工作流程与岗位职责课件

1工作流程与

岗位职责——如何使我们的工作做到规范化标准化。2008/11

1工作流程与

岗位职责——如何使我们的工作做到规范化标准化。2流程管理流程管理是制度化企业管理的新模式；制度化的企业一定需要实施流程管理。流程管理为企业工作标准化奠定基础，标准化流程管理运作规则不因人而易，流程管理要求业务系统运作规范严谨。主流程确定部门间的工作程序和法则，子流程规定岗位环节工作顺序和职责，确定流程后必须界定各节点输入输出。获得满意的输入后要确保优质的输出。随情势发展变化现行流程需不断改善。2流程管理流程管理是制度化企业管理的新模式；3创建系统化的流程管理体系1）主要由部门之间的沟通整合，使运营系统主流程合理顺畅，能符合规范运作要求。2）确定各部门内部（或跨部门）的子流程，主要通过部门内部（或跨部门）梳理，使各项作业都能循规矩导，行有指向。3）按流程输入输出要求制订各环节工作标准。4）把工作标准分解、转化为部门和岗位的工作内容和执行要求，细化成文，有章可依。5）拟定检查监督方案，实施考核。

规范工作流程/工作标准化（不因人而易）3创建系统化的流程管理体系1）主要由部门之间的沟通整合，使运4梳理改善工作流程第一步：描述现行工作流程：1）识别现行业务过程，画“矩阵流程图”。2）描述流程中各环节交接点的要点内容。第二步：整合改善工作流程：1）以价值流程观分析现行过程，寻找问题；2）疏理沟通，补缺弃废，改善或再造流程，使运作程序更合理完善。再作新“流程图”。第三步：确定流程运行细节确定各环节的输入输出内容，使交接要求完善且明确。按规范要求形成文件（标准化）。4梳理改善工作流程第一步：描述现行工作流程：5矩阵流程图

矩阵流程图是一种不仅表示出上下步骤关系，而且还表明执行相关步骤责任部门的图表。yyN开始电子数据库技术文件AB材料验收产品检验BA结束接单计划订货交付材料采购材料提供退换技术准备成品库料库生产N顾客营销部采购部供方技术部品质部仓库生产部5矩阵流程图矩阵流程图是一种不仅表6输入和输出某部门或岗位的工作过程输入：R1)本工作环节所需的各类资源（可能来自多方的）;2)对输入资源的具体要求输出：C指本工作环节所做出的各类结果（可能向不同方输出不同的内容）。增值过程6输入和输出某部门或岗位输入：R输出：C增值过程7弄清楚三个问题一、我（部门）需要什么？弄清我（部门）要做好工作，必须要求前道工序向我（部门）提供什么，要求如何。二、我（部门）该做什么？怎么做？弄清我（部门）的工作职责，如何制定计划，明确要求，妥善安排（分工），按时完成。三、我（部门）该给谁什么？

弄清我（部门）应该向哪些方面提供我的工作结果，怎样满足他们需要，并使其满意。7弄清楚三个问题一、我（部门）需要什么？8制订岗位职责，规范工作细节把对事故的考核，递进到对事故隐患的考核明确流程环节标准化要求1确定流程运行规则分部门设岗位执行标准工作化标准为职责明确流程环节标准化要求2···明确流程环节标准化要求n分部门设岗位执行标准工作化标准为职责分部门设岗位执行标准工作化标准为职责拟订检查监督考核方案8制订岗位职责，规范工作细节把对事故的考核，递进到对事故隐患9检查监督先从自身做起

自查自述本岗位职责1）在业务流程中您每一步都按规则在做吗？（做什么、怎么做、何时做好）2）您在的工作输出前自查了吗？3）您的“内部顾客”与你工作交接过程中常出现什么问题？4）您了解下游环节（后道工序）对您“输出”的工作结果的满意度吗？9检查监督先从自身做起自查自述本岗位职责10流程管理基本程序

改善流程：通过对流程各个环节的梳理，分析存在的问题，对流程进行改善。按新流程运行。明确各部门环节（岗位）责任：通过对各环节（岗位）“输入输出”细节内容的界定，将其工作职责文件化。输出自查：各部门各岗位对自己工作结果按照要求自查。实施考核：使“绩效考核”有章可循。变考核“事故”为考核工作过程状态，以消除“事故隐患”。10流程管理基本程序改善流程：通过对流程各个环节11运行流程和工作标准确定后，管理者—就是决定因素了！11运行流程和工作标准确定后，12流程图

