关于责任成本管理应该抓的主要问题探讨

PAGEPAGE53目前责任成本管理应该抓的几个主要问题同志们：非常高兴和同志们一起研究责任成本管理方面的问题，也非常愿意把我这几年在责任成本管理方面的一些研究与大家作一些交流，我今天讲两个问题：第一，如何理解、认识和当前怎样抓好责任成本管理工作？第二、工程项目部抓责任成本应做那些具体工作。一、如何理解认识和当前怎样抓好责任成本管理工作所谓责任成本，就是责任联锁，把单位成本的消耗同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励和约束机制，发挥人在成本控制中的主观能动性，达到最大限度地降低成本的目的。责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，在一定的条件下，根据各责任中心可控的责任范围、现场的实际、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包，把企业上交款和项目部责任预算的编制情况挂钩，把职工的收入和各责任中心的责任预算执行情况挂钩，从而调动各业务部门和全体职工降低成本的积极性，是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。总公司自1998开推行责任成本管理工作以来，经历了摸索试点、规范完善、全面推广和深化升级四个阶段。特别是近两年来成本管理工作的力度大大增强。2004年10月，总公司在重庆召开了成本管理会议。在会上全面推广了十二局集团公司成熟先进的成本管理经验和模式，在总公司系统内掀起了开展责任成本管理的高潮。2006年11月，又在南京召开开了成本管理会议。在会上各集团公司就近几年来开展责任成本管理的情况进行了广泛的交流，实现了责任成本管理工作的深化升级。并对下一阶段的成本管理工作进行了部署，力争将责任成本管理工作推向一个新的高度。（一）、树立现代成本管理的观点，用新思维的方法去抓项目的成本管理我们的国家正在经历一个由计划经济向完全的市场经济过渡时期，在这个时期，计划经济的旧观念和市场经济的新理念会相互交融并发生碰撞，由此形成了整个经济时代波浪式前进的发展历程。我们作为生存在这个时期的企业，一方面会受到一些观念的束膊，同样也会受到新理念的冲击，作为这个企业的职工，同样也要经历杨弃旧观念，接受新事物这样一个基本的过程。在成本管理方面也是如此，有些同志始终跳不出成本管理的旧框框，习惯于传统的成本控制，对现代成本管理缺乏了解和认识，致使成本管理成效不大。那么传统的成本管理和现代的成本管理二者的区别到底在什么地方呢？传统的成本管理只强调对成本费用的归集和反映，只是就成本而成本，忽视了成本和责任的统一关系，忽视了成本责任的落实。现代成本管理把成本责任、成本意识、成本目标、成本效果有机的溶为一体，来实现控制成本的目的。具体讲有以下几个方面：1、责任成本管理的对象不是成本费用的项目，而是管理者的成本责任以前成本管理是把成本费用项目作为控制的对象，而责任成本管理则强调以“人”为中心，强调成本管理的对象是成本责任。责任成本有三层含意，第一，责任成本是与人相关的，只有负有成本的责任，认真负责的控制各种费用开支和消耗，成本费用才能得到有效的控制。这种控制体现了以“人”为中心的观念；第二，成本责任和管理权利是相对应的，在项目内部划分成本责任的依据和基础，是否将成本的责任分解给某个部门、单位或个人，主要看他是否有选择和消耗这方面资源的权利。只有具备了选择和消耗的权利，才能承担成本责任；第三，成本责任是强调负有成本责任的管理者个人的责任，而不是集体共同的责任。也就是说成本责任必须落实到具体人，成本责任只是分解到各单位各部门还不行，还不是真正到位，必须落实到责任者的个人的头上。这个责任的基本逻辑是这样的，全项目的责任成本没有控制住，要追究项目长的责任，责任中心的成本没有控制住，要追究中心主管个人的责任，班组的成本失控了，要追究班组长个人的责任，奖或罚要针对责任者个人，而不是集体。只有责任到人，奖罚才能到人，才能保证责任的落实和实现。只有理解了成本责任的真正含义，才能真正理解责任成本管理中的以“人”、“责”为中心的成本开支理念。2、责任成本管理的目标是完成成本责任，目的是提高成本效益传统的成本管理，只是被动的归集和反映成本，等活干完以后才能算出实际消耗的成本，成本超了也不知道超在哪个环节上，节余了也不知道节在那里，一本糊涂帐。责任成本管理是“预控”为先，先算后干，干前就知道将要发生什么样的消耗，落实在哪个人的头上，这些事先都要定好。责任成本管理的目标，就是要完成成本责任。成本是责任的成本，责任是具体到人的责任。这就是责任成本管理的新观念。3、工程项目责任成本管理的主体是项目经理（项目长）为首的各级管理者根据我的了解，现在有不少单位存在着两个模糊认识，一是混淆了成本核算和成本管理的概念，有的项目出现了亏损，把责任推给业务部门，说成本核算没有搞好，成本核算和成本管理是两个不同的主体，成本管理的实施是成本控制的各级管理者，成本核算反映的是每一层面的管理者管理水平的高低。因此，哪个层面上的成本控制出了问题，就应该追究哪个层面上领导的责任，不应该把板子打在别人的头上；二是对成本管理的主体认识不清。有的项目长，还在那里自觉不自觉的犯着一种错误，总认为成本管理是业务部门的事，有一个部门牵头，其他部门配合就可以了，项目长是管大事的。成本控制是一个系统工程，不可能由少数人或牵头部门来管理，由此说责任成本管理的主体是项目经理为首的各级管理者。4、责任成本管理的核心是管理者的成本意识项目责任成本管理的好坏，关键不在技术方法，而在于管理者的观念、意识，只有管理者具有强烈的成本意识，才能自觉的承担成本的责任，认真地控制成本，主动地探求提高成本管理效益的有效途径和方法，比如，在同一条线上施工，有的亏损，有的上交率则到达20%以上，都是一个老师教出来的学生，都是按着一个办法去做，为什么差异如此之大，说一千道一万，还是项目经理的成本意识问题。成本意识问题是我们现在推行责任成本最大的“瓶颈”，这个问题不解决，责任成本管理用什么方法都没有用。因为行为是受思想支配的，思想上的疙瘩解不开，工作怎么顺，怎么深入？那么，怎样才能解决成本意识问题呢？我看至少应该从以下几个方面着手：①树立成本意识，增强责任感。项目上的成本控制出了问题，有些人很快发现，并积极地采取改进措施，而有些人则视而不见，听而不闻，听之任之、两种不同态度和做法的根本原因，是在于你也没有责任感，成本费用控制的好坏，主要并不是取决于管理者是否具备成本费用知识，是否掌握了成本管理的方法，而是取决于管理者本身的责任感。责任感是一种觉悟，一种认识，一种从根本利益出发的自觉性。