社会责任与管理道德知识培训课件

第5章社会责任与管理道德

什么是社会责任社会责任和经济绩效管理的绿色化以价值观为基础的管理管理道德当今世界的社会责任和道德问题

第5章社会责任与管理道德进利益相关者乃至整个社会的福利。定的决策要能够培育、保护、提高并促和义务，这种责任和义务要求管理者制

社会责任——管理者肩负的一种责任

社会义务——企业应一定的经济和法律要求所必须履行义务的行动表现社会响应——企业为响应社会条件变化或社会要求和期望采取的行动

社会责任

——企业超出法律和经济的要求而追求对社会有利的长期目标的自觉行动社会责任的概念和企业参与社会的方式

不论是市场或社会，还是员工或顾客，不仅要听企业就社会责任承诺了什么，更是看其做了什么和做到了什么程度。两者差距越大，社会和人们对企业的反感越大！进利益相关者乃至整个社会的福利。社会义务——企业应一社会参与的方式社会义务社会责任社会响应支持建立问题产品招回制度完全绿色材料设计建设厂房坚决执行节假劳动工资制度不记名捐资外层空间的研究真实公开企业成本利润数据主动给予排污受损农户补偿积极吸纳社区下岗人员就业适合岗位全部安排残疾人员按照人力资源贡献分享利润坚决杜绝偷逃税收现象发生社会参与的方式社会义务社会责任社会响应支持建立问题产品招回制有义务做正确、公正、平等的事情避免伤害义务责任做优秀的企业公民向社会贡献资源提高生活质量经济责任获利所有事物的基础法律责任遵守法律法律是对与错的社会法典根据游戏规则玩游戏道德责任讲道德企业社会责任的金字塔社会责任反应方式防御法（自卫的）调节法（一致的）前摄法（主动的）妨碍主义法（反应的）低度社会责任高度社会责任

妨碍主义法指的是管理者的行为多是极不道德，甚至是非法的。他们竭力掩饰自己的行为，以免为利益相关者和社会知道。

防御法指的是起码承诺以合乎社会要求的方式行为，但从来不想承担法律规定之外的社会责任。

调节法指的是承认承担社会责任的必要性，努力平衡股东和其他利益相关者的关系，并力图使社会看来是合理的。

前摄法指的是积极主动承担社会负责，设法了解不同利益相关者要求，乐于利用组织资源促进股东及其他利益相关者受益。有义务做正确、公正、平等的事情义务责任经济责任法律责任道德责我们坚信，我们的首要责任是对医生、护士和患者负责，对父亲和母亲负责，对所有享用我们产品和服务的人负责。我们必须提供高质量的服务以满足顾客的需求。不断努力降低成本，保持合理的产品价格。必须及时准确地回复顾客的订单。必须给予我们的供应商和分销商合理的利润空间。对我们的员工负责，对世界各地所有与我们一道工作的人们负责。尊重每一个作为独立个体的人。必须尊重员工的尊严，认可他们的优点。保证员工的工作安全感。薪资应当是公正而恰当的，工作环境要整洁、有序、安全。关心每一位员工，帮助他们履行自己的家庭责任。必须保证我们的员工能够自由地提出建议和意见。必须给予所有具备资格的人以公平的雇用发展和晋升机会。提拔的管理人员必须能够胜任工作，他们的行为必须是正义的和道德的。对我们生活和工作的社区负责，对国际社会负责。做优秀的企业公民，支持公益事业和慈善事业，缴纳应当承担的税赋。促进公民生活、健康和教育水平的提高。爱护我们有权使用的公共财物，保护环境和自然资源。我们最后的责任是对股东负责。经营必须保持合理的利润。实践新的想法。必须进行研究，开发创新项目，为错误付出一定的代价。购置新设备，提供新工具，保证不断有新产品问世。保持一定的存货以备急需。严格依照上述原则运营，必须能够保证股东获得合理的回报。我们的信条资料来源：强生公司年报

不仅是对环境的承诺，而且有内在逻辑我们坚信，我们的首要责任是对医生、护士和患者负责，对父亲和母管理的绿色化境行动的自觉对自然环境的影响和采取保护自然环意识到组织的决策和活动密切关系法律方法在环境保护方面符合法律规定市场方法对顾客的环保偏好需要做出相应利益相关者方法满足各个利益相关者的环保要求活动家方法积极主动地保护环境走向管理绿色化的方式管理绿色化的评价方法

依据GRI（GlobalReportingInitiative)制定的原则和指导，自愿报告在促进生态环境平衡方面所作努力

采用ISO14000（环境管理）标准体系对企业环境进行管理，通过执行并达到标准要求的认证

力争进入全球可持续性百强企业排名管理的境行动的自觉法律方法市场方法利益相关者方法活动家方法走共享的组织价值观

指导管理者的决策和行动塑造员工行为影响销售效果建立团队精神

向所有“客户”公布组织的《信念宣言》

将共享价值观清晰到任务。如何对待顾客、如何对待工作、如何对待供应商、如何对待环境、…

用产品和服务的承诺换取顾客对组织的信任

为实现团队的共同目标，承诺更投入的工作和承担更多责任的义务，从而体现对坚信价值观的支持共享价值观的作用——也是共享价值观是否发挥作用的检验一个组织赞同什么和信奉什么的一致认同确立并详细陈述组织的核心价值观营造一种环境，鼓励员工接受所要求的组织价值观将组织价值观细化为决策、行动以及工作方式的具体要求高层管理者要成为遵守组织价值观的表率聘选那些愿意接受并承诺遵守组织价值观的人将遵守组织价值观要求与绩效评估和报酬联系在一起明确以共享价值观为基础的管理目标，并采取强硬的措施实现

以共享价值观为基础管理的操作要点共享的指导管理者的决策和行动塑造员工行为影响销售效果个体有多重要个体很重要集体很重要权利主义公平主义个人主义功利主义经济自由平等主义自由主义

功利主义

决策应该以绝大多数人的利益为基础。即在决策时考虑所有受影响的人，然后选择能让最多的人满意的解决方式，但它可能会忽视少数人的利益和需要。

个人主义

认为应该在不损害他人的前提下，努力提高个人的利益——商业决策的基础，也是资本主义原理基石。在自由市场交易中，每个个体在经济决策时，

权利主义

相信每个人都有基本人权，应该受到尊重和保护，有权要求一个安全和健康的环境。基本人权使人们可以按照最有利于自己的方式行动，从而也使社会受益。根据权利主义，如果一项决策剥夺了个人最基本的权利，它就是不道德的。

公平主义

即在决策时，平等地对待所有人，这就是公平主义的基础。它包括分配公平与程序公平。如分配公平关注组织的奖励、惩罚和结果的公平性，一个不同伦理价值观都会利用所有可获得的信息。说谎和其他不道德的行为都要受到惩罚。因为与有道德的企业或个人做生意符合人们的自身利益，反之则不符。员工是否得到了与其绩效相当的报酬，是否过多或过少。程序公平则指规则和程序的平等与一致。

人们需要思考的不仅是“应该”做什么，更需要知道“为何应该”，如何思考“应该”。没有对“应该”的理性思考，就难以对日常生活提供有效的指导。个体有多重要个体很重要集体很重要权利主义公平主义个人主义功利1.收集信息