流程图是将一个过程(如制作工艺准备过程)的步骤用图形表示出来的一种图示技术。在分析一个过程时，流程图能帮助理清该过程中各环节之间的链接，便于发现问题，以利改进；对于指导业务过程运作，流程图能展示过程中各环节的关联关系，表明各步骤在流程中的职能，以便知晓和遵照程序，充分发挥岗位过程的增值作用。12流程图流程图是将一个过程(如制作工艺准备过程)的13流程图的标志符和结构形式流程图中的特定标志符号。流程开始标符和结束标符：过程中某步骤的活动说明标符：需对某事件作出判断步骤的决策标符： 13流程图的标志符和结构形式流程图中的特定标志符号。14依序连接过程中关联步骤的流向标符：用以表示属于该过程的电子储存信息的数据库标符：用以表示属于该过程书面信息的文件标符：在复杂的流程图中，表示相互联系的步骤之间连接关系的连接标符：14依序连接过程中关联15标志符号相关的文字说明

在流程图的各种标志符号内(旁)加注扼要的文字说明，以表示该步骤的执行内容和要求。

a)决策标符“”的输出端应注明“是(y)”或“否(N)”b)数据库标符“”内应注明该数据库的名称代号。15标志符号相关的文字说明在流程图的各16标志符号相关的文字说明c)文件标符“”内应注明该文件的名称编号。

d)过程中关联步骤各自延伸出的表示应相互连接的连接符“”内，应注上相同的字母或数字。16标志符号相关的文字说明c)文件标符“17流程图的类型及举例

上下流程图是常用的表示上下步骤顺序关系的图形。技术准备入库交付生产结束产品检验相关数据库名文件YABBN开始顾客订货计划供应商采购材料入库材料验收NYA17流程图的类型及举例上下流程图是常用的表示上下步骤18C11C25C24C23C22C20C19C17C18C16C15C14C13C12C10C9C8C7C6C5C3C2C1不合格合格订货会销售需求细分计划召集协调会，商讨最近波段下单事项拟定近期下单款项，按销售需求，提出交货时间要求。根据近期下单款项，提报生产预算计划按加工中心初拟计划，向技术、采购提出进度要求。按计划部计划需求，制定技术准备进度计划。编制《计划分配表》按计划部计划需求，制定采购进度计划。编制《面辅料计划单》协调、调整、确认技术、采购进度计划。编制、下发《时间控制表》，并跟踪监控执行情况。按《时间控制表》执行。及时向采购提供资讯按《时间控制表》执行采购。及时反馈异常情况。按《生产通知单》及《面、辅料计划单》接收核准来料，报验面料。入库记账通报检验通报采购退换，计划备案按计划完成技术资料确认材料、技术资料齐全下达《生产通知单》安排外发加工大货生产计划，并作前期准备按照计划发面辅料大货生产（含外发）按照计划交付顾客C4C21

面、辅料仓库

采购

技术

制造

计划销售大货生产流程图18C11C25C24C23C22C20C19C17C18C19C21C0C4C11C22C20C19C16C17C15C14C18C13C12C10C8C7C6C9C5C3C2C1不合格合格订货会销售需求细分计划召集协调会，商讨最近波段下单事项。生产部经理拟定近期下单款项，，提出生产预定计划。编制《面辅料计划单》按生产预定计划，编制《计划分配表》，反馈可行性信息。按生产预定计划需求，安排采购进度，反馈可行性信息。协调、调整、确认技术、采购进度计划。编制、下发《时间控制表》，并跟踪监控执行情况。及时准备面辅料技术资料按《计划单》、《时间控制表》执行采购。及时反馈异常情况。按《生产通知单》及《面、辅料计划单》接收核准来料，报验面料。入库记账通报检验通报采购退换，计划备案确认材料、技术资料齐全下达《生产通知单》，安排外发加工制定大货生产详细进度计划并作前期准备按照计划发面辅料大货生产（含外发）销售中心按照计划交付顾客设计部提供设计资料按《时间控制表》完成产前技术准备工作。及时反馈异常情况。

