中国特色营销策略与研究

193/193泛德“中国特色营销方略”研究工程宣言：泛德“中国特色营销方略”研究工程致力于挖掘和提炼中国本土企业在中国特色市场经济环境中怎样正确的做营销的方略！泛德“中国特色营销方略”研究工程站在就事论事客观独立的角度对企业或胜或败的案例进行阐释和提炼！泛德“中国特色营销方略”研究工程热忱欢迎本土优秀企业提供鲜活案例合作进行成果研究，共同为振兴中国本土营销事业增砖加瓦！泛德“中国特色营销方略”研究工程的研究成果对于众多正处于成长阶段的本土中小企业来说具有非常现实的借鉴价值！奥克斯“中国特色事件行销模式”全程解码泛德营销管理咨询有限公司首席顾问李海龙本文的核心价值：本文将首次解开推动奥克斯集团高速发展的“中国特色事件行销模式”内蕴的核心价值！本文将对走入歧途已久的“事件行销”正本清源，详尽阐释在中国特色的市场经济环境中运用“事件行销”工具的要领本文对众多正处于成长阶段的中小企业来说具有非常现实的借鉴价值！本文将为大家解答十个“中国特色”营销的问题：﹡在白热化的市场竞争中小企业如何确立适合自己的战略定位？﹡一个综合实力并不强的企业是怎样做到与行业大鳄并驾齐驱的？﹡作为一个市场跟随者你该怎样选择进入时机？﹡当你面对竞争对手强大的广告攻击时你该怎样找到突破口？﹡当你面对强势竞争对手既定的游戏规则时你该怎样改变规则？﹡如果你也是制造企业，你如何打造“总成本领先”优势？﹡当你还是一个标准的市场跟随者时，你该怎样谋划快速“上位”？﹡当你还是小企业，在面对“做销量还是做品牌”的抉择时你该怎样抉择？﹡当你成为市场领先企业的直接对手后，你又该怎样谋划超越标杆企业？﹡你该怎样把员工的创造力和工作激情发挥到最佳状态？目录第一章什么力量推动奥克斯超速成长？一、前言二、什么样的环境力量促使奥克斯“中国特色事件行销”诞生？第二章怎样的市场背景催生“优质平价”和“中国特色事件行销模式”形成一、进入空调行业的时机对形成“中国特色事件行销模式”的影响二、市场背景对形成“中国特色事件行销”和“优质平价”价值体系的影响什么是支撑奥克斯“中国特色事件行销模式”发展的最重要依据？一、奥克斯为什么用“价格手段”发动事件行销？二、总成本领先优势是奥克斯“中国特色事件行销模式”的核心支撑点做好了供应商营销和自身配套成功塑造了企业成本文化技术创新与时俱进低成本事件行销使得营销传播成本降低第四章与竞争对手怎样的对峙局面使得反击性事件行销不断爆发？一、大不是美、小不是美，只有从小到大才是美二、奥克斯如何在与竞争对手互动中发动反击性事件行销攻势“伤其十指，不如断其一指”：成都首战——价格反击：“得民心者得天下”：我就是“优质平价”从游击战转为阵地战：名牌基因补缺——不但是“民牌”还是名牌破袭战：“他们在骗人”空调真实成本几何？城市包围战：谁是恐怖分子？就把他清除出去！最好的防御就是进攻：还有谁敢降，最好大家一起降吧！我们才是“正规军”：“冷、静、强、省”，才是优质空调的本质“横眉冷对”攻心战：谁的空调才是“健康”的？第五章领导团队的个人风格对形成“中国特色事件行销模式”的影响一、稳重、务实、精明、睿智的郑坚江二、敢打敢冲，霸气冲天的吴方亮三、醉心用兵，精于算计的李晓龙第六章奥克斯“中国特色事件行销模式”对于众多处于成长阶段的中小企业有何借鉴价值？一、处于成长期的中小企业应当对自己的核心能力有清晰的定位二、处于成长期的中小企业应当有“英雄造时势”的精神三、要建立支撑战略的核心能力四、要把“执行力”的打造放在最重要的位置上去实现五、要有居安思危的危机意识通过不断创新保持核心竞争优势第七章对奥克斯事件行销战略发展的建议一、从品牌细节上实施以“生动化轶事”为主线的事件行销传播工程二、体验营销应该逐渐成为“中国特色事件行销”的新兴主线第八章奥克斯“中国特色事件行销模式”案例简述一、以价格策略为主导的事件行销二、名人效应或名人比附为主导的事件行销三、釜底抽薪式和“过河拆桥”为主导的事件行销四、以对标杆企业反击型为主导的事件行销附：奥克斯事件行销攻略大事记奥克斯集团成长大事记第一章什么力量推动奥克斯超速成长？前言：在当今的中国营销界，不知道奥克斯的人恐怕不会很多，不知道奥克斯一贯奉行的“事件行销”手段的人更是少之有少。在行销工具的运用上，奥克斯对事件行销的依赖度胜过其他所有的工具；在事件行销上奥克斯的“胆大妄为”更是令人吃惊，不管社会名人、业界对手逮着就开涮；无论是中国“神五”还是美国“反恐”拿起来就开练……仿佛这些名人和新闻事件都能跟奥克斯扯上关系，而且无一不可以成为其锅里的“炒料”。无疑，奥克斯是个善于把握任何稍纵即逝的造势机会的企业；吴仕宏刚要从TCL出来，还没消停，奥克斯就逮住机会炒了一把为进军手机业造了一把势；刚被评为“免检企业”，奥克斯就搞了一场“爹娘革命”，说“免检”是爹，“平价”是娘；业内大幅度降价刚要开始，奥克斯就来了个成本兜底，把造一台空调花多少成本全抖搂在消费者面前，说人家的减价是“高开低走”就算降了也还是“暴利”；刚像模像样的赞助了一场球赛，又把“外星人”罗纳尔多拿来涮了一把；中国第一个“太空人”杨利伟刚下飞船就被奥克斯信手拈来借了一把势；“健康空调”概念刚开始宣传，奥克斯就直截了当的当了一次“内鬼”，上演了一出大陆版的《无间道》……因此，在业界群雄眼中，奥克斯就是个“刺猬”，你不惹他它要扎你，你惹他它更要扎你；在行业营销分析家眼中，奥克斯则是个不按照牌理出牌的企业，甚至就是个违背品牌塑造和市场营销规则的“叛逆者”；在一些与奥克斯正在或者曾经与其同台竞技的中小企业眼中，奥克斯则显得有些“偶像”意味，因为奥克斯从一个中小企业在空调业的骤然崛起使他们对自己的未来也多了些希望；但是无论人们怎样对奥克斯或褒或贬，怎样的众说纷纭，但奥克斯的发展业绩总的来说却还是不错的。当奥克斯试图进入空调行业的时候，这个行业中已经挤满了像海尔、格力、春兰、美的等产业巨头。在这样的局面下，使人们对奥克斯能否成功立足抱有极大的怀疑。但是十年后，奥克斯凭借其精心打造的“成本领先优势”和“优质平价”为后盾，不断策划了一系列的“事件行销”运动。最大限度的吸引了全国消费者的眼球，成功的将市场注意力搜集到奥克斯品牌身上。而在这些策略组合中，最打动消费者的还要说是奥克斯的“优质平价”产品价值理念了。在产品价格诉求上，奥克斯从来都是赤裸裸的。奥克斯非常直爽和坦诚的告诉他的消费者，我就是“优质平价”；也同样非常理直气壮的告诉他的对手，我就是要“适度价格领先”！说得更直白一点就是“我随时都敢降价！”。所以其历次事件行销运动的焦点也几乎都是围绕“优质平价”的产品价值体系上大做文章，而且业绩斐然。2003年奥克斯空调排名中国空调销量排行榜第三名，跻身业内强势企业行列；刚出厂的奥克斯“原动力”汽车也首开纪录卖了数千辆；非常有趣的是，奥克斯手机刚刚获准上市就又搞了一次事件行销运动，把葛优、姜文、陈宝国、李保田等娱乐圈大腕们“狠涮了一把”……———孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也……什么样的环境力量促使奥克斯“优质平价”价值体系和“中国特色事件行销模式”诞生？在很久以前听到过一个故事，说有一位非常想成名的剑客听说在江湖上有一个大侠自从出道以来几乎是百战百胜极少落败，甚至很多次居然打败了功力比他还高的敌手，于是便去找这位大侠请教有何秘技。这位大侠对他说：每次我与对手开战时我都会非常留意周围的环境，譬如如果我发现我正面朝强烈日光我就会诈败把对手引到我的位置，然后再借用宝剑反射太阳的强光晃花他的眼睛然后乘机击败他。如果我发现风向正对我吹，我也会想方设法把对手引到我这边后再对他发动突如其来的攻击；而且由于我天生是左撇子，我就苦修左手剑法，结果往往我的出手总是让我的对手们防不胜防……这个故事告诉我们一个非常实用的道理——世界上从来也不会有一招制胜的绝技，你必须善于扬长避短，善于借助特定环境的特色，发挥自己的长处，练就具有自身特色的招法才能真正的克敌制胜。其实做企业何尝不是如此？我们知道任何一个企业都生活在一个特定的环境当中，从某种意义上讲，企业所处的这个环境的特色就基本上决定了企业应当采取怎样的经营发展策略。譬如在一些发达国家，由于消费者更注重获得实实在在的产品和服务利益的体验，因此企业大都不会太过炒作产品概念，而是采用更理性的方式去打动顾客；再譬如美国不反对“对比广告”的发布，因此竞争企业之间经常会采取某种对比方式来凸现产品的好处，而这种广告形式在我国则被禁止使用。