①事情是怎样发生的？②是否有我需要知道的与事情有关的历史背景？③是否有我需要知道的与现在的状况有关的事实？2.确定伦理问题确定这个问题可能危及的伦理价值观。当存在两种价值观相互冲突时，有没有一种道德准则指出，应该优先考虑哪种价值观？3.确定受影响的团体首先确定受决策直接影响的团体；然后考虑得更宽泛一些，考虑其他可能会受到影响的团体。4.确定决策结果①确定受决策影响的各个团体将面对的是什么不同结果？②对不同的团体，每种结果出现的概率有多大？③有没有发现哪些必须要避免的非常糟糕的负面结果？④决策的短期结果和长期结果是什么？5.确定我的义务确定感觉到的义务及其理由。每个人在社会中都要扮演许多角色（员工、领导、父母、配偶、子女、朋友、…），肯定会有角色冲突。在决策时，充分意识到各种不同角色所承担的义务是非常重要的。6.考虑我的性格和诚信当别人了解我决策的所有考虑时，他们将怎样判断我的性格和诚信？可利用如下测试检验：①公开法则测试，即我的决策和考虑被公开，出现在媒体上，会有什么社会反应？我是否坦然？②黄金法则测试，亦即“己所不欲，勿施于人”的法则测试，“我是否愿意他人也以同样方式对待我？”③利益法则测验，即自我利益的考虑在决策中起了多少作用，如果不考虑自我利益，决策会是怎样？7.创造性地思考潜在方案也许受到某种限制而想不出好的方案破解道德困境时，请其他人参与决策。8.检查直觉决策后如果感觉不对劲儿，可能就是什么地方有误。检查前面几个步骤，确保没有疏漏或忽略任何重要信息。制定符合伦理决策的八个步骤1.收集信息①事情是怎样发生的？②是否有我需要知道的与事结构变量道德发展阶段道德认知调整道德或非道德行为个人特征问题强度组织文化

道德是人们共同生活及其行为的准则和规范

伦理即人与人相处的各种道德准则

道德选择模型可作为理性与意志权衡的行动指引，即便通过模型检验得到的是非道德行为，也能守住道德底线！：影响道德和非道德行为的因素道德困境

道德困境即在利己同时感到损人而处于的一种心理紧张的状态道德行为选择过程结构道德道德道德或个人问题组织道德是人们共同生活及

研究表明，道德发展存在三个水平，每个水平包含两个阶段。在每个相继的阶段上，个人道德判断越来越不依赖外界的影响：2.仅当符合其直接利益时遵守规则1.严格遵守规则以避免物质惩罚4.通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序3.做你周围的人所期望的事情6.遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律5.尊重他人的权利，支持不相关的价值和权利，不管其是否符合大多数人的意见前习俗水平（利己）习俗水平（随大流）原则水平（尊重他人坚持信念）

水平阶段描述

道德发展阶段影响但并不最终决定道德或非道德行为结构变量道德发展阶段道德认知调整道德或非道德行为个人特征问题强度组织文化道德困境道德发展

阶段研究表明，道德发展存在三个水平，每个水平包含两个阶段

研究发现，有两种个性变量影响着人们的行为，这两个个性变量是“自我强度

”和“控制中心/点

”。

自我强度

是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克服不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。可以预料自我强度高者比自我强度低者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。

控制点是衡量人们相信自己掌握命运程度的个性特征。内控的人认为能够控制自己的命运；而外控的人则认为一生中会发生什么事全凭运气或机遇。这将影响一个人采取道德或非道德行为的决策。外控的人不大可能对他们行为的后果负个人责任，他们更可能归咎外部力量。内控的人更可能对其行为后果承担责任，并根据自己的内在是非标准来指导自己的行为。内控型的人比外控型的人在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。结构变量道德发展阶段道德认知调整道德或非道德行为个人特征问题强度组织文化道德困境个人特征研究发现，有两种个性变量影响着人们的行为，这两个个性变或组织制造了困惑。结构关系的设计如果能够使模糊性和不确定性最小，并不断提醒人们什么是道德的，就更有可能促进道德的行为。结构变量对道德或不道德行为选择的影响有：正式的规章制度的模糊性和不确定性上级行为的道德或不道德绩效评估是集中在注重于结果还是注重于手段与绩效评价密切相关的报酬分配方式

组织的结构关系有助于形成个人或组织的道德或非道德行为。有些结构关系提供了强有力的行为指导，另一些结构关系却只是给个人结构变量道德发展阶段道德认知调整道德或非道德行为个人特征问题强度组织文化道德困境结构变量或组织制造了困惑。结构关系的设计如果能够使模糊性和不确定性最共有价值观一致作风同一形象

强文化比弱文化对组织中人的影响更大。如果文化很强并且支持高道德标准及行为，便会对采取道德行为产生非常强烈和积极的影响。而在弱文化环境中，人们更可能以某种亚文化作为规范和行为的指南，工作群体、某些部门的准则，甚至某个个人意志，将强烈地影响弱文化组织中道德或非道德的行为。结构变量道德发展阶段道德认知调整道德或非道德行为个人特征问题强度组织文化道德困境组织

文化

组织文化的内容和力量也会影响采取道德或不道德的行为。可能形成较高道德标准和行为的文化，是高风险承受力、高控制力以及对冲突高宽容的文化。共有价值观一致作风同一形象强文化比弱文化对组织中人的问题强度危害的严重性影响的集中性后果的直接性危害的可能性舆论对不道德的谴责与受害者的接近程度

潜在受害者与这种行为或行为人的接近程度

有多少舆论认为这种行为是不可取的或是邪恶的

这种行为造成危害的可能性有多大

有多少人会受到危害以及受害人特征的一致性

人们能否直接感觉到危害以及行为是否直接导致危害

某种行为的危害大到什么程度结构变量道德发展阶段道德认知调整道德或非道德行为个人特征问题强度组织文化道德困境问题强度问题强度危害的严重性影响的集中性后果的直接性危害的道德困境——一个基于真实情况的案例

假如你的朋友已成功应聘为某家寿险公司地区分公司的业务员主管，并将管理几十名业务员——他们正在以公司专门的“护士代表”身份推销一种广受医院护士欢迎的储蓄寿险产品。当正式接手业务后，你的朋友发现这一储蓄寿险产品的保费很高，而支付的利息很低，他（她）知道按保险法规是不能称为储蓄险种的，而且业务员也并非是专职的“护士代表”。但分公司的经理却强调要突出宣传这一险种的储蓄功能，并坚持“护士代表”是使推销工作进展顺利有效手段。因为推销这种产品付给业务员的佣金高达保费的55%，比推销一般养老金保险5%的佣金高很多，业务员非常努力推销这种保险产品，而缺少积极性推销其他险种产品。按照现在的业务增长势头，预期公司利润将实现倍增，你的朋友不仅可以拿到每月五位数的工资，而且可以在年终得到六位数的奖金。面对这一道德困境，朋友请你能给他（她）该怎样做的建议，并希望能以影响道德和非道德行为的因素——也可以称为道德决策模式解释你的建议。

