目标管理的知识十

目标管理的知识十讨论：你在目标制定和实现过程中遇到的问题培训提纲2.目标的设定与分解3.目标管理的实施4.目标的考核1.目标管理概述5.目标管理的若干问题培训提纲2.目标的设定与分解3.目标管理的实施4.目标的考核1.目标管理概述5.目标管理的若干问题什么是目标说说自己的目标目标工作生活公司个人什么是目标？人为什么要有目标今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！比例目标状态成就状态27%没有目标社会底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士人的行为是如何决定的—冰山理论行为态度价值观需求目标欲望规则目标管理的定义是组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。2.三层含义（1）共同商定目标。（全员参与）（2）目标分解与展开。（目标体系）（3）自我管理与控制。（实施与评估）1.定义目标管理五要素要素内容如：餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？想要达到的目的和成果提高销售额、毛利2.、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额3000万毛利400万员工人数200人以内计划3、怎么办？为了完成目标应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新产品开发，实现新增销售收入500万元3、加强服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月、2月。。。12月结果5、是否达成既定目标？完成成果的评价实际销售收入3300万元毛利：420万元员工人数：180人演练：列举自己部门或岗位的目标管理五要素！目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应该依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己私利，工作的动机是为了报酬；管理方式：胡萝卜加大棒Y理论人都又发挥自己的潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理领导行为的演变领导运用权力的程度下属的自由度上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）指导式上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决策。参与式授权式目标管理:相关概念远景Vision你希望达到和成为什么使命Mission为什么我要存在价值观Values我们相信什么中期目标Goals今后3年的中期目标（MRP)战略\策略Strategy实现目标的途径短期目标Objectives短期内（年度）我们要完成的目标（1YP）指标Target目标的量化关键绩效指标KPI年度工作和考核的重点存在问题Issues策略或实施中存在的问题对策措施Countermeasure促进目标实现的行动与支持世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上----沟通、教育、工作、娱乐----进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者----为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径----任何时间、任何地方。远景与现实的联系远景-目标-策略-行动远景使命中长期目标短期目标策略措施具体行动怎么做？为什么做？目标与策略的关系远景目标策略行动理想人生目标，终极目标阶段性指标途径日常活动现实上级的策略是下级的目标！公司目标管理系统图个人目标和组织目标的关系讨论：个人目标和组织目标不一致，怎么办？个人目标管理的三大阶段一、目标设定的阶段二、目标达成过程的阶段三、目标达成评估的阶段目标管理的程序确定下级目标设定目标审议组织架构和职责分工上下级就所需条件和奖惩达成协议总结与评估实现目标过程的管理目标管理的步骤□制定组织整体目标。制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。□实施目标。主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。□成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。制定目标实施目标成果评定目标管理的过程：三个共同

目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级培训提纲2.目标的设定与分解3.目标管理的实施4.目标的考核1.目标管理概述5.目标管理的若干问题目标的设定目标的数量：主要目标3-5个左右目标和类型：效率、质量、成本每个目标分出重要程度（设立权重）目标设定—依据公司战略规划顾客反馈主管目标员工意见岗位说明书市场\同行\竞争对手设定目标的SMART原则目标中包含的指标和衡量标准必须符合所有SMART标准具体化（Specific）对象、范围可衡量(Measurable)数量、质量可实现（Achievable）富有挑战性有关联（Relevant）结合总目标有时限（Timebound）结点、期限可实现明确行动导向可衡量受时间和资源约束根据SMART原则对工作目标进行评价制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。目标设定练习一