人们责任感的养成，不能单靠教育，也不能单靠制度，要从企业的组织体制和管理机制入手，建立有利于人们树立责任感的利益体系，形成一个必须尽职尽责的氛围。你比如说，项目长任职，实行一票否决制，只要出现责任亏损的项目长永远不能在当项目长了。如果有了这么一条机制，当然还有奖罚机制等，稍有点事业心、责任感的人就不会把成本管理当儿戏了，所以在企业管理中，机制建设是非常重要。②、成本意识必须同改进工作方法、超前谋略结合起来。现场的情况千变万化，成本意识要求管理者对自己担任的工作，能够自觉地总结反省以前的工作，自觉主动发现和解决工作中的问题，时时刻刻为降低成本动脑筋，想办法。③、树立成本意识关键是要找到提高成本效率的有效途径。成本节约的途径有三条：一是管理创新；二是技术创新；三是节约意识。先进的管理理念，先进的技术手段，勤俭的节约风气是成本控制的三大基石。寻找降低成本的途径是我们每个人天天要做，时时要做的事。（二）、下一步工作怎么抓的问题我到总公司管成本管理以后，跑了几个局，目前有不少单位感到很困惑，感到这项工作无从下手，不太好抓，更不说普及。有的单位制度、办法都有了，就是抓不起来；有的项目实际没有开展，但因为条件、环境、甲方、单价都很好，取得了很好的经济效益，在总结时归功于成本管理；有的到项目检查，对项目是否开展了责任成本管理的标准界定不清，这实际上是对项目开展责任成本管理的验收标准没有确定。根据12局的做法，检查验收项目是否真正开展了的标准只有两条：第一，项目是否编制了责任预算，工程公司是否与项目长签定了责任承包合同，公司向项目部收交的上交款是不是合同总額与责任预算的差額数，经公司批准的责任预算是否进行了二次分解，项目是否划分了成本中心和费用中心，成本、费用中心的负责人是否与项目长签定了责任承包合同。第二，项目是否真正的开展了成本核算，职工的效益工资是否与核算的结果（责任利润）挂钩。目前究竟抓好这项工作，我想谈以下4点意见：1、低成本的先者生存问题“先者生存”是企业最低成本的竞争战略，符合中国企业的现状资源。它主要有三种形式：起点领先，速度领先，升级领先。因为，一旦实现了上述领先中的一种，企业就会在汪洋大海般的市场选择中凸显。“领先”的优势实际上是一种资源占有的优势。在资源短缺（心理资源，经济资源）的永恒背景下，领先者就像在公园里坐椅子一样，先到者可以享有“最初占有者的权利”。起点领先——先进入后完善中国企业的成功者大多数都是“起点领先者”。“先进入，后完善”是起点领先者的普遍运作特征。这就是拿破仑回答自己为什么打了那么多胜仗的根本原因——比对方早到5分钟。企业在竞争中一旦失去领先一步，其灾难性的后果将是长期的。错过了第一时间就错过了一个时代。责任成本管理工作也是一样，要先进入再完善，12局从98年就开始进入，到今年已经9个年头了，企业确实受益匪浅，到2006年底，货币资金存量达27.52亿元(含存出保证金4.06亿元),在实现效益方面，虽然今年项目的综合收益率有所下降，但由于施工规模的扩大，从绝对数来看，企业仍然保持了较高积累，截止2006年底，企业积累总额达到了31.27亿元，全集团项目的综合收益率达到7.38%，整个企业仍然呈现出健康发展的良好势头。速度领先——速度击穿竞争如果你已经错过了第一时间，你还可以“速度领先”战略来突破那些起点领先者所形成的先天优势，这就如同战争，先发起的一方固然拥有其先发优势，但只要后发起冲锋的速度更快，就能产生强大的冲击力，将先发者的优势淹没在滚滚的洪流之中。任何体育竞技也是这个法则。速度总是会引起消费者的关注。人们不仅仅关心那些排在第一的那些企业，还会关注那些速度最快的企业。在社会大众的眼里，跑的最快的家伙往往是最好的。人们往往将速度与最优相等同。这就是为什么一些乳品企业、饮料企业。IT企业近几年能够成为黑马的原因。(还可以）升级领先——飞行理论完成了上述的两个领先还不够，你只能说是一个生存下来的企业，你只能是一个暂时度过生存危险期的企业。你要想发展要想强大，就必须进行整体运作的升级，而且要抢在对手之前召开。一旦你完成整体管理的升级，你就完成了从“地上跑”到“天上飞”的本质蜕变。这就如同本来开着车在路上走，路上交通拥挤，你不得不左顾右盼，既要关注同路者还要关注可能的突然横穿马路者。你还不得不注意红绿灯，以免违反交通规则。这时，你交通的速度总是受到限制。但是，如果你一旦在车上装了翅膀，那你就可以在天上飞了。在天上就不会遇到在地上的那些问题，你就可以随意而飞了。这就是所谓的：进一步海阔天空。2、配齐成本管理要素，逐步实施规范运作管理要素，一个是硬件，一个是软件。硬件就是人和设备，关于人员的问题，今年11月6号，李国瑞董事长在南京责任成本管理会议上讲到关于机构设置的时候指出：“各集团公司没有这样一个专业部门，没有一批专业人员，预算责任成本管理工作就很难落实。因此，从局集团公司、工程公司到项目经理部，在设置财务部门的同时，都要设专门的责任成本管理部门，配备必要的专业人员，把责任成本管理各个环节工作落实到具体单位、具体部门、具体项目和具体人。”硬件就是办法、制度、规定、软件等，要逐步建立，逐步规范，逐步完善。从目前的情况看，究竟怎么抓，从什么地方入手，我看是不是从这几个方面着手：①成立组织，健全机构。关于机构和人员的配置问题，李国瑞董事长在南京的成本管理工作会议已经讲的很清楚了，按董事长的意见办就完全可以了。集团公司机关不管是哪个部门管，必须有专门的人员来管理，集团公司作为责任成本监管层，主要任务是：负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行督查指导。做好上传下达工作。人员配置一般以3—5人为宜。工程公司子（分）公司作为责任成本的管理控制层，主要职能是编制、审批下达项目责任预算、施工方案、确定各种单价，上交款比例，核定项目部岗位工资总额；审批项目部效益工资总额，对所属项目部进行检查指导等。人员配置一般以8-10人为宜。以上人员的配置可以采取逐步到位形式，人员的配置（机构组成）至少应包括预算、财务、工程技术、物资、设备等人员在内。项目部责任成本管理机构的设置建立以项目经理为第一责任人、项目副职（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理工作小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制。项目部作为责任预算的执行层，负责落实子（分）公司编制的责任预算，对子公司编制的责任预算进行二次分解，落实到成本中心、责任中心、（外包队、班组和个人），组织生产，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。