同样，奥克斯的“中国特色事件行销模式”的诞生，也与现在中国特色的市场经济环境的一些主要因素密切相关。我们知道，通常一家能够获得快速发展的企业可以有两条路径，一是拥有同业暂时无法企及的领先技术，在产品本身或者附加值上具有高差异的特征，并利用此优势实施价格撇脂，使企业的经营业绩在短期内获得高速的增长。另一条路径就是在产品具备较好的质量的前提下在成本优势上下功夫，通过打造“总成本领先”优势，使产品的价格能够满足占消费人群绝大多数的中低收入者的购买需求，尔后通过实现大规模销售使企业的经营业绩获得高速的增长。我们看到，在目前处于发展中的中国，贫富悬殊的现象已经是不争的事实，绝大多数老百姓的收入还处于一个较低的水平。因此，在此前提下，大批消费者追求“价廉物美”商品，就成了现阶段的一个最明显的“中国特色”了。这就要求在这样的特定背景下一个想在获得发展的企业，就必须要使得自己提供的产品和服务符合现阶段的这种中国特色现状。只有这样才能使得自己的产品更加顺应“民心”和“民意”。既然，说到“民心”和“民意”，笔者突然想到一个问题——中国的革命为什么能取得成功？仅仅是靠带兵打仗，刺刀见红吗？其实答案早就有了，正是中国共产党很早就确立的“为人民服务”战略指导思想的威力。在革命战争时期毛泽东在很多场合就多次提出了诸如“兵民是胜利之本”“人民是真正的铜墙铁壁”等口号。正如毛泽东所说的那样：一切言论行动，必须以合乎最广大人民群众的最大利益，为最广大人民群众所拥护为最高标准。正是这个战略指导思想打动了劳苦大众，使得敌人陷入了“人民战争的汪洋大海”革命才获得了成功的。那么，在企业的经营中，“为人民服务”战略指导思想的现实意义在那里呢？我们来看，现在占中国消费群体绝大多数的人们的收入并不高，甚至很低，那么，什么符合他们的最大利益呢？很简单，一是质量不错的产品，二是经济实惠的价格。但是“樱桃好吃树难栽”，顺应“民心”二字说来容易，做起来却不是那么容易。尤其是做企业，“利润最大化”一直以来都是每个企业主们追求的终极目标。但是要想获取民心的最基本手段无疑就是要“价廉物美”，因为即使是亿万富翁也同样希望买到“价廉物美”的产品，更何况我们的企业面对的是十亿以上的中低收入群体呢？但是，“价廉”“物美”的确是一对冰炭不同炉的矛盾对立体。对于许多企业来说，这如果提高质量就会使得产品成本增加，就会影响到企业利润最大化的目标。对于这个矛盾，奥克斯认为，以利润最大化为企业目标是古典经济学的基本假定，也为现实中绝大多数企业所遵循。也就是说利润最大化目标体现的是一种传统的经营理念，已经不适合当前竞争环境了。而当今的企业取胜之道应该是争取价值最大，即把为客户创造最大价值，由此实现企业自身价值的最大化，从而为企业带来更多的利润。毋庸置疑，当今中国市场经济环境的这个特色，不但是对奥克斯集团的战略制定起到了极其重要的导向作用。而且对其他的相当大部分的企业的战略转型也同样具有巨大的影响力。为什么海尔开始降价？一直以来，海尔一直在试图塑造的高端的品牌形象，但是现在，我们却意外的看到海尔正在从一个具有明显独特差异化的高端品牌愈来愈向“价廉物美”的大众化品牌地位靠拢。我们知道，在产品的研发创新上，海尔曾经一度在消费者群体中树立了非常良好的形象，甚至使得很多消费者把海尔的技术形象当作了独一无二的高档家电产品的标准。在服务形象的塑造上，海尔流转至今的“张瑞敏努砸冰箱”的品牌故事，和从1994年开始推出的“星级服务”准确地击中了消费者的心智。也曾因此一举改变了家电市场的游戏规则，使消费者也从单一的以产品技术作为购买决策依据，转变为——谁的服务好谁就是好产品。但是现在我们看到的是，一直将“只打价值战，不打价格战”作为主要市场口号的海尔竟然也开始发动了降价攻势。那么，海尔品牌为什么会自降身价呢？其实正是受到“价廉物美才是大多数消费者的永恒追求”的中国特色市场经济环境的影响。对于急切希望获得更高市场覆盖率和销售额，以将海尔从业绩不实和“虚假国际化”的流言中解脱出来的海尔来说，他不愿呆在原地等待这个多数群体愿者上钩，因为这还需要一个相当长的时间。于是，在覆盖更大的市场面积，覆盖更大的顾客群体，追求从大规模分销中获利的诱惑下，海尔开始自降身价，为大规模分销而塑造“价格适中”、“简单实用”的大众品牌形象。宝洁为啥以价格为策略为战略转换点？同样，在适应“价廉物美才是大多数消费者的永恒追求”的中国特色市场经济环境上，世界日化巨头美国宝洁公司更是全面贯彻。从跨入新世纪开始，宝洁的“碧浪”、“汰渍”，到“邦宝适”、“潘婷”，宝洁许多价高产品就开始大张旗鼓降价促销。对于系列降价的效果，宝洁称，自从降价后，旗下大部分产品销量明显攀升，在某些城市甚至卖断货。对此，宝洁中国区总裁罗宏菲明确表态，“我承认，宝洁所做的价格调整更多是受外界激烈竞争的影响。”罗宏斐直言不讳的说：“价格是宝洁策略转换的起点”。宝洁全球首席运营官为何感慨？对此，宝洁的首席运营官柯凯锐来到中国进行他的例行巡视，面对各竞争对手掀起的风起云涌价格战，“在中国市场价格是关键”是这位首席运营官离开中国时留下的最意味深长的结语。联合利华怎样夺取市场龙头宝座？同样，1999年，联合利华在日化行业内一发动降价，市场占有率就急速飙升。市场反应显示，联合利华的降价不但使得她得以取代宝洁在中国市场的行业老大的地位，而且对宝洁的市场根基也产生了巨大的震撼，大批顾客分流而去，令到宝洁公司的销售量急转直下。从而就借此取代宝洁，成为行业龙头。联合利华高管为什么这么说？“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”联合利华的表示无疑证明他们已经找到了在中国市场获得胜算的最佳策略，也就是价格策略。““没有两分钱打不掉的忠诚”的营销经典规律在中国市场总能妙手回春。”海信变频为何热销？2000年3月1日，海信向北京等市场推出号称“工薪变频”的两款机型，价格分别为3680元和3880元，比此前市场价格低出1000多元，直逼同等功率的定速空调。片刻的惊愕之后，消费者蜂拥而来，市场顷刻间被引爆。大批空调巨头们怎么也不敢相信的是，一个第二梯队的空调厂家，竟能掀起如此狂波巨澜！那好，让我们再放眼看去……在中国的汽车市场，还有比价格下调更能促进产品销售的策略吗？答案是没有！在中国的家电市场（不论白电黑电）产品销量最大的绝对就是善于运用价格杠杆的企业！在电脑市场，我们同样看到，以往高高在上自诩“优质优价”的身影已经越来越少，取而代之的是一个个醒目的“高配置、超薄……心动价！”的广告……因此，深刻洞悉此理的奥克斯坚定的认为，在中国特色的市场经济环境中，只有为占消费者群体最大数量的人群创造价值才是企业“基业常青”的光明正道，因此奥克斯把打造“优质平价”产品的产品价值观念做为了指导企业发展的最高任务。看来，这一点就是奥克斯在中国特色的市场背景下，为企业的发展总结和提炼出的一个鲜明的战略指导思想。也是奥克斯最终形成“优质优价”产品价值论的最重要前提，而且也就是支撑奥克斯“中国特色事件行销模式”发挥其效力的重要前提。那么，既然我们说到市场经济的“中国特色”，还有很重要的一点就不能不提。什么呢？那就是，在中国的市场环境中还有着非常鲜明的“注意力经济”（TheEconomyofAttention）的特征，也正是这个“注意力经济”环境为奥克斯“中国特色事件行销模式”的发展造就了适合生存的土壤。既然说到注意力经济，我们就要赘述几句了，因为把这个问题阐述清楚了对我们在本文中将要着重阐释的奥克斯的“中国特色事件行销模式”将具有极其重要的支撑意义。诺贝尔经济奖获得者赫伯特·西蒙曾说过：随着互联网的发展，有价值的不再是信息，而是你的注意力。赫伯特·西蒙说：在信息社会里，硬通货不再是美元，而是关注的程度。相对于浩如烟海的信息（据说全球每4分钟便有一个新的网站诞生），个人的注意力将是极为稀缺的资源，这种情形有点像一个听众面对一万个、甚至更多的讲话者，每个讲话者都试图让听众听到自己的声音。于是，如何在巨大的“噪音”干扰中脱颖而出，赢得听众的青睐变得至关重要。因此，研究人的注意力的规律，吸引别人的更多注意力，将成为互联网上商业竞争的着重点。关于注意力经济之所以成为现代竞争的重要手段之一，根据国际经济学权威的研究显示，主要是因为有了以下几个原因：

