绩效管理系统典型问题及解决方案

绩效管理典型问题及解决方案目录绩效管理概述绩效管理方法绩效管理典型问题绩效管理解决方案（一）绩效管理系统战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查诊断总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个公司参与绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系激励体系知识管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈业务指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源、管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）基于公司战略设计的绩效管理体系架构建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成

建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求

建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围——确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转

绩效反馈体系绩效评估体系绩效计划体系绩效组织责任体系企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI绩效管理绩效管理与人力资源管理体系其它模块间的关系绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理预算管理工作目标财务目标衡量标准激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息三级绩效计划体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划三级会议体系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告三级会议体系的运作程序为：首先公司各部门（分子公司）内部全体员工定期的对自己所负责的工作在部门会议上进行总结，部门主管根据工作需要对部门内部工作进行协调，各部门根据内部成员的总结情况，形成部门工作总结报告。各副总召集自己所分管部门的主管召开会议，在会议上，各主管向分管副总汇报本部门的工作情况，副总根据需要对各部门的工作进行协调，并根据分管部门的工作汇报情况总结自己分管系统的工作，形成工作总结报告。在总经理办公会上，各分管副总向总经理汇报自己分管系统的工作情况，并根据实际需要，协调整个公司的运作，根据全公司各系统的工作情况，汇总成公司的工作总结报告。各级会议召开的频次，根据层级确定，华彩建议，部门内部会议每天1~2次，每周总结一次；部门向分管副总汇报会议和总经理办公会议每周召开一次。部门内部必须召开早、晚会，在早会上，部门内部成员对自己一天的工作进行计划，部门主管根据需要协调安排内部成员的工作；在晚会上，各成员对自己一天的工作进行总结，部门主管对成员的工作完成情况进行质询，以促进员工的成长和部门绩效的提升。好处：节省管理成本提高工作效率促进团队沟通控制过程绩效三级绩效评估体系三级绩效评估体系人力资源委员会高层主管中层主管高层年度评估中层季度评估调整中层年度评估调整高层季度评估下属中层年度评估下属中层周度评估下属中层月度评估下属中层季度评估下属员工年度评估下属员工周度评估下属员工月度评估下属员工季度评估绩效管理策略调整主管线员工越级申诉处理三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）绩效反馈体系（中层）绩效反馈体系（基层）年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告三层四级绩效反馈体系绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作人力资源委员会高层管理者人力资源部中层管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）高层管理者在绩效管理的主要责任包括：明确使命与愿景确定公司的战略规划组织开发和设计战略的关键业绩领域（KPA）和财务评价标准组织制定公司的年度经营管理目标，提供资源和政策支持组织制定公司的一级KPI体系定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行榫，制定对策指标分解到部门，审核部门二级KPI体系，并确定绩效指标的权重与部门签订绩效合约组织开展中高层管理人员的绩效述职高层管理者在绩效管理中的主要责任高层管理者在绩效管理不同阶段中的责任分配目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬战略规划明确使命与愿景设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持主持经营检讨会和绩效述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系审批考核制度制定年度经营方针与目标制定公司年度计划主持公司年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进计划与下属企业或部门签订绩效合约明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升的关系明确考核结果与奖金、福利分配的关系明确考核结果与干部调配的关系中层管理者在绩效管理中的责任与作用绩效管理中，中层管理者承担的主要责任有：依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度、季度和月度的计划目标与经营管理重点设计部门二级KPI，从部门职责响应公司战略和一级KPI体系根据审核通过的二级KPI与公司签订绩效合约部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计参加公司中层述职组织部门绩效考核与下属沟通确定绩效改进目标与计划目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬战略规划人力资源部分管战略发展部分管企业管理及财务部分管（二）绩效管理方法平衡计分卡的起源目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量创始人：（1992年对12家业绩领先的企业进行了为期1年的研究后，建立的一套革命性管理系统）哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰 (Robert

S·Kaplan)

复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 (David

P·Norton)平衡计分卡概貌公司战略公司愿景公司使命财务类指标投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标客户满意度市场份额用户数量平均用户收益目的评估－目标－做法目的评估－目标－做法目的评估－目标－做法目的评估－目标－做法学习发展类指标新业务服务收入内部员工满意度平均培训时数产品技术创新内部营运类指标安全事故率工作效率工作准确性返工率以平衡计分卡设计的绩效指标体系----平衡计分卡的四个构面及意义愿景战略内部营运过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？学习与创新要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？客户要实现设想，我们应向客户展示什么？财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同客户方面：其目标是解决“客户如何看待我们?”这一类问题。通过客户的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映内部营运过程方面：其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对客户满意度有重要影响的企业过程学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题平衡计分卡逻辑树目标分解原理平衡计分卡战略地图框架示意图远景——占领市场……成本效率高品质保证新技术投资财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务服务质量技术支持得当流程定位新产品开发及时创新能力态度相关能力成本/产出成本/产出质量成本交货周期新产品模型数每周创新方案知识水平态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面的因果联动关系资本回报率客户青睐度按时交付率及使用率过程质量过程周期员工技能财务客户内部经营流程学习与发展建立平衡计分卡与绩效指标分解原理企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率平衡计分卡样例平衡计分卡样例关键业绩领域与关键绩效指标建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标关键业绩领域是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望达到的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI体系一般绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在公司内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标的来源来源于公司的战略目标与竞争需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进公司战略的实施与公司战略的程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关目标分解法－KPI设计的基本流程公司战略目标确定关键业绩领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定360°考核评价原理被评价者自已或团队成员上级客户下属同事360º考核特点360度反馈评价主要特点全方位多侧度反馈评估的匿名促进发展基于胜任特征综合性强信息质量可靠推动了全面质量管理减少偏见对考核结果的影响增强员工的自我发展意识促进增效

