任职资格与员工能力管理

任职资格与员工能力管理Page2目录第一部分任职资格概述第二部分任职资格体系设计第三部分任职资格的体系的应用第四部分任职资格通道设计案例第一部分任职资格概述一、能力管理的兴起二、中国能力管理的发展三、任职资格与其他体系的关系四、任职资格体系的构建构成及构建过程Page4全球CEO最关心什么——2010，IBM调查Page5中国企业面临全面人才短缺2010年最难找到合适员工的十大职位2009年最难找到合适员工的十大职位1.

生产作业操作工2.

技术人员3.

管理层/高级管理人员4.

工人5.

销售代表6.

技术工匠7.

餐饮酒店员工8.

工程师9.

IT技术人员10.销售经理1.

技术人员2.

管理层/高级管理人员3.

销售代表4.

工人5.

生产作业操作工6.

销售经理7.

研发人员（研发中心）8.

工程师9.

会计/财务人员10.机械师/机器操作人员——万宝盛华《培养可塑之才：缓解人才短缺的新途径》白皮书

Page6一、能力管理的兴起——2009年中国企业离职率调研报告A公司普通员工主动流失的原因调查（基业长青，2008年）：35.65%3.48%12.17%46.09%2.61%个人职业发展其他竞争企业挖角薪酬直接主管的原因以人为本的人力资源管理体系人/岗匹配——合适的人在合适的岗位员工能力发展员工职业发展人才梯队建设培训与培养Page7以人为本的人力资源管理体系麦肯锡：中国高级人才职业选择因素调查因素1：能否制定对企业至关重要的决策因素2：职业发展的空间和机会因素3：薪酬与福利翰威特：中国技术人才职业选择因素调查因素1：职业发展因素2：长效激励因素3：组织氛围因素4：薪酬激励在中国这样一个人才稀缺的国家，指导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！——麦肯锡：《运营中国》，2007人才不是核心能力，对人才的能力进行管理的能力才是企业的核心能力，任职资格是中国企业走向世界级的必由之路！——任正非Page8能力管理的价值链模型营收成长获利能力顾客忠诚度顾客满意度创造顾客价值员工保留率员工生产力员工敬业度领导力及员工发展Page9数据来源：翰威特咨询“任何一家公司如果想要获取竞争优势……就必须让每一位员工都保持敬业。

”

——杰克·韦尔奇47%数据来源：华信惠悦能力管理的价值体现Page10能力管理的价值体现使命战略文化希望达到什么目标？以怎样的方式实现目标？怎样促进目标的实现并衡量其实现情况？绩效管理系统业绩表现为了实现目标，我们需要拥有哪些能力？我们怎样衡量是否拥有这些能力？能力管理体系能力管理通过学习与发展等活动改善业绩表现和提高能力Page11职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工能力管理报酬怎样回报

人力资源管理的二大基础平台及其价值体现能力管理在HRM体系中的定位Page12二、中国企业能力管理的发展演进能力管理

中国企业能力管理发展的三个阶段混合模式

素质模型1、论资排辈（学历+工作年限）2、混合模式（KPI+KCI）3、素质模型（美国模式）4、工作过程行为（英国NVQ模式）5、任职资格模式（核心素质模型+工作过程行为）Page13

任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对员工从事相应工作活动能力的证明！一、在现实工作环境中完成任务的能力。

