管理学知识点整理

一、扁平化与金字塔式结构，优劣势（296）扁平化组织结构是在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：（1）信息传递速度快、失真少；（2）使高层尽快发现信息所放映的问题，并及时采取相应纠偏措施；（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥缺点：由于管理幅度较宽，权力分散，不易实施严密控制，加重了对下属组织及人员进行协调的负担。（1）主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理；（2）每个主管从较多的下属那里取得信息，众多信息可能淹没其中最重要、最有价值的，从而影响信息的即使利用。理部门竖停15il员工员工理部门竖停15il员工员工扁平化组织形式分类矩阵制团队型组织内部网络垂直网络市场间网络机会网络员工缺点:缺点:（1）（2）（3）金字塔型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：可以使每位主管仔细研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详细的指导。信息传递速度慢，失真的可能性大；可能使主管人员感到自己在组织中的地位相对渺小，影响积极性的发挥;容易使计划的控制工作更加复杂。直线制十四、组织结构形式直线制企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，没有职能机构。特点（1组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。（2组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。（3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点（1）各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效室造成不利的影响。（2）如果职能部口被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行。（3）按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝。（4）职能工作不利于培养综合管理人才。适用性适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管职能制是企业内部各管理层次都设职能机构，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令和指挥。各级领导人除了服从上级指挥外，还要服从上级各职能部门的指挥，实行的是多头领导的上下级关系。优点（1）能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；（2）行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，能充分发挥职能机构的专业管理作用，（3）减轻直线领导人员的工作负担，利于业务专精，思考周密，提高管理水平；（4）同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿。缺点不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。通常职能制要与层级制相结合。它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往

会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部□从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在直线职能型结构下,下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。适用性相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。优点：直线制、职能制优点缺点：属于典型的集权式'结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；直线诽能型组织结构建立在高度的职权分裂嘎础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化事业部制H2产航事业部B副总经理R地X事业部按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公既控制公润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。C副总经理C地区事业部A副总经理A地区事业部总经理B3产品事业部职能部门B1产品事眼能部门（PPT上列出优缺点，请仔细看）优点缺点1.适应不稳定环境下的快速1・失去了职能部门内部的规模经济2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意2.导致产品线之间缺乏协调3.事业部内跨职能的高度协调3,失去了深度竞争力和技术专门化4・使各赛部适应不同的产品,地区和顾客4.产品线间的整合与标准化变得困难5.在规模大、产品多的公司效果最好5・容易产生事业部之间的内部竞争6,分权决策h矩阵式（321）管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。优点：（1）能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。（2）给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能缺点：（1）下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。（2）一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。超事业部制（即部门化315）是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。（自己看书吧，分职能部门化、产品部门化、区域部门化）新型组织结构无边界组织无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织的主要特点有：通过取消组织垂直界限而使组织的结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心里障碍。虚拟组织

虚拟组织是一种规模小，却可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在，主要优势在于其灵活性，但分公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。-个1X2GJU63—个外和KSfl订5…104'/北人好的佑WG公EP旺客|1（比割；傻网络组织相比于金字塔结构，网络组织要求一个灵活的可能使能力、自我管理团队和其他资源围绕一个共同的知识基础的球状结构。这样的团队可以根据公司的利益对外部和内部做出快速的反应，它提供了一种独特的竞争优势。4、横向组织结构横向组织结构使组织摆脱上层管理者负担过重的问题，并打破传统的部门界限。这种组织结构围绕工作流程而不是职能来建立结构。5、混合型组织现实中许多结构并不是以纯粹的形式存在。尤其是在今天复杂多变的商务环境中，大型组织通常使用混合型结构（hybridstructure）将各种组织形式的特点综合起来，以适应特定的战略需要。十五、影响组织设计的权变因素环境（304）对企业组织影响的主要表现：（1）社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而需要完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。（2）环境不同，组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度不同。（3）外部环境是否稳定，对组织结构的要求不一样。有机化的组织结构更有利于对环境的快速变化和不确定性作出反应战略（306）保守性战略（成本战略）致力于保持产品已取得的市场份额，集中精力改善企业内部生产条件，提高效率，降低成本。刚型结构风险型战略（创新战略）企业必须不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法，以保证企业间的创新需要和部门间的协调。柔性结构分析型战略（模仿战略）在保守型和风险性之间，兼具柔性和刚性。三、技术及其查化对企业耕蜗设计的影哨n尸m也的!.株眠计蛆成为尊向，也打■-三、技术及其查化对企业耕蜗设计的影哨n尸m也的!.株眠计蛆成为尊向，也打■-堂黯V品的米茹矗慕赢赢M虬扣者代茬企业进攻均方向旨推以%樊统部门间主要为圳向御通在新知怕统部门间主要为横向陶通。静）权力的配置是g与分权的通当结合企业战略类华的逸择时组如.1显岫对斯坦泾计的.株技术（308）指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中，有关的知识、工具和技艺。生产技术对企业组织的影响：单件小批生产-大批大量生产-连续生产（1）成功企业结构组织与所属技术类型有相互对应关系。（2）成功单件小批生产和连续生产组织有柔性结构，成功大批生产组织有刚型结构。信息技术对企业组织影响：（1）使组织结构呈扁平化的趋势；（2）对集权化和分权化可能带来双重影响；（3）加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调；（4）要求给下属以较大的自主权；（5）提高专业人员比率。发展阶段（312）（1）创业阶段：组织结构不正规（2）职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上（3）分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立（4）参谋激增阶段：增加许多参谋、助手（5）再集权阶段：高度集中决策权力规模（314）规模越大规范化程度越高组织规模越大越需要分权化复杂性随规模突显（1）大型组织中对传统的专门化的需要更加普遍（2）规模增大，管理者对部门的控制难度加大（3）雇员数量增加，为保持管理跨度所增加的层级会更多专职管理人员随规模扩大激增文化企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范与信念，用以维系及凝聚众人。企业文化需要组织结构互相配合，方可发挥其效用。十六、领导概念领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。具有指挥、协调、激励作用。领导者和管理者的区别：（410）本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。一个人可能既是管理者，又是领导者。领导的特质理论（412）（下为PPT）与领导力高度相关的七大特质（1）内在驱动力（2）领导愿望（3）诚实与正直（4）自信（5）智慧（6）工作相关知识（7）外向性十七、领导方式及理论勒温领导方式（420）专权型领导、民主性领导、放任型领导（纸面上就可理解）

