房地产项目管理共77

第一部分房地产发展经历的路径一、房地产项目管理发展概述1.项目管理的有关概念①项目管理：把各种资源应用于目标，以实现项目的目标，满足各方面既定的需求。②工程项目：在一个总体设计或总预算范围内，由一个或几个互有内在联系的单项工程组成，建成后在经济上可以独立核算经营，在行政上又可以统一管理的工程单位。③工程项目管理：为了实现预定目标，对工程项目从投资决策、施工建设、交付使用及售后服务的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动，以有效地利用有限的人力、物力、财力、信息、时间和空间，并以最低消耗获得最佳经济效益、社会效益和环境效益的过程。项目管理承包（PMC）项目管理服务（PM）

①质量控制②进度控制——时间控制③投资控制——费用控制⑤合同管理⑥信息（档案）管理⑦协调有关各方的关系目标的分解2.项目管理的目标④安全管理3.房地产项目及其开发①概念：房地产（RealEstate），也称不动产（RealProperty），目前通指土地、建筑物及其它地上定着物，包括物质实体和依托于物质实体上的权益。例如，土地使用权与土地所有权，房屋的收益权、处置权、抵押权等。而且，作为一种产品，房地产（商品房）通常具有使用（消费）、投资以及虚拟（金融产品）等不同属性。②房地产开发：房地产企业按照城市规划和详控规划的要求，对土地开发和房屋建设进行“全面规划、合理布局、综合开发、配套建设”，及相应的房地产营销与物业管理，以取得良好的经济效益、社会效益和环境效益为目的的综合性生产经营活动。③房地产开发开发的基本流程84.国外的房地产市场9成熟的房地产（市场）投资

10F.MktRE.MktF.MktRE.MktRE.MktF.Mkt(A)Independent独立的(B)Interdependent不独立(C)Integrated综合China?Japan(A)→（B)→？（C)USA(A)→（B)→（C)金融市场房地产市场中国日本美国TypeofRealEstateSystem房地产系统的类型