工业文明形成生产过剩，导致竞争目标转移。农业文明征服了饥饿；工业文明征服了空间；信息文明征服了时间；而生物材料时代将征服物质。比方说，现在发达国家一个大汽车厂的年产量，几乎能满足世界各国一年的需求。类似过剩的生产力很多很多。譬如在中国，生产力也已出现相对过剩，彩电、冰箱、布匹、自行车等的年产量已超过需求的4~5倍。生产力相对需求的过剩，导致竞争目标从直接经营商品转变为经营注意力。谁要想卖掉商品，谁就要先吸引到大量的注意力。

与此同时，信息量的爆炸发展导致注意力的相对短缺。世界信息量以爆炸方式激增，信息量现已过剩并难以量化。但全世界的注意力却是有限的。这打破了原先的比例，造成注意力相对缺少。在缺者为贵的情况下，当然注意力就会形成价值。

美国管理大师托马斯·H·达文波特，在其著作《注意力经济》中指出：“在新的经济下，注意力本身就是财产”，“如果金钱真能有效购买注意力，那么我们要做的就是，付给你一定的钱，让你全神贯注地听讲。但若有人想获取你的注意力，他不可能依靠付钱的方式来真正获得。虽然金钱流向注意力，但注意力很难流向金钱”。1996年英特尔的前总裁葛鲁夫就提出：整个世界将会展开争夺眼球的战役，谁能吸引更多的注意力，谁就能成为下世纪的主宰。可见注意力形成经济，争夺眼球形成竞争，这已是世界不争的理论和事实。那么好吧，既然我们是在谈中国市场，我们就应该能看到一个中国特色的问题，那就是，今天的中国市场的消费环境依然未能成熟，消费者的消费态度也依然未能趋于理性，他们对名牌的认知几乎大都是来自于对名气的崇拜。凡是那家公司的宣传遍地开花，冲击力强，使得他们的注意力较长或较频繁的聚焦在那个企业或者品牌的身上，那么在他们的心智中，这就是一个名牌。反之，如果一个品牌显得很低调，或者是在一段时间风光后突然没有声音了，很多消费者就会判断为这个品牌已经不怎么行了。譬如，当年的三株口服液，吴炳新仅仅是对产品的适应症范围作了较为模糊的描述，于是在铺天盖地的广告宣传攻势下，三株口服液就被亿万消费者（特别是广大乡村消费者）认为是“包治百病”的灵丹妙药。但是三株的重磅广告一停，没过多久这个“名牌”就在消费者心目中销声匿迹了，而消费者又开始追捧新的名牌去了。再譬如说这些年被爆炒的“数字电视”、“健康空调”等产品概念。说实话，这些概念其实并不能真正使得消费者获得实实在在的消费者利益。但是，就是由于中国消费者消费态度的不理性，才使得这些概念在企业爆炒之下一度火爆。因此，对中国特色市场经济环境中的这种属性，一位台湾的广告人曾对此有过发自内心的感慨。这位台湾广告人说：我们在国外及台湾、港澳操作项目时，由于其市场相对规范，消费者的购买决策普遍相对理性，因此所用的一招一式都必须是规定动作，不敢乱越雷池一步。但是在中国大陆市场就不一样了，无论你的动作规范与否，只要你挥桨把船划走就行了，只要先把声势造起来就好办了。其实，这位台湾广告人的这番感慨其实正说明了一个问题。那就是，中国人喜欢热闹，喜欢扎堆，而且民间口碑传播的效率也相当高，是一个非常适合进行事件行销炒作的环境，也就是说，中国市场有着一个非常好的注意力经济环境。其实只要我们仔细回顾和观察，在当今中国市场大潮中，运用事件行销发动宣传运动，搜集眼球提升企业知名度和影响力的案例早已是层出不穷。在IT界，张朝阳无疑就是个做秀的天才，并且由原来单纯吸引眼球的做秀蜕变为如今的务实的秀，为SOHU的短信业务而全情参与的"手机时尚之旅"路演活动。张朝阳深知SOHU作为一个中小型公司的CEO的重要性，CEO就是公司最重要的形象代言人之道，懂得建立行之有效的"CEO资本"。当经济观察报问他：“有人说，您善于炒作自己，您如何看待个人的知名度和搜狐发展的关系？”时。张朝阳这样说道：品牌策略对搜狐发展是有益的，很多企业家可能也做不出来。一开始我就跳出来宣讲互联网，对于搜狐的品牌塑造应该是功劳很大的，而且直到现在由我来推出一些新产品的话，都会得到业界以及消费者的关注，这都是企业的无形资产，效果很好……宝洁公司推出的新品激爽沐浴液的事件行销造势，也为我们演绎了一次充分吸收注意力的事件行销运动。“激爽”沐浴劲歌大赛突破了传统的演唱形式，将许多人都亲身经历过，却又从未在公众场合展现过的在沐浴中欢歌的喜悦场景搬上舞台，以健康明朗的方式演绎新的精彩。在炎炎夏日下，通过激爽品牌清凉欢快的色彩，花洒中清新水流的剔透质感和参赛选手自由奔放的演唱，充分的引发了观众体内渴望清爽活力、自由舒畅的激情。而这种激情迸发的体验正是激爽品牌的核心内涵。激爽沐浴劲歌大赛为城市中追求时尚和动感生活的青年提供了一个绝佳的表演舞台，在这里，他们可以尽情释放自我，充分展现个人魅力。因此“激爽”的这个被称为“美女俊男当街沐浴”的事件行销露面后，就立即在全国范围内引发了争议，一时间，全国上下的各类媒体一拥而上，争相点评激爽的推广方式……其实这正是“激爽”想要的！可见，这正是“激爽”一夜成名的奥妙所在。再譬如近些年在企业界待到处开花的“告状热”“打官司风潮”。那可是状纸漫天飞。厂商之间告状，厂商、媒体之间告状。有点名气的公司要告，没有名气的公司也要告。郎科告华旗，金山告瑞星，金山、瑞星告《21世纪经济报道》……其实我们完全能看出，告状的背后都有一个个精心的事件行销策划在运作。而且并不是单纯的告状，媒体、BBS全方位的参与交战，搞得业界满城风雨，在交锋的过程中原告与被告都体现了各自企业的价值，毕竟都受到了极大的关注，关注即价值。因此这些企业的知名度也随之扶摇直上，同时也促进了产品的销售。没错，透过以上这些事件行销案例，我们的确已经能够领略到“注意力经济”的威力了。但是我们知道，任何行销策略都得有支撑和孕育它的平台和土壤，才可能有“存在之理”。那么事件行销的支撑平台和生存土壤是什么呢？首先，我们都知道一个常识性的问题，那就是事件行销是要依靠媒介的传播来支撑的，也就是说媒体的传播速度和覆盖面积是支持事件行销成功的最重要的后盾。非常庆幸，今天我们正处在一个“信息爆炸”和“媒体爆炸”的时代，在市场经济的推动下，不但纸质媒体更加有声有色，而且广播电视媒体更是风生水起，日渐兴旺。更加令人兴奋的是随着国际互联网的诞生和兴盛，使得“事件行销”的发展有了更大的舞台。但是不幸的是“信息爆炸”和“媒体爆炸”的时代既是“事件行销”发展的庆幸，也是一个不大不小的“不幸”。因为，虽然随着因特网的横扫世界，不但为人们的生活、工作带来了许多便利，同时也为企业带来了更为激烈的竞争环境，使得企业面临的营销环境更为复杂和多变。正如在“注意力经济”中阐述的那样，“信息爆炸”和“媒体爆炸”也使得广大受众无所适从，甚至开始麻木不仁起来。那么，在此情形下就要求“事件行销”的操作者不能再局限于以往传统的制造新闻的局限性思维中，而应该跳出为炒作而炒作的怪圈，站到怎样突破信息量过剩的围城和怎样使得自己的“事件行销”更具有差异化特征。以及怎样避免“无用功”的炒作，更好的凸现和强化企业的核心竞争力的更高处考虑问题。那么，究竟怎样才能突破这些局限性，使得“事件行销”产生更大的效力呢？笔者认为，第一，应该变单纯的制造新闻为制造事件；第二，应该在与竞争对手的互动中去思谋差异化的表现形式；第三，应该以企业的核心竞争优势为依托进行延展式的造势，而不要一味做一些短期效应的造势；第四，应该使得“事件行销”符合消费群体的需求趋向，不要只是胡乱弄噱头；第五，“事件行销”应该有自己的特色和独特个性，以在目标受众中建立清晰的识别。企业只有做好了以上几点，你才算是真正做好了事件行销。因此，如果像现在一些策划人搞得那些高空杂技、蔬菜换果汁、生喝涂料、甚至穿着日本军装游行等这些所谓的“事件行销”的伎俩就很难获得持续有效的效应了。尽管这些活动的初衷本身并没有错，毕竟一鸣惊人是每一个品牌的愿望。但是笔者想提醒的是，在媒体爆炸的今天，轰动事件层出不穷，时有发生。由于所谓的轰动事件搞得太滥、太缺乏有效的策略支撑，可能就只能是“赔钱赚吆喝”了。因此，笔者一贯主张的是，品牌应该从初始之时为品牌的传播设计一套切合企业自身资源状况，切合目标消费群体的喜好和心理特征的需求的事件行销的原则和执行策略的框架。通过这些策略指引，使得事件行销本身具有一个较整体的骨架，从而形成品牌自身的事件行销的特色，使得你的事件具有清晰的龙骨架贯穿品牌成长的过程，使得消费者对你的记忆历久常新。譬如奥克斯的“中国特色事件行销”就是始终贯穿在“优质平价”的核心理念中进行的。因此，基于此原理，奥克斯自从参与市场竞争以来就对“事件行销”运动的施展乐此不疲。“米卢代言”；到“吴士宏风波”；从“中巴之战”到；从“9-11反恐计划”到“健康空调红皮书”，以及一连串的炒作造势事件对媒体的频繁轰炸，使得经销商加大了对产品的推广力度，消费者的购买热情得以不断的被煽动起来，形成了持续不断的市场冲击力。最后，如果要我们用一句话来评论奥克斯的事件行销的话。我想说的是，从奥克斯杀入空调市场的第一天起面对着强大武林高手的时候，奥克斯就一直精彩的打着“地趟拳”虽然姿势不好看，但是却令那些自以为的老大们恨得牙根发痒，但却无计可施。现在我们应该知道了，推动奥克斯超速成长的核心原动力是什么了吧。依托中国特色市场经济下的消费者对价格的敏感度，和热点事件对消费者购买决策的影响下的“注意力经济”的市场属性下衍生的“优质平价”产品价值理念和“中国特色事件行销模式”就是推动奥克斯超速成长的核心原动力综上所述，我们可以下一个结论了。笔者认为，在当今的中国特色的市场环境下，一个善于利用社会资源制造有自己特色的“注意力经济”效应的企业一定是一个明智的企业，因为制造“注意力经济”不但传播效果好而且还非常为企业节省营销宣传的成本。第二章怎样的市场背景催生“优质平价”和“中国特色事件行销模式”形成———故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。故善战者，求之于势，不责于人故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也……奥克斯进入空调行业的时机对形成“中国特色事件行销模式”的影响先来看一个故事。管庄子是远近闻名的勇敢的猎手，他常常一个人猎杀虎豹豺狼，无所畏惧。