管理方格理论（422）横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。1,91,9乡拒型管理9,9团|?1型管理93.时员.1：刽造r•种舒上i怀备至L友好匚作的■1：奉献完成米1・由于营』「员「［织目标的共的的组织鼠园和1-一作基调“共同相互的利益关J依赖，顼而形成K海5,5'莆之道Zg管理TU导里JJ.人足匕1：持令J仲§：1&:持必须、满意的j血1灿油.元成的.士气之1.：作和蜘H的平馋5,5JUJL1^5型管理9.1任由1;1.-a—jlj&型管T:作条件斩安排五tK-1ALLw到高以最小做的工的努力牙比以咨减必须出•组猊双平田影响牌iki作？:到最地1史人!1叩陛度1,1成员的毋份9,11223456789关心生产权变理论（424）（这个一定要看书，不看书真的很难很难看懂）S=f（L，F，E）S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表函数。具体地说，领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。（费德勒模型）领导目标与环境领导高目标环境枝差（费德勒模型）领导目标与环境领导高目标环境枝差^工作人际关系顿导低目标人际关系工作忏境找好低LPC型领导高LPC型领导领导-成员关系好标好差差任务结构高高债低高高低怯职位权力强弱强弱强弱强弱iHhiIVVVIVIIVIII环境有利的中等的不利的最有效方式惬LPC高IPC低LPC

十八、激励理论马斯洛需求层次理论（437）基本论点认识有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励作用。人的需要有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。1生理的需要/\highL2安全的需要A5«lf\/虹t眼3社交的需要|/4.EjtEtm\/1Social\4受尊单的需要/M蛔\/1,酬i她心\屉5自我实现的需要Asatisfiedneed'atwIm乎rannafivdt&r!赫兹伯格双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感。双因素理论认为：保健因素如果不满足，会产生不满意的情况;保健因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括：工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展。弗鲁姆期望理论（442）只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。对待工作的态度取决于对三种联系的判断：努力与效绩的联系效绩与奖赏的联系奖赏与个人目标的联系不管实际情况如何，只要员工以自己的感觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的效绩，达到效绩后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。亚当斯公平理论（443）公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平理论对我们的启发影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。激励时应力求公正，使比较在客观上相对平衡，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。（中国特别重视，起点公平、过程公平、结果公平）二十二、有效控制的要求：适时、适度、客观、弹性适时控制（486）企业经营活动中产生的偏差要及时纠正，以避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前可以通过建立企业经营状况的预警系统来预测偏差的产生时捌或时捌或样本，牛U*CJ一表示底映质量特征的轿准状况^UCLjfpLCL命剔表承上、下警戒统适度控制（487）适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制要注意以下几个方面的问题：防止控制过多或控制不足有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突处理好全面控制与重点控制的关系利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，在相关环节重点控制使花费一定费用的控制得到足够的控制收益控制的收益要超过所需的成本■崩C：什市云JKFCBU.p况怕火佑J•倒例帕累托图法又称为ABC分析图法，把影响质量的因素分为三类:A类：主要原因，其影响程度的累计百分比数在70%一80%B类：一般原因，其影响程度的累计百分比数在20%一30%C类：次要原因，其影响程度的累计百分比数在0%一10%实行ABC分类管理：A类：实行严格的质量控制C类：实行较为宽松的质量控捽削收益停牧臣最太H,从理论上来讲，控制程度在与X［和X2相