我们必须完成今年的所有目标。在2月底前。我们必须完成全年指标的50%。下一步各部门必须落实公司布置的各项任务。对销售人员的招聘工作应该尽快展开，并尽快落实到位。JKY项目的开发，必须在7月20日完成，9月10日通过项目验审。对ABF项目开发中需要的GLM0905型，采购部必须在本周内提供十个样品公司内部培训员的计划，应争取在本月内制定完毕。各部门的人员招聘计划应尽快提交人力资源部审批。目标设定练习二根据SMART原则制定目标：根据XX公司2011年度目标本部门2011年的工作目标。举例：某企业目标的设定业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企业目标1.与市场战略的一致性2、核心技术1、集成性2、信息提供及时性3、内部客户满意度1、短期资产2、长期资产3、服务质量1、员工素质2、员工满意3、人力资源系统1、响应2、及时性3、服务质量1、质量2、成本3、交货1、市场份额2、销售网络有效性3、企业品牌管理重点员工素质员工满意人力资源系统企业目标1、任职资格平均水平2、学习能力3、绩效改进1、员工满意综合指数2、优秀员工的稳定性1、人力资源计划2、招聘效率与效果3、绩效管理体制的有效性4、HR信息系统目标层层分解，形成体系管理层次目标层次所应用资源大目标（组织目标）企业及人、财、物、信息技术市场政府社会部门经理员工小组主管董事会/总经理各部门目标各小组目标员工个人目标策略规划行动计划行动计划管理层次与目标层次企业目标层次体系设计

使命理念宗旨中长期战略企业的总目标事业部、职能部门、分公司目标分厂各部门、车间目标个人目标董事会高层管理者中层管理人员基层管理人员目标分解的过程企业目标部门目标个人目标公司领导中层领导基层主管与员工-企业理念-总目标和战略-年度目标和重点-沟通与协助-年度目标分解-讨论\落实-部门\团队指标分解-个人目标落实-日常管理-定期回顾与考评目标分解过程□根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重□根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标□所有部门均有详细的目标，评估指标□所有目标、指标汇总应达到公司的总目标目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。部门全面建立责任制度及绩效评估指标管理委员会进行目标分解公司下达总目标目标分解绘制展开图明确目标责任和授权对策与措施目标协商目标分解—对策与措施目标分解，就是制定实现目标的具体对策措施。只有将目标分解，使个层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。目标分解方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议5明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标目标分解—有效的沟通与展开有利于正确的确定目标有利于正确的理解目标有利于建立目标体系有利于目标实施中的协作有利于调动各级的积极性目标分解—明确目标责任明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上。根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在实现总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要到达什么要求等，把目标责任落实下来。员工手册----资格岗位职责----生存—工资年度目标----发展—奖金目标分解—目标展开图目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编辑目标展开图是目标分解的最后一个环节，适用图表形式将目标和实现目标的对策等主要内容公布于众，便于共同执行。目标展开图与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低（为间接目标）总监/经理目标主管目标员工目标1.11.22.13.14.1总目标董事会/总经理目标12345目标展开图—与相关文件

上一级目标下级部门目标对策与措施指标权重%2011年工程部三包费用率达到4.8%，比上年降低0.2%某产品的单台安装成本降低300元，达到1200元-提升工程师技术水平和沟通水平，缩短安装周期1）工程师的技术等级由初级提升为中级2）安装周期由4天缩短为3天-提高发货齐套性，一次实施成功-设计配置无缺陷-发货齐套-一次实施成功1）4月底前所有现场工程师技术等级提升至中级2）单台安装周期：3天3）设计配置缺陷率：04）发货齐套性：100%5）一次实施成功率：95%2030101030目标设定和分解的难点提示目标变来变去讨价还价不能达成共识目标不能量化下属不主动【事例】

肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好计划，可是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。”商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。目标变来变去

例：“实行目标管理，就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。他们一参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。”与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。讨价还价【案例】……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20%左右。显然，向下分解目标遇到了阻力……