道德困境——一个基于真实情况的案例假如你的朋原则

遵循自己选择道德原则尊重他人权利习俗履行赞同义务维护传统做周围人所期望的事情前习俗符合直接利益遵守规则为避免惩罚而遵守规则价值观关于正确与错误的信条自我强度高：坚守道德和信条低：改变道德和信条控制点外控型：重机遇和结果内控型：重道德和责任伤害者都是护士，对象集中产品功能的夸大，对投保人造成伤害推销越努力和成功，受伤害人数就越多护士投保受到伤害直接原因是推销中夸大功能产品功能夸大被揭露，肯定会受到舆论的谴责一旦投保，对投保人的危害是直接的和长期性的保护投个人的权利维护社会诚信传统避免卷入违规惩罚说明隐瞒实情错误所在指出可能违规受惩后果分析问题强度及具体的原因应用道德困境问题解决框架的案例建议1.向地区经理申明该保险产品推销中的问题及显在和潜在的风险；2.提出改进现有推销方式方法的建议及改进可行性和收益性分析；3.在上述建议不被接纳情况下向总公司反映情况；4.若建议均不被接纳情况下应放弃受聘该项工作；5.放弃受聘工作后应向政府和执法部门反映情况。结构变量道德认知调整道德困境道德发展阶段个人特征问题强度道德/非道德行为组织文化强内部文化，行动上表现出仅追求短期个人收益最大化结果自身利益获得工作满意职位高额报酬矛盾冲突有悖法规涉嫌谎称伤害保户集权式管理，以分公司经理的要求执行，内部没有正式道德准则规范问题强度较高？...原则

在讨论企业社会责任和道德时，文化的基本价值道德观极为重要，在中国，孔子的教义与当代学者一样，对现代思想产生着非凡影响。孔子的教导是一些实用的道德伦理训诫，不含宗教的内容。儒学不是一种宗教，而是一套日常生活的实用准则。孔子的信条是从他所观察的中国历史中汲取和感悟的。

孔子教导的基本原则：社会稳定建立于人与人之间不平等的关系之上，即君、臣、父、子家庭是所有社会组织的原型己所不欲，勿施于人

生活中每个人的美德包括努力获得手艺和教育、勤奋工作、节俭、有耐心和恒心。铺张浪费就像发脾气应严格避免，中庸高于一切。中国文化中价值道德观的源泉之一——处世的一类信条和基本原则在讨论企业社会责任和道德时，文化的基本价值道德观极为个人伦理价值观和行为的影响因素历史宗教、哲学、地理环境、民族、社会文化当地环境组织、地理区位社区、家庭/团体社会法律、规范和制度社会规范和价值取向个人伦理和行为历史引导社会道德的发展社会塑造当地的环境当地环境塑造个人行为

伦理（ethics），是指导个人和群体行为及进行是非判断的一套道德准则和价值观念的综合。伦理价值观为人们设定了判断行动或决策好坏的标准。法律要求道德标准道德标准与法律要求间的关系个人伦理价值观和行为的影响因素历史宗教、哲学、地理当地环境组减少组织中不道德行为的方式（组合）雇员甄选了解应聘者的个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心等道德准则和决策准则其内容包括通过“企业道德标准的变量”和“检验企业决策道德的12个问题”的检验（见P.130）等高层管理者的领导成为诚实并遵守道德的表率、履行“企业共享价值观的要点”的管理职责（见P.121）、在设定目标和绩效考评中加入道德要求、对道德行为给予奖励和对非道德行为给予惩罚等工作目标和绩效考评道德培训独立的社会审计正式的保护机制保护提出道德问题的员工

孤立地看，这些行动可能不会对组织或企业道德行为产生多大的影响，但将它们全部或绝大部分作为综合计划的一部分来实施时，便具有明显改善组织道德风气的潜力。而这种潜力能否得到有效发挥的关键，还是管理者的表率行动和榜样示范。若管理者不主张道德行为，或放纵不道德行为，会反受其害。因为很多的行为都发生在组织内部。减少组织中不道德行为的方式（组合）雇员甄选了解应聘者

管理者的决策和行为是否符合道德要求、负起社会责任？

组织系统结构政策、规则伦理准则奖酬制度员工选拔培养

组织文化典礼、仪式典故、英雄人物语言、口号象征物组织创建人及历史外部的利益相关者政府管制顾客特殊利益集团全球市场的各种力量管理者伦理价值观

的形成和表现方面个人的伦理观信念和价值观伦理发展伦理理论管理者的决策和行为是否符合道德要求、负起社会责任？社会责任和道德随时间的变化趋势企业实际行为社会对企业的期望社会责任和道德问题社会责任和道德问题时间

三十年前的管理教科书，几乎是不会发现有关社会责任和道德的内容，即便能看到一两个术语，叙述的文字也不超过一个段落。1960年代1990年代进入21世纪

近些年，企业社会责任和道德成为关注焦点。一方面有企业责任意识和道德行为滑坡现象，另一方面，社会对企业的要求也在不断提高，其提高的程度要快于企业反应的能力和行动。也许今天企业刚刚提升的标准，几日之后可能就已经显得不合社会要求的时宜了。这既是一种挑战，也是一种机会。对企业而言，就是要平衡当期的利润回报表现与企业的声望价值。社会责任和道德随时间的变化趋势企业实际行为社会对企业的期望社被指缺乏社会责任心玖龙纸业等15家企业遭点名2009年09月20日10:20:23来源：中新网

因为被指社会责任缺失，十五家企业被一家中国媒体选为社会责任“缺失案例”。其中，包括奶粉中掺杂“三聚氰胺”的三鹿集团。此外，完达山药业、玖龙纸业等企业，也被一起点名。

十九日，中国企业报社在此间主办了一场中国企业社会责任研讨会。研讨会上，中国企业报社社长助理刘传伦公布了上述社会责任“缺失案例”。

被中国企业报社点名的这十五家企业，或者是提供的产品、服务质量欠佳，或者是污染环境。十五家企业的“劣迹”，此前大都已被媒体公布。

研讨会上，刘传伦介绍说，中国企业履行社会责任整体不足。以慈善活动为例，中国现有一千万家企业，履行慈善义务、有过捐赠记录的不足十万。对于捐款，很多企业“捐不捐款、捐多捐少”要看老板自己是不是高兴。

据悉，去年汶川大地震发生后，中国接收国内外各类社会捐赠款物超过了一千亿元人民币。当时，中国企业界曾掀起过规模空前的捐赠，规模稍大企业面临的捐赠“门槛”，推高到了一千万元人民币。但最终全部捐赠中，有半数多是来自个人捐赠。

附：15家被点名企业

三鹿集团：“三聚氰胺重大食品安全事故”完达山药业：“刺五加注射液事件”上海农药厂：“瞒报除草剂泄露试件”玖龙纸业：“血汗工厂沸沸扬扬”太阳纸业：“环境污染掀轩然大波”云南玉溪维和制药：“生产劣药数年不断”北青旅：“雇佣黑导游致游客死亡”中大恒基：“吃差价被判双倍赔偿”中国一重：“环境违法遭重罚”九阳豆浆机：“产品质量、售后服务频遭投诉”宅急送：“责任丧失快递一月丢三次”雪花啤酒：“爆炸伤人质量控制不严”物美大卖场：“售假被重罚”太极集团：“曲美减肥药定价混乱”绿谷：“涉嫌虚假广告被曝光”

