房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件

房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询怎样思想，就有怎样的生活房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询怎样思想，1标标企业研究区域公司对项目公司权责划分SAP32.标标企业研究2房地产标杆组织模式分析深圳万科深圳中海深圳金地4深圳招商合生创展房地产标杆组织模式分析3万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式,但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。1万科董事长董事会办公室总裁h→。长三角区域管珠三角区域管环渤海区城管理理中心万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式,但随着区域管理4万科组织结构特点分析:优势集团定位:从原先操作管控转变为战略总部(正在进行的变苹)定位清晰口区堿管理总部定位:业务管理总部口城市公司定位:执行一线口細分方法:按照产品开发全过程分别设置各专业部门,进行专业化业务细分管理和服务口控制方式:重点控制价值链前端(从项目论证到设计环节的关键点)前后端控制为通过制定程序及确定方法(如战略采购)控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制(如成本考核审计)管理强势口管理方式:集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高人力资源风险管控(审计)财务管理万科组织结构特点分析:优势5万科组织结构特点分析:弱势口组织管理层级多,一方面为人才提供良烀的发展通道,同时造成运管理层级多作链过长,影响运作效率管理成本高口由于专业过度細分,造成专业化人员增加,管理成本增加,内部协同难度加大产品线管理能口集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主,相比较其它方面管控力弱力度比较弱,也造成了专业方面的一些问题,如工程质量客户满意度较低万科组织结构特点分析:弱势6深圳区域公司组织结构董事长总经理常务副总副总经理副总经理总经理助理工程总监深圳区域管理申心司司司销售经营部目经理部区域成本營理部区域土地储备中心目前万科随着区域总部的调整,此组织结构有以下变1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司深圳区域公司组织结构7万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致,对同一城市较多项目时采用片区管理方式,运营监控线对采购、工程等进行独立性监控170多人11个项目总经理运营监控线产品线管理线财务总监、剛总经理销总监勃理总经里==1-mm-==东部片中心城区万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致,对同一城市较多8万科成都城市公司组织结构图总经理理工程管理部和各項目部设计总监总经理助理工程总监营销总腔万科对项目的组织模式,为弱矩阵的組织形式,项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明,及对项目整体计划负2、在各专业策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在杈限内有一定的采购权和其它的经济权限3、这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低,目总经理同时负责项目现玚工程和计划管理,易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可,并在一定程度上被广泛推广万科成都城市公司组织结构图9项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制,项目部主要进行现场工程管理,项目部主要以现场专业工程人员为主,人均管理效率1.04项目管理部组织架构图见习项目副经理一施工方案审查一公司技术标准贯彻实施,含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查,主要是错漏砒缺等功能性问题,以及公司技术标准在图纸上的落实体现,出具节点图图纸变更管理及标计划管理,编制项目三级计划,采购、出图计划监控;与总办运营组对接项目计划完成情况,编制项目月报项机电组项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制,项目部主要10万科项目经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、安全及部分成本目标负责,是项目总体计划编制及实施的主体。其各成员组织关系及职能如下项目经理部总经理项目经理部副总经理工程总监项目计划编制,保证符合公司经营计划此岗位不是必配职位,根据需要配项目团队组织和建设,合理分配人员职贲和授权,营造工作环境备,和项目总经理分杈全面管理项目此职位主要保证项目在预算范围内完项目经理部总经理监控协调项目部工作监控和协项目的所有工作和题成各项计划和工作项目经理部副总经理项目经理部总经理助理项目经理部现场工程师目经理部总经理助理≯承担项日施工及销售配合计划的编制承担各自负责的分项任务的施工及销售配合计划,协调处理本分项的现协调处理现场施工进度、质量及成木控制,场施工进度、质量及成本控制,使各使各项计划得以按时按质完成种计划按时完成目移书项目经理部现场秘书项目经理部核心职能现场工作记录及档案的管理项目竣工档案专项验收工作注:万科的项目部组织结构图日常文件收发资产管理负责项目进度、质量、成本、采购≯运营协助工作,信息收樂、汇总、上报安全文明、信息等管理日常行政服务工作万科项目经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、安全及部分成11房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件12房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件13房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件14房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件15房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件16房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件17房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件18房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件19房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件20房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件21房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件22房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件23房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件24房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件25房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件26房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件27房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件28房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件29房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件30房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件31房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件32房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件33房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件34房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件35房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件36房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件37房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件38

