班组建设与班组长管理实战课件

课程说明第一讲班组文化与班组建设第二讲班组长的角色认知第三讲班组生产管理(上)第四讲班组生产管理(下)第五讲班组质量管理第六讲班组物料管理第七讲班组技术与工艺管理第八讲班组设备与工具管理第九讲班组人员管理第十讲班组成本管理与经济核算第十一讲班组现场管理与“5S”第十二讲班组长的领导艺术课程说明第一讲班组文化与班组建设1第一讲班组文化与班组建设

第一节班组文化第二节班组建设第一讲班组文化与班组建设

第一节班组文化2第一节班组文化执行力与员工的敬业精神第一节班组文化执行力与员工的敬业精神3为自己工作的文化为信仰而战的文化为团队做事的文化为老板打工的文化

没有执行力有执行力持久会形成英雄主义有持续执行力有敬业精神有绝对执行力无私又无畏为自己为信仰为老板没有执行力有执行力有持续执行有绝对执行4第二节班组建设1、组织建设2、制度建设第二节班组建设1、组织建设51、组织建设人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：动力资源（枪）材料：供应资源（子弹）方法：技术资源（标准）环境：保证资源（方位）信息：沟通资源（传递）1、组织建设人员：人力资源（合格的人才与人力）6根据现场六大生产要素设置班组六大员班组“三大小组长”（兼职）1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算小组长班组“六大员”（专职与兼职）1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员根据现场六大生产要素设置班组六大员班组“三大小组长”（兼职）72、制度建设晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制2、制度建设8第一讲班组文化与班组建设

第二讲班组长的角色认知

第一节班组长的管理水平现状第二节班组长的地位和作用第三节班组长的职责和权限第四节班组长的素质和技能第一讲班组文化与班组建设

第二讲班组长的角色认知

9第一节、班组长的管理水平现状生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型

(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)第一节、班组长的管理水平现状10第二节班组长的地位和作用1、班组长的产生形式2、班组长的地位3、班组长的重要作用第二节班组长的地位和作用1、班组长的产生形式111、班组长的产生形式行政任命公开招聘员工推举1、班组长的产生形式122、班组长的地位

在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。经营层管理层督导层执行层2、班组长的地位在企业中，从纵向结构划分为四个层133、班组长的重要作用班组长影响着决策的实施；班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。3、班组长的重要作用班组长影响着决策的实施；14第三节班组长的职责和权限1、班组长的职责2、班组长的权限第三节班组长的职责和权限1、班组长的职责151、班组长的职责

班组长的是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职责至关重要。班组长的职责主要包括：1、事务管理2、生产管理3、辅助上级

1、班组长的职责162、班组长的权限本班组的绝对指挥和管理权员工调配权完善制度权员工奖惩建议与分配权推举员工权合理化建议权2、班组长的权限本班组的绝对指挥和管理权17第四节班组长的素质与技能1、班组长的素质要求2、班组长的技能要求第四节班组长的素质与技能1、班组长的素质要求181、班组长的素质要求专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力1、班组长的素质要求专业能力192、班组长的技能要求新老设备新老技术新老工艺新老产品2、班组长的技能要求新老设备20

第二讲班组长的角色认知

第三讲班组生产管理（上）

第一节班前计划

第二讲班组长的角色认知

第三讲班组生产管理（上）第一21第一节班前计划1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会议管理4、生产派工5、“机动部队”与“职务代理人制度”第一节班前计划1、班组长在生产准备中的任务221、班组长在生产准备中的任务分解中日程计划并制定生产计划细化作业指导书培训员工预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品生产所需设备，仪器，工装的安装，调试人员岗位的安排和产能设定物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈1、班组长在生产准备中的任务分解中日程计划并制定生产计划232、班前交接管理遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。2、班前交接管理遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原则24交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异25接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；263、班前会管理交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。提前15分钟点名。交班值班班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。车间领导具体指示。3、班前会管理交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，274、生产派工当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，要将生产作业任务发到各个生产员工身上。进行生产派工的重要方式是使用派工单。加工路线单(1~4)单工序工票(1)传票卡(1~2~3~4)4、生产派工当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺285、“机动部队”与“职务代理人制度”班组内2-3人的“机动部队”；从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务代理人递补。5、“机动部队”与“职务代理人制度”班组内2-3人的“机动部29第三讲班组生产管理（上）