各管理层次之间职责要清晰，分工要明确，相互协调，各司其职。②制定办法。要制定集团公司责任成本管理办法，这个办法可以参照总公司“关于责任成本管理工作的指导意见”去制定，办法可以采取、逐步摸索、逐步总结、逐步完善、逐步规范的方式进行。③先执行第一个挂钩。即工程公司（上级单位）向项目部收取上交款与编制项目的责任预算挂钩，上交企业费用=项目合同总额-项目责任预算总额。以此界定工程公司与项目部的经济关系与经济责任。凡是新开工的项目必须先编制责任预算，在建的项目有条件的也要编制责任预算，签定责任合同后，方可施工。如果不编制责任预算，不准向项目收取上交款，若收取了，要采取强硬的罚款措施。只有落实了第一个挂钩，采取了这个机制，才能调动子公司老板的积极性，才能使责任成本管理在项目上真正的铺开。编制责任预算时有大量的工作要做，如：制定、审批施工组织设计，调查工、料、机、运单价，清查现场工程数量，落实“三项”招标制度（即：外包劳务单价招标、材料单价招标和机械设备使用单价招标）等。有的同志说，目前，企业没有定額，无法编制责任预算，企业定額是编制预算的依据，但目前没有，可以暂时采取临时的办法过渡，一般可以考虑以下几个因素，投标的单价，市场价格，经验数据，二次招标确定的价格，参照有关部、委的定额这五种因素决定，虽然这五种因素人为的成分太大了，因为大部分企业没有完整的统计数据，只能靠少数人说了算，这样可能会出现问题或者会出现大的问题。但毕竟比个别人在那里拍脑袋还是准确的多，况且，全公司都是这一班人，掌握的又是一个标准，应该说在过渡期采取这种办法还是可行的。只有根据现场实际，按定額经过计算出来的数据才是是科学的，才是准确的。企业定額可以边摸索、边积累、边制定。④落实第二个挂钩。即职工收入与责任预算执行效果挂钩，职工收入=岗位工资+效益工资，其中，岗位工资=岗位工资标准×工期；效益工资=当期责任利润×效益工资提成率，以此界定企业与职工的利益关系。这个挂钩的主导思想就是“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”，彻底打破以往“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的积极性，如果项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任利润不准发放效益工资。只有落实了第二挂钩，才能充分调动全体职工的积极性，使责任成本管理工作不断地深入，健康地发展。⑤再深入细化，再提高升级。规范操作流程，简化工作程序，将责任成本管理逐步推向格式化、程序化、制度化的管理轨道。推行任何一项先进的管理方法、管理制度，仅凭领导重视，机关发号司令是不行的，如果没有一套与之相适应的机制作保障，只能是一轰而上，不能持久。当时，根据12局责任成本管理工作开展的情况，我们提出了与建筑企业、特别是与集团情况相适应的“两挂钩、两不准；抓两头，促中间”的责任成本管理运行机制。（就是这个“两挂钩两不准，抓两头促中间”的机制，把责任成本管理提高到一个新的阶段，在开始时，处长不积极搞，项目长不愿意搞，职工不会搞）。实践中我们体会到，开展责任成本管理仅有一个好的机制是不够的，必须要有一套好的制度体系来保障机制有效运作。从机制最初运行的情况看，第一个挂钩，即上交企业费用同责任预算编制情况挂钩，是比较容易实现的。但是第二个挂钩，即项目部职工工资收入与责任预算执行效果挂钩，实行起来难度相对较大，普遍流于形式。分析原因，一是因为对施工过程中方案优化、工程量控制、价格控制诸方面义务和权利没有界定清楚，成果分享关系不明晰；二是存在责任中心划分不科学，责任有交叉的问题；三是责任预算编制不准确或调整不及时，以及客观上各中心创效条件不均衡，造成预算成本大节大超，最终无法兑现，挫伤了职工开展责任成本管理的积极性，为此，2001年我们又在西安南京铁路项目（西安至合肥段）进行试点并总结经验，构建了较为完善的项目部成本管理内控模式，即“西合模式”，归纳为“一个体系”、“六项制度”，确保了“两挂钩”机制得到认真的贯彻执行。3、要迅速培养一批真懂、真会、真抓实干的业务人员开展责任成本管理工作，没有一个专业业务部门不行，没有一批专业人员更不行，这样，责任成本管理工作就很难落实。因此，为了让基层统一认识，掌握方法，应有针对性地分别集中项目长、项目总工、预算、财务、物资、设备等业务部门负责人，进行培训。通过宣传和培训，深入贯彻了责任成本管理的基本理念和方法，促进了基础业务工作水平的提高。4、有的放矢，集中目标抓管控责任成本管理要重实效求实功，不走形式摆架子，扎扎实实抓工作。将责任成本管理划分为开源创效和内控管理两大系统，开源创效主要抓住投标创效，开工前创效和施工创效三大环节。内控管理侧重方案优化，工程量控制，单价控制，材料消耗控制和外包成本控制五大工作。规范操作流程，简化工作程序，将责任成本管理逐步推向格式化、程序化、制度化的管理轨道。在管理上的潜力是确实很大的：可以说施工现场到处是黄金，无处不在，就看你去不去挖掘，去不去检，愿意不愿意去挖掘，愿意不愿意去检，我在一个项目和项目长算个一笔帐，一个5公里的隧道，如果超挖1公分，那就是2500立方米，这2500立方米要拉出去，再要填起来，挖出去60元/立方米，填起来500元/立方米，这就是140万元，那么超挖5公分，就是700万元。（现在的管理何止超挖5公分）如果50公里就是7000万元，一年完成200公里就是两个多亿。再如：一个公司的董事长告诉我，他在打一座8公里的隧道时，对灯泡加强了管理，安上开关，人来了，上级检查打开，否，就关上，仅这一项就节约100万元，那么80公里隧道就是1000万元，我们一年完成200公里的隧道，这就可以节约2500万元，节约的潜力该是多大呀。责任成本管理做为一项系统工作，必须用系统的思维和系统的方法来抓。系统的思维就是要教育广大职工必须牢固树立六大理念：1、牢固树立只有亏损的管理，没有亏损项目的理念；2、牢固树立方案决定成本，效益决定成败的理念；3、打破经营常规，突出承揽创效的理念；4、突破合同约束，重视二次经营创效的理念；5、成本控制一定要到“掌子面”的理念；6、项目不交内控不停开源不止的理念，并用这些理念来指导具体的工作。系统的方法就是要用集成化的思路来组织成本管理工作，用专业化的手段来解决工作中的问题。推行责任成本管理,是企业管理中的重大变革,在某种意义来说也是一场革命,因此,推行起来的难度是相当大的,那么推行责任成本管理为什么会有如此的难度呢?这是因为人们对新生事物的发展规律和内在的要求,都要有一个长时间的认知认同的过程,由于没有现成的经验可寻,或受原来陈旧思想和观念的束搏,工作起来就不可能一蹴而就，特别是在推行的初期。因此，在工作方法上要偱序渐进、分类分部开展；在推进过程中要注意结合各单位实际，因地制宜，务求实效。低成本扩张是总公司为适应市场竞争而提出来的企业发展战略，只有通过加强成本管理和制度创新，才能彻底扭转企业粗放式管理和高成本运行、低效益的现象。责任成本管理作为企业管理的一种形式，虽然在实行的过程中面临着许多困难，但其理论上是科学的，具有可操作性，实践中也取得了扎扎实实的效果，它完全适应企业低成本发展的战略，我们必须不遗余力的推行。当前企业进入了一个新的发展时期，同样责任成本管理工作也走在了一个关键坎上，生产规模的快速提升和管理力量的相对摊薄正在检验着我们的成本控制力，能否抓住这一历史性发展机遇，实现责任成本管理的深化升级，保持规模与效益的同步增长，关系到企业的荣枯兴衰。总之，通过责任成本管理工作的开展，使我深深地感受到，在工程项目的管理上，只有亏损的管理，没有亏损的项目，只要我们坚持技术预控和成本预控并举，抓好责任成本管理各项制度的落实，就一定能够实现企业增效、职工增收的目标，开创企业管理的新局面责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理的有机结合。它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统，是一项涉及面广且较为复杂的系统工程。因此，构建一个完善的责任成本组织体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。二、工程项目部抓责任成本管理应做的工作（一）组织机构设置1、总公司责任成本管理机构的设置在健全责任成本管理领导小组的基础上，总公司在财务部专门设置责任成本管理中心，作为总公司系统责任成本管理的具体指导机构。2、集团公司、子（分）公司责任成本管理机构的设置两级公司必须设置专职责任成本管理机构，作为一项系统性工程，责任成本管理涉及面宽，跨度广。各单位在原有的各级责任成本管理领导小组的基础上，必须建立健全集团公司－子（分公司）两级专职责任成本管理机构，具体负责筹划、组织、落实、协调各级责任成本管理工作。专职机构的名称和人员编制由各单位根据实际情况自定，但必须单独设置，机构组成至少应包括预算、财务、工程技术、物资、设备等人员在内。3、项目部责任成本管理机构的设置建立以项目经理为第一责任人、项目副职（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理工作小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制。（二）工作职责