一次，管庄子来到一座山前，见有两只老虎在那里争吃人肉，正在拼命厮打着。它们时而举起前腿互相猛扑，时而互相咬住脖颈不放，两虎的咆哮声震撼着山林。

管庄子举起锋利的猎叉，正要上前刺杀这两只老虎，与他同行的管与连忙拉住他，说：

“老兄且慢！”

管庄子说：“还等什么？现在两只老虎正在厮打，我得乘它们不备刺杀它们。不然的话，这两只老虎一会儿平静下来，重新和好，我还对付得了吗？”

管与说：“最好的时机还没到。你想，老虎是凶猛的野兽；人肉，是老虎最美的食物，它们为争夺这块食物正疯狂搏斗，不最后见一个高低，它们不会罢休。两虎真的动怒拼打，弱些的肯定会被咬死，而强些的那只虎也会被咬伤。等到它们死的死了，伤的伤了，你再行动，只需要轻而易举地将受伤的老虎刺死，这两只老虎就都属于你了。”

管庄子恍然大悟。原来管与给管庄子出的是一个只需付出刺杀一只伤残老虎的代价，却能收到杀死两只老虎的主意。这真是一个好主意！

这则寓言告诉我们，做任何事情时都要善于分析矛盾，把握时机，以逸待劳，收到事半功倍的效果。竞争理论告诉我们，竞争本质上就是动态的，一家企业的行动会招致竞争对手的回应，竞争回应又导致原来引发争端的企业再度行动，行动和回应塑造了每个企业在经营战略层面的竞争地位。这就是一个处于竞争漩涡中的企业战略形成的直接动力，而这里面很重要的一点就是回应和反击时机的把握。因此，一个企业的任何战略或策略的产生一定都是在特定的市场背景下与竞争对手的互动中善于分析对手的弱势，并准确的把握进攻时机而形成的。譬如谈论中国房地产品牌，很少能漏过万科。许多人都觉得好奇，大江南北的媒体都在谈万科，万科为何有这样的名气？更重要的是，这些媒体谈万科，不是因为一时的新闻事件，也不是谈一阵就淡忘，而几乎年年都在谈论万科，万科何以有这样的持续力？其实，多少了解万科的人都会知道，万科成名的首要武器就是其物业管理，万科是首家提出物业管理也是生产力的房地产企业，这充分表现在其花大精力做物管的发展策略上。但是我们知道，万科的这个核心竞争优势的产生却并不是与身俱来的，而是在进入房地产界打拼的过程中，万科发现了在众多房地产开发商大卖概念时，却都不同程度的忽视了物业管理的提升。于是，万科抓住了这个时机一方面稳固自己的常规战略，同时又针对竞争对手忽略的弱项首家提出了“物业管理也是生产力”的理念，并下了大功夫为这一“生产力”配置资源，从而在业界一大批潜在顾客的心目中树立起了“花钱买万科的物业管理也值”的价值趋向，也铸就了万科房产金字招牌的秘密武器。同理，奥克斯“中国特色事件行销模式”和]支撑该体系的“优质平价”卖点的形成，与奥克斯进入空调市场的时机把握和与竞争对手的充分互动有着密不可分的联系。从空调业的发展来看，我国的空调器生产是从70年代中期起步的，进入八十年代末期，在计划经济的按需定产的体制下，我国空调器的生产依然不到４０万台。直到进入九十年代后，随着从计划经济向市场经济的转型使得一批合资、独资企业的崛起以及消费者收入的不断提高，空调器开始得以逐步进入普通消费者家庭，市场需求随之剧增。从１９９１-１９９４年的三年间，我国的空调器的产量以每年９９．６％的速度递增；１９９４年，空调器产量达到３９３．４２万台。可见进入1994年，日渐成熟的制造技术和空调企业借此推出的系列产品概念，已经对市场的潜在消费量的起到了激发作用，迅速扩大的市场潜在需求的确是投资者进入的一次好时机。从当时市场的竞争格局来看，经过进入快速发展期的几年激烈竞争，上海夏普、日立（上海）、海尔、春兰、爱特、美的等国产名牌市场占有率开始呈现稳步上升的势头。而进口品牌占有率呈下降趋势。当时空调器市场零售量居前的品牌，在北京为海尔、三菱、东宝、上海为日立、美的；广州是华凌、三菱、美的、科龙、胜风；沈阳是三菱、三洋、海尔、春兰、迎燕；天津是海尔、春兰、月兔、科龙、上海日立。综合当时的市场状况来看，一批国产品牌凭借快速发展带来的规模效应生产出大批的价格低于“洋品牌”的空调投放市场，极大的激发了消费者的购买欲望，因此国产品牌普遍呈现旺销的势头。从参与竞争的企业的价格策略来看，由于空调产品的成本透明度很低，消费者自身无法判知产品的真实价值，因此大批企业普遍采取市场撇脂战略，导致市场上优质空调很多，但价格高。从传播策略来看，由于一线品牌均以大规模的广告攻势轰炸市场，因此便在消费者心智中造成了这样才是名牌的印象。于是越来越多的跟风企业为了塑造名牌效应，也只得忍痛砸广告，一时间空调市场高调声一片。但是，高额的宣传投入也使得大多数空调企业进入了一个惯性的怪圈——高营销费用投入——高价格销售。很明显，这样的市场局势大企业还可以撑得住，但是一批在90年代初期刚上马的企业和一大批典型的“螺丝刀工厂”的生存就大成问题了。这些企业大都缺乏强有力的广告支持，因而就被业内大企业挤到了一个狭窄的夹缝中几乎窒息。于是在万般无奈之下，这些企业开始发动了价格战，一时间大量质次价低的空调充斥整个市场，使得消费者逐渐开始对很多空调产品失去信心，开始逐渐不敢轻易相信企业的承诺。由此，空调市场开始出现了结构性疲软的现象——一方面是劣质产品四处出击四处大包大揽快速圈钱使得顾客失去信心，而另一方面是质量不错的空调受到影响大量积压。为了缓解被动局势，一些一二线品牌也被迫卷入了降价的漩涡。顿时市场喊杀声一片不绝于耳，一些投资者和业内人士纷纷惊叹：“做空调还有钱赚吗？”而恰恰在这个时候，奥科斯、志高等一批“新人”宣布进军空调产业。对于“现在做空调还有钱赚吗？”的疑问，奥克斯是这样的回答的。奥克斯认为，所谓竞争激烈的市场，是还有着高额的利润空间的市场，之所以有不断的新进入者，就是因为这个行业依然保持着较高的利润率。其实奥克斯所说的高利润在那里？这在当时的确是很微妙的问题。笔者认为，当时的奥克斯底气很足的原因可能只有一个，那就是奥克斯座落在一个四周布满空调配套企业的产业圈里。正如奥克斯的老板郑坚江后来所描述的那样，当他看到同村的那个百万富翁仅仅做一个空调的小配件就发成那样时，郑坚江在心里说：“乖乖，我要是做空调，不是发煞？！”可见当时在宁波空调配件的生产连已经很发达了。笔者认为，也许正是这个底气，使得郑坚江暗下了一个决心：“大不了我做低价产品嘛，我就不相信质优价廉没人买！”有一段话是郑坚江经常说的：宁波商人的市场观就是听老百姓的话。得民心者得天下，得民心者占市场。商场如战场，民意如天意。谁造得出老百姓满意的产品，谁就有市场。拥有了市场就找到了利润之源，拥有了消费者的信赖，就找到了衣食父母。郑坚江说，当今科技日新月异，高科技已走近百姓家日益成为平民化，将高档产品成为“民”品，才是企业经营者的真本事，“让老百姓享受优质平价的高档产品”，因此，当奥克斯挺进空调业的时候，传达给外界的信息就是“让高档空调关注普通消费者的需求”。显然，对于与老百姓切身利益休戚相关的家电市场，奥克斯有着更清醒的认识和更精确的运作。我们看到，94年在奥克斯抉择入行时机之时，空调市场基本上外资品牌和国内大型国有企业的天下。经过从80年代开始直到90年代的近十年的发展，这些企业无论是在产品研发能力还是在品牌力以及企业资本实力等方面都已经很强势。而彼时的奥克斯还只是一个电表业的制造大工厂，虽然有坐拥空调零配件基地之一宁波的地利优势，但自身却缺乏技术开发实力和规模优势。没有技术研发实力就意味着只能生产单一的传统产品，贸然上市恐怕很难获得喝彩声。最重要的原因在这里，当时的空调市场的几个大家“早已森严壁垒”，对一个贸然闯进市场的“小鬼”自然也不会客气，可能也就是三招两式就把奥克斯赶了出去。这就像是我们在前面那个故事中谈到的“现在两只老虎正在厮打，我得乘它们不备刺杀它们。