二、按企业标准来满足业绩要求的能力。什么是任职资格任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（罗盘＋标尺），通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向,使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！Page14任职资格管理的目的职业通道能力评价组织优化引导培养任职资格Page15职位管理为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。任职能力为核心任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。关注绩效优秀的员工任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。任职资格管理的原则Page16任职资格与素质模型1、任职资格包括对表层和底层素质评价，侧重于与该工作相关的能力；而素质倾向于与工作不直接相关的潜质的评价。2、任职资格必须有工作实践才能评价，而素质模型是根据一般行为进行测评。3、任职资格关注产生高绩效的关键行为；素质模型更侧重于发展潜力的评价。什么是素质Page17任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中表现出来的行为能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进绩效任职资格绩效不佳的原因之一可能是能力需要提升资格认证的参考依据是绩效输出Page18四、任职资格体系的构成和构建过程任职资格体系任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证Page19任职资格体系逻辑框架任职资格标准能力测评资格标准应用能力标准基本条件行为标准能力测评性格测评行为事件评估绩效考核人才盘点与人才库人员选拔人员保留培训发展Page20任职资格管理体系图标准体系评价体系应用体系职位分析职位通道体系任职资格标准测评认证经验成果知识能力人员招聘员工培训薪酬管理人才选拔人才梯队Page21任职资格体系的构建过程1、职位族梳理与职业发展通道设计2、任职资格等级标准设计3、任职资格认证流程及管理制度设计4、任职资格等级认证5、任职资格应用及与HR体系对接Page22目录第一部分任职资格概述第二部分任职资格体系设计第三部分任职资格的体系的应用第四部分任职资格通道设计案例第二部分任职资格体系设计一、职业发展通道设计二、任职资格等级标准设计三、任职资格等级认证一、职业发展通道设计（一）、职业发展路径（二）、职业发展通道设计（三）、职业发展通道等级划分（四）、职位体系与任职资格体系对应关系Page25（一）、职业发展路径条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励员工激励的三个基本维度Page26资格等级标准职业发展通道资格等级认证推动牵引支持改进计划与培训职业发展规划体系职业发展的企业需要任职资格管理的意义Page27价值驱动因素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩指标（平衡计分卡）理解影响公司成功的主要因素公司业绩驱动因素分析胜任能力组织能力分析绩效管理体系薪酬激励体系如何什么战略图分析领导力开发继任计划体系长期的高潜质员工方案职业发展的企业需要Page28传统发展通道、横向发展通道与网状通道职业阶梯高级培训员程序经理高级计划经理项目组长高级商业分析员高级客户管理高级程序编写员高级系统检测员商业分析员客户支持分析员项目经理职业广度系统应用分析员II客户支持专家客户关系管理专员计划经理计划员培训员I程序编写员I系统应用检测分析员I系统应用分析员I高级客户支持分析员培训员II系统应用检测分析员II程序编写员II程序经理项目组长高级商业分析员高级客户管理高级程序编写员高级系统检测员商业分析员项目经理分析员II客户支持专家管理专员程序编写员I分析员I分析员I分析员分析员II程序编写员IIPage29双重发展通道-道-克宁的双重通道模型层次管理技术服务与开发工艺工程营销Ⅷ副总裁、R&D董事高级开发科学家高级工艺工程科学家Ⅶ总经理开发科学家工艺工程科学家Ⅵ部门经理副开发科学家副工艺工程科学家Ⅴ基层领导高级TS&D专家高级工程专家ⅣTS&D专家高级项目工程师ⅢTS&D代理人项目工程师ⅡTS&D工程师开发工程师Ⅰ工程师工程师Page30★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道举例：HW的五级双通道Page31职业发展通道设计任职资格体系设计的逻辑框架分类（横向）分层（纵向）等级标准认证及应用职业发展通道设计Page32职位族职位族是将组织中一系列职责、管理范围、工作性质相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位进行分类归并而形成的职位结合。岗位族管理族营销族操作族技术族专业族Page33典型职位族定义职位族定义管理族对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。技术族对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。营销族对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。专业族运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接的为组织创造价值。操作族对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。Page34职位类别划分是通道设计的基础。职位类别/通道设计受以下几个因素的影响：职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以部门的职能划分为依据）职类中的职位是否有共同的职业发展目标？职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上？按职位类别建立职业发展通道的意义：从公司整体出发，更加系统的设计员工的职业发展通道建立相似职位、分属不同职能部门相对统一的能力评价标准降低管理的成本职位类别划分职位族职位类子类职位Page35HW公司职位族划分管理族技术族营销族专业族操作族五级管理者四级管理者三级管理者系统类软件类硬件类测试类结构类技术支持类技术管理类质量管理类IT类销售类产品类营销策划类公共关系类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类商务类秘书类法务类装配类调试类检验类设备类物料类技术员类司机类HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。Page36某房地产开发公司职位族/职位类别划分管理族工程技术族营销族专业族管理类设计研发类工程管理类营销策划类客服类人力资源类行政类财务类总经理副总经理总经理助理部门经理/主任部门副经理项目经理案场经理主管设计总工/总设计师建筑设计师结构设计师设备设计师景观设计师装饰设计师工程总工策划师信息分析师营销执行置业顾问客服专员客户会专员系统维护专员HR专员企业文化专员行政管理员档案管理员司机兼外勤仓管员成本会计会计出纳员土建造价师安装造价师合同管理员材料工程师土建工程师电气工程师给排水工程师装饰工程师智能化工程师景观工程师信息资料管理员权证专员按揭专员Page37运用职位族、职位类别划分建立职业发展通道1、职位梳理、明确职责2、确定划分职位标准3、职位族、职位类分析4、建立发展通道Page3854321职业发展通道5职类/职种4321岗位/职位基于工作基于能力从岗位/职位管理到职业发展管理Page39通道等级划分与命名1、通道等级划分原则2、通道等级划分3、通道等级设置4、建立发展通道通道等级划分Page40职业发展通道设计遵循的原则职业发展通道设计公司对员工能力的需求公司员工能力发展的现状人才成长的自然规律业界成功的经验Page41确定级别划分标准拓展级指导级创新级应用级学习级助理中级高级专家资深专家Page42发展通道等级设置与命名1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级~5级2、管理任职资格分为3个级别3、每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等4、发展通道等级命名：通道名称+数字，如研发通道一级、研发通道二级等。资深专家专家骨干有经验者初做者职业等普通等基础等预备等Page43举例：研发人员发展通道等级资深专家/顾问（T5）专家（T4）高级工程师（T3）工程师（T2）初级工程师（T1）总裁/副总裁（M5）部门经理（M4）团队经理（M3）Page44发展通道等级定义1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识级别定义——专业/技能力等级区分模型Page45通道等级定义的原则结合企业的发展战略、目前和将来可能采取的业务策略，需要思考企业究竟需要什么样的人，希望员工向那个方向发展。一般从六个方面进行通道等级定义1、学历和工作经验2、掌握知识与技能的深度和广度3、解决问题的难度、复杂度和熟练程度4、能够承担的责任5、在专业领域中的地位、影响力6、在业务变革、战略规划中的作用Page46举例：某公司通道等级划分通道能力等级能力级别能力级等专家五级三等二等一等资深工程师四级三等二等一等高级工程师三级三等二等一等工程师二级三等二等一等助理工程师一级三等二等一等Page47举例：通用专业/技术资格等级定义

