翰威特-南方石化组织能力项目建议书

提升组织能力，支持战略发展

——南方石油化工有限公司项目建议书翰威特咨询公司2008年6月目录翰威特对快速成长企业的研究中国快速成长企业典型案例美的和万科对南方石化的启示南方石化组织能力提升的关键挑战和解决思路项目咨询团队项目整体工作步骤、报价及时间翰威特公司及相关经验介绍什么是持续高速增长公司？持续高速增长公司的定义：连续五年营业收入持续保持双位数以上的增长利润率超过同行业同期平均水平的公司翰威特对财富500强和美国上市公司根据以上标准进行研究，发现有80家公司获得了快速增长。而美国的上市公司中，有170家为双位数持续高速增长公司，典型公司如下：房地产IT分销/零售医药/生物/快消金融思科系统Dell雅虎NVIDIA微软JabilCircuit百思买沃尔玛Home

DepotCostcoWholesaleGAPINCFamilyDollarStores帕尔迪PulteHomeEquityOfficePropertiesEquityResidentialKBHome辉瑞强生P&GAmerisourceBergenAmgenBiogenCardinaHealth美国国际集团AFLAC保险AMBACFinancialGPBB&TCORPCapitalOneFINL研究发现高速增长企业在战略方面采取了五项增长策略，来有效地支撑企业业绩的持续增长提供更高的价值，从竞争者那里直接获得业务以强有力的方式去成长——去获胜，竞争者必然失去通过精细化管理，降低运营成本保留更多你当前的客户在发展之前，首要的停止客户的流失定位在成长的市场中在他人之前，发现新的成长细分市场当直接的和可应用的优势在手时，攻击临近你的市场当有着能够获利的高级的投资技能时，进入无关的市场资料来源：两倍速增长:HowGreatCompaniesAchieveItNoMatterWhat,byMichaelTreacy

NewYork:Portfolio,2003).高价值提供客户保留市场细分与定位新的业务线临近市场渗透五个核心的业绩增长策略同时，高速增长企业在组织能力方面着重培养以下五个方面的能力

1.领导力2.人员发展3.绩效管理5.组织架构培养发展安排部署关注与明晰化整体管理严格挑选明确要求高潜力人员发掘最佳人员/最佳结果单位责任制聚焦核心问题外包非核心业务企业文化目标明确严格评估4.薪酬管理内部公平外部有竞争力与业绩挂钩翰威特通过对中国快速成长企业在组织能力上的共同特点的观察和总结，认为高速扩张企业的需要遵循三要三不要的管理原则：通过理念分享、发展分享和价值分享的制度安排，打造企业、员工和客户的利益共同体！不要怕员工收入高，要看企业整体赢利有没有增长不要怕员工能力强，要看文化和机会能不能留住人不要怕企业有点乱，要看核心游戏规则有没有建立支持企业高速扩张的组织能力企业核心战略翰威特发现企业在生命周期不同阶段在建立组织能力方面需要避免一些误区组织规模青春期大小儿童期稳定期阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作领导危机自治危机控制危机发展危机繁文缛节危机通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通过激活成长变革阶段盛年期少年期特征卷入太多相干和不相干的生意业务缺乏连续性和重点因人设事，而非因事设人管理凸显领导个人习惯而显得有些混乱和无序开始创建规章制度和方针政策行动导向，机会驱使缺乏规章制度和经营方针业绩表现不稳定领导亲历亲为，憎恨授权非常脆弱，经常出现危机创业者的责任心时时受到考验并危及企业生存老人和新来者之间的冲突创业者和职业经理人之间的冲突创业者和自己企业之间的冲突集体目标和个人目标之间的冲突具有远见和价值观明确的战略目标明确的战略实现路径明确的决策机制，起作用的制度，结构和内部平衡机制很好的利用规模经济和范围经济互相尊重和信任的企业文化，并得到客户、供应商和投资人的尊重开始失去灵活性开始丧失驱动和创造的力量权力中心发生转移翰威特4S模型：基于对组织战略的厘清（strategy），分别从组织结构设计（structure）、绩效管理及薪酬激励机制（system）、关键人才内部梯队建设和外部吸引（staff）三个方面来系统提升组织能力，确保战略目标的实现Strategy模块一：战略厘清组织能力

Structure模块二：组织结构与管控模式设计System模块三：绩效管理机制模块四：薪酬激励机制Staff模块五：关键人才内部梯队建设和外部吸引组织能力目录翰威特对快速成长企业的理解中国快速成长企业典型案例美的和万科对南方石化的启示南方石化组织能力提升的关键挑战和解决思路项目咨询团队项目整体工作步骤、报价及时间翰威特公司及相关经验介绍案例：美的——从小镇成长起来的世界级企业保持稳定、高速增长的“4S法宝”未来3年的战略：1200亿，全球家电行业前三强全球化发展方向：从单纯OEM出口业务向多种模式混合经营转型；跻身行业内国际化一流企业产业发展方向：以家电为主营方向的适度多元化发展，产业追求规模化、专业化；收入及利润保持行业领先地位科技发展方向：完善自主创新机制，打造创新型企业；提高产品附加值，增加集团整体盈利能力和核心竞争力充分授权的事业部制Structure职业经理人激励考核制度System业绩导向的职业经理人选拔Staff高速增长的业绩业务状况：国内最大的家电民营企业，以家电业为主，涉足房产、物流、客车等领域。下设4个产业集团和近二十个事业部，在全国有11个生产基地，并在美国、德国、香港、越南等地设有13个海外机构或工厂增长速度：自成立以来一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。新世纪以来，年均增长速度超过35%经营状况：07年集团实现销售收入743亿元人民币，其中出口收入31亿美元战略Strategy案例：美的不断调整组织结构以支持战略的发展直线职能制模式遭遇发展瓶颈1996年业绩下滑，1997年是美的撞到成长天花板的一年美的发现30亿销售规模是一个很难跨越的坎当时采用的从上到下的垂直管理模式，所有的产品由总部统一生产、统一销售，这样的集中控制模式在企业逐渐做大的过程中已不能适应战略发展的需要决定押宝事业部制，把企业“由大变小”通过《分权手册》明确集团与事业部之间的定位和权限划分以产品为中心成立五个事业部，每个事业部拥有自己的产品和独立的产品，享有很大的经营自主权，实现独立经营、独立核算，形成以市场为导向的组织结构集团总部的主要精力集中在总体战略决策、人事以及市场协调等1997年初试事业部制美的总部空调事业部风扇事业部厨具事业部电机事业部压缩机事业部美的总部生产销售采购研发…初试事业部制迎来了美的98年开始的井喷式的增长组织结构Structure案例：美的不断调整组织结构以支持战略的发展（续）集团总部董事局精简管理结构：人员精简了1/4将产品类型比较相近的事业部集中到一起，以利于整合资源，再次增加组织的弹性，以便更快更专业地应对市场需求为了寻求长期发展与短期利益、协同效应与灵活管理的平衡，美的将大小家电“分治”，大家电组建成为制冷集团；针对小家电系列产品，设立二级管理平台来处理事业部层面的经营管理问题，再次增加组织的弹性，以便更快、更专业地应对市场需求制冷家电集团日用家电集团机电装备集团产品事业部产品事业部产品事业部行政管理部投资企划部财务部法务审计部市场部2000年开始，各事业部规模不断壮大，患上了大企业病，主要表现在过分追求规模、急功近利、机构臃肿、效率下降、管理不到位等等何享健提出问题不在事业部制度上，而是对该体制执行不彻底、有误解美的并没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题2000年事业部制的第二次改革再次遇到发展瓶颈事业部的深化改革推动美的只用4年时间就实现从30亿到100亿的跃升组织结构Structure案例：美的不断调整组织结构以支持战略的发展（续）从2002年到现在，美的一直在不断完善事业部结构以适应企业规模不断扩大的需要，同时配合管理结构、经营结构、市场结构和区域性结构的调整，每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局2002-2007年，从150亿激增到743亿，美的在2010年跨入1000亿的门槛，几乎没有悬念。目前的组织结构组织结构Structure集团日用家电集团制冷家电集团机电装备集团房地产集团环境电器事业部生活电器事业部微波电器事业部…家用空调事业部中央空调事业部洗衣机事业部…美芝合资公司电机事业本部部客车公司…集团总部定位为财务管控，是资本经营，重点是保证集团资产的保值增值，做好企业管控和资本运营，实现集团价值最大化产业集团的定位是产业经营，是产业规划与发展中心，并代表股东履行对经营单位管理和监控的职责事业部的定位是产品经营，是产品经营利润中心，各事业部/经营单位享有充分的经营自主权权、责、利对称的对称的职业经理人管理模式