1、责任成本管理体系及工作职责

（1）

总公司作为责任成本管理指导层，主要任务是制定关于责任成本管理的宏观指导和要求；建立总公司系统统一的责任成本管理工作平台，协调和加强系统内各单位之间的沟通与交流；督查各单位责任成本管理的执行与落实情况。

（2）集团公司作为责任成本监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行督查指导。

（3）子（分）公司作为责任成本的管理控制层，主要职能是审批下达项目责任预算、施工方案、确定各种单价，上交款比例，核定项目部岗位工资总额；审批项目部效益工资总额等。

（4）项目部作为责任预算的执行层，负责落实子（分）公司编制的责任预算，组织生产，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。

各管理层次之间职责要清晰，分工要明确，相互协调，各司其职。

2、子（分）公司责任成本管理机构工作职责

（1）编制项目责任成本预算。现场调查工、料、机价格，核实工程量，编制项目责任预算；核准项目上交企业费用比例，组织签订项目责任成本管理承包合同。遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制，也必须先编制项目施工队承包单价，确定物资材料和设备租赁的最高限价，本着“先签合同后上场”的原则，避免先干后算带来的经济纠纷。

（2）在编制完成项目责任预算的前提下，协助工程项目部进行责任预算的二次分解、制定劳务队承包模式、明确劳务队管理办法和考核流程；指导项目部完善责任成本管理体系和实施细则；按照项目成本预算工作流程，明确各项成本管理工作及要求，将项目成本管理程序化、格式化。

（3）对项目部上报的在原责任预算以外因变更设计等增减工程量而编制的调整责任预算，必须及时审批，重新核准上交企业费用比例，并签订补充合同。

（4）对项目部选定的劳务队伍进行资质、施工能力的鉴定，达到公开、公正，增加透明度，满足各类工程的施工需要。对资质不合格，无施工能力和信誉较差的队伍，坚决拒绝录用。

（5）审核劳务队伍承包合同，使合同条款达到严谨、无误，语言运用准确，无漏项，手续完备。对不符合要求的合同要督促项目部重新签订。

（6）每季度末对劳务队伍的验工计价工作进行认真审核，防止对下计价突破责任预算范围，重点控制已完工程数量、结算单价。

（7）督查项目管理行为，督促项目部及时完成核准的上缴款指标。对项目的一切经济活动都有权参与监督，做到心中有数；推广、宣传项目管理的成功经验，通报项目管理的不规范行为，提出限期整改意见和措施。

（8）每季度对项目部进行一次责任成本的考核与分析，按统一要求收集和统计分析资料，并向公司领导及时汇报。对项目部的管理现状和领导班子绩效作出公正的评价。

（9）及时收集和整理各项目部上报的责任成本管理报表，并汇总上报，数据力求达到准确、真实。

（10）配合有关部门制定并完善内部统一的成本预算定额，编制发布劳务队预算单价模块，使定额标准更符合施工现场实际。

（11）建立各项目部(工点)的档案管理制度，归集、整理项目成本管理的相关资料。

3、项目部责任成本管理工作职责

（1）项目部责任成本管理机构工作职责

=1\*GB3①编制、批复各责任中心责任预算，签订经济责任合同。

=2\*GB3②制定责任成本管理实施细则和各项规章制度。

=3\*GB3③确定项目部最佳施工方案和最佳责任预算方案。

=4\*GB3④组织项目责任成本考核，实施责任工资、效益工资的考核兑现。

=5\*GB3⑤督促建立和完善责任成本管理台账和报表分析制度。

=6\*GB3⑥协调各责任中心的责任成本工作、协调责任交叉。

（2）项目部主管责任成本负责人工作职责

=1\*GB3①负责项目责任成本管理基础工作；制定并落实项目成本管理实施细则，建立岗位责任制；完善项目预控机制、监控机制、分配机制、考核机制、奖惩机制和兑现机制；及时准确填报监控报表，对填报数字的真实性负责；加强与各中心沟通协调，做到预控目标明确、考核分析及时、奖惩兑现公平。