第四讲班组生产管理（下）第二节班中控制第三节班后总结第三讲班组生产管理（上）

第四讲班组生产管理（下30第二节班中控制1、班组长在作业过程中应把握的内容2、发挥班组“六大员”的作用3、进度控制与横向协调第二节班中控制1、班组长在作业过程中应把握的内容311、班组长在作业过程中

应把握的内容生产作业计划是否明确合理；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作技能（交叉式多能型）；缺料，设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产计划；是否加班事宜；工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。1、班组长在作业过程中

应把握的内容322、发挥班组“六大员”的作用班组生产过程中工艺技术员质量检验员核算统计员设备安全员生活卫生员材料管理员2、发挥班组“六大员”的作用班组生产工艺质量核算设备生活材料333、进度控制与横向协调进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调3、进度控制与横向协调进度协调34第三节班后总结1、订单完成后的总结2、班后会的管理第三节班后总结1、订单完成后的总结351、订单完成后的总结班长主持班组“六大员”介绍分别介绍：1、人员投入2、工资投入3、材料成本4、品质问题5、工艺问题6、人均日产7、合格率1、订单完成后的总结班长主持362、班后会的管理交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。2、班后会的管理交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管37第四讲班组生产管理（下）

第五讲班组质量管理

第一节员工质量意识再造第二节质量实现“三大控制”第三节品管“三招半”

第四讲班组生产管理（下）

第五讲班组质量管理

38第一节员工质量意识再造检验员不被员工理解产品是制造出来的，让员工第一次就要做对第一节员工质量意识再造检验员不被员工理解39第二节质量实现“三大控制”1、进料控制（来料检验）2、过程控制（过程检验）3、成品控制（最终检验）

第二节质量实现“三大控制”1、进料控制（来料检验）40第三节品管“三招半”1招、作业人员自主检验2招、上下道工序员工互检3招、质量检验员抽检半招、班组长巡回检验第三节品管“三招半”1招、作业人员自主检验41第五讲班组质量管理

第六讲班组物料管理

第一节物料分类第二节在制品管理第三节班组与库存管理

第五讲班组质量管理

第六讲班组物料管理

第一节42第一节物料分类1、ABC物料分类2、物料编码第一节物料分类1、ABC物料分类431、ABC物料分类ABC管理分析法起源于意大利经济和社会学家PARETO（帕拉图）的社会财富分布研究理论，他通过分析发现：少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部分，而多数人却只占有少量财富。他们之间的比例大概是2比8。后来，人们发现这种规律广泛的存在于各个领域，如生产与作业管理中的库存控制、设备管理、质量控制以及成本控制等。因此，就诞生了ABC管理分析法。1、ABC物料分类ABC管理分析法起源于意大利经济和社会学家44A