——何享健亲手制定的美的集分权准则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”何享健深信对于一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权，激励他们，创造开放的、能释放能量的氛围。但对于授权给什么人，这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。最能完美阐释美的张驰有度的权力结构的，莫过于美的的《分权手册》，上面不但明确规定了美的集团和事业部之间的定位和权限划分，还事无巨细的阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。为了保证《分权手册》的及时有效性，他们每半年就分析调整一次，这也是美的对待“制度条款”的惯例。调整原则是：去粗取精，调整或删除一些不合理的项目。最重要的是，进一步推动分权的简化和向下。美的是从何享健身体力行、做出表率开始，作为管理者每个人都清楚地为自己的权力划下边界，确保分权手册的执行机制System权、责、利对称的对称的职业经理人管理模式

——美的集团针对各事业部采取EVA（经济利润）+KPI考核相结合的绩效考评模式，并采用EVA分享+长期激励的激励模式机制System绩效考评指标指标类别07年度考评指标考评部门经营指标内销不含税净收入集团财务管理部集团审计监察部出口收入经营利润率考评营运能力经营活动资金收入比率存活周转率应收帐款周转率管理指标管理人员人均利润集团人力资源部科技投入比率集团科技管理部扣分项预算执行偏差率集团财务管理部产品质量考核集团科技管理部

短期激励：EVA分享EVA=（经营利润－资本成本）每年基于各产业集团/事业部的业绩计算EVA分享基数：EVA分享基数=EVA*KPI得分产业集团/事业部高管团队可分享EVA的%长期激励：对于非上市公司，采取虚拟股权激励的方式；对于上市公司，采取股票期权的激励模式EVA+长期激励的模式优势：最大程度上地激励各事业部平台的高管团队积极寻求平台内利益最大化有利于各事业部的快速发展、利润提升优势：目前的激励模式无法有效地体现企业地长期发展和战略目标虽然实现了各二级产业平台的效益最大化，但是未能体现全集团的战略协同目标绩效考核指标仍以财务指标为主，忽略了客户、流程和员工成长类的指标案例：美的贯彻达尔文主义的人才选拔观采取业绩导向的“达尔文主义”的人才观，相信通过自然选择和优胜劣汰可以激励和留下最优秀的人才，因为对于高速成长型的企业，员工快速成才=企业快速成功建立一系列的培训课程关注技术骨干和中层管理人员的成长不拘一格用人才的用人理念：何享健提出美的用人的理念是“最开始的十年用北滘人，十年用顺德人，十年用中国人，现在美的需要在全球市场上寻找和吸引最优秀的人才”企业的组织架构和激励模式不支持跨产业集团领导人才的培养，事业部之间缺乏协同机制，独立运作和独立核算的模式不利于集团层面的人才培养，激励短期行为也不利于长期的人才成长“达尔文主义”过于结果导向的人才观不利于人才能力的稳步提升，现在美的逐渐转向注重选拔、培养人才的“农夫式”人才观，给予“种子人才”成长和发展的时间和培养计划，但必须要持续的努力以及相关组织与激励机制的配合才能成功由于缺乏科学的甄选机制，“空降兵”招聘忽视了文化匹配的问题，绝大多数“空降兵”较难适应美的的文化及工作方式，存活率较低人才培养与选拔的成功之处人才培养与选拔目前存在的问题人才Staffing美的案例对南方石化的启示战略Strategy：稳健、与组织能力发展速度配套的战略规划更容易成功。组织结构Structure：作为一个更加分权的架构，事业部制更有利于组织的快速成长；从美的的经验来看，事业部制成功的前提是有效的财务监控体系、良好的职业经理人队伍和有效的职业经理人激励模式；机制System：美的集团权、责、利对称的职业经理人管理模式值得借鉴：通过分权手册，使高层及各部门负责人清楚个人的职责与权利，并建立绩效导向的考核和激励模式，与关键人才分享企业成长的收益。人才Staff：美的集团绩效导向的人才选拔模式值得借鉴，但在空降兵的引入和跨产业集团的领导人才培养存在问题；南方石化需要建立内部核心人才培养机制，并在引入空降兵时注重文化匹配问题，避免水土不服案例：房地产行业的领军企业万科——从优秀到卓越将资源集中投入到国内最具经济活力和成长性的城市经济圈内聚焦在住宅领域支持战略目标实现的三大策略2010年实现1000亿的目标，市场份额3%十年长期战略目标：实现有质量的增长增长速度：2007年营业收入为524亿，最近三年销售收入复合增长率为93.7%按照使客户价值最大化的方式提供差异化产品与服务以标准化的手段实现产品的大规模生产与销售对不同的客户细分市场提供完整的产品系列创新产品：细分客户价值，形成住宅产品体系，建立住宅标准创新技术：以和谐、自然、生态的标准来进行住宅研发，为住宅产业提供更多的自主知识产权创新工艺：通过工厂化生产，提高住宅的品质、性价比和生产效率聚焦城市圈市场细分产品创新与工业化战略Strategy在规模扩张中，组织结构为了适应当地客户需求的细分化趋势，通过建立区域中心加大区域的独立运作职能，并明确总部、区域与一线的分工总部职能总部是战略的总部：制定集团战略规划及推动执行；规范、监控、支持和引导一线公司；培养及输出人才区域定位为地区事业部：区域在过渡的过程中逐步完善职能；制定与实施区域战略规划，推动区域发展；对下属的一线公司进行运营管理和专业支持；逐步成为资源整合的主导与知识共享的平台一线负责更地域化的工作，对项目的土地、客户和利润负责；需要对项目投资做出基本判断，并提出交易框架、产品方案和效率测算等形成的意向性报告，提交给区域和总部审批区域职能一线职能聚焦城市圈的战略是实现规模扩张的主要途径，随着区域规模越来越大，总部的压力也越来越大，长距离的管理效率比较低，对一线的信息敏感度也不够，需要将决策权下沉到区域，由区域承担当地的运营管理和资源整合平台的角色，以促进规模增长和提升资源使用效率组织结构Structure绩效管理机制：万科的采取平衡记分卡进行考核，注重短期利益和长期利益的均衡性机制System指标类型具体指标用途财务视角绝对业绩销售回款；净利润；占用总资源回报率奖金基数相对业绩营运资本周转率；投资能力指数低效资产比例权重25％总权重100％客户视角客户忠诚度标准分；客户忠诚度维系与提升状况权重25％内部流程视角项目运营能力；工程管理质量；采购集中度；物业管理质量权重35％学习与成长视角学习推动指数；关键人员价值流失率；优才成长指数权重15％万科的采取平衡记分卡进行考核，注重短期利益和长期利益的均衡性：下属地产公司第一责任人的考核模式采用BSC的模式，以绝对业绩为考核基础和奖金基数在考核指标的设置方面综合考虑到了财务视角和其他视角的因素，并且权重分配均衡。薪酬管理机制：对于中高层管理人员，万科的整体薪酬定位超过了P90，并通过高浮动比例来驱动业绩，通过卓越赢利能力特别奖励/限制性股票来倡导高管人员关心公司的共同利益机制System固定薪酬短期激励工具解释现金年度目标奖金限制性股票薪酬构成长期激励以净资产利润率(ROE)为考核指标,如ROE超15%,则高于15%的部分对应的利润为基数,计提案10%奖励额度,等待一年后发放高层薪酬浮动比例大概为80%，奖金发放考虑因素:公司整体业绩管理人员岗位价值岗位绩效达成情况鼓励为股东创造长期价值，保留人才发放的依据是：公司业绩、职位价值、工作业绩、未来的潜力同行业水平岗位价值*卓越赢利能力特别奖励*公司在06年实施限制性股票激励后取消次奖励为了支持战略发展与企业不断扩大的需要，万科通过整合内部人才培养和外部精英吸引致力于打造一支内部培养为主和外部吸纳为辅的领导梦之队跨国公司职业经理人或资深技术专家管理更大规模企业的经验，具备国际视野快速消费品、制造业、金融等行业的经验对外部人才提出的要求通过领导力发展和专业能力提升以支持业务的可持续增长对内部人才提出的要求社会精英计划内部人才制造流程人才Staffing万科同时推动内部人才培养与发展的“制造”流程，完成内部人才梯队的建设高潜力领导力评估和选拔标准评估中心人才选拔发展计划制定系统的继任计划实施人才价值创造链高潜质人才通过一个相当严格的筛选评估过程挑选才能进入不同层面的领导力发展计划。领导人才的发展已渗透到组织中多个层级，而非仅限于副总裁层级中针对不同层次的人才梯队所实施的领导力发展计划也有不同经理晋升项目（MPP）高管晋升项目（LPP）人才晋升计划（TTP）领导力发展计划针对具有良好个人业绩和可持续发展的潜力团队领导发展为部门层级的人才发掘业绩突出部门领导贡献者的潜能，使其成为能够成为超越部门范围的领导针对极少数有望成为高管而储备的人才发展计划TTP和MPP培训发展使人才具备管理经营领导力。该计划实行年度淘汰制，如果参加者不能满足对高潜质的期望和要求，在来年的发展计划中他们将被淘汰出局不仅局限于课堂学习，还包括海外EMBA课程、董事长和总裁辅导、小组分享讨论人才Staffing