=2\*GB3②深入现场研究成本定额，完成成本管理部门下达的定额考核指标，逐月进行成本分析，组织利益分配，提高责任预算的执行能力。

=3\*GB3③严格执行外包录用、合同签订、每月验工计价、付款程序等规定，对超计量、超付款负连带责任。

=4\*GB3④参与项目材料、设备招标采购全过程，按月进行材料节超分析。

=5\*GB3⑤负责索赔、补差工作，协助做好变更设计、对业主的验工计价工作。

=6\*GB3⑥严格执行集团公司关于劳务队伍管理的规定，确保在各类检查和审计中不出现危及企业信誉的问题，对业务工作的安全性负责。四、工程项目责任成本管理工作内容

（一）事前阶段—投标决策控制1、坚持理性经营。对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，不揽预期亏损、垫资或资金不到位的项目，不揽管理能力与规模扩张不匹配的项目，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。2、精算投标报价。在投标阶段责任成本控制工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据，这是成本管理工作的前提，决定了责任成本控制的好坏。施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，按部位编制。这种方法为施工生产制定了标准成本，同时又为责任成本控制提供了依据，具有很强的针对性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的工作面，降低了大面积失控的可能性，又避免了以过低价格中标，为企业合理盈利奠定基础。

（二）事中阶段—项目责任成本控制流程1、选聘项目经理项目经理作为项目实施“一支笔”制度的执笔人，全面组织项目部的各项工作，其思想观念、作风行为、管理才能、决策才能、施工组织才能、战略眼光等无一不影响着整个工程项目。因此选聘优秀合格的项目经理是搞好责任成本管理工作的一个主要前提。项目经理必须及时掌握和深入分析责任成本执行情况和项目盈亏状况，能够迅速采取有效措施，对责任成本管理工作查漏纠偏。各级公司要高度重视项目经理竞聘工作，建立科学、完善、公平、公正、公开的项目经理竞聘机制，全方位、多角度考察，遴选优秀管理人才，担当项目管理者的重任。2、编制审批与优化施工组织设计和施工方案牢固树立“方案决定成本”理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。=1\*GB3①施工组织设计和施工方案的编制与审批施工组织方案设计是技术活动在整个项目生产管理过程中的具体体现，确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。子（分）公司和项目部必须成立专门的施组方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前必须有经子（分）公司业务部门审核、总工程师审核批准的实施性施工组织方案。上级批复的实施性施工组织方案又是子（分）公司编制项目部责任预算的法定依据。=2\*GB3②施工组织设计和施工方案的优化方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响。施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。施工组织设计和施工方案的优化实行子（分）公司—项目部—责任中心三级优化机制。抓好三个环节，一是要确定方案优化的总目标，要明确项目经理、总工程师、技术主管和工点（中心）技术干部的职责，都要有具体的目标值；二是要有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化；三是要有激励手段，要有方案优化的源动力，充分体现谁优化谁受益的原则。要把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。项目部总工程师优化方案的创效组成项目经理基金，技术科优化方案的创效组成技术中心的责任利润，责任中心（工点）技术人员优化方案的创效组成责任中心的责任利润。总工程师和技术科人员的创效要明确个人所得的比例，责任中心（工点）技术人员的创效全部作为效益工资发放。关于施工组织设计和施工方案优化的详细内容见总公司随《指导意见》下发的附件1（《施工组织设计优化和施工方案预控指导意见》）。3、清查核准工程数量

（1）清查核准工程数量工程数量是编制责任预算的重要依据之一。子（分）公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程数量总账，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账，施工图数量和各责任中心实测数量的差，形成项目经理基金的来源。工点技术干部审核节约的量差形成责任中心的责任利润。投标预算的数量与施工图数量差组成企业的上交款。施工方案的优化等引起各责任中心工程数量的增减，要及时地调整账务，项目竣工后各中心的计价总量不得突破台账数量。

（2）工程数量的控制工程数量要实行逐级控制制度，分别由子（分）公司、项目部和责任（成本）中心控制，并建立三级台账，子（分）公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程的量。同时建立工程数量控制、激励和约束机制，明确工程数量三级控制体系所体现的经济利益。4、现场实地调查，执行“三项招标”制度，确定工、料、机单价

材料价格、机械台班价格、劳务单价是编制责任预算的又一重要依据。项目部必须到现场进行实地调查，严格执行设备、材料和劳务“三项招标”制度，实事求是地确定内部价格，确保责任预算的准确性。（1）劳务招标。招标录用工作由各子（分）公司成本管理部门负责组织实施，项目部无权自行录用劳务队伍。劳务合同单价不得突破责任预算价格。劳务分包合同的签订和计量支付工作，必须经公司成本管理部门审核批准。

（2）材料、机械设备的集中招标采购（租赁）。招标采购（租赁）权在子（分）公司物资、机械管理部门或成本管理部门。公司要对所采购或租赁货物的质量和价格负责，价格一般不得高于实地调查的最低市场价格。（3）遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制的，公司成本管理部门必须依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价，避免先干后算可能带来的经济纠纷。

5、编制责任成本预算责任预算编制（包括项目责任预算编制和各责任中心责任预算编制）是开展责任成本管理工作的基础。通过编制责任预算，明确项目总体目标成本和分项目标成本，对整体成本管理的控制指标做到心中有数。编制责任预算也是成本管理各类台账、报表，劳务队合同签订，内部责权利分工，零利润承包合同签订，岗位（责任）工资考核，月成本考核分析等工作的先决条件。

