国家职业资格培训企业人力资源管师三级人力师考前串讲课件

国家职业资格培训

企业人力资源管师

三级人力师考前串讲

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企业人力资源管师

三级人力命题要求及解答方法第一场

考试

【命题要求】

第一场考试均为选择题，属于理论知识的考试。选择题包括单项选择题和多项选择题。选择题是标准化考试中最基本的题型，主要考查应考人员的记忆能力和理解能力，考查应考人员对一些基本概念、基本观点的掌握程度。

（1）命题将基本对应《职业标准》中提出的各项要求。

（2）注重理论知识对职业能力的支撑作用，强调实际工作中必备的知识。

（3）坚持科学性、实用性、一致性、通用性和先进性原则

，既要考虑到当前我国人力资源管理的平均水平，又要体现理论知识的超前性。2命题要求及解答方法2【解答方法】

解答选择题，须首先掌握选择题的命题视角。

1.单项选择题考查的是基本概念，主要是指各

种概念、定义的内涵。

2.多项选择题考查的是基本概念的外延。因此

考生可根据此命题规律作答。3【解答方法】

解答选择题，须首先掌握选择题的命题视角。

1第二场

命题要求及解答方法

【命题要求】

第二场考试为简答题和综合分析题，属于专业能力知识。

（1）强调实际操作技能的具体应用性，注重所考内容在实际工作中的基础性和关键性作用。

（2）采用多样化的、灵活的方式，有效地组织操作技能试题，尽可能做到鉴定实施的可行、有效。

（3）尽可能地按照现代企业人力资源管理的要求，依据各个等级人力资源管理师的岗位胜任特征，检测考生的实际职业能力水平。4第二场命题要求及解答方法

【命题要求】

【解答方法】

第二场专业能力的考试，一般采用简答题、综合题等类型的主观题目。

（1）简答题题目主要来源于企业人力资源管理的具体程序、方法、过程、步骤或流程等，因此，考生要着重注意这些方面的内容，比如各章节中的能力要求部分。

（2）综合题中的案例分析题的命题不是简单孤立地考核问题本身，而是考核考生对基本原理和方法的扎实掌握和综合应用能力。这类试题的命题视角一般体现在对企业人力资源管理重要的基本原理的理解，以及基本程序、方法的操作和运用上。

（3）综合题中的方案设计题主要检验考生对企业人力资源管理的基本原理和基本方法，以及相关制度的基本内容、制定程序、执行过程等方面知识和能力的理解与掌握程度。简言之，就是检测考生运用企业人力资源管理的基本原理和基本方法，分析和解决实际工作中遇到的困难和问题的能力。5【解答方法】

第二场专业能力的考试，一般采用简答题、综合题等一般而言，方案设计题的题干为一个案例，题目要求考生在对案例中所存在的问题进行分析的基础上，提出具体的解决方案。此外，方案设计题的另一个命题视角就是要求考生根据一定的情景和约束条件，提出实践性很强的工作计划，或者设计出具有可操作型的规章制度、劳动规范或管理标准，或者设计出一些日常管理中经常使用的调查统计表格，如招聘申请表、员工满意度表、企业薪酬调查表等。因此，方案设计题并不是单纯地考查考生对对企业人力资源管理内容和程序的了解与记忆程度，而是考查其对企业人力资源管理实践活动的掌控和驾驭的管理能力。6一般而言，方案设计题的题干为一个案例，题目要求考生在对案例中

第一章人力资源规划人力资源规划的内涵(广义：企业各类人力资源计划总称，战略与战术计划的统一;狭义：战略+目标+企业内部外部环境+科学方法+政策与措施=使供给与需求达到平衡+人力资源合理配置+激励员工

实质：企业各类人员的补充规划人力资源规划是人力资源管理活动的纽带，岗位分析与劳动定员是人力资源规划的重要前提。人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（选择）岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容：１、对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后对岗位内在活动的内容进行系统的分析２、根据自身的特点，明确岗位对员工的素质要求３、以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（简答）企业组织机构设置的原则：任务目标+分工协作+统一领导、权力制衡+权责对应+精简及有效跨度+稳定性与适应性（简答、多选）7第一章企业组织机构的概念企业组织机构：保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门整个企业组织机构可分为两个层次：

第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织、即经营体制

第二个层次是负责筹集和优化资源的配置、产品、研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度、即职能体制企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率实现其经营目标，根据目前的管理理论和实践，企业组织机构设置原则：任务目标原则；分工协作；统一领导权力制衡；权责对应原则；精简及有效跨度；稳定性与适应性相结合企业组织机构的概念企业组织机构：保障其生产经营活动正常进行所9组织结构基本类型（1）

直线制厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长9组织结构基本类型（1）

直线制厂长作业员工员工员工作业作业直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平提高；经营管理事务仅依赖少数人，不利于集中精力研究企业管理的重大问题职能制：（2）按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业水平；每个职能部门只负责某一方面工作，对下级工作提供详细的业务指导；由于吸引了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑的重点问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施职能制机构的不足：多头领导，不利于集中领导和统一指挥；直线人员和职能部门责权不清；机构复杂增加管理费用，加重企业负担；不利于培养全面型的管理人才；难以适应环境变化直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确11组织结构基本类型（3）

直线职能制厂长职能部门作业组长员工员工员工作业组长作业组长职能部门11组织结构基本类型（3）

直线职能制厂长职能部门作业员员员以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式直线职能制是一种集权和分权相结合结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；经理无法将精力集中于企业管理的重大问题以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长13组织结构基本类型（3）

事业部制总经理职能部门职能部门作业组作业组职能组职能组事业组事业组事业组作业组13组织结构基本类型（3）

事业部制总经理职能部门职能部门作事业部制优点：权力下放，有利于高层管理者摆脱日常行政事务；各事业部主管摆脱了事事请示汇报的工作，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，提高企业的适应能力；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以荣男若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩事业部制不足：容易造成组织机构重叠、人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益组织结构设计后的实施要则：管理系统一元化；明确责任和权限；先定岗再定员；合理分配职责原则事业部制优点：第二节工作岗位分析一、工作岗位分析概述