社会精英计划——人才是战略发展的核心，从未来稀缺的组织能力入手，万科识别出需要从外部吸引的17类社会精英角色来补充组织能力的建设经营战略和目标战略思考、资源整合、研发能力融资管理、投资管理、投资者关系管理兼并管理品牌管理、客户细分精细化管理信息管理、内部控制、企业公民客户关系

管理不断跟踪和衡量组织关键能力是确保公司为各方利益人持续创造价值的重要环节总部定位和架构决定精英角色的职责、能力要求、管理跨度和深度所有职位都在总部一级设置.这些职位(*职位不包括)的职责特点在于帮助公司在各管理领域如品牌管理、内部控制等向专业化的纵深发展并管理相关知识。同时向区域复制相应的管理方法、系统和流程战略规划总监资源整合专家

（产业）资源整合专家

（非产业）研究院院长投资管理总监融资管理总兼并管理总监投资者关系

管理总监品牌管理总监品类管理经理*媒体关系经理媒体公关经理*6Sigma专家客户关系

管理总监内控管理总监IT总监企业公民总监可以进行追踪和评估的组织关键能力目前有所追踪和评估的组织关键能力5.高管访谈2.价值驱动分析3.核心流程分析4.对标和宏观分析1.均衡计分卡分析

策划获取资源运营管理客户服务支持平台人才Staffing社会精英计划——识别社会精英人才资源分布地图战略主题和阶段2007-2008年2009-2010年2010+年重点关注的

组织关键能力资源整合、融资管理、品牌管理、信息管理、投资者关系、企业公民风险管理（内部控制）、客户关系管理、战略思维、客户细分、兼并管理精细化管理、产品研发、投资管理承载组织关键

能力的社会精英资源整合总监（地产和非地产行业）、融资管理总监、品牌管理总监、品类管理经理、媒体管理经理、媒体公关经理、投资者关系管理总监、企业公民总监内部控制总监、客户关系管理总监、战略规划总监、兼并管理总监6个西格玛专家、建筑设计院院长、投资管理总监社会精英的

主要来源

（所在行业以及等同或类似职位）房地产开发相关上下游产业的的资深专家或高级管理人员。

大型跨国公司中的整合项目负责人或战略咨询公司中的合伙人、资深顾问。跨国投资银行融资项目负责人、具有丰富大型商业银行公司业务的负责人、资金密集型行业（汽车）的跨国公司融资项目负责人。快速消费品行业品牌管理负责人、品牌策划人员；品牌公共公司资深项目负责人。

大型上市公司投资者关系管理部负责人。

石油行业公共关系负责人、公共关系公司的资深负责人。

在大型跨国公司从事内部控制的管理工作或在银行业从事运用风险的管理工作，或提供内控/企业内部风险管理咨询的管理咨询公司项目负责人、资深顾问。银行业的个人金融业务的客户关系管理人员、连锁酒店业客户关系管理人员企业品牌管理/资源整合/营销管理突出的行业或消费品行业/大众服务行业中的战略规划部门负责人或战略咨询公司中上述行业的合伙人、资深顾问。跨国公司中负责兼并和整合的高级管理人员；管理咨询公司的兼并管理项目负责人、资深顾问。有6西格玛成功实施经验的制造业和服务业中的资深项目负责人。