一级（初做者）有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案能够预见工作中的问题并能及时解决对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作Page48举例：通用专业/技术资格等级定义四级（专家）精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题可以指导本专业内的一个子系统有效地运行能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想Page49第一级——级别名称：设计员级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。第二级——级别名称：设计师级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。第三级——级别名称：高级设计师级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义Page50第四级——级别名称：设计专家级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五级——级别名称：技术权威级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义Page51人才成长模型-I/T/π型--纵向分层：管理类与专业技术类能力结构差异起点专业技能深度发展专业技能广度发展管理技能发展123454‘5’Page52举例：某企业营销通道职业发展能力模型专业广度/影响范围专业深度/影响强度五级四级三级二级一级I型人才T型人才案例：专业类能力等级区分的二维模型专业复杂度及行动自由度Page53举例：渠道管理通道等级划分模型四级专业广度/影响范围专业深度/影响强度整体区域、营销体系三级成熟区域一级战略重点客户开发/网络规划重点客户开发/网络优化整合独立开发/建设指导下开发/建设成熟区域及目标区域营销规划/体系构建五级二级Page54举例：技术支持通道等级划分模型专业广度/影响范围助理技术支持工程师（一级）高级技术支持工程师（三级）技术支持专家（五级）技术支持工程师（二级）跨领域全系列产品单一领域内单产品系列单一领域内的2个产品系列规划与技支模式设计方案、标书审核/处理重大产品问题解决方案设计/处理复杂产品问题独立开展日常例行化工作指导下开展日常例行化工作资深技术支持工程师（四级）高级技术支持工程师（三级’）Page55举例：人力资源通道等级划分模型专业广度专业深度3个HR领域公司运营体系指导/构建单个领域HR规划/构建体系HR体系独立执行/指导/优化独立执行指导下执行HR单个领域五级四级三级二级一级I型人才T型人才三级’人力资源日常运作人力资源流程/制度规范建设人力资源规划Page56职业发展通道示例五级A资深工程师A高层管理者B资深工程师B四级A主任工程师A主任工程师A主任专员A中高层管理者B主任工程师B主任工程师B主任专员B三级A高级工程师A高级工程师A高级专员A中基层管理者B高级工程师B高级工程师B高级专员B二级A工程师A工程师/专员A专员A主管AB工程师B工程师/专员B专员B主管B一级A助理工程师A助理工程师A助理专员A文员A技师AB助理工程师B助理工程师B助理专员B文员B技师B零级技工级别技术序列（研发技术、生产质量技术）营销序列专业序列事务序列操作序列管理序列Page57通道级别、级等的设计五级四级三级二级一级“级别”是员工能力发展的“质变”每个通道设计5个级别是常用模式，可结合通道的具体情况进行调整“级等”是员工能力发展的“量变”每个级别设置2～4个级等是常用模式，可结合通道的具体情况进行调整职业等（四等）预备等（一等）基础等（二等）普通等（三等）Page58通道等级定义（基层管理者）【级别名称】：管理三级【级别代码】：M03【级别内涵】：基层管理者【级别角色定义】：学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）：学历：大学本科学历或同等知识水平；工作经验：五年以上工作经验，且从事管理工作的时间已满一年；知识技能：通过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩效管理和团队建设等相关技能；达到所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。能够承担的责任：对“事”的管理：正在或曾经率领一组或多组同类工作性质人员承担某些具体的专业技术工作任务，主管或协助部门负责人管理本部门工作，负责所辖团队成员的日常管理和团队建设，对具体工作任务的结果负责，本人既是监督者又是执行者；对“组织”的管理：负责监督所管辖人员执行相应的制度和流程，并能对其进行局部的优化；对“人”的管理：所管辖的部门或带领的团队基本由基层员工组成，也可能包括若干基层主管；负责所管辖人员的培养、工作任务安排和考核评价。Page59职位体系与任职资格体系对应54321职业发展通道5职类/职种4321基于工作基于能力123456789职位体系覆盖面广的职位体系与任职资格Page60职位体系与任职资格体系对应54321职业发展通道5职类/职种4321基于工作基于能力123456789职位体系覆盖面适中的职位体系与任职资格Page61员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系职位/角色类别产品专家资深工程师高级工程师工程师助理工程师职业发展通道五级四级三级二级一级1、路径一：因材适用型①②③Page62员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系职位/角色类别产品专家资深工程师高级工程师工程师助理工程师职业发展通道五级四级三级二级一级①②③1、路径一：火速提拔型Page63技术职位共分15级别；低级向高级晋升，基于上级主管对该员工的考核；每年两次考评，一次决定晋升，一次决定员工年度奖金和股票；考评的主要内容：员工完成所承担项目的质与量；如：软件编程错误率的多少；由高一级的主管做出1-5级的评分；连续三次被评定为4分者可考虑晋升；连续两次被评定为3分或3分以下者，被视为“没有进取心”，“没有前途”，可能被微软淘汰；对人才的高标准要求：获得5分者很少，一般硕士、博士可获得7-8级职位，临近退休方可升至15级；技术职位等级分三大类：产品研究与开发（软件工程师），产品测试人员，技术支持与服务人员微软的管理级职位为12级：强技术背景－－》技术人员与管理人员的双轨转换不明显；业界领先公司的经验共享：微软公司Page64业界领先公司经验共享：摩托罗拉公司MOTOROLA共有20个等级；1-7级是技工；8-11级是工程师；从12级开始分为两条路线：技术等级和技术管理等级；技术管理等级共有9级两者各级相互对应，相同的等级有相同的BaseSalary，但Allowance是不同的，参见下图：Page65业界领先公司的经验共享：IBM公司针对不同领域不同级别工程师的标准描述，分四部分:BAND(级别)POSITIONTITLE(类别)POSITIONCONCEPT(类别定义)SKILL(技能)其中SKILL(技能)分五项Environment(技术背景)Communication/Negotation(交流/谈判)ProblemSolving(解决问题)Contribution/Leadership(贡献/领导)Impactonbusiness/scope(业务工作领域上的影响)IBM用7年的时间建立起员工SKILLDATABASEIBM原有多达近百个工作职位LEVEL，后简化为10个BAND，每个BAND都有详细的SKILL要求根据SKILLDATABASE和BAND要求选择合适的员工有详细的HRPROMOTIONGUIDLINE（晋升指导）每个员工都有3年发展计划，根据HRPROMOTIONGUIDLINE和个人意愿，与主管讨论商定培训计划每位主管每年向HR部门提交SUPERSTAR的名单，连续3年进入这个名单者将获较多的培养机会佼佼者由VP一级的人亲自培养二、任职资格等级标准设计（一）任职资格等级标准的构成（二）任职资格行为标准设计（三）必备知识和基本技能设计Page67任职资格体系设计对人员的基本要求人力资源管理基础：组织设计与工作分析基础（业务—组织理解、职位族类划分）绩效管理基础（定性指标设计）素质模型基础（素质分级、由行为看素质）招聘面试基础（STAR行为面谈）薪酬管理体系设计基础培训管理体系设计基础员工关系管理基础其他企业管理基础：对企业整体运作，特别是业务模式、业务流程的深刻理解基本素质要求：归纳思维书面表达Page68（一）任职资格等级标准的构成绩效产生的过程意愿、需要与动机知识、经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入过程产出绩效产生过程Page69（一）任职资格等级标准的构成职业素质工作行为绩效结果员工能力评价的三大要素Page70（一）任职资格等级标准的构成模式一：基于素质模型模式二：基于工作行为模式三：基于工作结果模式四：基于工作行为+素质模型任职资格等级标准设计的三种模式Page71模式一：基于素质模型能力要素评价的优缺点优点：简单直接可比较缺点：不确切不客观无助改进模式1：素质模型——Hays18项成就导向、监控能力诚实正直、关系建立演绎思维、灵活性影响能力、人际理解归纳思维、自信组织意识、领导能力服务精神、收集信息献身精神、合作精神培养人才、主动性Page72模式二：基于工作行为和行为评价的优点实践意义衡量改进明确问题与目标相关NVQ管理者能力模型自我管理对组织平台的管理对人的管理对工作的管理Page73模式三：基于工作结果结果评价的优缺点优点：具体客观操作性强缺点：目标差异运气短期行为Page74模式四：基于工作过程行为+素质模型全员通用素质（适用于全体员工）管理通道专业素质研发通道专业素质营销通道专业素质+++管理通道研发通道营销通道管理通道工作过程行为标准研发通道工作过程行为标准营销通道工作过程行为标准+++专业素质要项工作行为标准××通道专业素质+××通道××通道工作过程行为标准+Page75模式四：基于工作过程行为+素质模型任职资格核心部分行为评价基本条件行为绩效学历要求经验要求知识/技能要求素质/品德要求行为标准绩效成绩（属参考标准，确保行为/过程是满足绩效结果需要的行为/过程）Page76任职资格标准常规模型任职资格标准能力标准必备知识专业知识环境知识公司知识专业技能业务变革能力业务运作能力人际关系能力专业成果行为标准行为模块1行为要项1行为要项2行为要项3行为模块2行为模块3行为要项1行为要项2行为要项3行为要项1行为要项2行为要项3行为模块4标准项1标准项2标准项3基本条件学历和专业经验Page77任职资格标准的CBC模型贡献contribution行为behavior能力competence知识技能素质专业行为企业行为规范专业成果团队成长基础过程结果Page78任职资格标准CBC模型任职资格标准行为标准标准2标准1标准N经验和成果专业技能必备知识能力标准工作成果解决问题知识贡献贡献标准Page79任职资格等级标准的结构任职资格等级标准架构1、工作过程行为标准（工作技能）3、基本条件（学历/工作经验/绩效成绩）2、核心素质标准（素质＋必备知识与基本技能）Page80（二）任职资格行为标准设计任职资格标准设计的原则：源于工作结果导向现实性与牵引性相结合现实性-达标标准牵引性-优秀标准持续改进标准要适应组织发展的需要标准要随员工能力的提升而修订Page81任职资格标准开发的基本步骤任职资格标准开发程序：标准开发需求分析、标准撰写与评审、试认证与定稿、标准签发与发布。职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为知识技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插规范职位名称