BC金额占总物料金额的70%种类占总物料种类的10%金额占总物料金额的20%种类占总物料种类的20%金额占总物料金额的10%种类占总物料种类的70%A金额占总物料金额的70%452、物料编码物料编号方法编号方法是分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础上人再分规格和型号，类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组成即“大类代码＋中类代码＋小类代码＋规格代码”。2、物料编码物料编号方法46第二节在制品管理1、在制品流动管理2、在制品的盘点第二节在制品管理1、在制品流动管理471、在制品流动管理在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除半成品仓库。1、在制品流动管理在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、482、在制品的盘点盘点种类季度盘点年度盘点月度盘点日常盘点2、在制品的盘点盘点种类季度盘点年度盘点月度盘点日常盘点49生产线盘点生产线盘点完成品半成品在工品不良品节余料断码料不良料损耗料生产线盘点生产线完成品半成品在工品不良品节余料断码料不良料损50第三节班组与库存管理1、仓库“黑洞”2、仓管员的“收—管—发”3、呆废料的处理第三节班组与库存管理1、仓库“黑洞”511、仓库“黑洞”企业规模增大，仓库跟着增大能用的、不能用的都收起来了零库存管理1、仓库“黑洞”企业规模增大，仓库跟着增大522、仓管员的“收—管—发”收发管帐、卡、物盘点呆废料的处理2、仓管员的“收—管—发”收发管盘呆533、呆废料的处理呆料：能用，但放久的物料废料：不能用的物料设置“报警”系统3、呆废料的处理呆料：能用，但放久的物料54第六讲班组物料管理

第七讲班组技术与工艺管理

第一节技术管理—标准化建立与完善第二节工艺管理—工艺应用与实施第六讲班组物料管理

第七讲班组技术与工艺管理

第一55第一节技术管理

—标准化建立与完善1、制造现场的工作标准的制定2、制造现场的工作标准的教育3、制造现场的工作标准的应用第一节技术管理

—标准化建立与完善1561、制造现场工作标准的制定机台操作规范A.各部名称及结构;B.开机前准备;C.开机顺序;D.关机顺序;E.故障排除要领;F.保养维修要点检验作业规范A.使用场合;B.使用机器;C.样品抽取方法;D.检验进行步骤;E.合格判定基准;F.检验的处理;G.安全注意事项。制程作业指导书制程检验标准

1、制造现场工作标准的制定机台操作规范572、制造现场的工作标准教育机台操作规范训练检验作业规范训练制程作业指导书训练制程检验标准训练2、制造现场的工作标准教育机台操作规范训练583、制造现场的工作标准的应用机台操作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，悬挂在现场的工作台附近；将重要指示及要求直接以看板的方式悬挂在现场的重要位置；限度样品的制作及悬挂，由品管单位承认后悬挂。3、制造现场的工作标准的应用机台操作规范、制程作业指导书等加59第二节工艺管理

—工艺应用与实施1、工艺和工艺管理2、工艺标准3、工艺规程的执行第二节工艺管理

—工艺应用与实施1、601、工艺和工艺管理产品图纸的工艺分析和审查；选择制定工艺方案；编制工艺规程及其他工艺文件；工艺装备的设计和制造；制定产品的材料和工时定额；新工艺、新技术、工艺装备的试验研究和推广；进行生产工艺教育和贯彻工艺纪律；新产品试制的管理。1、工艺和工艺管理产品图纸的工艺分析和审查；612、工艺标准产品图纸；工艺操作规程；检测规范；工艺操作卡；工艺指示单；生产技术说明书；划线图。2、工艺标准产品图纸；623、工艺规程的执行某公司的生产工艺准备流程图生产部发出《生产计划》工程部制定生产工艺准备计划材料工艺组技术资料员车间工艺组制作生产领单、跟进设计更改工艺师拟制《批次生产要素汇总表》车间工艺员：理解消化《作业指导书》、《批次生产要素汇总表》核对样板和料单落实设计、工程更改情况并知晓相关《工艺更改通知》。工艺员开始指导试生产生产部发出转产通知书3、工艺规程的执行某公司的生产工艺准备流程图生产部发出63第七讲班组技术与工艺管理

