管理学复习资料

管理学复习资料名词解释1、管理：是指组织为了达到个人没法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。2、决策：是管理者识别、分析并解决问题或者利用机会的过程。3、组织：是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。4、领导：就是指挥、带领、引导和激励部下为实现组织目标而努力行动的过程。5、激励：是指激发人的动机，使人有一种内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简言之，激励是调动人的积极性的过程。6、沟通：是指信息与思想在两个或两个以上主体之间传递和交流的过程。7、控制：是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。8、管理幅度：指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。9、授权：是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。10、分权：是在组织设计中，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限11、计划：是指为实现组织的目标，而进行的行动安排。12、管理幅度：指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。13、管理道德：是规定管理行为是非的惯例或原则。14、战略愿景：是指组织对企业未来会成为什么样子的美好向往。15、行业进入扼制价格:是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵者带来的潜在报酬所平衡的价格水平第一篇、总论1、管理的二重性（管理是科学性和艺术性的统一）管理的科学性一一规律性，反对经验论管理的艺术性一一实践性，反对模式论2、管理必须注重的两个要素：1、效率：是指输入与输出的关系。2、效果：是指使活动实现预定的目标。效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果，两者是相互联系的。3、管理者的三大角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络人角色）信息角色（监听者角色、传播信息角色、发言人角色）决策角色（企业家角色、排除干扰角色、资源分配角色、谈判者角色）4、管理者的三大技能：技术技能、2.人际技能、3.概念技能随着管理者职务的由高到低，技术技能的需求降低，概念技能的需求增加，作为管理者所需要的人际技能是一样的。5、泰罗的科学管理理论（中心问题是提高工人生产率）主要包括以下几个方面：a工作定额b标准化c能力与工作相适应d差别计件工资制e计划职能与执行职能相分离6、吉尔布雷斯夫妇（省略砌砖动作的实验）研究步骤：a通过拍摄相片来记录工人的操作动作b分析哪些动作是合理的、应该保留的、哪些多余可以省掉、哪些加快速度、改变次序（流程再造，精益思想）c制定标准的操作顺序7、梅奥eg桑试验结论：人是社会人，而不是经济人企业中存在着非正式组织群体的压力和接纳是决定工人行为的关键要素8、法约尔的经营和管理关系----管理是有别于技术、商业、财务、安全、和会计的一项功能，包括计划、组织、指挥、协调和控制。9、管理的14条原则：1、分工：专业化分工可以提高效率2、权力与责任对等：行使权力的同时，必须承担相应的责任3、纪律：组织内所有成员根据达成的协议对行为进行控制4、统一指挥：组织内每一个人只能服从一个上级并接受命令5、统一领导：目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划6、个人利益服从集体利益：两者矛盾时，领导以身作则，使两者一致7、报酬合理：报酬制度公平，奖励有个限度8、集权与分权：根据企业性质、条件和环境、人员素质来调节集权与分权的程度9、等级链与跳板：请示逐级进行，指令逐级下达；跳板是指信息在同级间的横向沟通10、秩序：各司其职11、公平：管理者要做到“善意与公道结合”，公平是相对的12、人员稳定：培养人才花费时间和精力，对企业不利13、首创精神：鼓励全员最大限度发挥创立和推行计划的动力14、集体精神：在组织内部形成团结和谐的气氛第二篇、决策与计划1、决策的原则一一满意原则，而不是最优原则原因：决策达到最优所需要的三个条件难以具备。1、获得与决策有关的全部信息。2、据此制定出所有可能方案。3、准确预测所有方案在未来的执行结果。2、群体决策法的优缺点优点：1.提供完整的信息2.产生更多的方案3.效果更好（合法性和可接受程度较高）缺点：1.少数人统治2.屈从压力3.责任不清4.效率较低（消耗时间和会议费用）在决定是否采用群体决策时，要考虑的问题：效果的提高是否能抵消效率的损失。1、头脑风暴法（Brainstorming）创始人：英国心理学家奥斯本激发创造性思维，禁止批评人数:5-6人为宜2、名义群体法（NominalGroup）成员出席，独立思考3、德尔菲法（Delphi）创始人:美国兰德公司成员不需出席，匿名性，耗费时间，无权威压力人数：10-50人为宜3、①最小最大后悔值法：选择最大后悔值最小的方案。各方案在各种情况下的后悔值=该情况下各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益小中取大法（悲观决策法）：选择最低收益最高的方案。大中取大法（乐观决策法）：选择最高收益最高的方案。4、计划的编制过程明确目标一拟定前提条件一确定可供选择计划一评估各项计划一选择最终计划一编制派生计划一编制预算5、外部一般环境分析政治：包括国家社会制度、党的性质、政府方针、政策、法令社会文化：居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念经济：宏观经济（人口数量、经济发展水平）、微观经济（收入水平、就业程度）技术：技术手段变化、国家支持重点、费用总额、技术商品化程度、专利保护情况自然：地理位置、气候条件、资源富有情况战略制定的原则：扬长避短、趋利避害、满足顾客。6、驱动行业竞争的五种力量：1、现有企业间的竞争2、潜在入侵者的威胁3、替代产品或替代服务的威胁4、买方的讨价还价能力5、供方的讨价还价能力7、某一行业被入侵的威胁大小取决于：1、行业进入障碍2、行业产品价格水平3、行业对入侵者的报复能力4、入侵者对报复的估计8、影响行业进入障碍的因素有：规模经济2.产品差别化3.转移购买成本4.