工作岗位分析：对各类岗位岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。二、工作岗位分析内容1、完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先对岗位存在的时间和空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的知识、工作经验、道德标准、心理品质等3、上述研究成果，按照一定的程序和标准以文字图表加以表述，最终制定工作说明书、岗位规范等第二节工作岗位分析一、工作岗位分析概述16１、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础２、为员工的考评、晋升提供了依据３、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件口诀：人力资源规划+招聘选拔任用+考评+薪酬+改进岗位+职业生涯规划４、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提５、为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。6、有利于员工职业生涯规划工作岗位分析的作用（简答）16１、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础４、是制定有效掌握岗位分析的程序：（简答）一准备阶段准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法1根据工作岗位分析的总目标,总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌据各种基本数据和资料。2设计调查方案.明确岗位调查的目的.;确定调查的对象和单位;确定调查项目;确定调查时间地点和方法3为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4根据工作岗位分析的任务，程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。二调查阶段

这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。应运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等法，广泛细致的搜集有关岗位的各种数据资料。三总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位设计基本原则：１、明确任务目标的原则２、合理分工协作原则３、责权利相对应的原则（选择）17掌握岗位分析的程序：（简答）17定员原则：1、以企业生产经营目标为依据

2、以精简、高效、节约为目标3、各类人员的比例关系要协调

4、人尽其才、人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订。重点简答岗位规范内容：劳动规则（时间、组织、岗位、协作、行为）、定员定额、岗位培训、岗位员工规范（选择）岗位规范结构模式：管理岗位知识能力规范（知识、能力、经历）、管理岗位培训规范（指导性、参考性）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、生产岗位操作规范（职责和主要任务、各项任务的数量和质量、任务的操作程序和操作方法、相关岗位的协调配合程度）（选择）18定员原则：1、以企业生产经营目标为依据

2、以精简、高效、第三节企业劳动定额定员管理一、劳动定额管理的内容（一）劳动定额的制定从实际情况出发，按照科学的方法，对各方面因素进行深入分析，在全面掌握工时消耗的规律性后，才能制定出既先进又合理的劳动定额（二）劳动定额的贯彻执行评价和衡量企业劳动定额的贯彻实施的情况，可采用以下几项标准：1、劳动定额面的大小2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理3、企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格考核，做到“日清月结”4、企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施第三节企业劳动定额定员管理一、劳动定额管理的内容二、现代劳动定额的发展趋势（一）巴克制给我们的启示巴克制：在生产设备的基础上对劳动效率的分析研究与管理，建立科学的标准时间采用一系列措施最大限度提高劳动生产率。

其主要特征：

1、根据科学的标准时间测定员工达到工作效率2、充分发挥基层管理人员的主管能动性，弱化物质刺激3、从公司经理、厂长到每位员工都有明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率4、定额人员定期提出有关工作效率分析报告

5、设立专门从事增援的机动部门和人员二、现代劳动定额的发展趋势（一）巴克制给我们的启示巴克制工作效率计算方式：工作效率=工人作业效率*开工率工人作业效率=定额工时|工人实耗工时开工率=工人实耗工时\实际可利用工时实耗工时=实际可利用工时—各级管理责任造成的浪费工时劳动定额的发展趋势1、逐步实现科学化、标准化、现代化2、由传统的单一管理逐步转向提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理3、由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理劳动定额水平概念和种类1、劳动定额水平：在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度巴克制工作效率计算方式：

定额水平按综合程度可以分为：工序定额水平、工种定额、零件或产品定额水平

按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可以分为：车间定额水平(它是车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度）、企业定额水平（它是企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的高低程度）、行业或部门定额水平（同行业或部门所属企业之间劳动定额综合达到的高低程度）

按照定额的种类，劳动定额水平又表现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平【能力要求】

衡量劳动定额水平的方法一、用实耗工时来衡量二、用实测工时来衡量

选择具有评价技术熟练程度的员工，在正常生产技术组织条件下，经过现场测定及必要的评定而获得的工时三、用标准工时来衡量依据实际定额标准制定工时，在衡量企业先行定额水平时，选择国家有关部门正式颁布或发布的时间定额标准为依据定额水平按综合程度可以分为：工序定额水平、工种定额、零四、通过现行定额之间的比较来衡量

与现行定额之间的比较，是指与条件相同的企业的定额水平，或本企业历史上先进的定额水平相比较五、用标准差来衡量

第二单元劳动定额的修订一、劳动定额修订的内容

生产水平提供后不能立即修改劳动定额，否则会给企业造成管理上的混乱，增加工作量，会挫伤员工的积极性二、劳动定额的定期修订

定额修改期间长短根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额量

1、新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要的修订

2、在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文件的定型，再修订一次定额

3、专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般为一年

4、对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以定期进行一次检查，全面修改期限可以适度延长

5、由于定额制定质量不高，定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也列入定期修订的计划内四、通过现行定额之间的比较来衡量三、劳动定额的不定期修订产品设计结构发生变动、工艺方法改变、设备或工艺装置改变、原材料材质规格变动、劳动组织和生产组织变更、个别定额存在明显不合理【能力要求】一、劳动定额定期修订的步骤劳动定额定期修订通常可按下述步骤进行：（一）准备阶段思想准备、组织准备本阶段具体工作步骤：在定额修订前，定额人员要调查摸底，切实分析定额完成情况和当前存在的问题，修订定额提供充足数据资料；在收集资料的基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度三、劳动定额的不定期修订压缩率是指对工时定额水平的调整幅度，计算公式为压缩率=原产品台定额-计划产品台份定额/原产品台份定额*100%计划产品定额=现行产量定额*计划定额完成系数计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数（二）修订阶段劳动定额的修订关系到企业以及员工个人双方的经济利益，关系到企业发展局部和整体、当前与长远利益。首先做好思想动员工作，组织员工认真讨论，逐项细致地承担的各种产品各道工序的定额提出修改意见，并汇总上报（三）审查平衡和总结阶段企业劳动定额管理部门应对各车间意见统一审议和平衡汇总后，呈报总经理正式批准。压缩率是指对工时定额水平的调整幅度，计算公式为二、修改劳动定额的方法公式：b=a÷(1+y)y=（a1÷a2）－1