面、辅料仓库

加工厂

技术

计划

生产部

供应

生产部销售与设计19C21C0C4C11C22C20C19C16C17C1520编号

工作输出内容备注CI订货会后销售部汇总客户的订单,排出《上市时间需求表》，交给总经理审核,总经理审核有2点:1.数量少的单是否取消.2.比例是否需要调整.审核后签字确认.交给生产部经理,由生产部经理签收.生产部经理把需求表交给计划部.C2计划部根据销售部的《上市时间需求表》召开生产协调会.协调会的内容是主要确定近期下单款项，及商讨相关的设计、工艺更改和要求,生产加工中心的需求等。C3生产部经理拟定近期下单款项的预定进度计划，下达给技术部、采购部。20编号21编号

工作输出内容备注C4技术部及时按预定计划准备面、辅料技术要求资料。C5技术部将面、辅料技术要求资料及时提供给计划部与采购部。C6按预定计划安排技术部工作，制定《计划分配表〉，向计划部反馈可行性。C7按预定计划安排采购部工作，与供应商联络，向计划部反馈计划可行性。C8计划部经协调、调整，确定生产进度计划，编制下发《时间控制表》。发放部门：技术、采购、加工厂、仓库、品管。下发后，按时间进度要求检查完成状况21编号22编号

工作输出内容备注C9计划部（采购部？）编制相关款项的《面料计划单〉《辅料计划单〉C10技术部按《时间控制表〉配套完成技术准备工作：样衣、样板、工艺单、唛加。C11采购部按计划完成面辅料采购。完成时间以足数入库为准。C12技术部确保按生产计划需求向加工厂提供配套样衣、样板、工艺单、唛加等C13面、辅料仓库按《生产通知单》及《面、辅料计划单》接收核准来料，确认品种、规格、颜色、数量后，向品控部报验面辅料。22编号23产品要求更改流程为简化制作工艺，取消某款门襟牙条，技术部提出更改要求，填写《更改申请单〉取消牙条和0.3棉绳。更改通知技术部提出对HD84005款进行以下更改：取消牙条和0.3棉绳。发至：仓库、生产、采购、品控、财务计划部月/日计划部发出《更改通知单〉，发放至采购、生产、品控、仓库、财务部门流程改善案例23产品要求更改流程为简化制作工艺，取消某款门襟牙条，技术部24更改流程与更改单提出更改部门

计划部

采购

仓库

制造

设计为简化制作工艺，取消HD84005款门襟牙条，技术部提出更改要求，取消牙条和0.3棉绳。计划部出《更改通知单〉，发放至有关部门计划部分析情况，做出防止差错减少损失提示若材料尚未购入库，或入库未使用设法联系退货，并将结果向计划部反馈。若材料在库尚未使用可退则退，不可退作库存处置，并将结果向计划部反馈。必要时向设计部提供样品备案执行更改要求；若材料已在线使用，则及时停用，退作库存处置，并将结果向计划部反馈。保存样品备案，考虑设计新款采用增添材料的更改类似以上操作24更改流程与更改单提出更改部门计划部采购25

更改通知

编号：（计划部编制）提出部门涉及款号提出时间提出人更改原因生产计划提示更改内容传达部门领导批示部门执行情况反馈意见备注25更改通知结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。WhenYouDoYourBest,FailureIsGreat,SoDon'TGiveUp,StickToTheEnd结束语26谢谢大家荣幸这一路，与你同行It'SAnHonorToWalkWithYouAllTheWay演讲人：XXXXXX时间：XX年XX月XX日

谢谢大家演讲人：XXXXXX2728工作流程与

岗位职责——如何使我们的工作做到规范化标准化。2008/11

1工作流程与

岗位职责——如何使我们的工作做到规范化标准化。29流程管理流程管理是制度化企业管理的新模式；制度化的企业一定需要实施流程管理。流程管理为企业工作标准化奠定基础，标准化流程管理运作规则不因人而易，流程管理要求业务系统运作规范严谨。主流程确定部门间的工作程序和法则，子流程规定岗位环节工作顺序和职责，确定流程后必须界定各节点输入输出。获得满意的输入后要确保优质的输出。随情势发展变化现行流程需不断改善。2流程管理流程管理是制度化企业管理的新模式；30创建系统化的流程管理体系1）主要由部门之间的沟通整合，使运营系统主流程合理顺畅，能符合规范运作要求。2）确定各部门内部（或跨部门）的子流程，主要通过部门内部（或跨部门）梳理，使各项作业都能循规矩导，行有指向。3）按流程输入输出要求制订各环节工作标准。4）把工作标准分解、转化为部门和岗位的工作内容和执行要求，细化成文，有章可依。5）拟定检查监督方案，实施考核。