建筑技术研究机构的资深技术专家（以日本机构为主）。具有房地产行业经验的基金公司，或大型投资机构如摩根斯坦利，房地产相关行业中有管理合资经验的企业，如仲量联行。人才Staffing万科案例对南方石化的启示战略Strategy：万科的高层非常注重战略的制定、外部标杆学习，并通过持续的沟通确保每位员工了解战略方向；架构Structure：伴随组织模式的扩大，总部的管控模式必然经历集权到逐步放权的模式，以加强对客户的快速反应并支持业务的持续发展；机制System：采取平衡记分卡进行绩效管理，注重长短期利益的平衡；薪酬向关键人才倾斜，用分享成长、风险共担的薪酬计划留人；人才Staff：在内部建立领导人才的培养梯队，为战略的达成提供充足的人才保障；同时对于对战略达成非常重要但无法短期培育的精英进行有效鉴别和吸引，并提供“空降兵”发挥作用的土壤，从而实现快速融合。目录翰威特对快速成长企业的理解中国快速成长企业典型案例美的和万科对南方石化的启示南方石化组织能力提升的关键挑战和解决思路项目咨询团队项目整体工作步骤、报价及时间翰威特公司及相关经验介绍我们对南方石化项目需求的理解项目背景业务挑战：组织快速成长：南方石化自2002年7月成立以来，业绩增长迅猛，年复合增长率超过80%，在未来的一段时间内，南方石化希望能够持续保持这种高速增长速度。战略转型：未来三年，南方石化希望加大对外投资的拓展步伐，由原来单一贸易型企业，向从事石油贸易、中转、分销、运输、生产、加工、调兑、仓储、加油等实业型、综合型企业的过渡和转变，优化经营产业链条和结构，提高经营实力和抗风险能力，为实施专业集团化战略做好全面的基础铺垫和准备组织能力挑战：面对企业的快速成长和战略转型，南方石化面临着组织能力有效支撑业务战略目标达成的挑战项目目标建立一套支持企业持续高速成长的人力资源管理体系，包括：战略厘清、组织结构优化和组织管控明晰、绩效和薪酬管理机制搭建、外部精英人才吸引和内部管理人才梯队建设南方石化面临持续高速增长、向生产贸易型集团公司转型的挑战，对整体的组织能力提出了更高的要求中国石油行业特点：高风险高收益；市场赢家要么规模大，要么专业化高风险高收益：市场效率较低，在突发性供应短缺时难以缓解价格波动的影响市场赢家的特点：要么规模大，要么专业化，不然就会遭到排挤上游：被中石油、中石化、中海油等石油巨头牢牢掌控，进入壁垒高，由于石油价格没有市场化，炼油行业目前剧亏下游：竞争激烈，抗风险能力较弱。必须有独特的定位（如：泰山石化定位为“下游石油物流平台”）才能成为市场赢家南方石化三年战略：由单一贸易性公司转变为成为生产贸易型集团公司，保持持续的高速增长铺设购销存业务网络体系，打造和占领市场销售终端发展石化行业配套服务（仓储、运输、加油）进出口业务勘探开采加工供应提炼分销运输仓储上游上游下游翰威特解决思路：基于对南方石化的战略厘清（strategy）成果，分别从组织结构优化（structure）、绩效管理及薪酬激励机制（system）、中高层人才梯队建设和外部吸引（staff）三个方面来提升组织能力，确保战略目标的实现Strategy模块一：战略厘清组织能力

Structure模块二：组织结构优化System模块三：绩效管理机制模块四：薪酬激励机制Staff模块五：中高层人才梯队建设和外部吸引组织能力提升南方石化组织能力的4S解决思路：1、strategy－战略厘清：通过系统的方法进行梳理、厘清未来发展战略，在管理层中达成共识。2、structure－组织结构优化：根据战略规划界定公司整体组织结构明确部门职责和汇报关系明晰总部和事业部的责权；3、system－绩效管理及薪酬激励机制：结合战略要求设计绩效管理模式；建立连接市场、注重公平、绩效导向的薪酬激励机制。4、staff－中高层人才内部梯队建设和外部吸引：在内部建立中层管理干部培养选拔机制对于对战略达成非常重要但是短期内部无法培养的人才建立外部精英吸引机制我们现在在哪里?我们要向哪里去?我们如何去到哪里?行业分析行业的机会和威胁公司业绩分析

和竞争对手相比优势和劣势SWOT分析长期目标使命核心价值观愿景战略目标业务战略在哪里竞争产品、区域、客户客户价值主张如何竞争关键成功因素分析战略执行战略地图组织结构图业绩管理奖酬机制核心能力SWOT步骤1步骤

2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7步骤8战略厘清——厘清南方石化的业务战略，回顾企业发展的长短期

目标，并识别达成目标的方式和关键举措Strategy战略规划组织能力

Structure组织结构System机制Staff人才组织能力组织与人力资源诊断的工具：员工敬业度组织能力落地的关键要素－拥有敬业的员工。什么是敬业度?敬业度反映了员工对公司投入的感情、智慧和承诺。翰威特的研究和经验表明，员工的高敬业度加之合适的能力，不但能够产生更佳的经营结果而且更能提高企业可持续发展的竞争优势，实现企业的战略。不断向同事、潜在同事，尤其是向客户(现有/潜在客户)高度赞扬公司强烈希望成为公司的一员高度敬业，付出额外的努力并致力于那些能够使公司获得成功的工作Say说Strive努力Stay留X公司44%其他雇主

（48%）危险地带问题地带稳定地带高绩效/最佳雇主地带25%100%0%60%40%2008最佳雇主（78%）BenchmarkAverages*伟昊(44%)其他雇主

（48%）2008最佳雇主（78%）平均TSR=5.6%平均TSR=24.2%平均TSR=–9.6%规程公司政策人员管理薪酬工资福利认可人员高层领导直接上级同事机遇职业发展机会学习与发展生活质量工作/生活平衡工作环境工作工作任务资源敬业度南方石化未来发展的重点战略举措对现行的组织管理模式提出了哪些挑战？业务运作资源采购与业务运作：国内资源采购做好新产品、新渠道拓展；国际资源采购与贸易运作争取国际上游资源，启动多种贸易操作方式终端市场销售：立足珠三角，拓展华东、福建市场，发展新产品、新业务，寻找新的利润增长点物流仓储：优化储运结构，控制和缩减费用资本运作与项目管理：加快项目建设和对外投资的发展步伐，进一步发挥联营公司优势内部管理财务管理与融资：减少融资成本，提高资金周转率人力资源管理：人才引进和梯队建设；考核激励机制安全管理：确保生产运营零事故信息化管理，推进信息化进程南方石化南方石化未来发展的重点战略举措对现行组织管理模式提出的挑战管控模式：如何通过有效地划分总部和事业部的责权，再配以相应的激励考核措施，激励各事业部致力于新区域和新业务的拓展？组织结构：如何基于战略举措达成的要求，对于重点发展或突破的业务领域，在职能设置和职责划分上，更加明晰或强化？例如：强化投资管理（如投融资分析、筹划）和经营风险防范的职能，避免的职责不清的情况注：以上发现和结论，是基于对南方石化初步的了解。Strategy战略规划组织能力

Structure组织结构System机制Staff人才组织能力高速成长企业在组织结构方面的特征特征1：强调责任与协作——层层落实问责制把权力决策下放到适当的层级，衡量相应的结果员工反应果断并有主人翁精神为达到“全局利益”强调协作精神特征2：聚焦核心问题——外包非核心产业以及在企业内部不能达到最好运作效果的功能部门集中投资，培养能够带来竞争优势的技术用合理的价格使用专业化技术与能力通过对南方石化组织战略的梳理，明确公司的发展战略对未来组织核心能力的要求及组织结构优化、调整的建议公司战略目标核心组织能力组织管控模式组织结构实施方案1235包括长期发展战略和年度战略包括效益目标和管理目标实现战略目标需要具备的核心组织能力总部角色与下属企业的角色定位，集分权手册财务管控、战略管控还是运作管控考虑各种约素条件下，可以马上实施的组织结构模式总经理生产部销售部财务部人力资源部采购部研发部区域一区域二区域三组织结构优化前组织结构优化后总经理生产部销售部财务部人力资源部采购部研发部区域一区域二区域三品牌部增设品牌管理部门大客户销售支持团增设加强区域公司服务职能组织结构理想方案4在理想状态下，不考虑人的问题，设计的组织结构组织方面首要考虑的是集团的管控问题公司的管控模式是公司管理哲学的集中体现。