X=(1+K)b零部件实耗工时单修改前的定额工时平均超额的百分比实际完成定额工时数应出勤工时数修改后新的单件工时数允许超额幅度二、修改劳动定额的方法零部件实耗工时单修改前的定额工时平均超第三单元劳动定额统计和分析一、劳动定额统计主要任务1、对原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的统计资料，对现行的进行计算2、计算劳动定额完成程度3、对现行定额状况以及劳动定额水平全面评价二、实耗工时的概念和意义实耗工时指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间实耗工时按照统计范围的不同，可区分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时按照生产单位和工艺工程的不同，它又可区分为成车间或班组实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等第三单元劳动定额统计和分析一、劳动定额统计主要任务【能力要求】一、产品实耗工时统计的方法以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计产品零件隧道工序汇总产品的实耗工时、投入批量统计汇总、重点产品零部件和主要工序、生产单位和生产者个人统计汇总以现场测定为基础的产品实耗工时统计

工作日写实、测时、瞬间观察法【能力要求】以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计

二、劳动定额完成指标的计算方法1、按产量定额计算产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量÷产量定额2、按工时定额计算工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额÷单位产品的实耗工时

二、劳动定额完成指标的计算方法

第四单元企业定员人数的核算方法一、企业定员的基本概念

企业定员也称劳动定员，即在一定时期内和一定的技术组织条件下，为了保证企业正常经营活动正常进行，按一定素质要求、对企业配备各类人员所预先规定的限额。

编制：机构的设置以及人员数量定额、机构和职务的配置

劳动定额和劳动定员的区别和联系：

1、在概念上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量和质量的界限，这与劳动定额的内涵，即对活动消耗量的规定是一致的。2、从计量单位上看，劳动定员采用时间单位是人每年、人每月、人每季度；而劳动定额是采用工日、工时。3、从实施和应用范围看，凡是常年性工作岗位上工作的人员都纳入定员范围；企业以工时定额等数据为依据，核定出定额人数。4、从制定的方法上看，企业定员方法有：按劳动效率，按设备定员，按岗位定员，按比例定员，按组织机构、职责范围和业务分工；前三种与定额直接联系后两种是定额的基本方法。第四单元企业定员人数的核算方法出现下列情况要劳动定额不定期修订：产品设计结构发生变动、工艺方法改变、设备或工艺装置变动、原材料变动、劳动组织和生产组织变动、个别定额存在明显不合理（选择）企业定员管理的作用：企业用人的科学标准、制定人力资源规划的基础、调配员工的依据、提高员工素质（选择）企业定员的新方法：数理统计方法都是（选择）零基定员：以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法（选择）劳动定员的分类：1按定员标准的综合程度：单项定员标准、综合定员标准2按定员标准的具体形式：效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员（选择）编制定员标准的原则：1定员标准水平要科学、先进、合理。2依据要科学3方法要先进4计算要统一5形式要简化6内容要协调（选择）衡量劳动定额水平的方法：实耗工时、实测工时、标准工时、现行定额之间的比较、标准差衡量（选择）31出现下列情况要劳动定额不定期修订：产品设计结构发生变动、企业定员的原则（简答重点）1定员必须以企业生产经营目标为依据。2定员必须以精简、高效、节约为目标。3各类人员的比例关系要协调。4要做到人尽其才，人事相宜。5要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。6定员标准要适时修订企业组织机构设置的原则（简答）1)任务与目标原则2)专业分工和协调原则3)指挥统一原则4)有效管理原则5)责权利相协结合的原则6)集权与分权相结合原则7)稳定性和适应性相结合原则8)执行和监督机构分设原则9)精简机构的原则审核人力资源费用预算的基本要求：1合理性2准确性3可比性关注政府在关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即：基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工的双方各自合法权益。费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。人力资源费用支出控制原则：1及时性2节约性3适应性4权责利相结合32企业定员的原则（简答重点）32计算题某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125％，出勤率为90％，废品率为8％，计算该车间该工种的定员人数？33计算题某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B某医院呼吸科连续十天的就诊人数可从表2-1—2中看到，已知医务人员接待每位病人的平均时间为l5分钟，医务人员的时间利用率为85％。（重点）请问：

(1)在保证95％可靠性(p=1．6)前提下，该呼吸科每天的就诊人数上限为多少?(2)需要安排的医务人员数量为多少?34某医院呼吸科连续十天的就诊人数可从表2-1—2中看到，已知医353536优：1权力下放利于做外部环境研究，制定企业发展战略。2自主管理，主动性创造性增强。3能形成专业化大型联合企业。4责任、权限明确。缺：1机构重叠管理人员膨胀。2独立性强，忽视企业总利益。3适应规模大、经营多元化、市场环境差异大的，要求较强适应性的企业。建议：有的放失，分权与集权统一，既保证一定总部控制力，又调动了各部门经理积极性。原则：集权与分权、统一指挥、责权相对原则。

企业走上正规化流程：定岗—定员标准—制定用人标准—人力资源规划—管理规章制度。重点掌握事业部制优缺点（重点）36优：1权力下放利于做外部环境研究，制定企业发展战略。2自职能制优缺点：优：1专业化提升2专家能对下级详细的业务指导3直线领导有空闲时间考虑组织重大问题4职能专家业务水平提高5.利于职能管理选拔、培训

缺：1多头领导，权责不清，有意见分歧2机构发杂加重企业负担3职能人员认识面窄，不利于全面管理4只适用计划经济下体制下的企业。重点了解人力资源费用支出控制的作用：１、是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。２、是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源费用的重要途径。３、为防止滥用管理费用提供了保证。人力资源费用支出控制原则：及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则。人力资源费用支出控制程序：１、制定控制标准，２、人力资源费用支出控制的实施，３、差异的处理。（可能出现选择题）37职能制优缺点：优：1专业化提升2专家能对下级详细的业务指导38