被指缺乏社会责任心玖龙纸业等15家企业遭点名因

清楚你的组织或企业应当承担什么社会责任的假设是否成立或是否可以改变。基于假设，研究承担社会责任是你的做企业的一部分，还是经营企业必须付出的代价。然后确定你应以怎样的方式承担社会责任——义务的、响应的还是责任的。最后考虑当前在承担社会责任方面应当做那些事情，就从企业的利益相关者中寻找，并平衡与企业当期利润和企业价值的关系。

社会责任不是是否承担的问题，而是如何承担的问题。所以应当将承担社会责任与利益相关者管理结合，纳入正式的管理体系，作为企业经营中必须要做的一类事情，并进行定期的检审和评估。反正要做，不如变被动为主动。

识别当前组织的共享价值观，评估是否与企业生存发展相适应；提高企业的道德水准要求；应用道德行为选择模型和检验决策道德的12项提问，解决道德困境问题。作为管理者，在履行社会责任和重视商业道德上要以身作则，切记不要打开蔑视责任和道德的“潘多拉盒子”。管理工作提示：主动承担社会责任

把握道德管理清楚你的组织或企业应当承担什么社会责任的假设是快速反应练习创办自己公司的两个道德困境

五年前，L.菲尔曼

请你加入了他成立的数据处理公司，并成为销售副总经理。这是一个快速增长的市场领域，但由于菲尔曼的专横跋扈和公司技术部门存在的问题，你决定创办自己的公司。为此你已经花了数个晚上编制商业计划书，反复演练和计算，勾勒新公司轮廓。白天你仍在公司勤奋工作。菲尔曼对你毫无察觉。但事有凑巧，要你做出选择：接近中午休息时，随着一声敲门，程序员洛利

走进你的办公室。“你听说了吗？”他问。“有消息说，老板可能要提拔我当技术部经理。”就在上个星期，菲尔曼跟你谈过想把洛利提拔到管理岗位。他认为，洛利是公司技术突破的关键人物。你祝贺洛利，他确实是个技术高手，但他却不止一次跟你说，他正思谋加入一家能更好发挥才能的公司。若不是在菲尔曼公司，你现在就会向他发出邀请。可毕竟是菲尔曼培训了你，提拔了你和使你成长并坐在了现今的位子上。

玛格特

是一家咨询公司的合伙人，这家公司是菲尔曼公司的客户之一，并由你一直和她打交道维护合作。今天你邀她共进午餐，讨论她所关心的怎样更快地拿到数据处理报告的问题。你也想借机跟她谈谈你创办新公司的构想。以你的演练和计算，不仅可以加快数据处理速度，而且成本还可以降低30%。“我来是要告诉你”，她说。“我乐于和你合作，但计算机这么便宜，我们正在考虑自己处理数据，这比你们开的价格还节约20%。如你们不降价，我们将终止合作。”你能够说服她，你心里想。因为玛格特还没有计算几项费用开支，但她确实有可能成为你创办新公司的一位大客户，甚至就是新创公司的第一个客户。其实，昨天菲尔曼告诉你，他跟玛格特的一位合伙人打高尔夫时听说，他们公司要“自己搞了”。“让他们试试，没有那么容易，真是那样的话，就跟他们说拜拜。他们还会爬回来找我们”，菲尔曼说。

现在就邀请洛利成为创办公司合伙人吗？说明希望玛格特成为自己第一个客户吗？快速反应练习创办自己公司五年前，L.菲尔曼请你加入了他还是？突破的效果却不尽如人意，特别是产品的某些状态特征不及主要竞争对手。虽经多次攻关，改进并不显著，对推动产品销售作用甚微。

06～07年间，食品安全事件频发，提醒了Z&B公司。产品状态某些特征，可通过添加国家规定目录之外的某些物料得以改善。当国家下决心整治食品安全时，Z&B公司总经理提出先对自己200多个产品展开自检，然后请国家专业权威部门进行检测，确认没有添加违禁物料后，向客户通报，承诺自己为客户提供的产品保证安全，并以此作为提升产品销量的一个营销手段。而此时遭受公众怀疑消费食品企业，也亟需有力证据证明清白。在紧锣密鼓准备之际，Z&B公司董事、常务副总经理却提出异议。200多个产品都做检测，要花一大笔钱，会大大侵蚀公司盈利。此举换回的销售利润，可能不抵检测支出，得不偿失。并且这种方式很容易仿效，能否攻下有价值的市场还难确定。但总经理认为，这样可将竞争拉回到同一起跑线，此先行之举还会受媒体关注，有软广告作用，且主动配合客户渡过危机，长期意义也不可小视。决定坚持做下去。不料在技术部总结自检情况的会议上，公司销售副总经理也提出反对意见。其理由是，用权威部门出具的检验报告，证明自己产品安全的做法，是一把双刃剑，在伤了别人的同时，也伤了自己，更可能引发行业安全问题曝光，将行业所有企业拖入危机，不仅难以实现自己产品销量增加，反使Z&B公司遭到行业兄弟企业的唾骂，是在干一件损人不利己的事。此话一出，不仅技术部门的人哑言，而且Z&B的总经理也犯了犹豫，这件事是否还要做下去？

你MBA毕业，作为总经理助理，你怎样分析和认识这件事，你给总经理的建议是什么？这件事是做还是不做？

Z&B公司是食品添加剂生产企业，借助大学多项专利技术，五年间每年营业收入增加1000万元。但向8000万元快速反应练习做不做还是？突破的效果却不尽如人意，特别是产品的某些状态特征愉快舒适的生活激动人心的生活成就感世界和平家庭保障美丽的世界自主公平幸福感超脱内心平和智慧国家安全真正的友谊社会认可成熟之爱自尊

雄心能干宽宏大度高兴干净乐于助人勇敢富有想象力宽容独立诚实智力服从有逻辑礼貌有责任心克己自制爱心

1-12-23-34-4第一步价值的选择确认排序

第一步，在题表左半部分各题项中，选择你认为最重要的价值，并在对应题项前空格中标注序号1。然后，选择你认为最不重要的价值，并将序号-1填写在对应题项前空格中；第二步，在剩下的题项中确认最重要的价值，并在对应题项前空格里标注序号2，再确认剩下的题项中最不重要的价值，将-2填写在对应题项前空格内；第三步，再确认尚未排序的题项中哪个最重要和最不重要，并在确认题项前空格内填写序号3和-3；第四步，再由未经选择排序的题项中，选出最重要和最不重要的价值，将序号4和-4标注在题项前空格内。依此类推，直至左半部分确认选择排序标注1、2、3、…18和-1、-2、-3、