第八讲班组设备与工具管理第一节班组设备的日常“三级保养”第二讲班组日常工具管理第三讲TPM第七讲班组技术与工艺管理

第八讲班组设备与工具管理64第一节班组设备的日常

“三级保养”1、一级保养由操作人员负责2、二级保养由班组长负责3、三级保养由设备管理部门负责第一节班组设备的日常

“三级保养”1、一级保养由操作651、一级保养由操作人员负责(上）每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。1、一级保养由操作人员负责(上）每日工作前检查：661、一级保养由操作人员负责(中）工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。1、一级保养由操作人员负责(中）工作中：671、一级保养由操作人员负责(下）工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。1、一级保养由操作人员负责(下）工作后：682、二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。2、二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；693、三级保养由设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养……3、三级保养由设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。70第二节班组日常工具管理1、班组工具的分类2、班组日常工具的管理第二节班组日常工具管理1、班组工具的分类711、班组工具的分类1、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法，把工具分成类，种，项，型：把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。2、工具编号(十进位法，字母法，综合法)。3、注册登记。1、班组工具的分类1、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“722、班组日常工具的管理1、按规定手续进行领用和借用；2、做到工具的合理保管和使用；3、建立工具的报废报损和丢失的处理制度；4、做好工具事故的处理工作；5、对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励。2、班组日常工具的管理1、按规定手续进行领用和借用；73第三节TPM（全面生产保全）1、TPM是顺应时代的需要而发展的2、TPM的定义3、TPM的效果第三节TPM（全面生产保全）1、TPM是顺应时代的需要而发741、TPM是顺应时代的需要而发展的

全面生产保全（TPM）追求的目标是：

故障零化不良零化事故零化1、TPM是顺应时代的需要而发展的

全面生产保全（TPM）追752、TPM的定义

设备的高效化→追求生产系统的效率的极限设备的保全系统→生产活动的保全系统化与设备的所有相关者→一切部门，而不仅仅是生产部门从最高领导至第一线的生产人员自主的小团队活动→重复小集团活动2、TPM的定义

设备的高效化→追求生产系统的效率的极限76第八讲班组设备与工具管理

第九讲班组人员管理第一节2/8原则与ABC对员工分析第二讲刚性与柔性第三讲根据性格类型进行管理第八讲班组设备与工具管理

第九讲班组人员管理第77第一节2/8原则与ABC对员工分析1、20%员工当中的ABC员工2、80%员工当中的ABC员工第一节2/8原则与ABC对员工分析1、20%员工当中的AB781、20%员工当中的ABC员工20%ABC1、20%员工当中的ABC员工20%ABC792、80%员工当中的ABC员工80%ABCD2、80%员工当中的ABC员工80%ABCD80第二节刚性与柔性1、刚性—制度化2、柔性—人性化第二节刚性与柔性1、刚性—制度化81第三节根据性格类型进行管理1、指挥型员工的管理2、关系型员工的管理3、智力型员工的管理4、工兵型员工的管理第三节根据性格类型进行管理1、指挥型员工的管理82第九讲班组人员管理

第十讲班组成本管理与经济核算第一节要不得的成本意识第二讲消除班组内的七大浪费第三讲班组成本的降低第四讲经济核算透明化与可量化第九讲班组人员管理

第十讲班组成本管理与经济核算第一节83第一节要不得的成本意识1、我不是老板，成本与我无关2、公家的东西，不用白不用3、节约了成本，我有什么好处第一节要不得的成本意识1、我不是老板，成本与我无关84第二节消除班组内的七大浪费1、不良改正的浪费2、制造过多的浪费3、搬运的浪费4、库存过量的浪费5、加工过剩的浪费6、等待的浪费7、动作的浪费第二节消除班组内的七大浪费1、不良改正的浪费85第三节班组成本的降低1、人工成本的降低2、材料成本的减低3、制造成本的降低4、燃料费用的降低5、修缮费用的降低第三节班组成本的降低1、人工成本的降低86第四节经济核算透明化与可量化1、经济指标2、内部结算第四节经济核算透明化与可量化1、经济指标871、经济指标产量定额质量定额消耗定额成本定额设备利用定额费用总支出总定额1、经济指标产量定额882、内部结算设立班组“银行”上下道工序之间实行“供销结算”2、内部结算设立班组“银行”89第十讲班组成本管理与经济核算