1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲

2、最困难的事情就是认识自己。——希腊

3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞

4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来

5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲

2、最困39房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询怎样思想，就有怎样的生活房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询怎样思想，40标标企业研究区域公司对项目公司权责划分SAP32.标标企业研究41房地产标杆组织模式分析深圳万科深圳中海深圳金地4深圳招商合生创展房地产标杆组织模式分析42万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式,但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。1万科董事长董事会办公室总裁h→。长三角区域管珠三角区域管环渤海区城管理理中心万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式,但随着区域管理43万科组织结构特点分析:优势集团定位:从原先操作管控转变为战略总部(正在进行的变苹)定位清晰口区堿管理总部定位:业务管理总部口城市公司定位:执行一线口細分方法:按照产品开发全过程分别设置各专业部门,进行专业化业务细分管理和服务口控制方式:重点控制价值链前端(从项目论证到设计环节的关键点)前后端控制为通过制定程序及确定方法(如战略采购)控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制(如成本考核审计)管理强势口管理方式:集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高人力资源风险管控(审计)财务管理万科组织结构特点分析:优势44万科组织结构特点分析:弱势口组织管理层级多,一方面为人才提供良烀的发展通道,同时造成运管理层级多作链过长,影响运作效率管理成本高口由于专业过度細分,造成专业化人员增加,管理成本增加,内部协同难度加大产品线管理能口集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主,相比较其它方面管控力弱力度比较弱,也造成了专业方面的一些问题,如工程质量客户满意度较低万科组织结构特点分析:弱势45深圳区域公司组织结构董事长总经理常务副总副总经理副总经理总经理助理工程总监深圳区域管理申心司司司销售经营部目经理部区域成本營理部区域土地储备中心目前万科随着区域总部的调整,此组织结构有以下变1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司深圳区域公司组织结构46万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致,对同一城市较多项目时采用片区管理方式,运营监控线对采购、工程等进行独立性监控170多人11个项目总经理运营监控线产品线管理线财务总监、剛总经理销总监勃理总经里==1-mm-==东部片中心城区万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致,对同一城市较多47万科成都城市公司组织结构图总经理理工程管理部和各項目部设计总监总经理助理工程总监营销总腔万科对项目的组织模式,为弱矩阵的組织形式,项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明,及对项目整体计划负2、在各专业策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在杈限内有一定的采购权和其它的经济权限3、这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低,目总经理同时负责项目现玚工程和计划管理,易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可,并在一定程度上被广泛推广万科成都城市公司组织结构图48项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制,项目部主要进行现场工程管理,项目部主要以现场专业工程人员为主,人均管理效率1.04项目管理部组织架构图见习项目副经理一施工方案审查一公司技术标准贯彻实施,含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查,主要是错漏砒缺等功能性问题,以及公司技术标准在图纸上的落实体现,出具节点图图纸变更管理及标计划管理,编制项目三级计划,采购、出图计划监控;与总办运营组对接项目计划完成情况,编制项目月报项机电组项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制,项目部主要49万科项目经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、安全及部分成本目标负责,是项目总体计划编制及实施的主体。其各成员组织关系及职能如下项目经理部总经理项目经理部副总经理工程总监项目计划编制,保证符合公司经营计划此岗位不是必配职位,根据需要配项目团队组织和建设,合理分配人员职贲和授权,营造工作环境备,和项目总经理分杈全面管理项目此职位主要保证项目在预算范围内完项目经理部总经理监控协调项目部工作监控和协项目的所有工作和题成各项计划和工作项目经理部副总经理项目经理部总经理助理项目经理部现场工程师目经理部总经理助理≯承担项日施工及销售配合计划的编制承担各自负责的分项任务的施工及销售配合计划,协调处理本分项的现协调处理现场施工进度、质量及成木控制,场施工进度、质量及成本控制,使各使各项计划得以按时按质完成种计划按时完成目移书项目经理部现场秘书项目经理部核心职能现场工作记录及档案的管理项目竣工档案专项验收工作注:万科的项目部组织结构图日常文件收发资产管理负责项目进度、质量、成本、采购≯运营协助工作,信息收樂、汇总、上报安全文明、信息等管理日常行政服务工作万科项目经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、安全及部分成50房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件51房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件52房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件53房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件54房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件55房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件56房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件57房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件58房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件59房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件60房地产标杆企业区域公司对项目公司权责划分-赛普咨询课件61房地产标杆企业区域公司对项目公司权责