RealEstateMarketandFinancialMarket房地产市场和金融市场二、成功功品质管管理的四四个核心心①敬业——人生价值值即始于于此处。。世间成成就皆因因“诚、、敬”二二字，““诚”是是真诚，，“敬””是认真真。所谓谓的不成成功之因因，归根根到底就就是不认认真。②自信——是一种感感觉，更更是一种种力量，，是勇气气的体现现。有此此感觉，，方能心心生希望望，是每每个人成成功之旅旅的起点点。③自制力力——成功者的的守护神神，即有有原则性性。没有有规矩无无以成方方圆，规规矩即原原则，符符合此原原则，挫挫折困苦苦相对就就会少些些，良缘缘机遇就就会多些些。④眼光——识别“机机遇女神神”的关关键，比比尔·盖茨的成成功秘诀诀。第二部分分项目目管理的的概念一、项目目管理的的五个要要素1.人的因素素2.材料因素素3.机械设备备4.方法因素素5.环境因素素二、传统统项目管管理的五五个步骤骤启动计划执行控制收尾三、传统统项目管管理九大大领域“九大领领域”管管什么？？项目管理理的“二二维构成成”四、房地地产项目目、工程程项目、、项目管管理的区区别◆房地产产项目：：以开发发为载体体，以投投资为目目的，..◆工程项项目：地地点固定定，周期期较长，，..◆项目管管理：管管理活动动，委托托咨询机机构第三部分分工工程项目目管理的的“六管一控控”一、工程程项目管管理的“六管一控控”——组织管理理1.项目管理理组织机机构的设设置2.建设项目目管理的的组织形形式（对对外）◆建设单单位自管管◆工程监监理形式式◆项目总总承包形形式3.建设单位位管理的的组织形形式（对对内）◆直线制制◆职能制制◆直线职职能制◆矩阵式式◆事业部部制4.房地产项项目（开开发）的的组织协协调（1）内部关关系的组组织协调调（2）近外层层关系的的组织协协调（3）远外层层关系的的组织协协调二、工程程项目管管理的“六管一控控”——范围管理理1.管理范围围的定义义：确保所作作的工作作既充分分且必要要，这些些工作可可以实现现项目的的目标。。2.管理范围围的内涵涵◆所确定定的工作作范围是是充分的的◆工作范范围不包包括那些些不必要要的工作作◆工作范范围规定定要做的的工作能能够实现现预计的的项目目目标三、工程程项目管管理的“六管一控控”——计划管理理◆三级计计划管理理体系的的组成1.一级计划划：三年年经营计计划◆由公司司计划管管理工作作组拟稿稿，公司司决策层层审议，，总经理理签发2.二级计划划：项目目开发工工作指导导书等◆由相关关责任部部门拟稿稿，计划划管理工工作组审审核，总总经理签签发3.三级计划划：各专专业部门门围绕项项目的作作业计划划◆由项目目总经理理协调各各专业部部门拟稿稿（集成成），，项目总总经理审审核签发发四、工程程项目管管理的“六管一控控”——质量管理理◆质量文文化及其其打造◆质量策策划①确定质质量目标标◆总体质质量水平平：鲁班班奖、XX杯②建立质质量管理理体系的的重要性性◆减小失失误概率率◆持续保保证成功功◆系统性性控制风风险◆职责清清晰◆对供方方的质量量管理从产品开开发的流流程：拿拿地——设计——报建——建造——销售——投诉处理理——物业管理理中不难难发现，，几乎每每个环节节都离不不开合作作的供方方；如果果供方提提供的产产品和服服务能满满足要求求，则开开发单位位的工作作质量和和效率就就会大大大提高。。◆设计控控制的方方法◎设计指指导书①对设计计功能性性、合理理性、具具体的施施工做法法提出要要求，包包括各地地区公司司所在地地区具体体标准的的提供，，并补充充地区公公司编制制的技术术标准的的做法。。对工程程做法、、建筑构构造等的的总结，，绝不能能只依赖赖于设计计师。最最为有效效和主动动的方式式，是将将总结融融入到设设计指导导书中去去，让设设计师（（设计院院）在最最初的出出图中尽尽量地减减少设计计缺漏。。②编制各各专业施施工图出出图标准准五、工程程项目管管理“六六管一控控”——成本管理理1.开发项目目成本的的构成与与形成3.确定目标管理理的里程碑4.成本管理模式式的基本框架架5.建造环节成本本管理的“八八项注意”◎成本管理的的流程六、工程项目目管理“六管管一控”——采购管理1.采购管理的知知识体系2.采购的原则3.供应商评估◆过程评估：：月度评估、、季度评估、、半年度评估估、年度评估估◆后评估：合合同工程完成成后3个月内◆360°评估：从不同层面的的人员中收集集评价信息，，从多个视角角对员工进行行综合反馈评评价的方法，，评价的人员员包括被评价价者的配偶和和被评价者自自身。4.建立长期合作作关系七、工程项目目管理的“六管一控”——风险控制1.项目风险的定定义◆项目运作中中存在不确定定的事件或情情况，发生后后会对项目的的目标产生某某种正面或者者负面的影响响2.风险产生的原原因1905～1936199719881949～19582010大小早期内控的范围和和影响1.内部牵制阶段段：保护现金和资资产安全及账账簿记录的准准确性3.内部控制框架架阶段：融入了控制环环境及控制程程序4.一体化控制阶阶段：形成COSO框架，增加了了遵从性目标标内控活动可以以追溯到人类类社会发展早早期，例如古古罗马采取的的“双人记帐帐制度”和我我国西周时的的周礼审计制制度趋势：全面风风险管理牵制概念AICPA颁布《审计准则公告告第55号》提出内部控制制结构AICPA发布了《审计准则公告告第78号》，全面接受COSO报告的内容2.内部控制阶段段：增加了管理控控制以提高经经营效率内部控制每个阶段并不不意味着对前前一阶段的否否定,而是在其基础础上的提升企业面临着诸诸多风险，不不同的控制方方法是为特定定事项的相关关风险而设置置公司对待风险险和收益关系系的态度?公司是否有足足够的能力化化解风险?管理者能否有有效监控风险险?资本投资方向向正确吗?资本是否得到到有效配置以以提高回报率率风险与盈利的的平衡风险管理能力力盈利能力3.项目常见的风风险防范对策策①项目招投标标与合同风险险包括承包商选选择不当，工工程合同核心心条款有漏洞洞，索赔导致致成本上升工工期拖延；基基础管理不到到位，内部员员工未遵循职职业操守所导导致的风险等等②项目经营计计划风险包括项目开工工、预售、竣竣工、交付等等重大计划节节点滞后所导导致的风险③项目质量管管理风险④项目形象风风险传统风险管理理主要体现在在危机处理上上,现代风险管理理要求是超前前预控。企业管理在风风险问题上的的三个层面划划分就防范企业所所面临的全部部风险达到既既防止出错又又创造效益的的目标来说，，内控只是风风险管理的一一个组成部分分，使风险防防范机制更可可靠。企业管理体系系的控制有效效性和可靠性性常被称为内内控体系的有有效性和可靠靠性问题，则则风险管理体体系又只是内内控体系的一一个组成部分分安全（风险底线）生存的基本条件