第十一讲班组现场管理与6S第一节班组现场混乱的根源第二讲现场混乱所产生的浪费第三讲5S的由来与6S的管理第十讲班组成本管理与经济核算

第十一讲班组现场管理与90第一节班组现场混乱的根源1、仪容不整的工作人员2、机器设备放置不合理和保养不当3、原材料、在制品、成品、待修品、不良品随意摆放4、工装夹具、量具等杂乱摆放5、通道不明确或被占用6、工作场所脏污第一节班组现场混乱的根源1、仪容不整的工作人员91第二节现场混乱所产生的浪费1、资金浪费2、场地浪费3、人员浪费4、士气浪费5、形象浪费6、效率浪费7、品质浪费8、成本浪费第二节现场混乱所产生的浪费1、资金浪费92第三节5S的来源与6S的管理

5S活动源于日本，它指的是在生产现场中对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动。第三节5S的来源与6S的管理5S活936S活动的内容整理（SEIRI）：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿（SEITON）：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫（SEISO）：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁（SEIKETSU）：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养（SHITSUKE）：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全（SAFETY）：按操作规程进行工作，避免事故的发生。6S活动的内容整理（SEIRI）：区分要用与不用的物品，不用94第十一讲班组现场管理与6S

第十二讲班组长的领导艺术第一节了解上级的期望与了解下级的期望第三节以“德”服人、以“才”易人第三节总结第十一讲班组现场管理与6S

第十二讲班组长的领导艺95第一节了解上级的期望

与了解下级的期望1、“中庸”之道2、永远服从于上级3、办事要公道4、关心部下5、目标明确6、准确发布命令7、及时指导8、需要荣誉第一节了解上级的期望

与96第二节以“德”服人、以“才”易人力服—（被迫服从）才服—（理智服从）德服—（心服口服）第二节以“德”服人、以“才”易人力服—（被迫服从）97第三节总结第三节总结98班组建设与班组长管理实战课件99班组建设与班组长管理实战课件100课程说明第一讲班组文化与班组建设第二讲班组长的角色认知第三讲班组生产管理(上)第四讲班组生产管理(下)第五讲班组质量管理第六讲班组物料管理第七讲班组技术与工艺管理第八讲班组设备与工具管理第九讲班组人员管理第十讲班组成本管理与经济核算第十一讲班组现场管理与“5S”第十二讲班组长的领导艺术课程说明第一讲班组文化与班组建设101第一讲班组文化与班组建设

第一节班组文化第二节班组建设第一讲班组文化与班组建设

第一节班组文化102第一节班组文化执行力与员工的敬业精神第一节班组文化执行力与员工的敬业精神103为自己工作的文化为信仰而战的文化为团队做事的文化为老板打工的文化

没有执行力有执行力持久会形成英雄主义有持续执行力有敬业精神有绝对执行力无私又无畏为自己为信仰为老板没有执行力有执行力有持续执行有绝对执行104第二节班组建设1、组织建设2、制度建设第二节班组建设1、组织建设1051、组织建设人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：动力资源（枪）材料：供应资源（子弹）方法：技术资源（标准）环境：保证资源（方位）信息：沟通资源（传递）1、组织建设人员：人力资源（合格的人才与人力）106根据现场六大生产要素设置班组六大员班组“三大小组长”（兼职）1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算小组长班组“六大员”（专职与兼职）1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员根据现场六大生产要素设置班组六大员班组“三大小组长”（兼职）1072、制度建设晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制2、制度建设108第一讲班组文化与班组建设