公司需要考虑在多大程度上进行集中管控，多大程度上直接管理业务？而影响组织集权程度的主要因素是公司业务的多元化程度及业务间的协同价值大小。下图的组织管控模型，将通过总部的角色定位和管理流程的集中程度来进行定义组织管控的模式。总部角色操作层角色应用的组织模型？顾问?执行者?操作主管?总部角色?不同管理层级的关键管理流程?管理流程总部分子公司法律事务税务财政薪酬l培训采购其他控制者?举例举例然后我们考虑组织设计选择的模型以下展示了组织设计中几种可能的模式总裁财务人力资源制造销售工程总裁产品A产品

B产品

D支持服务产品

C总裁中部区东部区北部区南部区西部区总裁需求管理销售和市场支持服务新的产品线需求实现总裁研发销售制造财务产品A产品B产品C职能型产品型市场型流程型矩阵型公司的员工和活动依照其各自不同的职能进行划分。如果组织仅有一到两个产品线时，这样的结构将非常具备效率。公司的员工和活动依照不同的产品线或着服务进行划分。每个产品线是一个利润中心。每个事业部负责产品的设计、制造和销售。公司的员工和活动依照不同的客户或者市场进行划分。每个区域或者市场对该区域内的所有的业务活动有着全部的掌控。组织横向设立，其中设置了跨职能的团队，企业的运行依赖于各团队的运作，决策权在客户接触层。该组织结构将业务流程和职能进行了组合，其可以被描述为矩阵式，使得命令链条变得横向和纵向的复合，大大增强了各部门相互的协作和业务参与。如何通过有效地划分总部和事业部的责权？——总部与事业部的责权划分，明确事业部不同发展阶段的管理模式财务管控型战略管控型运营管控型管理目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收高质量的投资对象战略资源优化配置协调的管理经营者队伍培养产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最优化市场份额增长维系纽带资本纽带/金融纽带左+战略纽带/管理纽带左+技术/渠道/品牌资源特点总部功能简单，定位明确单一，人员精简业务运作重心下放，决策速度快，事业部运作灵活公司的集中管理避免了事业部间的无序竞争业务运作重心下移，有利于公司高层领导专注于公司的发展方向和战略规划，也利于事业部专业化人才培养。有效整合同类资源，促进人才、知识和技术的共享总部将具体负责公司各业务领域的业务运作决策，事业部以执行总部决策为主业务运作重心在总部，对事业部的管控力度大，有利于贯彻总部的战略意图根据总部对下属事业部管控力度的不同，管理模式可以分为财务管控、战略管控和运营管控三种类型分权集权集团与事业部的责权划分可以通过《分权手册》予以明确界定，不同发展阶段中采取的战略管控和运营管控可分别使用不同的《分权手册》样例从厘清部门定位开始，将部门职责通过分解到职位，建立部门职责地图，帮助部门有效地管理职位分解部门职责部门职责地图23思考部门定位1关注人关注流程关注战略关注日常运作战略合作伙伴(StrategyPartner)

人力资源战略组织结构优化与流程重组企业文化与价值观管理领导人评估与继任计划业务职能的合作伙伴（Generalist）招聘组织培训组织绩效管理组织员工职业生涯管理组织员工关系管理人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计培训课程设计考核方案优化薪酬福利方案优化行政事务专家(AdminExpert)

薪酬福利计算与发放员工服务劳动合同人事档案人力资源信息系统维护后勤管理一级关键职责（一句话概括部门设置目的）二级关键职责（列举每个下级单位的关键任务3-5项为宜）HRA1A2B1B2C1C2C3D1D2示例J1J@J3……JNA1A2B1B2C1C2C3D1D2J1职位说明书职位设置目的：关键职责：

基于部门的定位，采取分解的方式将部门职责分解到岗位总结职位设置目的与关键职责南方石化未来发展的重点战略举措对现行机制提出了哪些挑战？——绩效管理方面对绩效管理体系提出的挑战Strategy战略规划组织能力

Structure组织结构System机制Staff人才组织能力如何通过合理的考核指标来强化重点职能，确保达到战略的要求？例如：量化投资融资管理职能需达成的目标；量化业务各环节损耗的目标如何通过合理的考核来鼓励部门之间的协同，以确保抓住市场机会，控制经营费用？例如：鼓励购、销、存之间的配合；鼓励销售部、财务部、业务管理部之间的配合，解决应收帐款的回收不力问题如何基于不同业务或不同区域的发展现状和发展阶段的不平衡，制定差异化的考核指标，鼓励新业务/新市场的拓展和相对领先业务/市场的高回报？例如：鼓励零售业务积极抢占终端细分市场业务运作资源采购与业务运作：国内资源采购做好新产品、新渠道拓展；国际资源采购与贸易运作争取国际上游资源，启动多种贸易操作方式终端市场销售：立足珠三角，拓展华东、福建市场，发展新产品、新业务，寻找新的利润增长点物流仓储：优化储运结构，控制和缩减费用资本运作与项目管理：加快项目建设和对外投资的发展步伐，进一步发挥联营公司优势内部管理财务管理与融资：减少融资成本，提高资金周转率人力资源管理：人才引进和梯队建设；考核激励机制安全管理：确保生产运营零事故信息化管理，推进信息化进程南方石化南方石化未来发展的重点战略举措注：以上发现和结论，是基于对南方石化初步的了解。快速成长企业绩效管理的五个特征特征1：KPI强烈传递鼓励增长的信息几乎所有持续高速增长公司都把精力放在增长的幅度（与历史相比、与行业相比），而不是绝对值特征2：平衡长短期利益，关注稳健发展帕尔迪（PulteHome）案例：为了确保提供高品质的产品和服务，帕尔迪（PulteHome）连续十几年与JDPower公司合作进行客户满意度调查特征3：设定高度挑战性的目标鼓励“勇往直前”而不是“小心谨慎”，目标值根据行业的变化设定定期检讨的机制。GE案例：GE认为预算制度的讨价还价没有意义，鼓励最大限度发挥员工潜能；杰克.韦尔奇认为：“只有向看似不可能的目标不懈努力，即使没有实现目标，也要比最初预想的好得多”。在GE晋升最快的员工往往是最勇于挑战自己的员工；而喜欢讨价还价的经理人往往难以成为最优20%的员工。对于做不到的业务负责人，韦尔奇通常要认真分析，如果他确实努力了，也有很多创新，韦尔奇也为他庆贺嘉奖。特征4：把精力放在需要重点突破的领域重点关注突破类的指标，而不是维持类的指标。P&G案例：P&G要求突破类指标的权重超过60%（合计），维持类的指标作为扣分项特征5：宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标数据：超过80%的持续高速增长公司通常会召开管理层的“校准”会议，通过管理层对每位员工表现的反复研讨，区分员工业绩，来解决目标难以精确设定的问题各部门BSC、KPI指标库翰威特将通过以下六步建立起支撑南方石化战略目标实现的绩效指标体系战略地图分解战略目标公司层面关键业绩指标库员工绩效发展计划结合各部门主工作计划＋结合岗位说明书核心职责123456如何通过合理的考核指标来强化重点职能，确保达到战略的要求？——从和战略的相关性、资源投入的力度、完成指标的难度方面考虑，划分关键业绩指标指标类别指标定义考核处理权重分布突破类BreakThrough与公司战略高度相关公司要求取得重大突破存在重大差距需要部门花费很多时间，资源，精力来完成考核〉60%提升类Improve与公司战略比较相关要求取得进步部门需要花费比较多的时间，资源，精力来完成考核40%维持类Maintain过去运营比较好的指标常常是衡量日常运营是否正常，安全的指标要求保持，不能够降低扣分项目不建立权重，扣分1-3分等级，最高扣分由管委员确认跟踪类Track尚不明晰该指标对于业务的反映状况，需要跟进和发展的指标。试验型指标非常成熟的过程性指标不考核如：铺设和扩建国内业务资源网络