职位定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图Page82任职资格标准开发的基本步骤1、职位分析通过职位分析：第一步可以划分不同的专业类别；第二步可以在一个类别中初步划分出不同的级别。2、级别角色定义每部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定出本专业级别角色定义。级别角色定义要注意两点:相邻级别之间要有明显差异和公司统一定义保持一致确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取数人Page83任职资格标准开发的基本步骤3、确定标杆人物对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面，进行概括总结后即确定了单元内容。对每个单元进行分析4、标杆人物行为分析根据单元、要素的要求确定必备知识和技能；紧紧围绕现担任工作的要求；要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步开展工作和做好工作的必要条件；不同级别要求掌握的知识范围不同；不同级别要求掌握的知识深度不同；尽量细化到知识点；能根据必备知识的要求建立任职资格考试题库。Page84任职资格标准开发的基本步骤5、提取关键工作要项要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要项，即决定该要素能否很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容，即“做了些什么”6、定义关键工作要项的成功行为关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作要项的成功行为——“标准项”。标准项的制定应该遵循以下几个原则：标准项中应该包含至少一个关键评价点。对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。标准项中应有“副词”来描述做的程度如何。标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目标性和指向性Page85（二）任职资格行为标准设计行为模块行为要项标准项行为标准的层次结构成功地完成本职类工作的关键行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块……行为要项1行为要项2行为要项……标准项1标准项2标准项k第一层第二层第三层行为要项mn=4~6m=3~5k=2~3模块或层次，某通道关键的业务工作领域有效完成该业务模块的关键步骤Page86行为标准设计职位说明书部门职责业务流程文件业务人员访谈业界先进经验企业战略部门规划已经开展的工作待开展的工作工作模块列表关键业绩指标能力短板业务持续发展关键行为模块/要项Page87工作过程行为标准设计：设计过程1、划分行为模块2、提取行为要项3、设计等级标准关键区分点4、设计详细的等级标准工作过程行为标准框架方案设计高绩效工作的关键行为分类完成行为模块的关键活动组成Page88行为模块的设计对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级管理类任职资格等级区分的“三叶草”模型Page89行为模块的设计举例：HW公司各级管理者的行为模块级别对象模块1模块2模块3模块4模块55级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度Page90行为要项的设计1、从行为模块展开的内在逻辑上分解设计（流程分析）活动一活动二活动三活动四活动N行为要项——成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动，行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系Page91行为要项的设计2、从活动范围上分解设计任务管理”行为要项制定合理的目标与计划；组织实施工作计划；指导和控制工作计划的实施；绩效改进。团队建设”行为要项氛围营造人才培养有效沟通创造、培育和维持良好的外部关系流程执行”行为要项流程执行内部优化内外上下左右并列关系位置关系Page92行为要项的设计3、从活动内容本身的组成部分分析“资源有效利用”行为要项建立、保持、维护工作环境文档管理信息的搜集与提供“职业素养与工作态度”行为要项职业素养工作态度行为模块行为要项1行为要项2行为要项NPage93项目管理通道行为要项要项名称要项内涵各级别权重一级二级三级四级1项目范围管理项目范围、任务定义、项目范围变更管理2时间计划管理项目进度计划、项目时间进度管理3项目费用管理项目费用预算、项目费用控制4质量管理质量计划、质量控制、质量改进5风险管理明确项目风险、风险评估、风险解决方案、风险控制6采购管理合作方的选择与认证评估、合作方管理7项目整体管理制定项目章程、项目管理计划、指导与管理项目执行、整体变更管理8项目团队管理项目角色和职责定义、人员匹配、团队培养、考核激励9沟通协调沟通计划/制度、沟通环境、沟通技能10流程/法规管理项目过程相关流程的执行、相关技术标准/法规遵循Page94行为要项的设计如何体现标准的层次等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现出广度和深度的差异个人/团队/业务领域、组织层级、流程上下游环节、公司内外等Page95行为模块和行为要项的权重设定任职资格认证的评价有两种模式：行为要项达标项数百分制模式对于百分制模式需要对行为模块和行为要项设置权重如果同一个行为要项有多个标准项，这些标准项一般不设定权重，按平均分配权重处理。权重一般设定5%的整数倍。Page96不同等级之间行为要项差异：行为要项矩阵行为模块行为要项第一级第二级第三级第四级第五级行为模块一行为要项120%20%15%10%10%行为要项210%10%5%5%20%行为模块二行为要项30%0%10%10%5%行为要项410%10%15%20%15%行为要项535%35%30%25%15%行为模块×……0%0%0%10%15%……0%0%0%10%15%说明：不同级别之间的行为模块/行为要项可能相同，也可能不同不同级别之间，相同的行为要项，其权重可能相同，也可能不同不同级别之间，相同的行为要项，其具体的行为标准一定不同行为模块也可以称为行为的要项的层次Page97行为语言--由行为看能力任职资格行为标准的第三项-标准项是用行为语言描述的。举例：行为语言与非行为语言的区别讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍以“关注结果”为例Page98标准项（行为标准）设计行为标准设计要点行为标准行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？