资本需求5、在位优势（销售渠道、专有技术、最佳原料来源控制等）6、政府政策（限制或鼓励）9、替代品生产商研究替代品限定了行业内厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益1、哪些产品是替代品2、哪些替代品会对本企业经营构成威胁10、战略性计划选择基本战略成本领先企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成长战略一体化战略前向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。加强战略市场渗透企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场产品开发企业通过改进或改变产品或服务提高销售战略联盟企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。第三篇、组织1、组织设计原则1、劳动分工原则（基本原则）2、统一指挥原则3、权责对等原则4、管理幅度原则（一个上级直接领导的人数有一定限度，且是有效的）5、柔性经济原则（各部门、各人员根据环境变化而进行灵活调整和变动）2、组织的层级化：影响组织层级的因素：组织规模/管理幅度垂直式组织结构一一管理幅度窄，组织层次多优点：1.信息的沟通和传递速度较快，失真度较低；上级授权可能性高，有利于发挥下属积极性和创造性节省管理费用。缺点：主管监督和控制下属的难度增加，有失控危险。扁平式组织结构一一管理幅度宽，组织层次少优点：1.主管对下属严密和及时的指导和控制；上下级之间关系紧密；缺点：1.信息的沟通和传递速度较慢，失真度较高；民主化程度不高；管理费用高第四篇、领导1、费德勒的“有效领导的权变模式”（p245）影响领导效果的三个情境因素：1、领导与下属的关系2、任务结构3、职位权力以“最难共事者”（LPC）问卷测定领导风格：领导风格：关系导向型（LPC分值高）任务导向型（LPC分值低）费德勒模型认为：个体的领导风格是稳定不变的。因此，提高领导的有效性只有两条途径:1、替换领导者以适应情境；2、改变情境以适应领导者。2、领导生命周期理论（p248）该理论以“管理方格理论”为基础，同时考虑下属“成熟度（工作成熟度和心理成熟度）”这一情境因素，形成四种领导风格：1、指导式（高任务低关系）2、推销式（高任务高关系）3、参与式（低任务高关系）4、授权式（低任务低关系）成熟度分四个等级：不成熟M1：既不能胜任工作又不能被信任稍成熟M2：缺乏能力但愿意从事工作任务较成熟M3：有能力但不愿意从事工作任务成熟M4：既有能力又愿意承担工作任务3、管理方格论（p244）1-9型（乡村俱乐部型管理）：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率1-1型（贫乏型管理）：领导者不愿努力工作，对工作绩效和人员关心也很少，很难维持组织成员的关系5-5型（中庸之道型管理）：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气9-1型（任务型管理）：领导者只重视任务效率而不重视下属的发展和士气9-9型（团队型管理）：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气4、马斯洛的“需要层次理论”1、生理的需要：衣、食、住、行2、安全的需要：保护自己免受伤害3、社交的需要：友谊、爱情、归属、接纳4、尊重的需要：内部尊重、外部尊重5、自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想5、赫玄玄伯格的“双因素理论”：保健因素和激励因素传统观点：满意、不满意赫玄玄伯格的观点：激励因素（满意、没有满意）保健因素（没有不满意、不满意）激励因素（导致工作满意的因素）主要包括：成就感、工作本身、晋升、责任感、成长、承认等。作用：激励。保健因素：（导致工作不满意的因素）主要包括：公司政策、工作条件、工资、管理与监督、人际关系、保障等。作用：安抚。双因素理论对管理者的启示：管理者在注重保健因素的基础上，应该将激励员工的重心放在激励因素上。6、消极的X理论和积极的Y理论X——强调控制和监督1、员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；2、以自我为中心，漠视组织要求；3、员工只要有可能就逃避责任，安于现状，缺乏创造性；4、不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y——强调参与管理和精神激励1、员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；2、员工有很强的自我控制能力，执行完成任务的承诺；3、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；4、绝大多数人都具备做出正确决策的能力。1麦格雷戈的观点：Y理论更恰当地抓住了工人的本质，更适宜于作为管理实践的基础。因此，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作。7、亚当斯的“公平理论”，也称社会比较理论（横向比较和纵向比较）（O/I）a-----（O/I）bOutcome---报酬；Input---投入；a---当事人；b---参照对象；8、弗鲁姆的“期望理论”激励力（M）=效价（V）X期望概率E（E=E1XE2）个人努力一个人绩效一组织奖赏一个人目标TTT期望概率E1期望概率E2效价（吸引力）9、斯金纳的“强化理论”-----行为改造理论正强化----认可、奖励、提升（行为重复发生）；负强化----警告、否定（行为规避，受到约束）；第五篇、控制1、控制的目的1、维持现状：通过控制，与标准进行比较，发现偏差时，及时采取必要的纠正措施2、打破现状：通过控制，根据内外部环境变化对组织提出新要求、新计划和新目标2、控制的三种类型：1、前馈控制（事前控制）：预设问题优点：①可防患于未然；②适用于一切领域中的所有工作；③不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。缺点：前提条件较多。大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。2、同期控制（现场、过程、同步）：问题发生时及时纠正优点：具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制