终端销售区域的整合、网络铺设和拓展拓展零售业务，强化终端、扩量增效如：各业务环节发生的损耗率各进出库产品的质量合格率如：员工敬业度如：仓储成本和仓储费用通过制定部门工作计划以及动态追踪体系，将绩效管理内化到日常管理中年度行动主计划优先级别负责人2004调整计划1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月

建立学习型组织XXX

组织季度管理沙龙MXXX

企业文化健康调查MXXX

培训全员参与的改善观念LXXX

跟踪所有员工的改善指标LXXX

评选季度改善奖和年终改善大奖HXXX

薪酬体系和市场接轨XXX

建立区别级别和部门的薪酬范围MXXX

将营销人员奖金和科技人员奖金纳入薪酬范围LXXX

总结各个级别的标准职位说明书MXXX

引入翰威特咨询薪酬调查系统，了解市场变化MXXX

调整薪酬系统软件LXXX

调整2004年薪酬MXXX

制定2005年薪酬架构和薪酬方案HXXX

推行末位淘汰制XXX

标准化绩效评估流程，引入强制分布MXXX

绩效流程评估培训MXXX

开展2004年绩效评估工作MXXX

校核2004年绩效评估MXXX

奖金预算与强制分布比例挂钩LXXX

规范劳动合同LXXX

….按进度完成接近按进度完成没有按进度，严重滞后目的(O)目标(G)策略(S)衡量(M)建立与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源成为××集团发展和竞争的核心竞争力1：提高管理效率和劳动生产率2：管理队伍的年轻化，知识化3：保持有竞争性的人力资源成本4：提高员工士气和工作满意度标杆优秀跨国公司的人力资源体系－员工总量的增长率小于销售额增长率的50％－全体员工的平均年龄由40岁降到39岁－公司管理人员与其他员工的比例由1:7.6降至1:8.5末位淘汰制－5％的末位淘汰－没有相关的劳动纠纷充分利用自身优势和社会资源，建立学习型组织，营造自我提高，自主发展的文化氛围－技能矩阵的达到率>60％－每人每年完成4个改善项目－组织文化健康调查>=4分薪酬体系逐步向市场接轨－100％的员工了解新的薪酬体系－每万元销售额／人力成本下降10%提升人力资源管理能力－人力资源部门的技能矩阵>=70％－100％满足业务部门对人力资源部门的要求－没有相关部门的投诉完成要求通常在年初由部门完成，经过审批后，每个季度可以微调，半年度可以进行比较大的调整。过程管理每个月检查部门主计划完成情况完成的用绿色表示，接近完成进度的用黄色，落后于进度的用红色。每个月5日前完成检查工作，可以采取部门自检，管理部门复核的方式。将检查结果在公司层面的月度业务检讨会议上进行分析和说明1根据部门的职责和工作重点形成OGSM2将“策略S”部分进一步分解，形成制定年度主计划及成绩卡3对主计划和成绩卡进行月度追踪与检查样例翰威特将在各环节帮助组织和管理人员提升绩效管理技能高绩效组织

科学的绩效管理理念绩效管理工具分享（如：战略地图、价值树、OGSM，指标设定等）公司、部门绩效指标分解研讨会部门KPI分解到岗位的方法和流程绩效管理制度和流程绩效反馈、辅导和考核评价技巧员工发展技巧，创造高绩效团队定期收集实施过程中的问题和难点，开展有针对性的培训和疑难解答设计中：经理人员参与指标分解过程，群策群力实施前：翰威特提供操作辅导实施初期：翰威特针对实施问题进行疑难解答绩效评价绩效辅导绩效反馈设定目标创造高绩效团队实施后：提供经理人绩效管理工具包大量访谈1~2场研讨会1场研讨会根据实际阶段遇到问题的普遍性决定采取单对单辅导还是研讨会的方式提供工具南方石化未来发展的重点战略举措对现行机制提出了哪些挑战？——薪酬管理方面对薪酬管理体系提出的挑战Strategy战略规划组织能力

Structure组织结构System机制Staff人才组织能力如何搭建薪酬管理基础平台，兼顾外部的竞争性和内部的公平性，以充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，从而推动公司业务的发展？如何设计关键核心人才的薪酬激励机制，确保核心人才能够招得来，留得住？如何设置高管的激励机制，使他们能够从公司战略发展的角度出发和公司共发展？如何设置有竞争性的薪酬激励机制，来吸引公司稀缺的社会精英（如国际业务操盘手、资金运作人才）？如何通过薪酬激励机制来留住内部的核心人才和高绩效人才？业务运作资源采购与业务运作：国内资源采购做好新产品、新渠道拓展；国际资源采购与贸易运作争取国际上游资源，启动多种贸易操作方式终端市场销售：立足珠三角，拓展华东、福建市场，发展新产品、新业务，寻找新的利润增长点物流仓储：优化储运结构，控制和缩减费用资本运作与项目管理：加快项目建设和对外投资的发展步伐，进一步发挥联营公司优势内部管理财务管理与融资：减少融资成本，提高资金周转率人力资源管理：人才引进和梯队建设；考核激励机制安全管理：确保生产运营零事故信息化管理，推进信息化进程南方石化南方石化未来发展的重点战略举措注：以上发现和结论，是基于对南方石化初步的了解。快速成长企业薪酬管理的三个特征特征1：激励——薪酬向关键人才倾斜，从而驱动组织成长向核心岗位倾斜：企业的中高管、核心专业人员是企业发展的关键因素，需要对这类人才进行倾斜拉开收入的业绩差异：高绩效员工需要被差异化地对待，来通过个人业绩驱动组织业绩特征2：吸引——对特殊人才的薪酬进行特案管理吸引社会精英：对于难以进行内部培养，而对企业发展又非常关键的特殊人才，薪酬水平需要有高度的吸引力，因此，需要允许两种薪酬结构并行管理建立特案管理机制：通常来看，薪酬需要特案管理的人员不应该超过员工总数的1%，需要建立规范的审批程序及向原有薪资表灵活转换的程序特征3：留用——通过分享成长，风险共担的薪酬计划留人设立分享机制：让员工有机会分享企业成功的果实，从而留住优秀人才捆绑员工与企业利益：让员工的利益与企业利益捆绑，从而引导长期行为翰威特通过以下步骤来搭建南方石化薪酬管理基础平台理解组织架构理解岗位职责进行职位评估浮动薪酬设计明确薪酬策略进行市场对标固定薪酬设计解决权责关系界定问题解决岗位价值衡量问题解决为什么付薪的问题解决外部竞争力问题解决绩效连接问题解决内部公平性问题战略规划组织结构薪酬体系南方石化未来发展的重点战略举措对核心人才管理提出了哪些挑战？对核心人才管理提出的挑战Strategy战略规划组织能力

