质量检验工具与方法

关于质量检验工具与方法第1页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六目录1.质量检验2.质量成本3.检验工具与方法第2页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六质量检验检验的定义：结合观察和判断，必要时结合测量、试验所进行的符合性评价。

第3页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六检验工作的内容

熟悉和掌握标准抽样测量比较判断处理记录第4页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六检验的基本任务鉴别产品、零部件、外购件的质量，确定合格与否；区分检验批的质量水平，确定接收或拒收；判断工序稳定情况，考察工序波动及演变趋势；进行工序能力的调查与控制；判断与确定产品的质量等级；判断与确定质量缺陷的严重程度并分级；确定检验手段的精确程度，进行改善与增配；改善检验质量缺陷的能力和数据的有效性；反馈质量信息，提供改进建议；系统的分析质量检测的数据与动态，报告产品质量状况与趋势；第5页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六质量检验的主要职能把关职能预防职能报告职能改进职能第6页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六质量检验的方式和方法划分标准检验方式按程序分进货、工序和完工检验按体制分自检、互检、专检按目的分验收和监控性质检验按性质分理化检验、感官检验按位置分集中检验、就地检验、流动检验按数量分全数检验、抽样检验按破坏性分破坏性检验、无损检验按质量特征值分计量检验、计数检验按工作状态分首件、末件、完工、半成品、成品、出厂检验按检验性质分性能、耐久性、可靠性、极限条件检验第7页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六质量检验策划检验流程图质量缺陷分级表检验指导书检验对象、质量特征、检验方法、检验手段、检验判断、记录和报告等检测设备人员配置、培训、资格认可第8页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六不合格品的控制不能够满足要求的产品为不合格品不合格品的处理三不放过

原因不找出不放过、责任不查清不放过、改进措施不落实不放过第9页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六质量成本定义：质量成本是企业生产总成本的一部分，它包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量时所遭受的有形和无形损失。第10页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六质量成本构成运行质量成本和外部质量保证成本运行质量成本包括：预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本外部质量保证成本包括：产品的验证和评定的费用、质量保证体系认证的费用等

第11页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六预防+鉴定成本损失成本质量总成本质量成本特征曲线第12页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六质量成本分类按作用分：控制成本和故障成本按存在形式分：显见成本和隐含成本按与产品的联系分：直接成本和间接成本按形成过程分：阶段成本（设计、采购、制造、销售等）第13页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六质量成本管理质量成本预测质量成本计划质量成本分析质量成本控制和考核第14页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六质量费用占质量总成本的比例内部故障成本25%—40%外部故障成本25%—40%鉴定成本10%—15%预防成本1%—5%朱兰提出的质量成本比例第15页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六戴明关于提高管理生产率的14条原则为长远的将来作计划，不是对下个月或下一年；绝对不要对自己产品的质量自鸣得意；对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做；只与极少数的供应商做主意，当然是他们中间最好的；查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分，还是来源于整个过程本身；对于你要工人做的工作，得对他们进行训练；提高你下属管理者的水平；不要害怕；鼓励各部门紧密的配合工作，而不是专注于部门或小组的界限；要求你的工作高质量地完成工作，不是从上午9点到下午5点呆在工作台前；训练你的员工了解统计方法；当有新的需要时，训练你的员工掌握新方法；使高层管理者负责实施这些原则；第16页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六质量管理的工具与方法第17页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六柏拉图(Pareto)

图说明阶段时间跨度：1986年6月6日--10日姓名：刘小利日期：1986年6月19日来源：调查表H第18页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六柏拉图--关键性的少数与次要的多数

图说明阶段时间跨度：1986年6月6日--10日姓名：刘小利日期：1986年6月19日来源：调查表H关键性的少数次要的多数第19页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六因果关系图以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体问题的原因进行鉴定。第20页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视环境方面人为方面设备方面材料方面方法方面步骤2：绘制主要分支第21页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六因果关系图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的因素近视人为方面常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害步骤4：扫描和排序真正的原因---可能性最大或最有可能解决的原因是什么？步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并改进效果检查所确定的主要原因是否正确第22页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六因果关系图示例材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小印刷不清楚灯光太暗灯光太强常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害桌椅高度书本质量坐车看书走路看书躺着看书距离过近看书方法不对长时间看书不休息近视分析患近视的原因第23页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六检查表日期：1990年3月数据搜集人：×××例：记录生产轴承的缺陷第24页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六统计控制图181263915212427246810121416样本缺陷数UCL=23.35LCL=1.99c=12.67第25页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六(PDCA循环)发现问题，找出原因为质量改进制定计划

按预定计划组织实施计划是否能够运行找出偏差采取措施纠正进行改进1.计划(Plan)2.实施(Do)3.研究/检查(Study/Check)4.校正(Action)第26页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六什么是全面质量管理(TQM)？一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。第27页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六TQM内容具体内容包括:①所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都学习、参与质量管理。为此，要对各部门人员进行教育，要“始于教育，终于教育“。②全员参加的质量管理，即企业的经理、董事、部课长、职能人员、工班长、操作人员、推销人员等全体人员都参加质量管理，并进而扩展到外协、流通机构、系列公司。③综合性质量管理，即以质量管理为中心，同时推进成本管理(利润、价格管理)、数量管理(产量、销量、存量)、交货期管理。第28页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六全面质量管理的特点（1）强调一个组织要以质量为中心