第二讲班组长的角色认知

第一节班组长的管理水平现状第二节班组长的地位和作用第三节班组长的职责和权限第四节班组长的素质和技能第一讲班组文化与班组建设

第二讲班组长的角色认知

109第一节、班组长的管理水平现状生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型

(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)第一节、班组长的管理水平现状110第二节班组长的地位和作用1、班组长的产生形式2、班组长的地位3、班组长的重要作用第二节班组长的地位和作用1、班组长的产生形式1111、班组长的产生形式行政任命公开招聘员工推举1、班组长的产生形式1122、班组长的地位

在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。经营层管理层督导层执行层2、班组长的地位在企业中，从纵向结构划分为四个层1133、班组长的重要作用班组长影响着决策的实施；班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。3、班组长的重要作用班组长影响着决策的实施；114第三节班组长的职责和权限1、班组长的职责2、班组长的权限第三节班组长的职责和权限1、班组长的职责1151、班组长的职责

班组长的是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职责至关重要。班组长的职责主要包括：1、事务管理2、生产管理3、辅助上级

1、班组长的职责1162、班组长的权限本班组的绝对指挥和管理权员工调配权完善制度权员工奖惩建议与分配权推举员工权合理化建议权2、班组长的权限本班组的绝对指挥和管理权117第四节班组长的素质与技能1、班组长的素质要求2、班组长的技能要求第四节班组长的素质与技能1、班组长的素质要求1181、班组长的素质要求专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力1、班组长的素质要求专业能力1192、班组长的技能要求新老设备新老技术新老工艺新老产品2、班组长的技能要求新老设备120

第二讲班组长的角色认知

第三讲班组生产管理（上）

第一节班前计划

第二讲班组长的角色认知

第三讲班组生产管理（上）第一121第一节班前计划1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会议管理4、生产派工5、“机动部队”与“职务代理人制度”第一节班前计划1、班组长在生产准备中的任务1221、班组长在生产准备中的任务分解中日程计划并制定生产计划细化作业指导书培训员工预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品生产所需设备，仪器，工装的安装，调试人员岗位的安排和产能设定物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈1、班组长在生产准备中的任务分解中日程计划并制定生产计划1232、班前交接管理遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。2、班前交接管理遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原则124交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异125接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；1263、班前会管理交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。提前15分钟点名。交班值班班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。车间领导具体指示。3、班前会管理交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，1274、生产派工当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，要将生产作业任务发到各个生产员工身上。进行生产派工的重要方式是使用派工单。加工路线单(1~4)单工序工票(1)传票卡(1~2~3~4)4、生产派工当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺1285、“机动部队”与“职务代理人制度”班组内2-3人的“机动部队”；从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务代理人递补。5、“机动部队”与“职务代理人制度”班组内2-3人的“机动部129第三讲班组生产管理（上）

第四讲班组生产管理（下）第二节班中控制第三节班后总结第三讲班组生产管理（上）

第四讲班组生产管理（下130第二节班中控制1、班组长在作业过程中应把握的内容2、发挥班组“六大员”的作用3、进度控制与横向协调第二节班中控制1、班组长在作业过程中应把握的内容1311、班组长在作业过程中

应把握的内容生产作业计划是否明确合理；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作技能（交叉式多能型）；缺料，设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产计划；是否加班事宜；工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。1、班组长在作业过程中

应把握的内容1322、发挥班组“六大员”的作用班组生产过程中工艺技术员质量检验员核算统计员设备安全员生活卫生员材料管理员2、发挥班组“六大员”的作用班组生产工艺质量核算设备生活材料1333、进度控制与横向协调进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调3、进度控制与横向协调进度协调134第三节班后总结1、订单完成后的总结2、班后会的管理第三节班后总结1、订单完成后的总结1351、订单完成后的总结班长主持班组“六大员”介绍分别介绍：1、人员投入2、工资投入3、材料成本4、品质问题5、工艺问题6、人均日产7、合格率1、订单完成后的总结班长主持1362、班后会的管理交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。2、班后会的管理交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管137第四讲班组生产管理（下）

第五讲班组质量管理

第一节员工质量意识再造第二节质量实现“三大控制”第三节品管“三招半”