某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：

（1）负责公司的劳资管理．并按绩效考评情况实施奖罚；（2）负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；（3）按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；（4）负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；（5）负责管理人事档案；（6）负责本部门员工工作绩效考核（7）负责完成总经理交办的其他任务。该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单、内容不完整，描述不准确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。

工作说明书（重点）38某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主39一、基本资料(1分)岗位名称：人力资源部经理

岗位等级：Xx岗位编码：XX×XX×所属部门：人力资源部直接上级：总经理

直接下级：×××定员标准：1人

分析日期：××××年X×月二、岗位职责(2分)(一)概述(二)工作职责1．负责人力资源发展规划的制定与完善。2．负责人力资源管理系统的建立与完善。3．负责人员的招聘与人才的储备。4．负责各种绩效管理制度的制定。5．负责处理员工劳动关系6．完成公司交付的其他任务。三、监督与岗位关系(2分)(一)所受监督与所施监督1．所受监督：总经理2．所施监督：下属人力资源管理人员(二)与其他岗位关系1．内部联系2．外部联系四、工作内容和要求(2分)①建立人力资源发展规划；②人力资源规划应符合公司发展目标。五、工作权限(2分)六、劳动条件和环境(2分)七、工作时间(2分)八、任职资格(2分)1．学历2．工作经验九、身体条件(2分)十、心理品质要求(2分)十一、专业知识和技能要求(2分)十二、绩效考评(1分)

39一、基本资料(1分)第二章人员招聘与配置（重点章）

内部、外部招募特点（重点）内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；近亲繁殖;裙带关系;培训的不经济;可能人不能胜任外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。重点(简答）参加招聘会要注意：了解招聘会的档次、面对的对象、组织者、信息宣传(选择）

招聘过程策划：招聘需求分析、特征和要求、渠道和方法、对应聘者的选择、效果评估

招聘过程注意：合理招聘政策、充分准备、合理流程按流程分步走

招聘中的问题：目的不明确不合理、策略失误，人才组织不匹配、过程不合理、考官结构不合理

招聘管理人员：明确工作说明书、按岗位要求素质、总结招聘经验、面试分初试和复试、被招聘人员试用期做跟踪调查。40第二章人员招聘与配置（重点章）

内部、外部招募特点（重点）内参加招聘会的程序（选择题）１准备展位２准备资料和设备３招聘人员的准备４与协作方沟通联系，５招聘会的宣传工作６招聘会后的工作。内部招募的方法：１、推荐法２、布告法３、档案法。熟人推荐（选择）外部招募的方法：１、发布广告２、借助中介３、校园招聘４、网络招聘５、熟人推荐

（选择题）

笔试适用范围：主要适用于一些专业技术要求很强和对录用人员素质要求很高的大型企事业单位。笔试特点：优点：可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少时间达到高效率，成绩评定较客观。缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。（选择）筛选简历的方法：分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历的逻辑性；对简历的整体印象。（选择）网络招聘的优点：1成本较低；2不受地点和时间的限制；3使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加方便和规范化（选择）校园招聘注意点：了解大学生的就业政策、防止学生脚踏两只船、学生对自己不切实际的估计、对学生感兴趣的问题做好准备41参加招聘会的程序（选择题）１准备展位２准备资料和设备３招聘筛选申请表的方法：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处（选择）面试目标（重点）考官的目标：１、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平，２、让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等，３、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质，４、决定应聘者是否通过本次面试等。应聘者的目标：１、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平２、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件３、希望被理解、被尊重，并得到公平对待４、充分的了解自己关心的问题５、决定是否愿意来该单位工作等。（重点掌握简答）

42筛选申请表的方法：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注面试的方法：１、初步面试和诊断面试２、结构化面试和非结构化面试。（选择）面试的提问技巧:1、开放式提问２、封闭式提问３、清单式提问４、假设式提问５、重复式提问６、确认式提问７、举例式提问。（选择）面试评价阶段时评估可采用评语式评估，也可以采用评分式评估，评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是不能横向比较，而评分式的特点刚好相反。

（选择）心理测试主要包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试（选择）能力测试的内容一般可分为：1普通能力倾向测试：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力2特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或职业群的能力。3心理运动机能测试：心理运动能力、身体能力。（选择）情境模拟测试比较适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。（选择）43面试的方法：１、初步面试和诊断面试２、结构化面试和非结构化员工录用主要策略：１、多重淘汰制２、补偿式３、结合式选择）最终录用决策的注意事项：１、尽量使用全面衡量的方法２、减少作出录用决策的人员３、不能求全责备。选择）招聘成本效益评估包含：１、招聘成本２、成本效用评估（总成本效用＝录用人数/招聘总成本，招募成本效用＝应聘人数/招募期间的费用，选拔成本效用＝被选中人数/选拔期间的费用，人员录用效用＝正式录用的人数/录用期间的费用）３、招聘收益成本比（招聘收益成本比＝所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本）（重点掌握计算公式，以防出现计算题）信度与效度评估的概念：是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。44员工录用主要策略：１、多重淘汰制２、补偿式３、结合式选择）4信度与效度评估的种类：信度评估可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。效度评估三种，预测效度、内容效度、同侧效度（选择）人员配置原理：要素有用原理、能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理（重点）（选择）

员工配置的基本方法：１、以人为标准进行配置２、以岗位为标准进行配置３、以双向选择为标准进行配置。（选择）改进过细劳动分工方法：扩大业务法、充实业务、工作连贯、轮换、小组工作、安排生产员工负担所能及的维修工作、个人包干（选择）