Structure组织结构组织能力如何建立一套适用的中层管理干部人才梯队建设机制，，确保公司战略转型和发展举措的承接与落实？如何在市场上获得对南方石化战略达成非常重要，但短期内难以培养的精英人才？如：营销策划与管理高级人才，工程基建项目经理，高级投资和理财人才，仓储物流高级管理人才，境外公司业务操作及经营管理人才等。业务运作资源采购与业务运作：国内资源采购做好新产品、新渠道拓展；国际资源采购与贸易运作争取国际上游资源，启动多种贸易操作方式终端市场销售：立足珠三角，拓展华东、福建市场，发展新产品、新业务，寻找新的利润增长点物流仓储：优化储运结构，控制和缩减费用资本运作与项目管理：加快项目建设和对外投资的发展步伐，进一步发挥联营公司优势内顾管理财务管理与融资：减少融资成本，提高资金周转率人力资源管理：人才引进和梯队建设；考核激励机制安全管理：确保生产运营零事故信息化管理，推进信息化进程南方石化南方石化未来发展的重点战略举措注：以上发现和结论，是基于对南方石化初步的了解。快速成长企业在核心人才管理方面的特征特征1：关注高潜力员工善于识别高潜力员工，对高潜力人员进行高额投资，并鼓励他们向更高层次发展；特征2：更有效地安排最优秀的人员，敢于把最好的人员安置到最富有争议的职位上去在机会面前把领导人员与团队相匹配向对待公司资产一样对待最优秀的领导人员与员工使最多的领导人员能够接触到企业不同的商业领域特征3：严格挑选严格进行能力评估放眼企业外部候选人以挑选最好的人员强调发现、雇佣以及安排新员工的速度快翰威特关于人才战略的整体方法论经营目标和战略组织能力人才需求人才供应差距分析人才战略人才搜寻人才培养人才留用20082009-20102010-2014企业运用资源、信息、技术、资金和人员来创造价值的能力5.高管访谈2.价值驱动分析3.核心流程分析4.对标和宏观分析1.平衡计分卡分析

如何建立一套适用的中层管理干部培养机制？——通过明晰领导能力的标准，对领导者进行测评，并制定后续的领导力提升计划，打造高素质、高职业化水平的中层管理干部队伍

领导力发展计划领导力建模领导力测评通过领导力建模，明晰企业对中层管理干部领导能力的标准培训课程设计、轮岗、行动学习等发展计划对现有领导者进行测评，通过能力差距分析，明晰领导者的优势和不足正确的人：与战略要求匹配的领导能力；与组织文化匹配的领导风格案例：下图展示了某公司的领导力模型和定义事管理自己管理团队管理工作管理战略人短期长期进取心服务客户沟通与影响力授权与信任员工辅导结果导向系统思考战略规划与执行战略传承商业敏锐管理自己

指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以及客户意识和服务客户的能力管理团队沟通影响力，包括清晰表达，有效倾听，善于抓住对方主旨，说服影响他人的能力“带队伍”的能力，包括信任下属，敢于授权和尊重下属的意见；知人善用，激励、发展下属

管理战略战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效果战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系商业敏锐，指能够预测未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。

管理工作结果导向，对问题是否分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，在看问题的深度和广度，在解决问题中所表现出来的智慧和灵活性。样例不同的企业战略与变革重点，对于领导者行为的要求也有所不同，下图展示了翰威特战略-领导力矩阵*BasedonHewitt’s2005Top20CompaniesforLeadersresearch所需的领导素质包括：富于远见、商业敏锐性、反应迅速、敢做敢为、承担风险、善于创新以及管理变革、推动销售成长所需的领导素质包括：风险管理、流程管理、财务知识、成本控制、遵守规格、注重成效所需的领导素质包括：反应迅速、敢做敢为、流程管理、承担风险、规划管理、注重成效所需的领导素质包括：富于远见、善于决策、丰富的财务知识、善于管理变革与风险、控制成本增长战略回报战略剧变型变革渐变型变革样例评估工具3：LSI（领导风格测评系统）评估工具4：认知能力测评工具评估工具5：案例分析/角色演练/文件框翰威特关于领导力测评工具举例评估工具1：行为事件访谈评估工具2：Facet5性格测试报告有效的领导风格有待提高的领导风格下属同事内部客户主管本人评估工具6：基于能力模型的360度评估基于领导力测评结果，制定有针对性的个人领导力后续发展计划——翰威特领导力发展计划路径图确定你的独特发展路径

维持学习与成长

行动学习项目1(自我管理)