【案例】云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20%左右。显然，向下分解目标遇到了阻力……例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标——完成5000万，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当如何应付呢？下属们对于部门目标产生异议，也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的；但是，下属们很可能只是了解他们熟悉的情况，对于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。另外，下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见，同下属进行交流，将实现部门目标的条件摆出来，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。不能达成共识【案例】1、员工小王早就厌倦了每天打打字等事务性的工作，想尝试别的工作以提高业务水平，认为老是做原来的工作，会限制自己的发展。但部门经理却出于人员的调配、部门目标完成情况等原因仍然分配让小王干原来的工作，小王工作的积极性很低。2、小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把6000个数据处理、分析完毕，并且写出一份5万字的报告——工作压力太大了。3、新销售员小张目标：全年销售额达到500万元，小张认为目标太高了。例：“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢？”一方面，从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部门的经理在同下属制定工作目标时，可以不提或少提完成工作的数量，但必须提出定性的工作目标和工作标准，明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和创造性的目的。另外，工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素，如态度、程度等转为量化处理，并进行细微的对比。另一方面，目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标，并加以评定。如清洁人员、文员等。

目标难以量化有些下属的工作目标就是“赚钱就行”，他们的思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。所以，目标管理对于他们而言，和以往没什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时，他们只是通过点头或回答“是”来表示同意，上司也无法得知他们的真正想法。对于这类下属，职业经理就要不断地督促、检查他们，特别是要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，并学会自我管理。

下属不主动目标分解练习一一、2011年某部门年销售额3000万。二、某个销售员2011年完成销售额500万。三、2011年某产品毛利率提升30%。四、2011年开发10个新产品。五、2011年某产品线故障率降低5%。六、2011年某产品维护成本降低10%。七、3个月减肥5公斤。八、一年内结婚。目标分解练习二请将本部门目标分解到各个岗位。分解演练。目标设定和分解的意义目标不是强加的数字，是一种承诺，是道义合同目标与计划不是看看的文件，是对工作任务的责任目标管理是以事实来管理的一种方法和工具设定目标也是上下级之间沟通交流的过程计划目标一旦设定，在执行过程中不能随意更改目标是衡量企业、部门和个人工作完成与否的评判标准，但也并不代表工作与责任的全部企业目标□企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象；□企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；□在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。例子：□大幅度提高本公司产品的市场占有率。应于2011年使本公司在国内的市场占有率提升至35%。□力争我们的产品在新世纪打入国际市场。应于2011年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2011年时，使本公司的外销占总销售的24%。□我们准备大幅度提高我们的销售额。2009年时使本公司的销售额从185亿增加200亿。部门目标□部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果；□部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定；□部门目标不但必须阐明----应该做什么？----而且还必须阐明未来成果应如何衡量。个人目标□应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；□阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。好目标的特征

特征一与高层一致特征二符合SMART原则特征三具有挑战性目标设定示例工程某部门的2011年目标部门指标名称指标定义权重基准值2011年目标值2011年挑战值统计周期数据提供具体统计人工程服务客户满意率=被调查人满意的人数/总被调查人数的比率20.0%92.0%93.0%95.0%月度工程一部包勤到货安装率=到货1个月内安装完成水站数/到货齐套的水站数10.0%85.0%90.0%95.0%月度工程一部蒋进祥三包费用率=地表水站项目工程实施费用/地表水销售收入25.0%64.3%5.0%4.0%月度工程一部王志强初级以上工程师培养人数通过初级以上工程师技术等级评定的人数10%