作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。企业确定作业组的规模，一般10-20人左右为宜（选择）车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用（选择）5S分别表示：整理、整顿、清扫、清洁、素养（选择）组织轮班注意问题：工作轮班的组织应从生产的具体情况出发；要平衡各个轮班人员的配备；建立健全交班制度；适当组织各班员工交叉上班；工作轮班制对人的生理、心里会产生一定影响45信度与效度评估的种类：信度评估可分为稳定系数、等值系数、内在如何运用无领导小组讨论进行人员选聘？（1）无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法。1分）（2）讨论小组一般由4至6人组成。（2分）（3）不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程。（1分）（4）在小组讨论的过程中，测评者不出面干预。（2分）（5）测评过程中由几位观察者给每一个参试者评分。（1分）（6）评分的维度通常是主动性、沟通能力、人际协调能力、自信、心理承受力等。（1分）（7）要考察的素质和能力可以通过被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。（2分）46如何运用无领导小组讨论进行人员选聘？46（一）匈牙利法某车间产品装配组有王成、赵云、江平、李鹏四位员工。现有A、B、C、D四项任务。在现有生产技术组织条件下。每位员工完成每项工作所需要的工时如表2-2．2所示。请运用匈牙利法求出员工与任务的配置情况。以保证完成任务的总时间最短，并求出完成任务的最短时间。

（一）匈牙利法第三章

培训与开发（重点章）

培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。

培训需求分析的作用：（原）培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提是现代培训活动的首要环节是进行培训评估的基础是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。48第三章培训与开发（重点章）

培训需求分析就是在计二、培训需求的调查与确认需要确认培训对象和培训内容二、培训需求的调查与确认需要确认培训对象和培训内容三、培训需求分析的技术模型（一）Goldstein组织培训需求分析模型该模型指出：培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，考虑培训需求原因或“压力点”。组织分析：是任务和人员分析的前提；任务分析：侧重于职业活动的理想状况；人员分析：侧重于员工个人的主观特征方面的分析。（二）培训需求循环评估模型是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，用来周而复始地评估培训需求。

每个循环都依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行评估。1.组织整体层面的分析确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。2.作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。3.个人层面的分析将员工目前的实际工作绩效与绩效标准进行比较，或将员工现有技术水平与预期未来对员工技能的要求进行比较，找到差距。循环评估模型的优势：1.全面分析培训需求，避免遗漏；2.可及时发现在三个层面的培训需求，成为长期制度。循环评估模型的不足：1.工作量大；2.需要专门人员定期进行；3.需要管理者和员工的积极参与和支持。三、培训需求分析的技术模型（三）前瞻性培训需求评估模型因为需要为工作调动做准备、为职务晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等原因提出培训的需求。

特点：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备。

优势：1.使培训工作变被动为主动，更具战略意义；2.充分考虑企业发展目标与个人职业发展的有效结合。局限性：1.预测的准确度难免出现偏差；2.对培训的深度、广度较难把握；3.如果员工接受培训后，在组织中无从发挥，就能“跳槽”。适用于：企业未来需要的高层管理与技术人才。（三）前瞻性培训需求评估模型因为需要为工作调动做准备、为职（四）三维培训需求分析模型概念：是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。步骤：首先，构建出某个岗位的全部胜任力，并进行重要性排序并分析确定其可塑性；其次，测出员工的现有能力等级，再以胜任力可塑性、重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维模型；最后，根据分出的八个象限，制定相应的培训计划。优点：

1.能够更客观准确地分析出被测者的培训需求2.将培训需求层次区分开，解决培训内容单一的问题；3.能够为后期制订培训计划提供更精确的依据。缺点：实际操作比较复杂、成本较高。适用于：企业中高层管理者，包括核心员工培训需求分析。（四）三维培训需求分析模型概念：是一种基于岗位胜任力和人才

培训项目设计原则：因材施教、激励性、实践性、反馈及强化、目标性、延续性、职业发展（选择）培训项目规划的内容：培训项目的确定；培训内容的开发；实施过程的设计；评估手段的选择；培训资源的筹备；培训成本的预算基于培训需求分析的培训项目设计（重点案例分析或简答）（一）明确员工培训目的（二）对培训需求分析分析结果的有效整合

做好培训需求调查与分析：组织层面的培训需求和员工层面的培训调查分析

组织层面：选择的培训内容既满足当前所需、又要满足企业未来的需要

员工层面：以问卷和面谈（三）界定清晰的培训目标培训的目标应解决员工培训要达到的标准、培训目标具体化数量化指标化和标准化、培训目标能有效地指导培训者和受训者、培训目标是培训项目计划和培训方案制订和实施的导航灯53培训项目设计原则：因材施教、激励性、实践性、反馈及强化四）制订培训项目计划和培训方案1、培训目标对受训者传达的意图。2、组织对受训者的希望3、受训者如何将培训项目要求与自身情况结合培训项目计划应该包括的内容：培训目的、目标、受训人员和内容、培训范围、培训规模、时间、地点、费用、方法、培训师（五）培训项目计划的沟通与确认第一，要获得与培训相关部门、管理者和员工的支持；第二，要说明报告的内容54四）制订培训项目计划和培训方案54培训项目的开发与管理（一）培训项目材料的开发材料包括：课程描述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明课程描述：课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名课程计划：设计培训的内容与活动，安排培训活动的先后顺序，以帮助培训师顺利完成课程的培训，达到培训目标。培训课程的计划内容为培训目标、目标学员、培训师和学员应具有的资格、时间分配、课程纲要、培训活动安排、辅助材料、前期准备、培训环境布置、具体培训内容、培训效果评估培训项目的开发与管理（一）培训项目材料的开发（二）进行培训活动设计与选择培训活动设计中，可以大量采用小组活动的方式，通过学员的讨论与交流，鼓励学员表达自己的思想和情感，强化学员对概念的理解，鼓励人际交往和决策（三）建立和培养内部培训师对外（四）统筹协调培训活动制定系统内开展培训的指导性意见；制订年度培训计划；了解和掌握各部门的培训情况（五）实现培训资源共享内部培训资源：标准化产品、培养企业内部培训师、经理人作为培训资源、成立员工互助学习小组外部培训资源：专业培训公司、咨询公司、商学院校（六）建构配套的培训制度与文化一要建立配套制度，规范企业人员培训流程；二是建立企业培训档案，根据培训档案组织针对性培训；三是建立培训奖惩制度和保障体系，培训结果与奖惩挂钩；四是建立培训时间保证制度；五是营造良好的企业培训文化，建立学习型组织（二）进行培训活动设计与选择培训有效性评估的含义及作用（一）培训有效性评估含义