第四讲班组生产管理（下）

第五讲班组质量管理

138第一节员工质量意识再造检验员不被员工理解产品是制造出来的，让员工第一次就要做对第一节员工质量意识再造检验员不被员工理解139第二节质量实现“三大控制”1、进料控制（来料检验）2、过程控制（过程检验）3、成品控制（最终检验）

第二节质量实现“三大控制”1、进料控制（来料检验）140第三节品管“三招半”1招、作业人员自主检验2招、上下道工序员工互检3招、质量检验员抽检半招、班组长巡回检验第三节品管“三招半”1招、作业人员自主检验141第五讲班组质量管理

第六讲班组物料管理

第一节物料分类第二节在制品管理第三节班组与库存管理

第五讲班组质量管理

第六讲班组物料管理

第一节142第一节物料分类1、ABC物料分类2、物料编码第一节物料分类1、ABC物料分类1431、ABC物料分类ABC管理分析法起源于意大利经济和社会学家PARETO（帕拉图）的社会财富分布研究理论，他通过分析发现：少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部分，而多数人却只占有少量财富。他们之间的比例大概是2比8。后来，人们发现这种规律广泛的存在于各个领域，如生产与作业管理中的库存控制、设备管理、质量控制以及成本控制等。因此，就诞生了ABC管理分析法。1、ABC物料分类ABC管理分析法起源于意大利经济和社会学家144A

BC金额占总物料金额的70%种类占总物料种类的10%金额占总物料金额的20%种类占总物料种类的20%金额占总物料金额的10%种类占总物料种类的70%A金额占总物料金额的70%1452、物料编码物料编号方法编号方法是分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础上人再分规格和型号，类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组成即“大类代码＋中类代码＋小类代码＋规格代码”。2、物料编码物料编号方法146第二节在制品管理1、在制品流动管理2、在制品的盘点第二节在制品管理1、在制品流动管理1471、在制品流动管理在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除半成品仓库。1、在制品流动管理在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、1482、在制品的盘点盘点种类季度盘点年度盘点月度盘点日常盘点2、在制品的盘点盘点种类季度盘点年度盘点月度盘点日常盘点149生产线盘点生产线盘点完成品半成品在工品不良品节余料断码料不良料损耗料生产线盘点生产线完成品半成品在工品不良品节余料断码料不良料损150第三节班组与库存管理1、仓库“黑洞”2、仓管员的“收—管—发”3、呆废料的处理第三节班组与库存管理1、仓库“黑洞”1511、仓库“黑洞”企业规模增大，仓库跟着增大能用的、不能用的都收起来了零库存管理1、仓库“黑洞”企业规模增大，仓库跟着增大1522、仓管员的“收—管—发”收发管帐、卡、物盘点呆废料的处理2、仓管员的“收—管—发”收发管盘呆1533、呆废料的处理呆料：能用，但放久的物料废料：不能用的物料设置“报警”系统3、呆废料的处理呆料：能用，但放久的物料154第六讲班组物料管理

第七讲班组技术与工艺管理

第一节技术管理—标准化建立与完善第二节工艺管理—工艺应用与实施第六讲班组物料管理

第七讲班组技术与工艺管理

第一155第一节技术管理

—标准化建立与完善1、制造现场的工作标准的制定2、制造现场的工作标准的教育3、制造现场的工作标准的应用第一节技术管理

—标准化建立与完善11561、制造现场工作标准的制定机台操作规范A.各部名称及结构;B.开机前准备;C.开机顺序;D.关机顺序;E.故障排除要领;F.保养维修要点检验作业规范A.使用场合;B.使用机器;C.样品抽取方法;D.检验进行步骤;E.合格判定基准;F.检验的处理;G.安全注意事项。制程作业指导书制程检验标准