…-18完成。请重复同样的步骤，确认题右半部分各价值的重要和不重要的排序。

你属于哪种价值观类型？第四步第二步第三步愉快第11章变革与创新管理

变革的力量变革过程的两种不同观点组织变革管理变革管理中的新问题激发创新第11章变革与创新管理为什么变革及变革过程环境力量内部力量

考虑目标、计划、问题和需要

监控全球竞争、客户、竞争对手和其他因素变革的力量变革需求引发变革实施变革

评估问题和机会，界定在技术、产品、结构和文化方面的必要变革促进研究、创新、主意的提出和创新团队

采用力量领域分析技术克服变革阻力

青蛙被放入一桶开水中，它会马上跳出来以免自己被烫死。但如果把青蛙放入一桶凉水中，然后把桶放在火炉上慢慢加温，过一段时间，青蛙就会被被烫死。为什么变革及变革过程环境力量内部力量考虑目标、计划、渐进式变革：风平浪静and激进式变革：急流险滩解冻变革再冻结原模式激进式变革形式原模式新模式渐进式变革的三步过程新模式由著名社会心理学家K.勒温提出。

使人们对变革持开放和接受的态度。第二步变革，是逐步脱离现状。可选择市场、技术、产品、服务或管理等某个最容的方面展开，见诸实效，增强信心，拥护变革。第三步再冻结，即通过指导、培训、实践和报酬，使新的方式和行为成为日常活动。然而，三步变革模式只适用于计划好的变革，而不适用于由激变的环境和不连续的事件引发的变革。情势的紧迫往往需要的是激进式的变革。

第一步解冻，是指妥善处理人们的恐惧和焦虑缓解降低对变革的抵触。渐进式变革：风平浪静and激进式变革：急流险滩解冻变革再渐进式变革与激进式变革渐进式变革激进式变革持续改进影响组织局部在原有的结构和管理框架内变革技术改进产品改进

表现为一系列持续的改进，这些改进依然维持着组织的总体平衡，而且通常只影响到组织的一部分

打破了组织的基本运行规则，使整个组织发生改变打破范式改变整个组织创建新的结构和新的管理系统技术突破以新产品创造新市场

范式即人的信念和认知所支配着的行为方式模式进化创新突破渐进式变革与激进式变革渐进式变革激进式变革持续改进表流程变革类型结构报酬体系人员文化

变革类型是渐进式的——一种持续或小步改进的过程，还是激进式的——剧烈变化或模式转型的革命？

结构人们在变革中是以怎样的关系在一起工作的？组织关系结构是支持变革，还是抵制变革？

报酬体系员工的工资和奖金的基础。是鼓励个人奋斗的，还是激励团队合作的？

流程即工作的展开方式。是沿前后顺序和上下关系沟通和控制的，还是横向沟通、交叉互动的？

人员现有员工具备变革所需的素质能力吗？通过培训能否解决，还是可以通过外部引进解决？

文化

是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式。文化来自其他五个因素并受它们影响。怎样组合各种因素使之创造出实施变革所需的文化？变革的“

”型模型时间！流程变革类型结构报酬体系人员文化变革类型是渐进式的

管理是在背后支持技术、产品和服务、战略与结构、文化的顺利展开与协调一致，以保证共同愿景的实现计划、组织、领导、控制产生战略性竞争优势的四种变革市场

关于将来要成为什么或想成为什么的情形描述具体展开的平台技术产品和服务战略与结构文化展开的环境空间共同的愿景管理是在背后支持技术、产品和服务、战略与结构、文化的组织变革的领域结构变革技术变革产品变革文化变革战略变革

任何一个方面的变革，最终都会引发其他方面的相应变化，组织可以在一个或多个领域开始变革，这依赖于组织内部变革的力量，同时也决定于能否抓住环境的机遇

工作专门化、部门化指挥链、管理跨度、集权化、正规化、职务再设计和整体结构再设计

改变工作过程、方法和设备

改变员工的态度、期望、认知和行为，推动共享的价值观、一致性的工作态度和工作作风和以物质形态表现的精神面貌的变化！！

战略方向的改变、战略目标的变化、业务/盈利模式的转换、高管人员的调整

产品线的拓宽和加深、核心功能的强化、外延功能增加、使用领域的拓展组织变革的领域结构变革技术变革产品变革文化变革战略变革

工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、职务等得再设计以及整体的结构设计结构工作过程、方法和设备技术

态度、期望、认知和行为——个人和群体人员大规模危机的出现，如财务的巨亏、丢失重要客户、竞争对手有了重大的技术突破等，可以成为动摇现状的“震源”，促使人们对现状适应性的怀疑。高层领导易人，包括首席执行官或其他资深的经理人员的更换，就意味着要产生某些变化。组织新而小。相对于大型组织，管理者在建立时间比较短、规模比较小的组织中，更容易传播新的价值观、新的作风和新的行为规范。文化力弱。某种价值观越是被广泛共享，越在组织成员中得到高度认同，其就越难以改变。相反，与强文化相比，较弱的文化就具有更高的可变性。组织变革的三个方面或内容的有利条件促进组织变革工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化组织变革的双核心模式

任何一个核心技术核心和管理核心。组织中的创新可发源——任何组织都可用两个核心概括起形态：变革类型战略和结构技术变革方式：自上而下自下而上变革内容：战略变革精简机构结构重组•••生产技术变革工艺流程变革新产品构思•••最适合的组织结构形式：机械式有机式管理核心技术核心组织变革的双核心模式任何一个核心变革类型战成功变革的一般展开方式/过程环境顾客供应商竞争者投资者社区政府国家…确定需要进行哪些变革决定组织理想的未来状态促进小组、团队基于新假设和思想的探索、创新识别变革的阻力及克服的方式方法1.构想2.需要3.采纳4.实施组织5.评估变革过程管理重点明确一把手的领导责任明确状态性的关键节点确定推动激励的方式方法确定适时投入的资源条件变革效果评价变革前后绩效比较绩效标杆比较核心能力增长比较确定变革的部署和步骤决定变革是自上而下还是自下而上，或两者兼有的部署决定启动时机和变革事项展开的步骤确定是否需要变革意识到存在的问题和机会找出问题的根源/原因从技术、产品、结构和文化上确认把握机会的可能成功变革的一般展开方式/过程环境确定需要进行哪些变革1.构想变革获得认同

的几个阶段对变革的支持程度时间进程准备阶段接受阶段认同阶段初步接触觉察认识决定启动固化而付出时间精辛时组织变革才可能成功。因此，提出一个明确的、充分沟通的愿景目标，并且该愿景目标要能体现接受新构思、新方法、新风格的灵活性和开放性，就能为变革导向的组织顺利运行奠定了良好基础。同时也使员工能更好应对变革带来的混乱和紧张情绪。领导

只有当员工愿意为实现组织的新目标力，同时愿意忍受可能出现的压力和艰者应该树立整个组织对变革的认同感，使员工投身到变革行列中。变革获得认同

的几个阶段对变革的支持程度时间进程准备阶段接受更有效的人际工作关系……敏感性训练团队建设调查反馈过程咨询组际发展

通过非结构化的群体互动来改变行为的一种方法

帮助团队成员在互动中了解其他人是怎样想和怎样做的

改变工作小组内各成员之间相互的看法、认知和成见

依靠外部咨询者帮助管理者认识人际过程是如何影响工作开展的方式

评价人的态度和认知，确定其中存在的差距，并借助反馈小组中得到的调查信息来消除差距的一种方法组织发展技术论，在组织中进行有计划的变革过程。更是一个通过利用行为科学的技术和理——不仅是改变工作中人际关系的方法，