不然的话，这两只老虎一会儿平静下来，重新和好，我还对付得了吗？”的局面了。但是进入94年就不一样了，该年度家电投资热的到来众多民间资本涌入市场参战，对于这些大牌来说，这就叫做“群殴”，使得大企业分身应战自顾不暇。因此，奥克斯认为，在产业经济发展过热时加入战团是明智的，而且是高起点的。比大多数竞争对手“后动”不但可以避免在市场培育期中“交学费”，而且还能学习到竞争对手的长处，从而一进入市场就能直接参与高层次的博弈。而且对于此，奥克斯还有着一套自己的理论体系。奥克斯认为，“过热经济”的出现期正是某一产业需求扩大的增长期。“过热行业”因为有了更多企业的介入，所以市场培育工作进一步加强，并且由于竞争的激烈，促使市场进一步细分，使得市场扩容速度进一步加快。对企业而言，此时进入“参战”远比“隔岸观战”更为有利。“过热经济”的出现期正是决策失误的高发期。对于行业经济“过热”的情况，谁能够保持较为清醒的判断是十分重要的。所以此时对企业而言，谁失误越少，谁就会比对手更多一些比较优势。但是，从这些年的市场来看，“过热经济”中“老手”未必会比“新手”获得更多的机会。在这个时候，新入行的企业失误越少，就越能拉开与对手的差距。“过热经济”的出现期正是利润趋平的调整期。竞争的一个结果就是，整个行业的利润将会呈现出向平均利润调整的趋势，所以，任何企业企图在某一个行业中长期保持超额利润是一种十分危险的战略。“过热经济”的出现，考验的正是企业的系统成本控制能力。对企业而言，此时谁能够控制成本，谁就会获取更多的发展机会。正如笔者2004年4月在奥克斯论坛上发表的观点一样“作为一家成熟的企业不会盲目地介入高利润领域，只会介入自己认为可控的领域。因此对于奥克斯而言，进入新的领域，看中的并不是其现有的超额利润，而是首先考量自己的资源匹配，能否使得自己能在竞争中处于一个敏感性和稳健的成长性位置。”其实具象分析看来，奥克斯对于投资入行时机的把握，也就基本代表了整个浙商团体对于投资时机把握的一个最明显特征。据笔者的相关研究证明，浙商们普遍注重投资机会的适合度，即使某个产业在他们面前展现出很大的诱惑，但是他们发现要想真正在产业里足足赚钱还需要经过一个市场培育过程，弄不好甚至有可能为他人作嫁时。他们就会普遍按兵不动以待天时。譬如，与奥克斯同是浙江民企的吉利集团在经济型家用汽车上的发力，也是在外资、合资、本土轿车在中档位置争雄，而对低端经济型轿车市场了略显忽略，而一批消费者的家庭收入刚刚迈入“准小康”阶段，在有限的承受力之内实现家庭轿车梦的呼声正越来越高时打着“经济型家用轿车”的旗号一举上市成功的。更有意思的是，听说继吉利集团、华翔集团、奥克斯集团进军汽车业后，浙江又有数十家民企业跃跃欲试，但是为何引而不发呢？笔者认为，同样也是这个原因。既然几家企业已经开始集中火力猛攻低端的经济型汽车市场，那么我们就等你们把水烧到99度再趁热打铁吧！——我想这些企业的老板一定是这么想的。通过奥克斯对于入市时机把握，我们还可以看到奥克斯竞争角色定位的痕迹——市场跟随者和标杆企业反击者角色定位。从竞争理论上讲，参与竞争博弈的品牌通常在最初时期可被分为“领先者”和“跟风者”。当“跟风者”进入市场后，它们之间在战略战术上无不针锋相对。随后，“跟风者”通过种种努力摆脱了早期的模仿者地位，晋升为“竞争者”。这时在市场上会出现多方激烈竞争的情况。很快，通过市场的考验，“竞争者”甩掉了其他对手同领先的标杆企业形成了博弈的关系，市场地位再度攀升成为“博弈者”。对于进入空调行业，奥克斯的老板郑坚江做大的决心是很强的。从一开始就没想过只做个投机者赚一把就闪人，而是从一开始就瞄准了要做行业巨头的目标，并试图很快甩掉业内的其他跟随者，成为业内强势对手的直接博弈者。因为，做标杆企业的跟随者不但可以轻松获取领先者开发出来的市场潜力，而且还能共享领先者获取的经验，而且又能使得自己的策略具有针对性，有的放矢的对标杆型竞争对手发动攻击。这就是市场竞争理论中所谓的“后发优势”。同时，我们看到，奥克斯在选择了“后发制人”的后动优势的前提下，又非常好的利用了自己的较之竞争对手优越的比较优势。我们在前面已经提到，奥克斯空调一出生便拥有了一个绝佳的成本领地。因此，我们要说奥克斯的命很好，因为，奥克斯出生在了一个好地方——宁波。这个“成本领地”为奥克斯打造支撑其“优质平价”价值体系的成本控制体系做出了不可估量的贡献。在宁波地区，方圆几十公里范围内，就可以完成任何一款空调器零配件的采购配套；除了压缩机，90%以上的空调配件也可以在“家门口”就近购得。因此，这就为奥克斯形成了一个非常和谐的家电“生态圈”。有专家测算过，如果在内地的省市如成都组装空调，其成本核算远不如在浙江贴牌再运回去经济。譬如长虹的生产基地在绵阳，其周围没有形成像奥克斯一样的电子产品大类生产配套体系。交通闭塞和运输线路的延长，也使得长虹不得不投入更多的运营成本。因此，在这样的背景下，即使长虹想在价格上做文章也会由于直接成本居高不小而显得不太可能，也许唯一的办法就是硬生生的削减利润了，而这样就会对企业的盈利额造成伤害了。综上所述，奥克斯在选择进入时机时，正是其“以静制动”的“后动”战略使其最大限度的规避了市场培育期，避免了支付高昂的“学习成本”得以踩在巨人的肩膀上与业内强手直接博弈。同时，其地处绝佳“成本领地”的比较优势使其得以具备了“后来居上”的后劲，并倚仗此优势加快了打造支撑“优质平价”价值体系的“总成本领先优势”，并在90年代后期将其正式夯实。最后在这些优势的有力支撑下，才使得奥克斯的“中国特色事件行销模式”在与业内众多竞争对手的竞争博弈中取得了巨大的成功。———昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。入行时的市场背景对奥克斯“中国特色事件行销模式”和“优质平价”价格体系初始形成的影响那么，奥克斯是从进入空调市场起就已经开始正式确立了“优质平价”的价格体系战略定位，以及已经形成“中国特色事件行销模式”了吗？这一点我们在前面已经说过，肯定不是！因为任何真理都有一个探索的过程，我们不能去神化奥克斯的进入动机。其实刚入行时的奥克斯还并没有真正想到做平价空调的企业战略，只是随着产业竞争的不断升级和演变开始隐现那样的发展趋势罢了。从当时进入空调产业的企业的动机来看，大家无不是希冀通过介入空调这个家电新贵行业获取最大化的利润。因为每个加入竞争的企业心里都有一本账，压缩机多少钱，其它配件多少钱大家都清楚。而且市场零售价是一直高企不下的，利润绝对可观。但是，进入空调行业后严酷的竞争局势使得奥克斯不得不重新考量自己既定的战略，检视自己的资源配置相对于竞争对手的优劣势了。论资本实力，当时的奥克斯只能算是一个刚刚在电表行业掘到金子的新贵，兜里是有些钱，但是比起那些在空调业浸淫多年撇脂数载金银堆积如山的强手来说依然弱小。他们可以依旧“高质高价”的固守阵地，用大投入的宣传攻势来占领市场。但是奥克斯就必须要尽快在市场上分割一块属于自己的阵地，一刻也不能耽搁。从品牌知名度上来讲，奥克斯更是没有，在当时那个“唯名牌”的市场，消费者对于这样的品牌向来不关注。因为强大的竞争对手已经将“优质必然优价”、“广告攻势强的品牌就是名牌”的规则灌输给了顾客，这也就使得消费者宁愿多花钱也要买牌子以保证产品的质量。从市场竞争理论来讲，行业的领导者和创新者往往是制定游戏规则的主动方。反之，被动遵守游戏规则的企业，就只能亦步亦趋的跟随在老大的背后。无疑当时的奥克斯就是被动的处在沿着对手制定的游戏规则走的尴尬境地。