每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。Page99任职资格行为标准设计技巧：内容及差异行为标准描述的内容及格式：每一条标准描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。但核心是行为方式（怎么做）语言格式：行为语言行为标准项的差异：同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的要求也越高行为标准是否面面俱到？标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！Page100任职资格行为标准设计技巧：标准格式行为标准的格式：“行为情景”＋“行为动词”＋“行为内容”＋“行为结果及衡量标准”行为情景：反映行为发生时的场景（可选）在****的情况下根据******行为动词：反映承担的角色和贡献（必选）在他人的指导下****参与****独立承担****组织****指导****领导****行为内容：反映工作内容的深度与广度（必选）同一个行为要项，其包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内容要求可能是多方面的，有难易之分。低级别的只要求相对简单的，高级别的则要求相对难度大的行为结果及衡量标准：（可选）行为结果：输出什么衡量标准：输出成果的质量和形式要求Page101任职资格行为标准设计技巧：行为情景按照公司的产品开发管理流程的要求，独立进行产品零部件的开发设计，……根据产品总体设计方案，代理项目团队完成产品某个子系统的设计，……根据产品需求的分析，组织进行产品的架构设计，……根据公司的年度经营目标、部门工作规划，组织制定部门的年度工作目标，……根据产品测试发现的问题，对产品的设计方案进行问题定位，……Page102任职资格行为标准设计技巧：行为动词定义在他人的指导下做****：这意味着还不能独立做事情参与****：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心/主要成员独立承担****：一件工作有A、B、C三个部分，分配工作任务以后，能够按照要求独立完成组织****：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责组织并作为核心成员****：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成员，是双重身份主导****：工作的核心内容是此人完成的指导****：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则和思路，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点领导****：等于“组织＋指导”的动词效果，同时还包括施加影响的涵义Page103工作过程行为标准--：“人才培养”的行为标准行为模块行为要项级别任职资格等级标准组织贡献业务指导与人才培养五级1、人才培养：能够在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），注重培养的方法和技巧，因材施教，制订针对性的员工培养计划并实施，所指导过的员工至少1人达到某专业领域4级资格标准的要求（某专业领域的专家）。