组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，他致力于增强构组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。更有效的敏感性训练团队调查过程组际通过非结构化的群体互职务变化关系调整能力适应薪酬高低…身体状况心理承受亲属适应生活变化…

工作/变革压力

就是工作或变革中的特别要求、限制或机会对人施加的一种过度的压迫感。有压力未必是坏事，其也有正面的潜在压力变革中的要求、限制、机会转换为现实压力的前提结果的重要性和不确定性现实的压力个人的因素与职务相关的因素压力的症状

心理的：

对工作的不满意、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等。

生理的：

新陈代谢变化，如心率加快、呼吸急促、血压上升、头痛、心脏病发作等

行为的：

生产率的变化，如迟到、缺勤、拖沓、离职等，以及饮食习惯的改变、过度吸烟和酗酒、坐卧不安、语速加快、睡眠障碍等。价值，特别是当压力能给带来潜在的收益时。若要求意味将失去希望的某种东西，而限制会妨碍做希望做的事情，且机会是具有较高不确定性的、重要的潜在收益，人们就会感到有压力。

管理者应关注那些导致不良行为的压力，可通过某些组织因素减缓与职务相关的压力，如甄选适应性强的人员、明确目标、职责、绩效和反馈减少模糊性、职务调动或职务再设计、增加参与决策及获得协作支持等。对与个人因素相关的压力，管理者只能提供有限的帮助。处理变革中的员工压力压力的来源及症状工作/变革压力就是工作或变革中的特别要求、限制降低变革阻力，帮助员工接受甚至致力于变革的建议建立信任如果员工们信任管理层并对之有信心，就更可能接受变革。反之，则可能强烈抵制变革。管理层的日常与长期行为决定了员工们对他们的信任与信心。如果与员工们讨论即将来临的变革，并积极将员工们融入变革进程中，就可能成功地建立信任。讨论即将来临的变革对未知事物的恐惧是变革的主要障碍之一。与受影响的员工们讨论，可以极大地减少恐惧。讨论中管理者应坦率和诚实，不但解释为什么要变革，还要勾画变革的愿景，说明员工们在变革中的作用。使员工们参与其中关键是将员工们导入整个变革过程之中。尽早征求他们的想法，让他们帮助设计和实施变革。确保变革的合理性

管理者应确保任何变革的内容和过程都是合理的。避免威胁

绝大多数人抵制威胁和强迫。使用威胁和强迫是消极的办法，通常是消弱了员工士气，降低了员工们对管理层的信任。明智选择变革时机

有些情况下无疑更适合进行某个特定领域的变革。管理者能选择甚至创造变革的时机。时机有时就是变革成功的关键要素。

以上降低变革阻力的建议中，多数都与管理层传达变革的方式有关。决定变革能否被接受，经常不是变革本身，而是实施变革的方式。在变革过程中，管理者的角色具有重要性。研究表明，变革的三个最大障碍是（1）缺乏管理的透明度和支持；（2）管理变革的技能不足；（3）员工对变革的抵制。从中可见，有两个直接与管理层有关，只有一个与员工有关！降低变革阻力，帮助员工接受甚至致力于变革的建议建立信任如约翰·科特为领导变革而开发的八步骤方法

建立紧迫感

很多企业有了一些成绩就变得自满起来，用同样的方式做每件事都取得了成功，是导致自满主要原因。管理者必须对此保持警惕。成功的管理者应该主动寻找变革的需要，一旦某个需要被识别，就要建立变革的紧迫感。

创建领导联盟

许多主要的变革都是由高层管理者发起的。而为了成功，必须有员工们参与和支持，要由管理者和员工组成的团体或联盟来领导变革。

提出愿景和战略

人们在能够预见或设想出最终结果时，更可能接受变革。因此，变革的领导者们提出变革的蓝图，说明变革的结果和过程是非常必要的。

沟通变革愿景

变革的领导者应采取各种可能的措施，与组织成员们沟通，使人们了解变革愿景，并由此影响到各个利益相关者团体。

广泛的授权

消除变革过程的障碍的最好方式，就是积极的让各级员工参与变革过程，授权员工采取必要的行动实施变革。

尽快取得短期的胜利

在推进变革过程中要发现和庆祝众多小“胜利”，抓住机会肯定“胜利”和表彰担负责任的人。每个人都喜欢成为成功的人，发现变革的若干成就，那些抵制变革的人也会开始自省。

巩固收获并进行更多变革

坚持最终愿景，不要偏离目标和安于小成。当接近原定的愿景时，就要开始盘算新的变革计划。

将新方法融入组织文化中

采取行动确保人们不复辟陈旧的做事方式。强调变革的积极效果，持续信任那些参与变革过程的人。

执教于哈佛商学院的约翰·科特(JohnP.Kotter)是领导力专家、世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。1980年仅33岁的他成为哈佛商学院终身教授，与“竞争战略之父”迈克尔·波特比肩，是获此项殊荣最年轻的得主。约翰·科特为领导变革而开发的八步骤方法建立紧迫感很多克服变革的阻力1.过于关注成本认为成本是最重要的，因而对不以成本为中心的变革，没有足够的重视2.认识不到变革的益处如果报酬系统不鼓励冒险，就会使人更担心变革的损失3.缺乏协调与合作是因为变革实施过程缺乏协调而导致的割裂和冲突4.不确定性规避惧怕由变革带来的不确定性5.担心利益受损害怕失去权力、地位甚至工作沟通与教育参与谈判促进与支持操纵与合作强迫需要准确信息和分析理解变革能够找到更大的兼容性的目标反对者的特长能为决策作贡献变革过程需要其他方面的信息有权力的实施变革的团队有某种有价值的交换物或条件技术性的变革或能快速见效隐瞒事实或扭曲真相不易暴露拖延迟滞存在严重危机变革实施者确实拥有权力其他克服阻力方法均告失败变革的阻力

战术

条件克服变革的阻力1.过于关注成本认为成本是最重要的，因而对十大挫伤和窒息变革和创新精神的固执“”原则1.以怀疑态度对待下属提出的任何新思想，原因是它是新的，是下面提的2.任何想干事的人首先要得到其他人的批准才能从我这里得到同意，而且这是必须的3.让部门和个人之间相互质疑和评价对方的建议（这样就可以不用费力去选择，只要选择报上来的就行了）4.随意批评，吝啬表扬，随时担心可能做错（总处于恐惧状态）5.发现问题就是承认失败，所以尽量阻止人们反映问题6.小心做事，确保人们始终把任何事情都考虑周详7.私下决定变更之事后，突然通知给当事人（使人们诚惶诚恐，小心行事）8.任何人想要索取资料信息，必须有充分正当的理由，坚持不能把信息随意透露给下属（担心下属会超过自己）9.以授权或参与名义，指派下级做那些非常棘手的事或得罪人的事，还采取威胁手段，催促尽快行事10.牢记自己是高层管理人，对组织/企业的事了如指掌切忌：十大挫伤和窒息变革和创新精神的固执“”组织/企业文化变革的途径共有价值观一致作风同一形象