培训的有效性：培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度、培训有效性评估应该始于培训目标、培训评估是一个完整的培训流程的最后环节（二）培训有效性评估的作用（重点简答选择）1、对培训效果进行正确合理的判断2、考察受训人的知识技术能力的提高或行为改变是否来自培训本身3、找出培训的不足4、发现新的培训需要5、检查出培训的费用收益6、客观地评价培训者的工作7、为管理者决策提供所需的信息培训评估五种类型：认知成果（原则、事实、技术、程序和流程的熟悉程度）技能成果、情感成果、效果性成果、投资净收益培训的有效性信息类型：及时性、合理性、适用性、培训教材的选用与开发、培训教师的选派、时间安排、场地安排、群体的选择、培训形式、培训组织与管理状况（分析题）57培训有效性评估的含义及作用57层次评估法：层次分明、定性和定量结合、多层次评估培训效果转移到整个组织绩效的提高（选择）柯克帕特四级评估模式：一级评估反应评估，指评估学员对课程的满意程度；二级学习评估。培训者对培训内容掌握程度。三级评估行为评估，学习在工作中的转化。四级评估结果评估（选择）培训效果评估方案的设计：（一）明确培训评估的目的培训评估主要解决三个问题:一是评估的可行性分析，二是明确评估的目的，三是明确评估的操作者和参与者（二）培训评估方案的制订在制订评估方案总，最核心的工作内容包括评估方法选择、评估设计方案和评估策略选择（三）培训评估信息的收集培训评估数据的收集主要是注意数据的有效性、可靠性、简单易行和经济的特点（四）培训评估信息的整理和分析数据收集后，要对收集到信息进行分类，并根据不同的培训评估内容的需要进行归档，还要应用相应的统计方法进行整理分析（五）撰写培训评估报告58层次评估法：层次分明、定性和定量结合、多层次评估培训效果转移撰写培训评估报告一般包括培训背景说明与培训概况、培训评估的过程说明、培训评估信息的总结与分析、培训评估结果与培训目标的比较、关于培训项目计划调整的建议培训效果的跟踪与监控（案例分析重点）（一）培训前对预期培训效果的分析目的是了解培训后的状况进行比较测定培训效果（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈受训者与培训内容的相关性受训者对培训项目的认知程度培训内容与计划高度的一致性培训的进度和中间效果与资源投入的一致性培训环境与受训者的工作环境的符合度培训机构和培训人员的胜任程度撰写培训评估报告一般包括培训背景说明与培训概况、培训评估的过（三）培训后的效果评估1、评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？2、评估受训者的行为究竟发生了多大的改进？3、评估企业的经营绩效发生了多大的改进？（四）培训后的管理效率评估1、纵向：前后培训效率的比较2、横向：不同企业培训效率的比较3、基准：企业实际达到和应该达到的效率比较培训效果四层次评估应用（选择）1、反应层面的评估。2、学习层面的评估3行为层面的评估4结果层面的评估5培训成本收益的计算员工培训满意度测评表（P168）方案设计题60（三）培训后的效果评估60培训课程设计的基本原则（一）根据培训项目的类别和层次确立培训目标确定培训项目类别、确定培训项目和课程目标培训课程的目标：认知领域、情感领域、精神运动领域（二）充分考虑组织特征和学习风格制定培训策略系统地从过去和当前的培训项目与经验中学习；鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进；视参与者的支持为培训的一部分和进步依据；促进各个培训参与主体之间的联系共享资源61培训课程设计的基本原则6162培训课程设计策略基于资源整合的课程设计培训者的选择主动型学习：经验与感觉为基础理论型：逻辑推理和演绎培训方法的优选教学技术手段和媒体应用在教材上选择应实际先进实用对时间和空间的设计基于学习风格对课程设计效果的事先控制应用型：理论与实践相结合课程内容充满自信预定时间内达到培训目的控制授课时间有利于培训者的自我启发可以应用各种对象62培训课程设计策略基于资源整合的课程设计培训者的选择主动型培训教学设计的内容确定培训内容选择教学策略与媒体合理安排教学进度教学过程的实施与分析评价结果的分析形成优化的教学方案撰写培训课程大纲：1、撰写课程大纲的流程根据课程目的和目标确定主题、为提纲搭建一个框架、写下每项想讲的具体内容、选择各项内容的授课方式、要修改重新措辞或调整安排内容2、设计适用的内容，从以下几点考虑受训人员需要知道学习的目的和原因、感觉有现实或迫切的需要、对学习内容的实用性和结果尤其关注、喜欢将新知识与经验作比较、按自己方式和进度学习期望知道效果、在轻松愉悦和友爱的环境下学习效果更好、易产生精神疲倦3、决定内容的优先级4、选择授课方法方法（四）培训课程价值的评估63培训教学设计的内容63课程评估的设计、学员的反映、学员的掌握情况、培训好学员的工作情况、经济效果（五）培训课程材料的设计整理教学资料：整理资料、课题资料、资讯资料、摘要为了提高资料的使用效果应遵循的原则：内容的量与组合；越简洁越好；最好附上装订夹培训课程内容的制作：理论知识、相关案例、测试题、游戏、课外阅读材料（六）培训课程的修订与更新确定修订流程的频率、确定修订流程的范围、公布修订流程、征求变更内容、将修订通知存档、培训课程编码课程评估的设计、学员的反映、学员的掌握情况、培训好学员的工作四、培训教学设计程序与方案的形成肯普模式的具体步骤：列出课题；分析学员特点；确定可能取得明显学习成果的学习目标；列出每一个学习目标的学科内容和大纲；设计预测题；选择教与学的活动和教学资源；协调所提供的辅助服务；实施教学；根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正迪克和凯里（改程序注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学）的教学设计程序:确定教学目标；分析教学对象；教学内容分析；制定具体的行为目标；设计标准参照测试；开发教学策略；开发教材课件；设计和开展形成性评估；修改完善教学计划现代常用的教学：目的、目标、对象、策略、媒体、计划、反馈与修正形成培训教学方案：确定教学目的、教学名称、检查培训内容、确定教学方法、选定教学工具、设计教学方式、分配教学时间四、培训教学设计程序与方案的形成头脑风暴法（简答）操作要点：只规定一个主题。无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。收集各参加者的意见，排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。优点：(1)培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；(2)可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难；(3)培训中学员参与性强；(4)小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；(5)集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。缺点：(1)对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；(2)培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；(3)研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；(4)主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。66头脑风暴法（简答）66选择培训方法的程序（简答）（一）确定培训活动的领域知识、能力或行为（二）分析培训方法的适用性1、与基础理论知识教育培训相适应2、与解决问题能力培训相适应3、与创造性培训相适应4、与技能培训相适应5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育6、基本能力开发67选择培训方法的程序（简答）67（三）根据培训要求优选培训方法（简答）1、保证培训方法的选择要有针对性2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应4、培训方式方法也要与企业文化相适应5、取决于培训的资源与可能性68（三）根据培训要求优选培训方法（简答）68撰写培训需求分析报告：１、需求分析实施的背景２、开展需求分析的目的和性质３、概述需求分析实施的方法和过程４、阐明分析结果５、解释、评论分析结果和提供参考意见６、附录７、报告提要