行动学习项目的第2A(公司实际的业务问题)行动学习项目的第2B(公司实际的业务问题)高管层汇报結束能力评估

直线经理参与

参加者的准备工作

模块1模块3模块2模块4自我管理

调动和发挥他人

部署与实施策略

创造远景与策略

分析你的领导风格反馈和辅导技巧跨职能关系建立将专家转变为领导激励团队创建工作团队识别及发展人才创造高绩效团队跨文化交流发展自己的策略创新和冒险如何突进业务增长全球性思维商业触觉领导策略性变革决策艺术战略分析和执行日后驱动业务成果发展重点培训课程领导风格培训沟通和影响力团队效率跨文化环境管理创造远景创造策略执行管理变革管理建立基于能力的培训体系：不同层级的人员适用不同的培训课程，下图是一个例子样例目录翰威特对快速成长企业的理解中国快速成长企业典型案例美的和万科对南方石化的启示南方石化组织能力提升的关键挑战和解决思路项目咨询团队项目整体工作步骤、报价及时间翰威特公司及相关经验介绍双方合作的项目团队指导委员会南方石化翰威特待定华南区总经理–许锋项目经理南方石化翰威特待定咨询总监–李晓红定义项目的整体目标和期望提供对于项目成果的反馈审批与决策参与高层访谈、研讨会及培训、阶段成果汇报会、顾问团队内部工作会议审核所有的书面提交成果，保证质量提供项目团队所需要的指导建议管理项目的工作进程和质量与顾问进行密切沟通，保证项目进程进行内部协调，提供顾问所需要的资源和支持管理项目的工作进程参与访谈负责与客户的日常沟通和联系进行内部协调，保证内部的资源和时间的投入主持内部以及与客户的工作讨论会议主持研讨会主持项目成果报告的撰写项目顾问高级顾问–鲁丹顾问–张铎、陈炜、杨丹、席位参与访谈、客户会议整理最佳实践负责部分客户沟通和联系作为某个职能的专家主持相关研讨会，撰写相关报告行业及薪酬数据专家华南区数据服务总监–俞桓参与高层访谈、研讨会及培训、阶段成果汇报会、顾问团队内部工作会议审核所有的书面提交成果，保证质量提供项目团队所需要的指导建议针对石油行业的特点和石油行业薪酬数据的特点提供专业建议项目总监：许锋先生许锋先生是翰威特咨询公司华南区总经理。许锋先生拥有十几年的人力资本工作和咨询经验，尤其在：人资战略、组织结构设计、能力模型的设计与应用、薪酬管理、绩效管理、组织变革与变革管理等方面拥有丰富的实践经验。许锋先生领导和服务的主要客户包括：能源行业：南方电网、深圳能源、粤电力、新奥燃气、深圳水务房地产：万科集团、中海集团、时代地产、花样年集团、世联地产、香江集团、德思勤、深圳振业金融行业：招商银行、广发银行、平安保险、南方基金、深国投、深圳证监局家电及制造业：美的集团、TCL、稳健集团移动通讯行业：中国移动、浙江移动、珠海移动其他行业：万讯自控、中外运、广汽集团、深圳国资委等在加入翰威特之前，许锋先生是华信惠悦咨询深圳公司副总经理、首席顾问。在此之前，许锋先生曾任广州宝洁有限公司人力资源部经理，美晨集团人力资源总监等职。许锋先生是中山大学人力资源管理博士研究生，本科毕业于西安交通大学并获得工学学位，并在中山大学岭南学院获得MBA学位。许锋先生目前任担任广东省人力资源管理协会的理事。行业及数据专家：俞桓俞桓先生是翰威特咨询公司华南区薪酬福利数据业务总监。在加盟翰威特咨询公司之前，俞桓曾在BP石油下游事业部担任薪酬福利经理。他也曾在快速消费品和电子制造行业的多家著名跨国公司的人力资源部门任职。俞桓先生的专业领域涉及对企业包括薪资福利管理、职位分析和评估，组织架构设计和绩效管理在内的人力资源各项管理领域的评估与咨询，他的近期客户包括喜威中国、BP、威立雅水务、深圳桑菲通讯、盐田国际、广州宝洁、深圳华为、深圳嘉里集团、汽巴精化等企业。俞桓先生在人力资源领域拥有10年的管理经验。俞桓的特点是多年的企业人力资源工作实际操作经验，善于把握企业在实际运作中关于人员管理方面的核心问题。俞桓毕业于中山大学管理学院，获企业管理学士学位。项目经理：李晓红李晓红女士是翰威特公司广州分公司咨询总监。李女士拥有7年人力资源管理咨询工作经验，专长于职位评估、薪酬设计、高管薪酬、人才管理、并购人力资源整合和国际化人力资源管理等领域。李女士曾经成功地协助本地和跨国公司进行人力资源体系尤其是薪酬体系的变革。她与客户紧密合作，向高层提供专业建议，并通过技能转移和变革管理的辅导，来协助客户的执行团队实施方案。她近两年服务的客户包括：GE、深圳能源集团、华润电力、华润集团、美的集团、TCL集团、TCL全球运营中心、格力集团、世联地产、摩托罗拉、华为技术、深圳中航集团、信诚人寿、英国保诚人寿亚洲服务中心、广东发展银行、广州移动、浙江移动、中国民生银行、深圳发展银行等。在薪酬和职位评估项目方面，李女士担任项目经理或模块负责人服务的客户包括：TCL全球运营中心、世联地产、美的集团、美的制冷家电集团、深圳能源集团、信诚人寿、格力集团、稳健集团、深圳发展银行等。由于高品质的项目服务，李女士帮助翰威特公司与很多关键客户建立了长期合作关系，并获得翰威特华南区2007年最佳客户合作伙伴奖。在加入翰威特之前，李晓红在另外一家国际知名的人力资源管理咨询公司服务3年。她毕业于北京大学光华管理学院，获人力资源管理硕士学位。项目顾问：鲁丹鲁丹女士是翰威特公司广州分公司高级顾问。鲁丹女士擅长针对企业战略和组织发展需求进行职位发展序列和职位及编制设计、能力模型设计、员工的晋升通道和专业人才的能力模型、从而帮助客户提升组织工作效率。她在人才测评、招聘方面也积累了大量的项目经验。鲁丹女士最近服务过的公司包括广州日报、TCL全球运营中心、立信科技、深圳能源集团、浙江移动、珠海移动、盐田国际、格力电器、信诚人寿、顺丰速运快递公司、合生创展集团、卓越地产集团、德思勤地产公司等。在加入翰威特前，鲁丹女士在一家国际知名的咨询公司从事人力资源管理咨询工作。在此之前，鲁丹女士也在一家大型的集团公司从事OracleERP咨询与生产制造业务流程梳理工作。鲁丹女士本科毕业于中国国防科技大学并获得工学学位，并在中山大学岭南学院获得MBA学位项目顾问：张铎张铎先生是翰威特咨询公司广州分公司的组织与人员发展咨询顾问。其专长于岗职体系设计、能力素质模型设计、员工晋升通道、高管激励和员工敬业度调研。在加入翰威特之前，张铎先生曾任职于某领先的管理软件公司负责市场研究及人力资源管理信息系统的售前咨询。张铎先生近期服务过的客户包括华润电力、深圳能源集团、深圳中航集团、华润集团、珠海移动、Puratos、花样年地产、深圳市证券监督管理局、海南马自达、国人通信、南方电网超高压公司等。张铎在领导力和能力素质模型方面服务过的典型客户包括：Puratos、南方电网超高压公司等。张铎先生是中山大学岭南学院的工商管理硕士，本科毕业于暨南大学并获得管理学学士学位。项目顾问：陈炜陈炜女士是翰威特咨询广州分公司组织与人员价值管理咨询顾问。加入翰威特之前，陈炜女士是新华信正略钧策管理咨询公司的高级顾问。陈炜的专业领域包括：战略梳理、集团管控、组织结构设计、职位体系设计、薪酬体系设计、绩效管理体系设计、人才测评、培训与职业发展等，并擅长通过培训将咨询方案传达给企业各层员工，以利于方案的实施和取得预期的咨询效果。陈炜女士近期服务的客户有：中交集团天津航道局南方公司、广东长大公路、广州文冲船厂、香港康升家具、红蜻蜓鞋业、河南建业房地产集团、金凯盛集团等陈炜在人力资源管理领域具有丰富的实际操作经验，在加盟翰威特咨询（上海）有限公司广州分公司之前，她曾在劳动和社会保障部门任职三年，主要负责人事管理、绩效管理、培训管理等人力资源管理工作，并熟悉国家及劳动部门颁布的相关法律与法规。陈炜毕业于中山大学岭南学院，获MBA学位，并在MBA期间留学丹麦哥本哈根商学院。项目顾问：杨丹杨丹女士是翰威特咨询公司广州分公司的人力资源评估咨询顾问，并负责华南区石油/化工行业薪酬调研。她专长于薪酬与福利的管理咨询。在加入翰威特之前，她在全球知名的一间制药公司任职。她在薪资福利管理、薪资福利政策以及薪资结构设计方面积累了丰富的经验。杨丹主要负责来自华南区制药，医疗器械，零售，汽车行业以及厦门的客户。她最近的客户包括BP、广州本田、沃尔玛、宜家、爱迪达斯等等。杨丹毕业于广东商学院并获经济学学士学位。项目顾问：席位席位先生现任职于翰威特咨询广州分公司，主要参与了人力资源全面薪酬调研与福利相关的项目以及市场数据的深度分析与评估，包括薪酬与福利方面的分析报告以及员工的敬业度报告；除此之外，他还参与了企业高管薪酬、短期激励设计测算的工作。席位先生近期的项目包括薪酬、福利的分析评估和设计，服务的典型客户包括：薪酬方面：美的、深能源、立信、嘉宝莉等福利方面：万科敬业度：美的、广州日报、大鹏LNG等席位毕业于英国肯特大学并获精算科学学士学位，同时他也是英国精算协会会员。目录翰威特对快速成长企业的理解中国快速成长企业典型案例美的和万科对南方石化的启示南方石化组织能力提升的关键挑战和解决思路项目咨询团队项目整体工作步骤、报价及时间翰威特公司及相关经验介绍南方石化项目整体的工作步骤持续沟通，知识转移与辅助实施3.1.薪酬审计与薪酬策略制定4.1绩效指标体系设计4.3.部门层面的绩效管理1.1.信息收集及行业研究1.2.深度访谈和员工敬