如物质形态的产品品质、产品价值以及厂容厂貌和员工的精神面貌信念

如“利润是为顾客创造价值所得回报”宗旨如“成为最具顾客价值创造力的企业”方针如“主动开发顾客需要中蕴含的价值”准则如“一切工作围绕创造顾客价值展开”

如工作状态和工作作风以及融入社会、关心集体、关照他人的行为方式文化变革的方面

进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素

向员工明确说明，如果不马上变革，组织的生存就会受到致命威胁任命具有新观念的新领导发动一次组织重组引入新故事、新典礼来传播新观念改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖励制度，支持新的文化组织/企业文化变革的途径共有价值观一致作风同一形象如设定管理行为的基调，特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样创造新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些挑选、提升和支持接受新价值观的员工重新设计社会化过程以适应新的价值观

鼓励接受新的价值观，变革奖励制度明确表达组织的期望，并替代不成文的规则通过工作转移、工作轮换和或终止，来鼓励目前的亚文化努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成共识管理文化变革的战略组织/企业变革发展需要变革发起人和积极参与者实践示范提炼形成观念、作风和形象模式规范选拔—变革文化基因宣传—强化变革环境引导—融入变革体系激励—见诸变革行动适应变革发展要求组织/企业成员思想观念和作风行为趋同变革文化的形成过程设定管理行为的基调，特别是高层管理者，应当树立起正面的榜将现在和将来联系起来，把工作不仅仅看作过去的延伸，还要考虑将来的机会和问题，并把它们视为制定当今决策的因素。使学习成为一种生活和工作方式。是变革友好型组织，擅长知识共享和管理。积极支持和鼓励日常的改进和变革。成功的变革可以是小变革，也可以是大变革。保证多元化的团队。多样化确保能有创造性地完成任务。鼓励不同意见。既然他们的看法和观点不是主流，那么，不同的意见有助于带来彻底的变革。保护突破。变革友好型组织已经找到了保护突破性想法的方法。整合技术。利用技术实施变革。建立和深化信任。当组织文化推行信任、管理者诚实可靠时，员工更可能支持变革。有变革能力的组织的特点——推动、构建和检审适应变革组织的工作要点将现在和将来联系起来，把工作不仅仅看作过去的有变革能力的是否与组织要求的文化一致

否是工作绩效低

最差给予第二次机会高

如何对待选择艰难

最好四种类型的员工

美国肯塔基州的欧文斯伯勒慈善卫生组织，是由两家医院合并而成的。通过一个由管理者和员工组成的10人“文化设计小组”广泛并深入的工作，提炼出了能融合两种不同文化的核心价值观：忠诚、尊敬、服务、团队合作、追求卓越和创新。他们借用GE公司提出的框架区分了4种类型的员工。首席执行官卡尔森据此指出，应该给与组织文化要求一致，但绩效表现一般甚至不好的员工第二次机会，而对比较难以处理的那种绩效杰出，但与组织文化不一致的员工，只有辞退，从而向每个人传达明白无误的信号，组织的价值观是最重要的。是否与组织要求的文化一致否是低分析和改变变革的力场传统库存系统即时库存系统设施设备限制技能难以适应担心丧失工作质疑方案可行抵制力量原有方式习惯节省运行成本缩减占用场地更好服务顾客形成核心能力驱动力量减少库管人员工作保障承诺削减抵制力量设施设备限制技能难以适应担心丧失工作质疑方案可行抵制力量原有方式习惯试点快速见效员工技能培训作业流程改造重构硬件体系期望的变革缩短生产周期消除生产库存产品没有缺陷产销能力最高行业成本最低新的驱动力量相互竞争的结果。当引入变革时，一些力量驱动着它，另一些力量抵制着它。在进行变革力场分析的基础上，通过消除抵制力量，使驱动力量变得足够大，从而使变革成为可能。削减抵制力量所采用的方式方法可从战略、结构、技术、人员四个方面考虑，关键是要把握：◆从最容易的地方开始；◆能够很快地见到效果；◆可以匹配足够的资源；◆过程具有高的可控性。随着抵制力量的减弱或消除，群体行为趋向于采纳期望的变革。

力场分析（forcefieldanalysis）源于科特•利文的研究，他提出，变革是驱动力量和抵制力量分析和改变变革的力场传统库存系统即时库存系统设施设备限制技能发明者·萌发念头，懂得有关技术方面的知识·不知道或不善于如何赢得支持和把念头转变为现实支持者·相信某想法是正确的·看到了好处·直面组织的成本与收益现状·赢得行政与财务支持·克服障碍担保者·扫除组织障碍的高层管理者·在组织内部批准并捍卫某理念批评者·进行实际测试·吹毛求疵·确定理念必须经受得住严苛检验标准组织变革中的四种角色

倡导一种理念或创造性的思想并将其变为有用的产品或工作方法，需要组织内部有多种角色相互影响和相互作用

尽管这是一种使人难堪的角色，但却十分需要，以阻止接受错误的理念。关键是努力发现理念或想法背后假设的错误和实现的不可行性

德州仪器公司的研究发现一个令人吃惊的事实：无一例外，每个失败的新产品都缺少热情的倡导者。相反，大多数取得成功的新产品都有思想先锋。于是，德州仪器公司的管理者马上做出决定：除非有人积极支持，否则不得批准任何新产品。发明者支持者担保者批评者组织变革中的四种角色倡导一种

按照著名美籍奥地利裔经济学家J.熊彼特（JosephSchumpeter1883—1950）在其1912年著就的《经济发展理论》一书中最先提出了创新的定义，就是建立一种新的生产函数，即企业家实行对生产要素和生产条件的一种新的组合，该新的组合可以归结为五种形式：

引进新产品或生产出新质量的产品；使用新的生产方法；开辟新的商品市场；获得原材料或半成品的新的供应来源；实行了新的企业组织形式。在熊彼特的理论体系中，“创新”是一个经济概念，是指经济上引入某种“新“的东西。”“创新”与技术上的发明不是一回事。只有当一种新发明被应用于经济活动时，才成为“创新”。发明家也不一定是创新者，只有敢于冒风险，把新发明引入经济的企业家，才是创新者。破坏性创新，经济利润的源泉按照著名美籍奥地利有创造力的个人

有创造力的组织或部门1.概念清晰思想开放2.独创性3.职权较小独立性、自信4.开心自由探索好奇心5.耐心忠诚用心专一1.开放的沟通渠道与外部联系、边界重叠建议机制、头脑风暴、小组技术2.派遣非专业人员解决问题容忍古怪言行雇佣让你不舒服的人3.分权、职权定义不严格、控制松散、容忍错误鼓励超越上司4.自由选择研究问题和寻求解决问题方式管理好、效率高开心、幽默的文化鼓励思考不切合实际的想法5.资源分配给有创造力的人员和项目而不求立即回报鼓励创新的奖励机制豁免非主要责任有创造力的个人和组织的特点

创造力（creativity）是指新奇观念的产生，这些观念可能会满足被感知的需要或者给组织带来机会。创造力是创新的第一步。而创新（innovation）则是指将创造性的思想（idea）转化为有用的产品或工作方法的过程。有创造力的个人有创造力的组织或部门1.概念清晰1创新过程有机式结构足够的资源有效的沟通最低限度时间压力工作和非工作支持接受莫棱两可容忍不切实际外部控制少接受风险容忍冲突