（1）责任成本预算编制的前期工作，即“十项锁定”①锁定项目部的组织机构；②锁定项目部住地的平面布置和大、小临工程的工程量；③锁定项目部的主要施工方案；④锁定项目部主要生产要素的配制（包括机械设备、材料的大致数量、来源地以及运距和劳务队伍配制的个数及要求等）⑤锁定项目部总体和分阶段的工作目标；⑥锁定项目优化设计菜单和向业主要回暂定金的目标值；⑦锁定项目安全、质量、环保、事故易发点及具体的防范措施；⑧锁定公司机关各业务部门与该项目部具体业务部门业务接口关系；⑨锁定项目部各分项工程（点）的实物工作量；⑩锁定项目部编制责任预算、对外发包结算各项单价的最高限额（包括工费、各类材料、器材、各类设备、运输车辆等）。（2）编制责任成本预算=1\*GB3①责任预算编制体制责任预算实行“两级责任预算编制体制”。子（分）公司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责责任区和责任中心责任预算的编制和调整。=2\*GB3②编制原则可控性原则:责任预算的编制要以责任中心对成本的控制能力为前提。凡可由某责任中心控制的成本项目，均应列为该中心责任预算的内容。对于该责任中心不可控制的成本，应作为另一责任中心或上一责任层责任预算的内容。一致性原则:责任预算要完全依照责任中心所承担的责任编制，保证责任预算的内容与其承担的责任相一致。动态管理原则:因施工方案变更、工作量增减、材料价格变化或责任范围发生变化，须及时调整责任预算。及时性原则:项目部对各责任中心的责任预算必须在工程开工前编制完成。对施工图一时难以到齐的，在工程开工之前，编制单位工程责任预算，最终汇总成责任中心的责任预算。=3\*GB3③编制依据：企业内部定额、按规定审批的施工方案和施工图工程数量、按规定程序确定的工、料、机调查（招标）价格、业主关于计量支付的有关规定、公司有关文件、现场有关情况等。④责任预算组成项目部责任预算总额由劳务队伍责任预算、项目部本级管理费预算、临时工程责任预算及创效指标四部分组成。各预算层次关系如下表：劳务队责任预算（直接费）管理人员责任工资责任预算项目部本级管理费预算间接费用总额其他间接费临时工程责任预算项目合同实际总额创效指标税金集团公司上交企业费用集团指挥部（含一次性指挥部）（目标利润）子公司=5\*GB3⑤项目部责任预算的编制主体工程预算编制：以责任预算模块为对象，以企业内部定额为基准，结合各单位《责任预算编制办法》进行编制。项目部本级管理费预算编制：项目部本级管理费预算指依据子（分）公司劳资及财务有关文件规定计取的项目部为组织和管理施工生产而发生的费用。包括项目管理人员责任工资、项目间接费用和其他间接费三部分。项目间接费用指财务待分配间接费和管理费用、财务费用科目核算的内容，包括工会经费，管理人员工资附加费，行政用固定资产折旧、修理费，低值易耗品摊销，办公费，差旅交通费，招待费，劳动保护费，投标及经营费用，房屋租赁费及临时房屋摊销费、上级单位收取的检测试验费，工程验交费用等内容。第一、项目管理人员责任工资核定标准按照平均工资？元/月.人核定，在目前各类管理人才紧缺的情况下，以精干高效为主，可以按照技术部提供的项目施组完工工期，分准备期、施工高峰期和收尾期分别核定，明确各时期定岗人数及工资总额，分阶段进行控制；高原施工的项目按规定增列高原补助。第二、项目间接费用（管理费）按照投资规模分档次进行计算（各单位根据情况自行制定标准）。第三、其他间接费（协调费）按照投资规模分档次进行计算（各单位根据情况自行制定标准）。临时工程预算编制：根据技术部门临时工程管理办法及规范标准，现场核定临时工程方案和确定临时工程细目数量进行测定，同时考虑工程类别及所处地域性质,先以责任预算直接费为基数进行计算。创效指标：结合项目实际，明确项目创效途径，估算制定创效指标。完善创效激励机制，实际创效超过核定指标的部分，经核实无误后，对直接创效人员按一定比例进行奖励。责任预算编制时，结合项目实际分细目确定各项创效目标及责任人，并签订创效责任状。=6\*GB3⑥项目部责任中心责任预算的编制（责任预算的二次分解）(3)责任预算二次分解编制依据：项目部根据现场实际进行方案优化后的施工组织设计；子（分）公司核定的主体工程、临时工程、管理人员责任工资、间接费、其他间接费等责任预算金额及责任归属；经项目部审核的各责任中心的工程量清单或责任范围；劳务队伍招标价及材料实际购入价；成本定额及机械台班费用定额。(4)编制内容：项目部对责任中心的责任预算编制分为成本中心责任预算和费用中心责任预算。第一、成本中心责任预算编制在同样遵循项目责任预算的编制方法、标准和原则的前提下，由项目部负责各成本中心责任预算的编制和调整。成本中心责任预算以由项目部经过方案优化与实测后的细目工程量和项目部调查确认的材料采购价格为依据编制。成本中心的劳务队伍责任预算编制完全与项目责任预算的编制方法相同。其预算人工费、小型二、三项材料费、小型机具费、综合管理费由劳务队伍承包，其余材料费、机械费纳入成本中心的承包范围，严格区分。成本中心管理费标准是根据项目部自行制定的管理费开支标准和中心定岗人数，由项目部管理费中心统一制定并负责日常开支管理，成本中心包干使用。包括定岗管理人员责任工资、办公书报费、水电费、电话费、差旅交通费、房屋租赁费、防暑取暖费等包干费用。成本中心只是对预算范围内的工、料、机数量和工程数量负责，按工、料、机预算价格计算实现的节超费用为成本中心工作绩效，材料价格实行与施工队同样的预算价格结算方法，对因价格变动发生的成本节超不负责。第二、费用中心责任预算编制按项目部划分的中心和确定的费用控制标准，依据各中心承担的工作内容和责任范围分别编制责任预算。技术中心(含安质部门)：责任预算总额以零为基数。由该中心提出变更设计、控制对外计量以及由于技术指导失误造成返工损失形成的收支净额为该中心工作成果。成本预算中心（计划预算部门）：责任预算总额以零为基数。由对劳务队计价的单价与责任预算单价差额形成的收支净额为该中心工作成果。物资中心（材料部门）：责任预算总额以零为基数。材料的实际购价与材料预算价格形成的材料成本差异为该中心的工作成果。机械设备中心（设备部门）：由项目部直接使用的机械设备费用，加上公司施工机械大修及折旧费，再加上项目部对外租赁机械设备的预算收入之和为该中心的责任预算总额。机械费收支净额为该中心的工作成果。管理费中心（财务部门）：项目部管理费和待分配间接费开支标准构成本级管理费预算。该中心须将本级管理费预算分解到各责任中心分别进行核算和控制，分解后该中心管理费收支净额为该中心的工作成果。项目经理调控中心（项目经理或领导小组）：项目部责任预算与各责任中心责任预算之和的差额形成项目经理调节基金。但由于存在不确定因素而暂未分解的责任预算应单独计列，不属于调控范围，不作为项目调节基金的上报统计价值。该基金总额的净结余为项目部的责任盈亏。(5)二次分解责任预算后需要达到的目的第一、建立成本管理各类台账（物资、劳务分包、工程数量）；第二、分解劳务队承包单价，做出劳务承包单价预案；第三、签订成本中心“零利润”合同书，明确各中心分项目标成本和中心的责权利。第四、分解整体预算的工料机费用，为劳务队伍管理的“工序分离、工费承包、设备租赁、材料统购”合同签定原则和规避政策风险奠定基础。