规范工作流程/工作标准化（不因人而易）3创建系统化的流程管理体系1）主要由部门之间的沟通整合，使运31梳理改善工作流程第一步：描述现行工作流程：1）识别现行业务过程，画“矩阵流程图”。2）描述流程中各环节交接点的要点内容。第二步：整合改善工作流程：1）以价值流程观分析现行过程，寻找问题；2）疏理沟通，补缺弃废，改善或再造流程，使运作程序更合理完善。再作新“流程图”。第三步：确定流程运行细节确定各环节的输入输出内容，使交接要求完善且明确。按规范要求形成文件（标准化）。4梳理改善工作流程第一步：描述现行工作流程：32矩阵流程图

矩阵流程图是一种不仅表示出上下步骤关系，而且还表明执行相关步骤责任部门的图表。yyN开始电子数据库技术文件AB材料验收产品检验BA结束接单计划订货交付材料采购材料提供退换技术准备成品库料库生产N顾客营销部采购部供方技术部品质部仓库生产部5矩阵流程图矩阵流程图是一种不仅表33输入和输出某部门或岗位的工作过程输入：R1)本工作环节所需的各类资源（可能来自多方的）;2)对输入资源的具体要求输出：C指本工作环节所做出的各类结果（可能向不同方输出不同的内容）。增值过程6输入和输出某部门或岗位输入：R输出：C增值过程34弄清楚三个问题一、我（部门）需要什么？弄清我（部门）要做好工作，必须要求前道工序向我（部门）提供什么，要求如何。二、我（部门）该做什么？怎么做？弄清我（部门）的工作职责，如何制定计划，明确要求，妥善安排（分工），按时完成。三、我（部门）该给谁什么？

弄清我（部门）应该向哪些方面提供我的工作结果，怎样满足他们需要，并使其满意。7弄清楚三个问题一、我（部门）需要什么？35制订岗位职责，规范工作细节把对事故的考核，递进到对事故隐患的考核明确流程环节标准化要求1确定流程运行规则分部门设岗位执行标准工作化标准为职责明确流程环节标准化要求2···明确流程环节标准化要求n分部门设岗位执行标准工作化标准为职责分部门设岗位执行标准工作化标准为职责拟订检查监督考核方案8制订岗位职责，规范工作细节把对事故的考核，递进到对事故隐患36检查监督先从自身做起

自查自述本岗位职责1）在业务流程中您每一步都按规则在做吗？（做什么、怎么做、何时做好）2）您在的工作输出前自查了吗？3）您的“内部顾客”与你工作交接过程中常出现什么问题？4）您了解下游环节（后道工序）对您“输出”的工作结果的满意度吗？9检查监督先从自身做起自查自述本岗位职责37流程管理基本程序

改善流程：通过对流程各个环节的梳理，分析存在的问题，对流程进行改善。按新流程运行。明确各部门环节（岗位）责任：通过对各环节（岗位）“输入输出”细节内容的界定，将其工作职责文件化。输出自查：各部门各岗位对自己工作结果按照要求自查。实施考核：使“绩效考核”有章可循。变考核“事故”为考核工作过程状态，以消除“事故隐患”。10流程管理基本程序改善流程：通过对流程各个环节38运行流程和工作标准确定后，管理者—就是决定因素了！11运行流程和工作标准确定后，39流程图

流程图是将一个过程(如制作工艺准备过程)的步骤用图形表示出来的一种图示技术。在分析一个过程时，流程图能帮助理清该过程中各环节之间的链接，便于发现问题，以利改进；对于指导业务过程运作，流程图能展示过程中各环节的关联关系，表明各步骤在流程中的职能，以便知晓和遵照程序，充分发挥岗位过程的增值作用。12流程图流程图是将一个过程(如制作工艺准备过程)的40流程图的标志符和结构形式流程图中的特定标志符号。流程开始标符和结束标符：过程中某步骤的活动说明标符：需对某事件作出判断步骤的决策标符： 13流程图的标志符和结构形式流程图中的特定标志符号。41依序连接过程中关联步骤的流向标符：用以表示属于该过程的电子储存信息的数据库标符：用以表示属于该过程书面信息的文件标符：在复杂的流程图中，表示相互联系的步骤之间连接关系的连接标符：14依序连接过程中关联42标志符号相关的文字说明