0

1014年度工程一部蒋进详招聘转岗12名以上的工程师招聘转岗工程师数量5%

2

812年度工程一部蒋进详

组织完成2次技术等级评定活动组织技术等级评定活动5%

0

6-25前和12-25前各组织一次技术等级评定

半年度工程一部蒋进详合格项目经理培养数通过项目经理5%

0

23年度工程一部蒋进详浙江水站项目实施20%

5月底前完成市级水站安装，8月底前完成县级水站安装

年度工程一部蒋进详培训提纲2.目标的设定与分解3.目标管理的实施4.目标的考核1.目标管理概述5.目标管理的若干问题目标实施为什么会偏离方向没目标目标未分解信息传递失真部门墙偏好推行之前的工作目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答一下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司/本部门采用的愿望注意事项目标管理开始时的注意事项：实施目标管理所需各种文件和报告应力求高效精简目标务必落实到人目标设定力求具体量化可行，要避免欲速则不达目标选择简单就好，因为太复杂的目标容易使人混淆模糊，并使得在评估和衡量时产生困难。如何推行管理人员训练准备阶段-目标管理系统-学会编写有效目标工作阶段在目标指导下工作目标推行—管理控制过程管理控制过程工作继续进行建立控制标准计划、目标和任务衡量绩效将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差采用新方法修改标准目标推行—反馈控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态举例：了解目标执行结果的各种会议会议名称题目主持人出席者必须资料高阶层会议（每季度）确认基本方针；短期经营目标；评价与成果分配总经理、副总经理总监以上长期计划书；短期计划书；实绩表；资产负债表；损益表中层干部会议（每月一次）月度目标的确认；预计订单与生产的调整；业绩结果的检讨总经理、总监经理、主管以上月份生产销售计划；实绩表生产会议（每周一次。1-2小时）确认周生产计划；确认交期与资材安排经理主管、组长月度、周生产计划表现场会议（每周一次。1-2小时）以小组活动为中心提高产品质量、成本、交期、安全管理小组负责人小组成员各种标准资料；效率实绩表目标的修正□原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。□年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件目标实施过程的有效管控-控制原则国外目标管理者总结出的“控制十要诀”控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动-PDCA,定期总结会议，正式&标准化报告目标管理主要结构：目标实施练习某月发现某2个目标只达成了70%，如何处理？分组练习。培训提纲2.目标的设定与分解3.目标管理的实施4.目标的考核1.目标管理概述5.目标管理的若干问题成果考评的含义指管理人员在目标实施过程结束过后，将取得的工作成果与原先确定的标准进行比较，从而对目标的实施情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。成果考评的原则目标性原则客观性原则激励性原则自我考评与上级考评相结合的原则成果考评中的沟通考评沟通（考评面谈）

“考评沟通”一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛的调查，这样才能有效地解除争执。成果考评中的沟通1.面谈准备2.面谈实施3.面谈效果评价确定面谈目的双方就被考评这的表现，达成一致的看法；指出被考评者优点之所在；辨明被考评者的不足与努力方向；共同为被考评者制定相应的改进计划确定面谈时机确定面谈场所成果考评中的沟通1.面谈准备2.面谈实施3.面谈效果评价面谈实施时注意的问题为使双方顺利的实现交流与沟通，应营造一个融洽的面谈气氛明确说明这次面谈的目的；根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果与理由；充分利用角色换位和聆听技巧；避免算旧账；不要说教；先表扬，后批评，在表扬；让被考评着了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或者谈话写入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束对话。确定面谈时间成果考评中的沟通1.面谈准备2.面谈实施3.面谈效果评价面谈效果评价应集中回答这样一些问题此次面谈是否达到预期目的？下次面谈应怎样改进面谈方式？有哪些遗漏需加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对被考评者有何帮助？面谈中被考核者充分发言了吗？面谈是否增加的双方的了解？在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？自己对此次面谈结果是否满意？此次面谈的总体评价？目标提升案例工程部客户满意度工程实施成本/工程维护成本产品故障率产品BOM成本PDCA循环当你达到设定的目标以后怎么办？PDCA循环系统

APDCADCPPDCAAPCD①②大环套小环爬楼梯提高新水平目标考核练习季度末发现某岗位1个目标只达成了80%，其余目标均达成，如何进行成果考评。两人一组练习。培训提纲2.目标的设定与分解3.目标管理的实施4.目标的考核1.目标管理概述5.目标管理的若干问题目标管理的作用所以对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么事最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰的评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人之间的关系，以“连带感”连接目标管理的四大特点□个人工作和整体目标的紧密连接目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手段”链目标由他人强加于已往往成效很差，自己做出目标和计划往往有激励作用为了达成目标，还得进行各种创新，在达成目标