注重结果强调开放正面反馈重视培训和发展高的工作保障创造性的人员结构因素文化因素人力资源因素激发创新

激发创新的因素

投入转换产出

创造性的个人、群体和组织创造性的过程和情境

创造性的产品和工作方法创新过程有机式结构接受莫棱两可重视培训和发展结构因素文技术创新中的部门工作分工总经理创造性部门（有机式结构）应用部门（机械式结构）促进技术变革的具体方法

创造性部门在许多大型组织中，创新工作是由单独设立的部门来承担的，这样的部门就称为“创造性部门”。另一种利于组织内新构想开发的日益流行的方式是“构想孵化器”——一个安全的港湾：在那儿里的所有成员的构想都能被开发出来，而不受任何来自公司行政或政策的干扰。构想孵化器为员工提供了一个大胆前行的场所而没有必要走遍全公司去兜售新构想以期某人能够注意到。

创业团队是被赋予创新更大自主权的一种组织方式。创业团队常拥有独立的场所和设备，以使其摆脱组织中各种规章制度的束缚。就像是大公司中的小企业。创业团队一种变异形式是设立“创业基金”——为员工开发新的构想、产品或服务提供资金来源。

公司创业即在公司内培育一种创新精神、理念，并采用合适的组织结构，以促生更多的创新成果。其不仅包括创造性部门和创业团队，更包括要尽力释放组织中所有员工的创造了这样的内涵。其最重要的结果之一是促使创新带头人发挥作用。

可变换结构组织一旦需要一种有机结构来激发员工提出新构想，便建立这样一个结构。技术创新中的部门工作分工总经理创造性部门应用部门促进技术变革协调协调协调新产品创新中的横向联系模式研究开发部门市场营销部门生产制造部门技术进步顾客需要联系联系组织环境环境成功创新企业的独特创新模式

能适应顾客需要进行创新

有效地利用内外部的技术

高层管理者支持该项创新产品创新成功需要组织设计成为

部门专业化

边界联系

横向协调协调协调协调新产品创新中的横向联系模式研究开发部门市场营销部两栖组织法——将激发创新和应用创新的两类结构及管理结合在一起的组织方式——在需要激发创新时采用有机式的方式，而在实施和应用创新时采用机械式的方式矩阵组织团队组织直线-职能组织流程组织

创新激发靠人们见解碰撞产生新的思想，应用创新要求流程优化产生高的效率两栖组织法——将激发创新和应用创新的两类结构及管理结合在一起创新型组织&个人的特征创新型的个人创新型组织和部门1.公开沟通，外部资源接触，交叉领域建议系统，头脑风暴及团队技术2.不为问题设定职位，允许逆向思维3.分权的职位，松散的控制，允许失败，鼓励承担风险4.自由选择和寻找要解决的问题,宽松的文化和自由地讨论，水平化结构5.将资源分配给创新个人和项目，且不要求即时的回报，鼓励创新的报酬系统和完全排除其外部责任1.思想活跃，眼界广阔2.原创能力3.不受权威束缚，独立思考4.轻松的态度，非常规的探索和富有好奇心5.坚持不懈，负责，专注创新型组织&个人的特征创新型的个人创新型组织和部门1.组织绩效水平高低冲突的水平高低ABC情境ABC冲突水平低或无最佳高冲突类型功能失调功能正常功能失调组织内部特征冷漠迟钝对变化反应慢缺乏新观念生命力强自我批评不断革新分裂混乱无秩序不合作组织绩效水平低高低冲突与组织绩效

冲突（conflict）指的是由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致。冲突是一种需要控制而非消除的力量。冲突少，绩效也差冲突太多，绩效下降

反映为高绩效的最佳冲突水平组织绩效水平高低冲突的水平高低ABC情境ABC冲突水平低是否需要激发冲突1.你是否被“点头称是的人们”所包围2.你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问3.决策者是否过于偏重折中方案以至于忽略了价值观、长远目标或组织福利4.管理者是否认为“他们的最大乐趣或最重要的作用是不惜代价维持组织中的和平与合作”5.决策者是否过于注重不伤害他人的感情6.管理者是否认为在奖励方面“得众望比有能力和高绩效更重要7.管理者是否过分注重获得决策意见的一致8.员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制9.是否缺乏新思想10.员工的离职率是否异常低

肯定回答其中一些或全部问题表明需要激发冲突改变组织文化大力奖励挑战现状、倡议革新、独立思考、提出不同想法的人。运用沟通（1）将可能的决策非正式地“泄露”；（2）发布模棱两可或具有威胁性的信息。引进外人外聘或内调引进背景、价值观、态度或风格不相同的人。

我们对解决冲突的了解比激发冲突的了解多得多。下面一些建议可能对激发冲突有些作用：重构组织重新组合工作单位、提高规范化、增加工作相依性、决策集中等。任命一名唱反调的“吹毛求疵者”。激发冲突的办法是否需要激发冲突1.你是否被“点头称是的人们”所包围冲突的根源与理性模式和权术模式的选用低冲突：运用理性模式高冲突：运用权术模式参与者之间意见一致集中有序的、合乎逻辑的、理性的以效率为准则广泛的、条理化的、准确的目标权利与控制决策过程规则与规范信息群体间潜在冲突的根源目标不相容组织分化任务相依资源稀缺组织内部意见不一致，目标多元化分散联盟体和利益群体的成员不断变化无序的过程，决策是各种利益讨价还价和相互作用的结果市场力量的自发作用，冲突是合法的，也是期望的模糊的，信息得到策略性地使用和截流特征项冲突的根源与理性模式和权术模式的选用低冲突：高冲突：参与者之1.进入高不确定性领域2.身居要职3.形成相依关系，确保自己不可替代4.获取和提供稀缺资源5.适应战略权变因素6.表明直接的要求1.建立联盟、扩大人际关系网络2.在关键位置上安置忠诚的人3.引进外部专家，控制决策前提4.加强合法性和专长性，控制议程5.建立超常或超级目标6.让每个人都成为赢家1.创建整合手段2.对抗中的谈判3.安排组际研讨会会议4.实施人员轮换增强权力基础的策略运用权力的权术策略增进合作的策略组织中的权力与权术策略1.进入高不确定性领域1.建立联盟、扩大人际关系网络1.创建谈判的方法双赢战略1.把冲突看作双方的问题2.追求互利的结果3.找到满足双方要求的创造性的解决方案4.用公开、诚实和准确的方式交流各方需要、目标与建议5.避免使用威胁性手段（减弱对方的防备心态）6.将灵活处事的态度告诉对方

输赢战略1.把问题看作非赢即输的2.追求本方的利益3.迫使对方屈从4.以欺诈、含糊和误导的方式交流各方的需要、目标与建议5.使用威胁手段（迫使对方妥协）6.表明强硬的立场和态度（僵硬的处事方式）

不论是对组织内外，使用双赢谈判的战略，实质表达的是采取合作的态度，而使用输赢战略，实质反映的是竞争的态度。据此可以判断市场各方关系的性质是合