(简答）４、培训需求信息的收集方法：１、面谈法２、重点团队分析法３、工作任务分析法４、观察法５、调查问卷（选择）69撰写培训需求分析报告：１、需求分析实施的背景２、开展需求分析培训规划的步骤和方法：１、培训需求分析２、工作说明３、任务分析４、排序５、陈述目标６、设计测验７、制定培训策略８、设计培训内容９、实验。

(简答）

培训前对培训师的要求：１、做好准备工作２、决定如向在学员之间分组３、检查“培训者指南”中材料，根据学员情况进行取舍。培训师的培训与开发：１、授课技巧培训２、教学工具的使用培训３、教学内容的培训４、对教师的教学效果进行评估５、教师培训与教学效果评估的意义。(简答）培训课程的实施与管理：１、前期准备工作２、培训实施阶级３、知识或技能的传授４、对学习进行回顾和评估５、培训后的工作。

培训效果信息的种类：１、培训及时性２、培训目的的设定合理与否的信息３、培训内容设置方面的信息４、教材选用与编辑方面的信息５、教师选定方面的信息６、培训时间选定方面的信息７、培训场地选定方面的信息８、受训群体选择方面的信息９、培训形式选择方面的信息１０、培训组织与管理方面的信息。(简答）70培训规划的步骤和方法：１、培训需求分析２、工作说明３、任务分培训效果评估的指标：１、认知成果２、技能成果３、情感成果４、绩效成果５、投资回报率

（选择）培训效果信息收集的方法：１、通过资料收集２、通过观察收集３、通过访问收集４、通过培训调查收集。简述企业培训制度的基本内容：1)制定企业员工培训制度的依据；(2)实施员工培训的宗旨与目的；(3)企业员工培训制度实施办法(4)企业培训制度的核准与施行；(5)企业培训制度的解释与修订权限的规定。71培训效果评估的指标：１、认知成果２、技能成果３、情感成果４、如何运用无领导小组讨论进行人员选聘1)无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法。(2)讨论小组一般由4～6人组成。(3)不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题-与议程。(4)在小组讨论的过程中，测评者不出面干预(5)测评过程中由几位观察者给每一个参试者评分6)评分的维度通常是主动性、沟通能力、人际协调能力自信、心理承受力等。7）要考察的素质和能力可以通过被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。

(重点简答）7272重点掌握每种培训方法的定义、特点和分类▲（注意：培训方法分类的具体内容，各方法的优缺点)

直接传授培训法：适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法实践型培训法：简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训，优点是经济、实用、有效，常用方式如下：工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。参与型培训法：是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。特点：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行动方式，开拓思维，转变观念。主要方式有：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。态度型培训法：主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。科技时代的培训方式：如岗上培训、虚拟培训。73重点掌握每种培训方法的定义、特点和分类▲（注意：培训方法分类头脑风暴法：准备阶段、热身阶段、明确问题、中心表述问题、畅谈问题、解决问题。选择培训方法的程序：１、确定培训活动的领域２、分析培训方法的适用性３、根据培训要求优越培训方法。

培训制度的建立与推行（可能出现方案设计题）：培训制度的构成：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度。P161各项培训制度的起草：企业培训制度：（一）总则本办法依据本企业人事管理规则规定（二）宗旨和目的（三）教育训练形式（四）对本企业所属员工参加教育培训的制度规定（五）不定期训练（六）定期训练（七）教学安排（八）培训考核的有关制度规定（九）说明74头脑风暴法：准备阶段、热身阶段、明确问题、中心表述问题、畅谈方案设计题（20分）重点某外贸企业为提升企业的竞争力。针对部分的业务人员进行了为期三天的商务礼仪培训，希望培训使每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来课程表的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表。请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。培训课程评估表应当包括以下项目：1调查时间（2分）2课程基本资料，包括课程名称、讲师姓名、培训时间、受训者姓名等（2分）3、课程内容评估，包括课程结构、教材选择和练习活动等（2分）4、讲师表现评估，包括专业水平、讲课技巧和气氛营造等；2分）5、学员参与度评估，包括被调查人员自己的参与度，以及其他学员的参与度；（2分）6、培训评估标准的设置；（2分）7、培训反映评估，如“活动期间您有哪些感悟”2分）8、培训效果评估，如“本课程对您的工作有帮助的部分为何处”（2分）9、改善意见和建议（2分）10、下一期培训需求调查（2分）75方案设计题（20分）重点75某电信公司2009年3月份，从各大专院校招收了一批本科生和硕士研究生，这些人员将填补公司市场营销、财务人事、技术研发等各部门120多个工作岗位的空缺。请您为该公司设计一个适合于对这些大学生进行入职教育的培训方案。（20分）答：起草入职培训制度时，应当主要包括如下几个方面的基本内容：(1)培训的意义和目的；(2)需要参加的人员界定；(3)特殊情况不能参加人职培训的解决措施；(4)入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者)；(5)入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等)；(6)入职培训的方法。答：某电信公司培训方案：⒈了解大学生入职的职位的岗位要求。２．制定入职大学生培训目标内容：（１）有关公司领导介绍公司基本概况和企业文化。（２）对不同职位的新入职员工进行制度培训。（３）对新入职员工进行技能岗位培训。１）培训师由部门主管或副主管进行教授。２）入岗后有老员工传帮带。（４）职业生涯管理培训。３．培训资源。４．培训场所和设备。５．培训时间、考核方法。６．学习期间的纪律（不能迟到、早退、有事要请假）７．上课要遵守课堂纪律，禁止吸烟，关闭手机、（可将放置在震动），但是课上不能打电话，或接听

