考评成绩申诉评审会还需要确定绩效考评人对职员考评过程中是否存在不公平现象。假如发觉职员绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施假如申诉人对评审会考评结果仍不中意,能够向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，董事长作为绩效考评委员会主席将依照具体情况，决定是否进行二次评审通过总经理、绩效考评人、二级考评者、人力资源部经理和该职员共同讨论，确定该职员最终年度绩效考评成绩。关于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由董事长和总经理决定关于二次评审结果以董事长最终决定的评审意见为准6．4申诉反馈申诉反馈人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，假如申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人同意申诉评审会考评结果第七章绩效考评文件使用与保存7．1绩效考评文件保存格式考评文件保存格式职员绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，半年考评文件再按时刻顺序排列各部门职员的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各职员的绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位职员考评袋顺序按职员编号排列7．2绩效考评文件分类编号绩效考评文件编号