在流程图的各种标志符号内(旁)加注扼要的文字说明，以表示该步骤的执行内容和要求。

a)决策标符“”的输出端应注明“是(y)”或“否(N)”b)数据库标符“”内应注明该数据库的名称代号。15标志符号相关的文字说明在流程图的各43标志符号相关的文字说明c)文件标符“”内应注明该文件的名称编号。

d)过程中关联步骤各自延伸出的表示应相互连接的连接符“”内，应注上相同的字母或数字。16标志符号相关的文字说明c)文件标符“44流程图的类型及举例

上下流程图是常用的表示上下步骤顺序关系的图形。技术准备入库交付生产结束产品检验相关数据库名文件YABBN开始顾客订货计划供应商采购材料入库材料验收NYA17流程图的类型及举例上下流程图是常用的表示上下步骤45C11C25C24C23C22C20C19C17C18C16C15C14C13C12C10C9C8C7C6C5C3C2C1不合格合格订货会销售需求细分计划召集协调会，商讨最近波段下单事项拟定近期下单款项，按销售需求，提出交货时间要求。根据近期下单款项，提报生产预算计划按加工中心初拟计划，向技术、采购提出进度要求。按计划部计划需求，制定技术准备进度计划。编制《计划分配表》按计划部计划需求，制定采购进度计划。编制《面辅料计划单》协调、调整、确认技术、采购进度计划。编制、下发《时间控制表》，并跟踪监控执行情况。按《时间控制表》执行。及时向采购提供资讯按《时间控制表》执行采购。及时反馈异常情况。按《生产通知单》及《面、辅料计划单》接收核准来料，报验面料。入库记账通报检验通报采购退换，计划备案按计划完成技术资料确认材料、技术资料齐全下达《生产通知单》安排外发加工大货生产计划，并作前期准备按照计划发面辅料大货生产（含外发）按照计划交付顾客C4C21

面、辅料仓库

采购

技术

制造

计划销售大货生产流程图18C11C25C24C23C22C20C19C17C18C46C21C0C4C11C22C20C19C16C17C15C14C18C13C12C10C8C7C6C9C5C3C2C1不合格合格订货会销售需求细分计划召集协调会，商讨最近波段下单事项。生产部经理拟定近期下单款项，，提出生产预定计划。编制《面辅料计划单》按生产预定计划，编制《计划分配表》，反馈可行性信息。按生产预定计划需求，安排采购进度，反馈可行性信息。协调、调整、确认技术、采购进度计划。编制、下发《时间控制表》，并跟踪监控执行情况。及时准备面辅料技术资料按《计划单》、《时间控制表》执行采购。及时反馈异常情况。按《生产通知单》及《面、辅料计划单》接收核准来料，报验面料。入库记账通报检验通报采购退换，计划备案确认材料、技术资料齐全下达《生产通知单》，安排外发加工制定大货生产详细进度计划并作前期准备按照计划发面辅料大货生产（含外发）销售中心按照计划交付顾客设计部提供设计资料按《时间控制表》完成产前技术准备工作。及时反馈异常情况。

面、辅料仓库

加工厂

技术

计划

生产部

供应

生产部销售与设计19C21C0C4C11C22C20C19C16C17C1547编号

工作输出内容备注CI订货会后销售部汇总客户的订单,排出《上市时间需求表》，交给总经理审核,总经理审核有2点:1.数量少的单是否取消.2.比例是否需要调整.审核后签字确认.交给生产部经理,由生产部经理签收.生产部经理把需求表交给计划部.C2计划部根据销售部的《上市时间需求表》召开生产协调会.协调会的内容是主要确定近期下单款项，及商讨相关的设计、工艺更改和要求,生产加工中心的需求等。C3生产部经理拟定近期下单款项的预定进度计划，下达给技术部、采购部。20编号48编号

工作输出内容备注C4技术部及时按预定计划准备面、辅料技术要求资料。C5技术部将面、辅料技术要求资料及时提供给计划部与采购部。C6按预定计划安排技术部工作，制定《计划分配表〉，向计划部反馈可行性。C7按预定计划安排采购部工作，与供应商联络，向计划部反馈计划可行性。C8计划部经协调、调整，确定生产进度计划，编制下发《时间控制表》。发放部门：技术、采购、加工厂、仓库、品管。下发后，按时间进度要求检查完成状况21编号49编号

工作输出内容备注