2、内部培训：能够主讲公司产品开发方面的培训课程（高级课程），达到公司内部培训的满意度要求。四级1、人才培养：能够在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），注重培养的方法和技巧，因材施教，制定针对性的员工培养计划并实施，所指导过的员工至少1人达到某专业领域3级资格标准要求（骨干）。

2、内部培训：能够主讲公司产品开发类培训课程（中级课程），达到公司内部培训的满意度要求。三级1、人才培养：能够向被指导的员工提供系统性的技术业务讲解（指导时间在三个月以上），被指导的员工能够独立完成工作任务。

2、内部培训：能够主讲部门内某一技术专题的培训课程（初级），达到部门内部培训的满意要求。二级1、人才培养：能够向新上岗人员提供相关业务流程/管理制度/规范/工作技巧等方面的指导；所指导的员工能够融入工作环境，并在指导下完成任务。一级不要求。Page104标准项（行为标准）-三级管理者“任务管理”的行为标准行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。指导和控制工作计划的实施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。）1、根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。2、根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。3、找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门。4、在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。绩效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）1、根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。2、结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。3、定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。Page105标准项（行为标准）设计举例：某公司三级管理者“人才培养”的行为标准行为模块行为要项行为标准人才培养氛围营造人才培养（积极主动的营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部门岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养、推荐干部；通过梯队建设激发团队活力，改进团队绩效。）1、明确公司选拔和甄选干部的标准，严格按照任职资格标准要求，做好部门内干部梯队建设，有下属达到接班人标准；2、主动推进员工培训并担当培训师，注意工作中言传身教，及时辅导。必要时合理授权，在实践中进行锻炼；3、根据组织发展需要及下属绩效、能力特点，与下属一起商定个人发展目标和计划，提出下属能力改进措施；4、对下属的改进提交情况进行例行检查、评价，就改进效果提出建设性的反馈意见，培养下属效果显著。有效沟通改进创造、培育和维持良好的外部工作关系Page106标准项（行为标准）设计举例：W公司开发设计类三级行为模块的提取贡献组织基本技能职业素养和工作态度开发设计工作的完成Page107标杆人物访谈标杆人物姓名:描述优秀绩效案例描述要求：每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面：1）即行为内容（做什么）2）行为方式（怎么做）3）行为结果（输出什么）4）衡量标准（输出成果的质量和形式要求）标杆人物访谈案例（请做详细记录）Page108标杆人物访谈IT人员职业化行为能力评价系统主管访谈提纲一、请您谈谈IT人员管理的难点与困惑主要有哪些？二、请您谈谈IT中长期业务发展规划。员工知识技能与规划要求相比，还存在哪些差距？三、IT人员从新员工成长为IT专家的过程中，会经历哪几个明显的阶段每个阶段能力特征是什么？四、如果将IT人员划出“三六九等”的话，您觉得分成多少个级别比较合适？为什么？分级的依据应该从哪些方面来考虑？目前的员工最高可以达到哪个级别？您认为IT人员应该走是专才道路还是走通才道路？为什么？五、从产品需求提出到量产的整个过程中，您认为是IT的瓶颈在哪儿？造成这些瓶颈的原因是什么？Page109标准项（行为标准）设计行为标准的设计方法——三个基本条件是否相互独立/不重叠是否属于该要项的关键行为是否可以在具体工作中找到证据Page110（三）必备知识和基本技能设计从事具体专业工作所要求的专业知识和基本技能竞争对手情况国际惯例行业惯例国家法规与政策必备知识/基本技能专业知识/基本技能环境知识公司知识公司制度与政策公司组织结构相关业务流程公司企业文化必备知识框架结构Page111“必备知识与基本技能”设计要点专业划分的原则：必备知识与基本技能的差异性大小不同级别要求掌握的专业类别，对照通道设计模型图中专业的广度确定“必备知识与基本技能”写作要点：要求掌握的深度的“程度副词”＋“必备知识与基本技能的名称”例如：熟悉计算机操作系统原理熟悉数据结构原理熟悉微型计算机体系结构和原理掌握WINDOWS、LINUX的安装配置和升级掌握OFFICE办公软件的安装和常用命令对于“必备知识/基本技能”要求掌握的高低，用“程度副词”进行定义。根据要求掌握的深度，按从低到高的顺序可以依次选择以下几个程度副词：了解：知道相关的概念，但对具体的内涵不清楚，或者只有一些零散的知识点、不系统熟悉：知道相关的概念，对具体的内涵也知道大概，开始建立系统的知识结构掌握：能够系统的理解相关的概念和内涵，并且能够实际运用精通：对整个知识结构都有透彻的理解，甚至有自己独到的见解“必备知识/基本技能”向下兼容Page112必备知识与基本技能设计序号类别“必备知识/基本技能”名称要求掌握的深度一级二级三级四级五级1专业知识……了解熟悉掌握精通精通2……了解熟悉掌握精通精通3了解熟悉掌握精通精通4×了解熟悉掌握精通5……6公司知识公司企业文化了解熟悉熟悉熟悉熟悉7公司组织架构了解熟悉掌握掌握掌握8公司核心业务流程了解熟悉掌握掌握掌握……环境知识………Page113“必备知识与基本技能”设计补充说明级别必备知识与基本技能专业知识公司知识行业知识五级*精通银行卡相关的技术标准、业务规则