6、建立项目责任成本体系，划分责任中心主要内容包括：划分责任中心；明确各中心的责任范围；确定各中心的责任目标；制定工资分配办法；项目依据责任范围编制责任中心的责任预算并向责任中心分解责任预算；分离出项目经理调控基金；项目经理与责任中心签定承包合同等。=1\*GB3①责任体系四要素责任主体：责任中心和责任人；责任范围：工作范围和可控成本范围；责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标；奖罚标准：根据责任目标实行情况确定责任人的工资收入。

=2\*GB3②责任中心的划分实行责任成本核算，必须对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任中心。

责任中心是责任成本核算的主体，责任中心的建立必须科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立责任中心。建立以责任中心负责人为主要责任承担者的责任中心，是责任成本管理的基本前提和重要环节。划分责任中心的基本原则第一、可控性原则。对每个中心而言，有些是自身可以控制的费用或成本，即可控成本，有些则是无法控制的，即不可控成本。可控成本就是特定时期，特定的责任中心负责人可以计量、掌握其发生情况，并且可以加以调节的成本，通俗地讲就是责任人可以控制的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：一是责任和成本必须关联；二是责任中心能预先知道可能发生的成本的性质；三是责任中心对发生的成本有计量的办法；四是责任中心有权利和办法控制并调节其成本。第二、划清责任、独立核算的原则。建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都必须做到能清晰界定责任范围。第三、责权利相结合的原则。建立责任中心除必须明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应的权利。第四、与现场实际相结合的原则。每个项目的情况各不一样，每个单位的管理模式也各不相同，因此，责任中心的设立必须和现场的实际相结合，不能机械照抄照搬。第五、避免责任交叉的原则。责任中心的划分要粗细结合，容易造成责任交叉的环节在划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些。=3\*GB3③责任目标的确定要坚持四个原则：一是必须要细化，同时要与责任中心必须紧密结合，责任目标必须细化到每一个责任中心；二是责任目标要量化，成绩以数据为衡量标准；三是责任目标制定要科学、具有可操作性；四是责任目标必须具有先进性和前瞻性。

7、界定经济责任，签定责任合同，确定项目上交款指标责任预算编制出来后，要按照责任层次逐级签订责任预算承包合同，以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。责任合同的基本内容：承包期限；主要工作量（附属工程数量及工作量清单）；费用总额及责任预算总额；工期、质量、安全指标；责任中心工作标准及要求；责任中心人员工资的分配；上交款（目标利润）指标；违规处罚措施及标准；其他条款。各责任层和责任中心要严格履行合同义务，上一责任层对下一责任层要严格按照合同条款进行考核验收，并依据合同的执行情况进行兑现。各项目部和责任中心都必须在上级规定的体制、机制范围内进行运作，并建立一套完整的适合本项目部特点的控制保障制度。通过机制的运行、制度的落实，达到有效控制成本的目的。

8、进行责任成本核算，准确计算盈亏项目责任成本核算，是以责任中心的责任成本为对象，以责任中心为核算主体，以责任预算、经济管理、责任会计为主要手段，对责任中心的责任成本进行的归集和界定，明确责任履行结果，实施考核兑现。主要内容包括：下达材料消耗限额；建立责任中心分类成本台账；进行责任预算内部计价；确定责任中心收入；进行成本归集核算，编制成本报表；定期进行成本分析，查找节超原因，重点是把住工作量的验收关口。计量验收每个责任层和责任中心的工作量，是准确计算责任中心的成果，评价业绩，兑现经济利益的重要依据。各项目都必须制定计量和验收工作量的办法，特别是对劳务队伍工程数量的计量要严格控制。要力求实际完成工作量、甲方计价工作量和纳入财务决算的工作量相一致，如果甲方因特殊原因不能按时计价，项目部计划部门也要按照实际完成工作量对各责任中心进行责任预算计价，同时以内部计价的方式，按照实际完成工作量确定财务收入。要尽量杜绝由于计价原因导致成本不实，考核不实的现象发生。财务部门要按照“权责发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集，特别是对“待摊费用”要选用正确方法进行分摊，避免因分摊方法不正确导致责任成本不实。责任成本核算方法应由集团公司统一制定，项目部不得随意变更。责任成本核算体系要与责任体系相一致，责任层次有几层就要设几个核算层，责任中心有几个，就应核算出每个中心的责任成果。要做到考核到哪一层就应核算到哪一层，考核到谁就应核算到谁。

9、完善考核机制，及时兑现奖罚

（1）指导原则企业与个人利益的重新调整分配贯穿责任成本管理全过程，体现了责权利的统一，但过分强调约束机制而缺乏有效激励，责任成本管理的开展就不可能有真正的动力。各单位在实践中，应逐步建立起以激励机制为主导的考核体系，奖罚兑现做到及时、透明、公正。考核机制既要有利于企业积累和发展，使国有资产保值增值，又要使职工真正得到实惠，激发全员参与责任成本管理的积极性。

（2）具体内容公司成本管理部门要按月、季、年度对项目进行综合考核，分阶段兑现合同约定，在项目竣工以后，再进行末次兑现，做出评价结论。在考核兑现中，上一责任层要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核，评价和兑现奖罚。每个项目部都要按照规范的要求，制定科学合理的责任考核方法。对责任预算执行情况的考核，应在责任中心编制的责任报告基础上，对项目责任预算完成情况进行分析，总结成功经验，揭示存在的不足，提出改进意见。对责任中心的责任成果进行考核、评价后，上一责任层要根据责任预算承包合同的有关规定，给下一责任层兑现奖罚。

10、责任成本的过程控制与监督管理（1）过程控制

=1\*GB3①建立工程项目责任成本管理定期分析报告制度。项目部要从经营成果、对上与对下计量差价分析、材料节超、项目施工方案优化执行情况、资金流向、工程超拔款、项目本级费用责任预算及执行情况、对上期整改措施落实情况、资金情况动态等方面定期对成本管理工作进行精细分析，形成分析报告，总结成本节超原因，及时调整偏差，防止成本失控，保证责任成本目标实现。

=2\*GB3②建立责任预算的动态调整制度。集团公司、子（分）公司的成本管理部门要制定责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，保障企业和职工的利益。