●管理范围由单纯产品质量扩展为工作质量

●强调企业的一切经营工作都要以质量为中心（2）强调全员参与全员参与的质量管理（3）强调全员的教育与培训

●重在工作质量

●提高工作质量的关键在于提高人的质量

●通过全员培训\教育提高人的素质第29页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六（4）科学的质量管理全面质量管理强调专业技术，组织管理和统计方法的结合。数理统计方法的运用是现代质量管理是区别于传统质量管理的最明显标志之一，运用统计等数学方法揭示质量形成和运动的客观规律，进行定性和定量的描述，同时，现代科学技术和现代管理技术的最新成果来解决质量问题（5）强调最高管理者的强有力和持续的领导（6）强调谋求长期的经济效益和社会效益。第30页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六TQM发展近年来的公共管理强调引进企业经营理念与作法，其实最早全面品质管理的内涵应来自于政府而非企业,所不同者只是名词与作法而已。从企业的观点，早期师徒制生产型态，生产与品质保证的责任都集中在同一个人身上，所代表的意义就是每位师傅必需为自己所生产的产品负起完全的责任。第31页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六随着18世纪工业革命到来，生产型态逐渐改变成为工厂大量生产，生产与品质保证的责任则分别由不同的部门负责.由于分工所以造成专责品管部门与管理阶层制度的风行，该趋势所衍生的现象就是每位工人仅需为自己的制程负责即可。第32页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六由于专责品管部门与管理阶层制度对于产品失效的补救措施，在整个制程的监控是属于事后的管理.事后管理的结果将造成诸多不利的影响，譬如:生产成本增加、产品交期延误、顾客抱怨、员工士气打击、...如果能将事后管理改成事前预防将可以有效避免上述诸多不利影响的冲击第33页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六加上二十世纪初以来，品质专家所发展出来的品质管制方法已经广为运用，现场员工经过训练亦会使用,况且70年代以来追求顾客至上的趋势，事后管理所造成之不利影响，更显出品质管理运作需要改革的急迫性。为了改善事后管理所产生诸多不利的影响，将品质管制的工作推广至现场乃变成一项可行的方案。第34页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六但是如此行的后续发展为何

?首先产生的影响:一项产品或服务要有高品质水准，单靠现场仍然是不够的，必须依靠全体员工才得以竟其功。其次产生的影响:既然现场人员可以透过训练就可以学会使用品质改善手法，那么其它部门的人员也应该如此。第35页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六TQM发展历程1932年修华特(Shewhart)的〝统计原理与品质控制〞。1950年至1960年Deming与Juran引导日本进入TQC。1951年日本设立戴明(Deming)环。1970年HONDACIVIC销美。1980年6月24日在美国国家广播公司（NBC）播出纪录片「日本能，为什么我们不能？」（IfJapanCan，WhyCan'tWe？）

1985年美国国军航空系统司令部介绍其引用日本式的管理方法来改善品质。1987年美国国家品质奖(MalcolmBaldrigeNationalQualityAward)设立。第36页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六1987年ISO9000系列标准颁行。‧1989年美国国防部颁布TQM指引。‧1989年我国设立国家品质奖。‧1990年戴明(Deming)环设立40年，日本成为经济大国。‧1992年欧洲品管组织颁发欧洲品质奖。‧1992年53国采用ISO9000为国家标准。‧1994年ISO9000系列标准修订颁行。‧1994年新加坡设立品质奖。‧1996年日本科学技术联盟(JUSE)将TQC改为TQM。第37页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六TQM的要素高层领导的承诺和带头作用观念和组织结构的基本改变顾客的参与小组访谈(FocusGroup)质量功能部署(QFD)连续不断改进(Continualimprovement)第38页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六连续不断改进一种对将投入变为产出的转换过程进行永无止境改进的思想Kaizen:日本语中是连续改进的意思第39页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六产生新观念的方法头脑风暴法(Brainstorming)质量圈(Qualitycircles)采访(Interviewing)比较基准(Benchmarking)第40页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六TQM的要素（续）为质量而设计产品

高质量的产品开始于高质量的设计稳健性设计(DesigningforRobustness)生产性设计(DesigningforProduction)可靠性设计(DesigningforReliability)第41页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六TQM的要素（续）拓宽管理跨度，增进组织纵向交流减少劳动分工，促进跨功能团队合作最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应合作的伙伴关系业绩奖励机制比较基准(Benchmarking)与不断改建第42页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六管理层的作用具有责任感阐明企业的目标和价值交流在质量控制与顾客对质量要求和期望值之间起桥梁作用高层管理人员的作用第43页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六管理层的作用（续）做改进企业各方面的推动者是企业获得成功的柱石承担具体项目的管理责任负责跨部门的交流确保企业内部工序的质量要求负责最优基准评价中层管理人员的作用第44页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六质量改进工具和技术1、调查表2、亲和图3、水平对比4、头脑风暴5、因果图6、流程图7、树图8、控制图9、直方图10、排列图11、散布图第45页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六QC改进工具阶段老七种工具新七种工具排列图因果图调查表直方图控制图散布图分层图亲和图关联图系统图矩阵图箭条图PDCA矩分割P选题●○○○○○●○确定目标○○○○○现状调查●○●○○○●○○●○原因分析●●○●●●○●●●制定对策○○○●●D对策实施○○●○○○C效果检查●○●●○A巩固措施○○○●遗留问题●○○第46页，共53页，2022年，5月20日，9点26分，星期六要思考的问题1、你所做