*精通需求分析的方法论

*精通各类银行卡业务

*掌握系统级的架构设计方法论

*掌握各类电子支付业务及技术

*掌握行业主流的产品和技术

*掌握流程设计方法

*掌握教练技术

*熟悉业务发展趋势

*熟悉系统总体架构*精通研发体系流程

*精通运营管理体系流程

*精通研发部门的组织结构、工作方式

*精通公司生产系统实际业务运行情况

*掌握公司的主要业务产品

*熟悉公司组织结构

*熟悉运营部门的组织结构、工作方式

*熟悉公司企业文化

*熟悉公司的战略

*掌握商业银行卡业务的基本运作

*熟悉其他国际卡组织的业务

*熟悉电子支付行业现状和发展趋势四级*精通本领域业务规则及相关技术

*掌握系统级的架构设计方法论

*掌握各类银行卡业务

*掌握需求管理工具

*熟悉银行卡相关的技术标准、业务规则

*熟练掌握需求分析的方法论

*熟悉系统总体架构、熟悉子系统间接口

*熟悉TD（问题跟踪工具）

*熟悉行业主流的产品和技术

*熟悉各类电子支付业务和技术*精通研发体系流程

*精通运营管理体系流程

*精通研发部门的组织结构、工作方式

*掌握公司组织结构

*掌握公司企业文化

*掌握公司的主要业务产品

*熟悉运营部门的组织结构、工作方式

*熟悉公司生产系统实际业务运行情况

*了解公司的战略*熟悉其他国际卡组织的基本业务情况

*了解电子支付行业现状和发展趋势

*了解商业银行卡业务的基本运作Page114素质要项标准设计素质族素质要项技术支持通道素质目标与行动族1勇于负责

2组织纪律/原则性

3成就导向

4坚韧性/压力承受

5严谨细致

6全局观

7学习创新

8商业思维

9决策能力

影响力族10影响能力

11关系建立

帮助与服务族12团队协作

13服务精神

14人际理解能力

15沟通表达

管理族16监控能力

17组织协调

18领导能力

认知族19学习能力

20演绎思维

21归纳思维

22系统思考23信息收集能力

自我概念族24诚实守信

25灵活性/应变能力

26自信

27开放包容

技术支持通道行为要项1售前支持2售后服务3技支信息平台建设4技支模式设计5营销规划6流程与制度规范建设7知识的总结与共享8人才培养注释：红色字体的素质要项已确定为全员通用素质，各通道核心素质不需重复选择Page115素质要项分级定义行动的强度与完整性这是描述能力定义与级别的最核心维度。它展现了能力对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性。影响范围的大小影响范围表示受该项能力影响的人数与层级以及规模的大小。主动程度包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息与资源以及额外的精力或时间的多少等。素质要项主动程度（复杂程度/努力程度）影响范围大小（幅度）行动的强度与完整性Page116素质分级定义样例：责任心定义：忠于本职工作，积极主动、努力完成承担的工作任务，敢于承担工作风险分级定义标准：需要主管的反复督促，才能完成职责内的工作不需要他人督促，能够积极主动的完成职责内的工作，但在接受职责外的工作任务时极力推脱或讨价还价能够积极主动的完成职责内的工作，并愿意接受各种临时、突发性工作能够积极主动的完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务行为语言格式举例：一级：被动不执行二级：被动执行三级：主动执行四级：遇到很大的困难仍然去执行五级：甘冒风险，勇于承担责任Page117素质能力模型（成果示例）素质能力：客户导向能力定义主动、规范地为内、外部客户提供服务，积极帮助客户解决问题；准确识别客户需求并积极推荐合适的产品或服务；主动收集客户反馈信息，提出产品/服务改进建议，为客户创造更大的价值亚主题服务意识、需求识别与销售意识、客户价值提升能力层级第一级别第二级别第三级别行为特征概括具备基本的服务意识，主动、规范地为客户提供标准化的服务主动发现客户需求，针对客户的需求提供专业化的服务根据客户需求改善服务流程或产品，提供客户价值行为指标（具体行为表现）当客户有疑问时，耐心地解答客户的问题，详细地阐明公司的产品、服务或政策在沟通中对客户的应用状况进行了解与评估，发现需求点，并据此向客户推介适当的产品/服务或解决方案主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通承诺事项的进展情况，赢得客户的信任对客户的问题表示关注与理解，及时响应其需求，迅速做出回应或解决其问题主动向客户介绍公司的优惠信息，提升客户价值及满意度根据客户反馈提出产品、服务或工作改进建议，并能说明改进的价值与必要性主动询问客户是否还有其它问题与需求主动收集客户的意见/建议，并向上级反馈那些合理的意见/建议以便改进工作从客户需求的角度进行产品或服务的设计，从产品或流程上保障或提升客户价值行为指标能力层级能力主题/元素Page118素质评价的程序360度问卷调查BEI访谈核心素质确定核心素质分级定义核心素质测试问题设计核心素质测试问卷设计素质测评测评结果分析Page119360度问卷调查（1）：提炼测评问题“责任心”分级定义1、需要主管的反复督促，才能完成职责内的工作2、不需要他人督促，能够积极主动的完成职责内的工作，但在接受职责外的工作任务时极力推脱或讨价还价3、能够积极主动的完成职责内的工作，并愿意接受各种临时、突发性工作4、能够积极主动的完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行5、不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务“责任心”测评问题1、对明确要求的工作，能够积极主动的完成，不需要他人督促2、愿意接受各种临时突发性工作，不讨价还价3、敢于承担有难度和风险的工作，即使知道这些工作不容易成功也同样愿意积极主动的去完成4、在分工不明确，任务边界不清晰时，仍然主动承担工作并积极推进说明：每项素质可以设计4～5个测评问题。