1、制造现场工作标准的制定机台操作规范1572、制造现场的工作标准教育机台操作规范训练检验作业规范训练制程作业指导书训练制程检验标准训练2、制造现场的工作标准教育机台操作规范训练1583、制造现场的工作标准的应用机台操作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，悬挂在现场的工作台附近；将重要指示及要求直接以看板的方式悬挂在现场的重要位置；限度样品的制作及悬挂，由品管单位承认后悬挂。3、制造现场的工作标准的应用机台操作规范、制程作业指导书等加159第二节工艺管理

—工艺应用与实施1、工艺和工艺管理2、工艺标准3、工艺规程的执行第二节工艺管理

—工艺应用与实施1、1601、工艺和工艺管理产品图纸的工艺分析和审查；选择制定工艺方案；编制工艺规程及其他工艺文件；工艺装备的设计和制造；制定产品的材料和工时定额；新工艺、新技术、工艺装备的试验研究和推广；进行生产工艺教育和贯彻工艺纪律；新产品试制的管理。1、工艺和工艺管理产品图纸的工艺分析和审查；1612、工艺标准产品图纸；工艺操作规程；检测规范；工艺操作卡；工艺指示单；生产技术说明书；划线图。2、工艺标准产品图纸；1623、工艺规程的执行某公司的生产工艺准备流程图生产部发出《生产计划》工程部制定生产工艺准备计划材料工艺组技术资料员车间工艺组制作生产领单、跟进设计更改工艺师拟制《批次生产要素汇总表》车间工艺员：理解消化《作业指导书》、《批次生产要素汇总表》核对样板和料单落实设计、工程更改情况并知晓相关《工艺更改通知》。工艺员开始指导试生产生产部发出转产通知书3、工艺规程的执行某公司的生产工艺准备流程图生产部发出163第七讲班组技术与工艺管理

第八讲班组设备与工具管理第一节班组设备的日常“三级保养”第二讲班组日常工具管理第三讲TPM第七讲班组技术与工艺管理

第八讲班组设备与工具管理164第一节班组设备的日常

“三级保养”1、一级保养由操作人员负责2、二级保养由班组长负责3、三级保养由设备管理部门负责第一节班组设备的日常

“三级保养”1、一级保养由操作1651、一级保养由操作人员负责(上）每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。1、一级保养由操作人员负责(上）每日工作前检查：1661、一级保养由操作人员负责(中）工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。1、一级保养由操作人员负责(中）工作中：1671、一级保养由操作人员负责(下）工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。1、一级保养由操作人员负责(下）工作后：1682、二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。2、二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；1693、三级保养由设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养……3、三级保养由设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。170第二节班组日常工具管理1、班组工具的分类2、班组日常工具的管理第二节班组日常工具管理1、班组工具的分类1711、班组工具的分类1、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法，把工具分成类，种，项，型：把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。2、工具编号(十进位法，字母法，综合法)。3、注册登记。1、班组工具的分类1、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“1722、班组日常工具的管理1、按规定手续进行领用和借用；2、做到工具的合理保管和使用；3、建立工具的报废报损和丢失的处理制度；4、做好工具事故的处理工作；5、对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励。2、班组日常工具的管理1、按规定手续进行领用和借用；173第三节TPM（全面生产保全）1、TPM是顺应时代的需要而发展的2、TPM的定义3、TPM的效果第三节TPM（全面生产保全）1、TPM是顺应时代的需要而发1741、TPM是顺应时代的需要而发展的

全面生产保全（TPM）追求的目标是：

故障零化不良零化事故零化1、TPM是顺应时代的需要而发展的

全面生产保全（TPM）追1752、TPM的定义

设备的高效化→追求生产系统的效率的极限设备的保全系统→生产活动的保全系统化与设备的所有相关者→一切部门，而不仅仅是生产部门从最高领导至第一线的生产人员自主的小团队活动→重复小集团活动2、TPM的定义

设备的高效化→追求生产系统的效率的极限176第八讲班组设备与工具管理

第九讲