76某电信公司2009年3月份，从各大专院校招收了一批本科生和硕77第四章

绩效管理（重点章）１、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。（选择）２、绩效管理制度设计与绩效管理程序的设计两者相互制约，相互影响，相互作用，缺一不可。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程包括1.目标设计2.过程指导3.考核反馈4.激励发展。绩效考证之上的一系列绩效改进活动，即可以称为“绩效管理”成功的绩效管理由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励。

（选择）

３、绩效管理总流程设计的5个阶段1.准备阶段2.实施阶段3.考评阶段，4总结阶段5.应用开发阶段。

重点掌握简答4、具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。（选择）5、选择具体的考评方法时应当充分的考虑以下三个重要的因素：1管理成本2工作实用性3工作适用性。一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而管理性或服务性的工作人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。

（选择）6、为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，吃透中间是指寻求中间各层管理人员的全心投入（选择）7、一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效：1目标第一；2计划第二；3监督第三；4指导第四；5评估第五（选择）8、为了保证考评的公正性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：1公司员工绩效评审系统；2公司员工申诉系统77第四章绩效管理（重点章）绩效管理的应用开发阶段：考评者绩效管理能力开发、被考评者绩效开发、绩效管理系统开发、企业组织的绩效开发（选择）绩效计划的特征：绩效计划是一个双向沟通、参与和承若是制订绩效计划的前提、绩效计划是工作目标和标准的（选择）有效的信息反馈应达到以下要求：1应具有针对性；2应具有真实性；3应具有及时性；4应具有主动性5应具有适应性（选择）正向激励是通过一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拨等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。选择）负向激励策略采用惩罚的手段如扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。选择）为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：1及时性原则；2同一性原则；3预告性原则；4开发性原则。选择）由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1员工自我矛盾；2主管自我矛盾；3组织目标矛盾选择）78绩效管理的应用开发阶段：考评者绩效管理能力开发、被考评者绩效结构式叙述法：属于行为导向型主管考评法，是采用一种预先设计的结构式表格强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法结果导向型考评方法：目标管理方法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法、劳动定额法合成考评法：79结构式叙述法：属于行为导向型主管考评法，是采用一种预先设计的80如何做好考评的组织实施工作：考评的准确性；公正性；结果的反馈方式；使用表格的再检验；考评方法的再审核。绩效面谈的种类按具体内容区分：1.计划面谈2.指导面谈3.绩效考证面谈。按具体过程及其特点区分：1.单向劝导式面谈2.双向倾听式面谈3.解决问题式面谈4.综合式绩效面谈

（选择题，需要区分出来）绩效反馈面谈的目的：了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方；制订绩效改进计划；为员工的职业规划和发展提供信息提高绩效面谈质量的措施和方法（简答272）（一）绩效面谈的准备工作拟定面谈计划、收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施绩效信息反馈的要求：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性制定改进工作绩效的策略预防性策略与制止性策略、正向激励与负向激励策略、做好激励策略的工作：健全完善企业各项规章制度、激励性的要求是及时性、同一性、预告性、开发性、组织变革与人事策略

80如何做好考评的组织实施工作：考评的准确性；公正性；结果的绩效管理系统总体设计流程？（221）（重点简答）（一）准备阶段1、明确绩效管理的对象以及各个管理层级关系；为了保证考核的有效性需要对考评参与者的培训期培训内容如下：绩效管理的目的意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演；绩效管理的基本理论和基本方法；绩效考评指标和标准的设计原理；绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施要点绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和预防；如何建立有效的绩效管理运行体系、如何解决矛盾问题以及如何进行绩效面谈2、根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系明确回答“考评什么”，如何进行衡量和评价3、根据绩效考评的内容，正确选择考评方法，具体回答“采用什么样的方法”的问题。为了保证考评方法有效性应该考虑三个重要要素：管理成本、工作实用性、工作适用性4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求考评周期确定、工作程序的确定81绩效管理系统总体设计流程？（221）（重点简答）81绩效考评的具体工作流程：确定绩效目标、贯彻实施绩效计划、采集考评期内相关信息、进行面谈总结工作、上下级共商工作计划（二）实施阶段1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力目标第一、计划第二、监督第三、指导四、评估第五2、收集信息并注意质量的积累（三）考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，做好如下工作：1、考评的准确性2、考评的公正性（1）公司员工绩效评审系统监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究提出具体对策；对员工考评结果进行必要审查，确保考评结果的公平和公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突（2）员工申诉系统绩效考评的具体工作流程：确定绩效目标、贯彻实施绩效计划、采集

允许员工对绩效考评的结果提出异议；给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利影响控制在最小程度内3、考评结果的反馈方式有理有利有节（四）总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断2、各个单位主管应该承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理的总结会（2）召开年度绩效管理总结会3、各级考评者应掌握的绩效面谈技巧（五）应用开发阶段应从下面几个方面推动企业绩效管理活动：（1）重视考评者绩效管理能力的开发；（2）被考评者的绩效开发；（3）绩效管理的系统开发；（4）企业组织的绩效开发允许员工对绩效考评的结果提出异议；给考评者一定的约束绩效计划的内容与实施？绩效计划是绩效管理系统闭合循环中的第一环节。绩效计划是管理人员