因此，摆在奥克斯面前的问题就是，要想成为赢家，就必须重新规划市场策略，改变现有的市场游戏规则，以制造对自己有利的局势。那么，游戏规则怎么改变？从哪儿改变？以奥克斯当时微薄的实力能改变得了吗？总而言之，一系列的难题无情的摆在了奥克斯的决策层面前。临危受命的吴方亮在思考，怎样让初出茅庐的奥克斯空调在被美的、格力、海尔、春兰等各大品牌分割的市场上，杀出一条生路呢？的确，当时的市场上大批进口和国产的知名品牌都据守在高端市场上，居高临下的控制着大块市场区域。这些品牌经过数年甚至十数年的发展，已经在消费者心目中树立了良好的品质形象，具有了很高的市场知名度。而且对于空调这样的大件耐用产品，与其说消费者买的是产品，还不如说是更多的是买的服务，买的放心。当时的奥克斯还是寂寂无名的小品牌，这家企业到底能不能保证产品质量？消费者买了以后能不能给到他们放心？这一切消费者都是没底的。在上海，吴方亮将经过半个多月的调查得来的信息详细地向工厂作了汇报，并分析指出：奥克斯空调要想抢占上海，在确保质量的同时，只能在价格上做文章，将这一新品牌定位在平价空调上。事实上，吴方亮这半个月的市场调查结果，可谓是对奥克斯后来逐渐形成“优质平价”的市场营销指导思想具有足够的影响作用。怎么去和大品牌斗？盲目的投放广告也是条件所不能允许的，因为当时奥克斯的资金条件尚不是很好。吴方亮敏锐的感觉到看来只有尝试“平价”的推广理念了。最后，公司经过研究后，果断地同意了吴方亮的建议，决定走平价空调的道路。比如，他们将空调市场上的2P空调器从售价7000元，一下子就降到5500元钱。果然，奥克斯平价空调一推出即受到了上海商家的青睐。数十家有一定实力的商场马上决定小规模经销奥克斯空调。但是请注意，虽然奥克斯当时的降价使得产品终于进入了上海的家电卖场，也开始被一些消费者所认知。但是此时的奥克斯在成本上还并没有获得多大的优势，因此我们说奥克斯当时的降价举措是带有一定被迫性质的。说得准确一点，奥克斯空调当时的降价其实就是一次牺牲利润跑马圈地的举措，凭借着在电表板块的利润来支撑其降价。在经济学理论中，把这种行为称之为“掠夺性价格论”。就是指以无利可图的低价从财务状况上击倒竞争对手。从市场战略上来看，这个举措在当时对于奥克斯来讲也是非常必要的，如果说这是一场真实的战役的话，那么此时的奥克斯还没有构筑好自己的工事，没有经销商愿意卖他们的货，谈何进攻与防守？但是奥克斯无疑斯是聪明的。此时，奥克斯已经意识到，如果仅凭牺牲利润式的降价只能是“赔本赚吆喝”，而支撑平价体系的最直接办法莫过于想法设法降低成本了。于是，在这种战略指导思想的指引下，奥克斯开始了一段不短时间的成本控制体系的构筑工程，（关于奥克斯成本控制体系的构筑工程，在本文第三章中将有非常详尽的阐释）以更加有效的支撑其摸索出来的“平价”路子。1999年绝对是奥克斯值得纪念的年份，因为就在这一年，奥克斯的成本控制体系初具规模。同样也就是在这一年，奥克斯在成都发动第一次以价格为主导的事件行销运动；2001年初，奥克斯再次全线降价，降幅高达30％，到2002年初，奥克斯又降价20％以上。终归凭借其优秀的成本控制系统对其“优质平价”的价格体系实施了有力的支撑。后来来自市场的事实也有力的证明了其“优质平价”战略定位的准确性。据最近由国务院发展研究中心市场经济研究所组织开展的针对奥克斯系列产品消费者的调查结果显示，尤其是在广大的二、三级市场，奥克斯品牌受到了消费者的一致好评，在品牌知名度、品牌满意度和预期购买方面等调研指标中均进入了行业前三名。对此结果，奥克斯空调总经理吴方亮说：“奥克斯一直以“优质平价”为经营之道，就是要把奥克斯做成大众化空调，成为以普通百姓为主要消费对象的“二锅头”品牌。”