测评问题从素质分级定义的3级开始提炼问题（1级和2级不提炼测评问题）测评问题的描述尽可能通俗化素质分级定义不直接用于素质测评，应用如下：1、明确公司对员工的要求2、员工自检3、开发素质测评问题Page120360度问卷调查（2）：测评问题编号序号素质项目测评问题1责任心1.1对于岗位说明书中明确要求的工作，能够积极主动的完成，不需要他人督促1.2愿意接受各种临时、突发性工作，例如主管分配的临时性工作，不讨价还价1.3敢于承担有难度和风险的工作，即使知道这些工作不容易成功也同样愿意积极主动的去完成1.4在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍然主动承担工作并积极推进2合作精神2.1在团队成员提出配合要求后，能够积极响应，配合、支持团队其他成员的工作2.2乐于和大家交流自己的知识与经验，“不藏私”，愿意给他人耐心的讲解或提供培训2.3在团队其他成员繁忙的时候，乐于提供帮助2.4发生问题时，不计较个人在利益上的得失，以公司、团队的利益和目标为基准协调解决，不回避冲突，不相互指责测评问题编号Page121360度问卷调查（3）：调查问卷设计素质调查问卷2.11在团队成员提出配合要求后，能够积极响应，配合、支持团队其他成员的工作1.12对于岗位说明书中明确要求的工作，能够积极主动的完成，不需要他人督促1.43在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍然主动承担工作并积极推进2.44发生问题时，不计较个人在利益上的得失，以公司、团队的利益和目标为基准协调解决，不回避冲突，不相互指责1.35敢于承担有难度和风险的工作，即使知道这些工作不容易成功也同样愿意积极主动的去完成2.26乐于和大家交流自己的知识与经验，“不藏私”，愿意给他人耐心的讲解或提供培训1.27愿意接受各种临时、突发性工作，例如主管分配的临时性工作，不讨价还价2.38在团队其他成员繁忙的时候，乐于提供帮助打乱测评问题的顺序，重新编号排序Page122360度问卷调查（4）：调查问卷的评分规则对照每个测评问题，调查问卷的评价人员按如下规则进行评分：5分——“一贯如此”或“完全能做到”4分——“经常如此”或“大多数情况下能够做到”3分——“有时如此”或“半数左右情况下能够做到”2分——“偶尔如此”或“极少情况下能够做到”1分——“从不如此”或“完全做不到”N/A——“个人认为此项标准不适用或个人对此项标准无法作出判断”例如：“责任心”的测评问题之一测评问题5分4分3分2分1分N/A对于岗位说明书中明确要求的工作，能够积极主动的完成，不需要他人督促√Page123360度问卷调查（5）：调查问卷的评分调查问卷采用360度评分方法，调查问卷的发放对象由7～10人组成，人员的构成及评分权重如下（注：所选择的调查问卷发放对象必须是了解被认证员工日常工作表现的人员）：如果被调查人员没有下属：被调查人员的主管（含直接主管）：2～3人，评分权重0.6业务流程上游、下游部门相关人员：5～7人，评分权重0.4被调查人员本人：评分仅供参考，评分权重0如果被调查人员有下属：被调查人员的主管（含直接主管）：2～3人，评分权重0.5业务流程上游、下游部门相关人员：3～4人，评分权重0.3被调查人员的下属（如果有）：2～3人，评分权重0.2被调查人员本人：评分仅供参考，评分权重0调查问卷得分换算：先计算每个层级调查人员的平均分（主管、业务流程上下游的相关人员、下属），然后再加权求和每个素质项的评价得分＝∑（各层级调查人员平均分×该级别的评分权重）Page124BEI访谈BEI（BehavioralEventInterview）访谈法，又叫行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法。BEI访谈法是为了获取有关被访者行为的信息BEI访谈过程是一个目的性很强的过程，被访者在面谈过程中一定会有美化和掩饰自己的行为和做法：其表述的行为信息有可能是他从书本上看来的或者是他从别人的讲述中听来的或者是他根据经验在头脑中构建出来的我们需要一种手段来判断被访者陈述的事件和行为的真伪。也就是说，我们更关心的是被访者所陈述的事件是不是他亲身经历过的，他所描述的行为是不是他亲自做过的。为了解决BEI访谈过程中存在的问题，我们可以在BEI访谈法中引入“STAR”法Page125STAR方法STAR法将一个事件分为S、T、A、R四个部分，具体来讲，S-Situation：事件发生的背景T-Task：事件发生时，被访者需要完成的任务以及目标A-Action：被访者为了完成任务采取了哪些行为以及步骤R-Result：被访者当时行为的结果STAR法假设，如果被访者能够描述某个事件的全部细节，则认为这个事件是被访者亲身经历过的，反之则不是。这种方法通过“完整性”和“细致性”来定义被访者描述的事件：完整性：当被访者陈述某个事件的时候，如果他的陈述中缺少STAR中的某个部分，则认为他的陈述是不完整的细致性：如果他对某个部分的陈述是模糊的，则认为他的陈述是不细致的，在这种情况下，我们则认为被访者提供的信息不足以说明这个事件是他亲身经历过的将STAR法融入BEI访谈法，是为了通过获取更加细致的信息，来判断被访者陈述的事件的真实性，这种判断是BEI访谈法本身所无法做到的，因此，STAR法是BEI访谈法在实际应用中的必要补充，只有将二者结合在一起使用，才能获得BEI访谈法的理想效果Page126BEI访谈样例以测评“团队激励”素质为例：我们可以提问：为了激发您所带领的团队的士气，或者提高大家的积极性，您一般会采取哪些