（2）监督管理抓好工程项目责任成本过程控制，还必须做好监督管理工作，通过成本管理、纪检、财务、审计等部门的协调互动加强对责任成本管理的过程监控。监督管理手段：一要坚持中期考核；二要强化过程审计；三要定期开展效能督查，集团公司和子（分）公司两级可设立专门的责任成本督查组，成员由纪检、财务、审计等人员组成，以保证客观公正地开展督查工作。督查组对项目责任预算的编制、责任预算的执行、责任预算的调整以及其他各项基础业务进行检查，并按规定考评计分。责任成本督查工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，对出现责任范围内亏损的，还需以缴纳的风险抵押金或预留的岗位工资予以弥补，并按相关规定追究责任人责任。

11、职工收入分配项目职工工资收入要与责任预算执行效果挂钩。可实行岗位（责任）工资+效益工资模式，其中，岗位工资=岗位工资标准×工期；效益工资=当期责任利润×效益工资提成率，以此界定企业与职工的利益关系。

（1）岗位（责任）工资岗位（责任）工资分配总的原则是“拉大差距、体现责任、倾斜一线、公平合理”。项目部要制定岗位责任工资分配办法，并把工资与岗位责任以及日常工作等多方面挂钩考核，采用标准化、格式化的操作程序，真正体现岗位（责任）工资分配的积极作用。项目部要在公司核定责任工资总额的基础上建立责任工资发放台账，把责任工资发放总额控制在公司核定范围之内。（2）效益工资在责任预算范围内，项目部产生的责任利润经公司审核批准后，由项目部进行分配，每季度考核兑现一次。并按季度、年终和竣工三个阶段的不同比例发放到个人手中。按批复总额预留且没有兑现的效益工资，也要一并考核并单独作出发放表挂账到应付账款的个人名下并列入项目成本。

12、贯彻安全、质量、工期成本观念，强化变更索赔意识

（1）贯彻安全、质量、工期成本观念安全、质量、工期是工程项目管理的重要内容，也是责任成本管理的重要内容。=1\*GB3①安全成本。安全成本是指为了预防施工生产过程中发生人身伤害、设备损毁等事故，保证职工在施工中的安全与健康而发生的费用以及没有达到上述目标所造成的损失。贯彻安全成本观念，关键在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高经济效益。=2\*GB3②质量成本。质量成本是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。工程质量是施工企业的市场信誉保证。要从质量成本管理中要效益，一是要坚决避免片面追求经济效益而忽视质量现象的出现，这既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响，二是在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。=3\*GB3③工期成本。工期成本是为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境影响及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。在确保工期达到合同条件的前提下，要尽可能降低工期成本，切不可只顾提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损。项目管理中，要把安全、质量、工期管理与责任成本控制有机结合起来，找到四者之间的最佳结合点。

（2）强化变更索赔意识在目前环境下，变更索赔收益已成为施工企业增收的重要途径。加强变更索赔工作的关键在于建立完善的变更索赔制度，从机构、技术、方式方法、激励机制等方面入手来加强此项工作，为企业增收创造条件。（三）事后阶段—工程项目竣工控制

1、技术资料的准备与竣工决算的管理合同条款对工程竣工验收有明确规定，因此，在工程施工过程中，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性和可靠性，在工程竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析、查漏补缺，确保工程竣工决算的准确性与完整性。

2、做好收尾工作从现实情况看，很多工程到收尾阶段，主要施工力量就被抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排组织有关人员(因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费)，把竣工扫尾时间缩短到最低。在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。

3、做好工程结算工作，加大对工程尾款的催收力度工程竣工决算阶段，项目财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额外需要业主签认的费用，如因业主原因导致停工的损失、设计变更的费用增加等。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面地核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。各单位务必高度重视清欠收款工作，采取各种措施积极回收工程拖欠款和各种保证金，加快资金周转，提高资金使用效率，增加企业收益。4、做好“销号”工作与业主厘清合同责任，竣工决算工作完成后，工程项目要及时进行“销号”工作，即撤销项目所在地银行账户，资金和账务归集到上级公司实行集中管理。一是降低管理成本，二是防范资金风险，三是提高资金使用效率。

5、依托现代信息技术，通过对完工项目的责任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反馈系统，指导今后的责任成本管理工作。四、责任成本管理中的几项基础工作

（一）企业定额的制定和维护企业定额是指在国家和地方统一概预算定额的前提下，企业制定的反映行业平均先进水平的内部定额。企业定额是编制责任成本预算和进行责任成本控制的基础，也是总公司实行全面预算工作的基础。没有内部定额，一是影响责任预算编制的准确性与科学性；二是责任成本控制工作效果的好坏没有可靠的评估依据；三是集团内部各单位责任成本管理评比考核缺乏统一、可比的标准。

1、总公司对定额工作的要求资源配置较好、条件具备的单位要立即着手制定自己的企业定额。条件不具备的单位可以采用渐进方式，以项目管理为依托，在施工生产过程中收集现场真实有效的相关成本数据，建立各级企业成本信息基础数据库，由集团公司责任成本管理部门归集、分析收集到的基础数据，建立适合集团公司现状的内部施工成本信息数据库，在实践过程中总结、调整并逐步完善，最终形成自己的定额。已经建立起企业定额的单位，对定额必须实行动态管理并做好维护工作。要及时了解、搜集各类市场信息和变化因素的具体资料，紧密结合内外综合因素，对企业定额进行不断的补充、完善和调整，使之更具生命力和科学性。

2、企业定额的编制（1）编制依据:企业定额主要依据本单位多年积累的成本控制资料，以内部各专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准，参考各行业定额水平，综合编制而成。定额内容涵盖面要广，应包括公路、铁路、地铁、机场场道、房建、水利电力、通信、信号及电力牵引供电等工程。（2）编制原则

=1\*GB3①简明实用原则。企业定额是为企业成本管理和其他各项管理服务的，在编排形式、项目划分、子目设置上要，充分考虑有利于管理、有利于考核、有利于使用的要求。同时，企业自行设定的定额标准也要符合《建设工程工程量清单计价规范》“四个统一”的要求，努力使施工定额达到项目齐全、粗细恰当、步距合理的效果。

=2\*GB3②遵循平均先进性原则。平均先进性水平指在正常的施工条件下，大多数施工队组和大多数生产者经过努力能够达到和超过的水平。一般说它应低于先进水平，而略高于平均水平。平均先进水平是一种可以鼓励先进，勉励中间，鞭策落后的定额水平，是编制企业施工定额的理想水平。

=3\*GB3③遵循