吴方亮认为，奥克斯的“二锅头”概念不外乎两点，一是“优质”，一是“平价”。而要在“平价”中体现“优质”，在家电行业竞争日趋激烈的今天，要做的文章还很大。企业要经营，就要有市场定位，要想扩大营销，适合普通老百姓的消费生活，就必须以平价来拓宽市场面。但是，以平价拓宽势必就要牺牲一部分利润，这中间有着“左右为难”的矛盾，作为经营者，就必须有着透视眼，能看得清些，看得远些。随着奥克斯倚仗其“优质平价”的战略定位在“中国特色事件行销”的开路下的高歌猛进，业界的一些资深人士也纷纷对其“优质平价”的战略定位进行关注，并总结出了奥克斯“优质平价”八大社会意义。一是迅速促进市场扩容，提高社会购买力和扩大内需；二是带动空调相关产业的发展；三是使消费者直接得益，用更少的钱，买到同样、甚至更好的空调；四是提升技术进步的速度，推动整个空调行业的技术变革和产品创新；五是促使中国企业优化管理水平和人力资源素质，在经济全球化的历史机遇中抢占竞争优势；六是推翻传统定位理论。“便宜没好货，好货不便宜”将被“优质平价”给推翻；七是普及空调消费知识，规避风险；八是加快了海外市场开发，近几年来空调产品出口增幅持续快速增长就是最好证明。但是笔者认为，尽管以上八点的确道出了奥克斯“优质平价”战略定位对于市场的普遍性意义。但笔者认为同样重要的是——奥克斯“优质平价”战略定位建立的新的“市场价值论”为占我国企业总数90%以上的中小企业的发展提供了有益的参照和思考——在中国特色的市场经济环境中小企业应当怎样做好营销？怎样为自己的产品准确的定义完整的价值理念等重要战略定位提供了非常有益的参考。奥克斯的“中国特色事件行销模式”初始概念形成过程关于奥克斯“中国特色事件行销”的最初形成，在业内也有不少的猜测，但是认为是1999年正式出炉的观点占绝大多数，但是笔者认为这个观点也对也不对。说也对，是因为现在我们看到的奥克斯“中国特色事件行销模式”的确大约是在1999年开始形成并发力的。说不对，是因为许多人也许并不知道，其实“奥克斯中国特色事件行销模式”形成的种子应该是在1994年就已经种下了。时间回溯到1994年春，就在奥克斯空调在上海刚刚降价并开始被一些商家引进卖场后。吴方亮深知，这还只是万里长征走出了第一步，只有一台台奥克斯空调真正走进消费者的居室才是营销的最后胜利。为此，他坚持每天都要到经销奥克斯空调的商场来回观察，但结果却令他大失所望。因为上海市民那时大多还是坚持选购其它知名品牌的空调，而低价位的奥克斯空调则一台也没卖出去！消费者为什么没有反应？是低价位的价格定位有问题吗？还是另有原因？于是，吴方亮开始下潜到终端市场找原因，后来业绩证明，吴方亮这次“下潜”取得了辉煌的战果，其效应不光是使得奥克斯空调真正打响了销售的第一炮。而且这次“下潜记”对吴方亮的启示还为奥克斯今后形成“中国特色的事件行销模式”的市场推广宣传战略产生了很大的影响作用。故事是这样发生的。那是1994年5月的一天，吴方亮来到位于南京路上的一家电器商店。在这家商店里，吴方亮看到，别的厂家的空调都被排成一排，放在显眼处，而奥克斯空调却被孤零零地摆放在商店的角落里，无人问津。正当吴方亮在空调专柜前来回转悠时，他突然听到了一个令他终生难忘的声音：“服务员，将奥克斯空调的使用说明书给我看一下。”吴方亮眼睛一亮，只见是一位中年人在索要说明书，而售货员却因忙于应付别的顾客，根本没有搭理他。此时的吴方亮异常激动，他连忙走过去说：“师傅，我这里有使用说明书，你看看吧。”接下来，吴方亮进行了自我介绍，并滔滔不绝地介绍起奥克斯空调的技术指数及低价位的原因……一时间，他滔滔不绝、有理有据的介绍把购买空调的顾客都吸引过来了。吴方亮的这番即兴介绍竟起到了意想不到的效果，那位中年人毫不迟疑地决定购买奥克斯空调。鉴于这名顾客是奥克斯空调的第一个拥有者，吴方亮记下了他的通信地址、联系电话及姓名，并当即承诺他从此以后将拥有永远免费使用奥克斯空调的资格。然后吴方亮又派专人将空调送到那位中年人家里，并免费为他安装好。这位中年人是上海宝钢厂的职工，一下子这次事件在宝钢厂内一传十，十传百，更多的宝钢职工也开始认识奥克斯空调，使用奥克斯空调。而那些选购空调的上海市民见奥克斯空调开始被人买走，也转而对这个新品牌产生了兴趣。后来，南京路上的这家电器商店竟成为销售奥克斯空调最多的商店。毫无疑问，这次无意中实施的事件行销也使得吴方亮受到了很大的震撼，获得了很大的启发。使他明白了在制定了产品价格和销售策略的同时，还必须要对消费者实施有效的影响，才能使他们真正注意奥克斯，产生了解奥克斯空调的欲望，进而才会在奥克斯的“优质平价”卖点吸引下产生实质性的购买行为。那么，怎么对消费者进行有效的影响呢？同业中广告的密度已经很大，几千万的广告的投下去也可能效果不大。而且广告成本也非常之高，一个地区投上个千把万可能连水泡都不能冒一个，大肆投放广告对于奥克斯这么一个实力薄弱的刚入行的“新兵蛋子”来说是不现实的想法。其实，通过前面的描述，我们已经可以猜到，当时一定有一个念头已经开始在吴方亮的脑子里冒芽——“兴许走这种另类的宣传路子不但能节约广告成本，而且效果也不见得没有投放硬广告好呢！”但是可惜的是当时这个概念可能仅仅是在吴方亮的脑子里闪现了一下，并未产生很大的冲击力度并形成决策思维，否则可能奥克斯的空调很早就开始畅销了也不一定呢！但有一点是要确定的，上海拓市之行给吴方亮留下的深刻印象，“平价产品的竞争力一定很强”，“另类的宣传路子不但能够节约营销成本而且效应很不错”这两个概念从这里开始在吴方亮的心智中镌刻下了深深的印记。于是，从90年代中期开始，奥克斯即开始谋划打造“成本领先优势”，以有效的支撑“优质平价”的卖点。尤其是到了90年代末期，尤其是在奥克斯市场总监李晓龙等市场运作高手加盟后，在众人的智慧碰撞下奥克斯“中国特色事件行销模式”的脉络也开始逐渐清晰起来。虽然，现在我们无从得知90年代末期奥克斯营销团队是如何开始密谋策划事件行销的过程。但是笔者认为，在当时的市场竞争局势下，至少有一点是可以肯定的。当时一定有这样一个待解的命题摆在大家面前——奥克斯的发展已经到了“非动不可”的阶段，不要说退就一定玩完，即使是走得慢都可能是一种退步。那么，唯一的出路就是只有向前冲，只有与业内强手一决高下没有第二条路可以走。那么奥克斯应该怎样“惊动市场”“惊动顾客”？一个实力不强的企业怎样“上位”？这些都是当时的奥克斯必须考虑的问题！众多主流媒体已被对手们以巨额资金抢占；在销售终端，竞争对手的促销攻势一波接一波从未停止；技术战、概念战、名牌形象战打得如火如荼，受其影响部分消费者已经认可了“优质优价”的价值论；奥克斯需要突破！怎么突破？关于媒体阵地：自身资本实力弱，无力直接控制媒体，那么就制造事件炒点让媒体主动光顾；——语不惊人死不休就行！关于挑战策略：既然无论在技术战、概念战、名牌形象上奥克斯都很难与对手抗衡，那么何必要与他们正面对抗？那么就你打你的，我打我的，你们玩“阳春白雪”我就玩“下里巴人”吧，你们卖“概念”我就卖“影响”买“眼球”！关于优质优价”：中国市场的最基本特征是什么？——撇脂永远只能阶段性盈利，中国有几个企业敢于靠坚持长期“优质优价”生存？而价格让利呢，每降价一个点都能增加大量新顾客，放眼中国市场，其实长期持续盈利的“富豪”企业基本上都是让利的高手——那么我就“优质平价”吧！关于市场拉动：竞争对手搞的促销虽然频繁密集，但是经常却只有价值让渡才能有效的打动顾客，与其搞那么多华而不实的促销还不如在终端直接让利——发动以价格为主导的事件炒作；既制造了影响又拉动了销售何乐而不为？综上所述，通过本章我们可以得出这样的结论，从进入时机来看，奥克斯选择了一个行业先行者已经把市场潜力培育起来，而且只要有规模支撑，产品利润正越来越可观的时候以标杆企业跟随者的角色定位入市参与竞争博弈。奥克斯进入空调行业的初衷是欲成为空调暴利的分羹者，但进入市场后发现自己的资源根本无法满足“优质优价”暴利分羹者的条件，于是在被动的情况下重新为自己寻找到了找到了“满足二三线市场的中低收入群体”的定位，以主动降价以提高销量，并意识到了在中国特色的市场经济环境中拥有成本优势是多么的重要。其后，奥克斯的平价策略却意外的建立了市场游戏的新规则，直至引爆了尚处于羞涩状态的空调降价潮，从而也在很大程度上改写了市场游戏规则。从“中国特色的事件行销模式”形成的角度来看。进入市场初期，奥克斯只想做一个游戏规则的遵守者沿袭既有的竞争手段展开宣传。但是在后来空调广告狂热化导致的营销费用高企不下的情势下，奥克斯无力支撑这笔庞大的费用，而且也不愿意跳进业内强势对手的设计的“无底洞”。因此，在情势所迫之下。奥克斯不得不考虑使用一种低成本但效应即时的传播手段，力争从竞争对手设置的壁垒空档处切入。其具体思路是不跟业内强手正面对垒，避免“杀人三千，自伤八百”，而是采用兵法中的“你打你的，我打我的”的策略从敌人侧翼展开进攻，这就是形成的“中国特色的事件行销模式”的核心基点之所在。第三章什么是支撑奥克斯“中国特色事件行销模式”发展的最重要依据？———夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已……奥克斯为什么用“价格手段”发动事件行销？一直以来，在业界对于奥克斯的价格策略有这样的评论，认为奥克斯是价格杀手，是搅乱行业价格体系的“坏孩子”。的确，奥克斯发动的很多事件行销运动中，都有价格战的影子，无论是“爹娘革命”还是“一分钱空调”；抑或是“空调技术白皮书”还是“健康空调红皮书”等，这些行销运动都是在强调产品品质的前提下，又特别突出了“平价空调”的概念的。那么，奥克斯为什么要以价格策略为主线来发动事件行销呢？一言以蔽之，正是奥克斯的“平价”产品、“民牌”价格的定位和支撑这些定位的成本控制系统发挥出的效应。正如我们在本文第二章中已经阐述到的一个问题，那就是，由于在目前处于发展中的中国，贫富悬殊已经是不争的事实，绝大多数老百姓的经济收入还是不宽裕的还处于一个较低的水平，只能消费中低端产品。正如台湾某媒体在对中国大陆各消费阶层的调查后描述的一样：在众多的大城市中，任何一个稍够档次的商场都有上万元一瓶的XO，2.5万元一支的口红，一个带8字的车牌或者大哥大号码，可以随便卖上成千上万元，甚至有人为了几分钟的快感，烧掉一大把百元大钞，也绝不是天方夜谭。中国富裕阶层的人们似乎正带着复仇的决心，将外国人挤出财富的宝座：在京城以高档著称的凯宾斯基啤酒屋，1992年8月刚开业时前来花钱的80％是外国人，到目前中国人已占据了一大半座位，而且在这里消费水平最高的也是中国人。就拿购房来说，极小数量的富人们甚至一家就拥有几套商品房或别墅。而与此同时，中国城市缺房户仍然近千万户，人均居住2平方米以下的城市居民仍以百万人计。一方面是住不完，另一方是没得住。在很多次发达地区和贫困地区，一个普通家庭的年平均积蓄也就是万把块钱，一个务农的人，拼命干活1年的收入，大致也就是几千块钱，这一占中国消费者人口绝大多数的消费者群体辛辛苦苦一年的收入甚至抵不上富人们的出门旅游一次或者吃一顿大餐。有一项调查作了一个非常形象的描述，我国人口的3％属于富有者阶层。他们的私人存款占全国居民储蓄存款的40％，人均均达到数十万元，几乎相当于占消费人群绝大多数的一般家庭100年的积蓄总和。回来说家电，一些居于中高端的消费群体家的电视机、电冰箱、空调都已经换代几次了，有的家庭基本上是一间屋一台空调，一个家庭两三台彩电。可是在大批低收入家庭群体中，很多家庭甚至还在看十年前买的电视机；很多家庭只是在卧室安装一台空调，而客厅等处还在使用电风扇降温。综上所述，我们能够清晰的看出，贫富悬殊两极分化就是当今中国市场消费群体的最主要特征。其分布基本呈现一个金字塔的形状，不到20%的中高消费群体居于金字塔的顶端和中上部，而高于80%的中低端消费者全部位于金字塔的中下部。但是在商品需求上，这个群体同样需要与城市富裕阶层或准富裕阶层一样，也有着近乎相似的产品需求，唯一的区别不过是他们比城市人对价格显得更为敏感。于是，在此前提下，大批消费者追求“价廉物美”商品就成了现阶段的一个最明显的“中国特色”特征。换句话说，这也就给企业提出了一个非常现实的问题：产品价格究竟该由谁来定？关于“价格谁来定？”的问题，在经济学理论中对于价格形成的解释是这样的：价格最终是由市场需求和市场供给的关系决定，并不是由营销手段决定的。尤其是在行业未形成绝对的寡头垄断的前提下更是如此。我们已知，目前的中国空调市场还并不是一个寡头垄断的市场，而是一个竞争充分的相对的完全竞争市场。从竞争理论看，完全竞争市场是指许多企业生产同质产品的市场情形。其特点有：生产者众多，各种生产资料可以完全流动；产品不论是有形或无形的，都是同质的，无差别的；

没有一个企业能够影响产品的价格；企业永远是价格的接受者而不是价格的制定者；企业的盈利基本上由市场对产品的需求来决定；生产者和消费者对市场情况非常了解，并可自由进入或退出这个市场。这里面有一个非常重要的知识——企业永远是价格的接受者而不是价格的制定者。笔者不客气地说，目前国内许多企业在营销上的失利在很大的程度上就是曲解了这个理论的结果。正因为一些企业自己做了很多自以为不错的产品概念，便一叶障目的制订了虚高的价格，结果更由于营销推广策略和力度的乏力，最后导致一些本身不错的产品的营销失败。因此，这个理论形象的告诉我们：能使得产品被消费者认同的合理价格实际上并不是来自于企业自主确定的所谓“附加值定价”和“成本加成定价”，而最终是来自于消费者对价值的认知和核心期望。那么什么是消费者的核心期望呢？很简单，有一个寓意深刻的笑话这样说到：所有卖东西的人实际上都希望一本万利，甚至无本万利；而所有买东西的人都希望价廉物美，甚至不劳而获。实际上这则小笑话为我们揭示了一个非常浅显的道理——其实“价廉物美”才是消费者所追求的最高期望。尤其是对于中国这个发展中国家的消费者来说，“价廉物美”更是他们永恒的追求。好吧，既然说到了“价廉物美”，我们就不能不啰嗦几句！因为我么下面将要阐释的案例对本文所提出的主要观点有着非常重要的论证作用。我国的茅台酒首次参加巴拿马博览会时，由于知名度低，起初无人问津，虽经参展人员努力推销，成交量仍甚少。眼看博览会就要降下帷幕了，我方参展人员不甘空手而归，急中生智，故意打翻了一瓶茅台酒，顿时整个大厅酒香扑鼻，沁人心脾，许多客商纷纷与茅台酒厂签订了大批的供货合同。这一招，不仅使茅台酒在这次博览会上夺得了金奖，而且由此一举成功，走向世界。那么，茅台酒为什么能够“香飘世界”？我们有必要深究一番。无疑，茅台酒打碎酒瓶的“事件行销”炒作功不可没。但是我们还应该注意到另一个很重要的问题——茅台酒酒质很好，但是她的售价与当时的很多西洋酒比起来就显得比较便宜。因此，笔者认为，“质高而价平”可以说才是茅台酒赢得博览会成功的最大卖点。再譬如，为什么日本的丰田汽车能在汽车制造强国的美国掀起购车热潮？在研究现代营销案例时，这也是一个绝对不能忽视的经典。日本丰田汽车在开拓美国市场时，他们在广告中设计了这样一个镜头，一位司机驾驶着丰田车连人带车从十多米高的地方开了下去。正当人们震惊之余，只见驾驶员安然无恙，丰田车也完好无损，当这一录像镜头通过电视台播放到美国的千家万户时，产生了意想不到的好效果。因为在美国，汽车多车祸也多，坐车的人大多缺乏安全感，丰田车既然有如此优良的性能，用车的人谁不希望多一分安全感呢？于是，美国立即掀起了一股购买丰田车的热潮。到这里，为什么丰田汽车能够在美国畅销的原因恐怕也是非常明显了。在丰田通过电视广告发起的“事件行销”炒作中，司机驾车开下山崖的表现非常形象的展示了丰田车的品质。而且丰田车在美国的销售价格却比许多美国本土中档品牌都低，“优质平价”无疑是丰田车在美国市场热销的重要原因。再回到现代的中国市场来看。来看汽车市场，不久前，国内25款主流轿车平均降价1.4万元，降价幅度大约达到10%。以房车为例，君威推出了豪华型2.0新款，报价仅23.68万元，蒙迪欧2.0新款的报价也只有21万元多点。进口车市场更是扑朔迷离，仅奔驰一款轿车，今年年初一次降价就达37万元之巨。看到这些，消费者会深深感到，过去买高价车，算是当“冤大头”了。

为什么车价如此猛降？其实原因很明显，随着汽车市场的竞争越来越激烈，汽车价格也越来越取决于市场上的供求关系。即在新车型不断推出，消费者选择空间越来越大之后，消费者的心理价位对汽车企业给产品定价的影响力日益加大。换句话说，汽车价格，已成为汽车供求关系的晴雨表。在这个时刻，汽车价格的“鞭子”就开始逐渐握到了消费者的手里。因此，经过打击之后的中外汽车企业的老板的脑袋开始清醒起来，他们意识到“价廉物美”才是今后为企业设定“盈利模式”的导向，他们必须主动迎合中国特色的市场经济发展的趋势。所以如今的汽车价格再也不敢无边无际了。再譬如如今国内的房地产市场，曾几何时楼盘的概念一个比一个花哨，价格也一个比一个高。但是现在呢？还有几家开发商敢于叫嚣“优质优价”？看现在的楼市，还有几家不是在玩着“高开低走”的路数，概念依然要炒，因为不炒不足以表明楼的价值。但是价格却都在几套优质户型“优质优价”的幌子下，其他的大部分户型大打价格战，有节日就降，没有节日也要造个节日来降……而消费者呢，面对如此大宗的商品依然稳重的持币待购，期待着性价比的不断上升才肯掏腰包。再来看一组下一组经过市场实证的数据吧。在椰风饮料大战椰树、神州热水器大战万家乐、长虹彩电对抗康佳、美的空调对抗春兰、白加黑大战康泰克、富豪矿泉壶挑战百龙、紫荆山百货挑战亚细亚、龙丰面大战康师傅、双汇火腿肠挑战春都、菱花味精挑战莲花等几十家企业的竞争博弈案例中，就有有53家企业采取了“低价”策略，占总数的66．25％；有16家企业也采取了通行的与对手“平价”，或诸如折扣、赊贷、巨奖等“金融优惠”策略，占总数的20％。那么，通过对以上案例的剖析，应该给到我们的企业经营者这样一个启迪：到底是“优质优价”能够保持持续恒久的生命力？还是“优质平价”最能够保持持续恒久的生命力？综上所述，我们已经可以得出这样的结论来——依托“价廉物美”诉求的价格竞争不但是市场竞争的最基本手段，更是在中国特色的市场环境中进行市场竞争的最有效的策略之一。我想，这一点也许就是奥克斯长期以来