促进发展优点作用360°全方位考评流程360度全方位考评自选10位评分人（以与工作相关为准）考评人：2~3名级别高于自己的主管2~3名同级2~3名级别低于自己的员工部门主管决定评分人是否有效背对背考评部门主管和HR部长综合考评得出结果参与评价者——上级、同事、下属、客户……是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法（三）绩效管理典型问题绩效管理体系现存问题和改进建议现存问题改进建议1.1对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰1.2年度经营目标不很明确、挑战性不够1.1&1.2通过战略规划和年度经营计划的实施设立目标，建立关键业绩指标体系2.1缺乏透明、公开、严谨的绩效评估流程2.2评估流于形式，不能对各层级员工的绩效达成状况进行客观评价2.1加大对各部门经营数据上报的管控力度，关键业绩指标尽量量化和可考2.1设置季度经营绩效审核会3.1缺乏及时的反馈沟通机制3.1建立经营绩效审核会，规范反馈沟通机制4.1绩效效果与人员升迁和薪酬基本脱节4.2现有激励机制缺乏优存劣汰原则，同级别员工固定工资差距小，无论绩效好坏，浮动奖金占基础工资的比例差别不大4.1&4.2将薪酬与升迁和绩效效果挂钩，提高浮动薪酬比例，拉开员工薪酬差距绩效目标绩效评估绩效监控激励机制需要建立新的绩效管理体系经初步调研诊断，在绩效管理上主要存在以下问题绩效管理与公司战略脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、团队与个人绩效无法联动等战略面上与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、不透明忽视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控、沟通和反馈机制绩效指标体系导向偏面等管理面上绩效指标设计技术缺乏人力资源部门对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏技术面上绩效管理上的主要问题绩效管理：公司没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统

具体表现年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果没有建立有效的淘汰机制

主要问题把总结当成考核没有建立起目标管理体系考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的激励效果员工反映：干好干坏一个样；干与不干一个样。干得越多犯错越多！我干了，谁知道？缺乏与绩效管理相配套的计划或目标管理体系和财务预算管理体系绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理预算管理工作目标财务目标和衡量标准激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息（四）解决方案新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式

描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合目标：在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序绩效管理体系未来的目标个人、部门和公司绩效相互挂钩，共同支撑的发展战略促进个人、部门和公司绩效的共同发展绩效管理的变革将与的发展战略目标及组织架构重组联系起来战略目标组织架构岗位定义绩效管理阐述公司对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定公司组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程以支持公司的战略目标和发展需求进行调整确立公司运作所需的功能单位和工作关系进行岗位定义和绩效管理定义岗位、职责以及绩效要求与战略目标和组织架构一致每年进行回顾和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识远景——世界级医药企业高股东满意度高客户满意度高员工满意度财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务产品服务质量知识转移得当流程定位新产品领域开发及时创新能力态度相关能力成本/效益成本/效益客户满意度及成本方案设计周期新产品模型数每周创新方案能力成熟度态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案通过建立战略地图，使企业的战略目标能够“放得开”通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营“收得拢”年度聚焦主题“收得拢”（示例）远景——世界级医药企业高股东满意度高客户满意度高员工满意度财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务产品服务质量知识转移得当流程定位新产品领域开发及时创新能力态度相关能力成本/效益成本/效益客户满意度及成本方案设计周期新产品模型数每周创新方案能力成熟度态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案季度聚焦主题“收得拢”（示例）远景——世界级医药企业高股东满意度高客户满意度高员工满意度财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务产品服务质量知识转移得当流程定位新产品领域开发及时创新能力态度相关能力成本/效益成本/效益客户满意度及成本产品设计周期新产品模型数每周创新方案能力成熟度态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案绩效管理流程有四个主要步骤工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效审核4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划1、建立绩效指标绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作要项指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效审核4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划建立绩效指标包括以下四个几个步骤工作说明1B:确定关键业绩领域运用鱼骨图和业务价值树法分析公司的关键业绩领域1C:设计KPI并进行筛选1D:起草,讨论,逐级下达绩效指标导出关键业绩指标定义绩效指标的设计原则确定绩效指标并进行筛选逐级下达到各部门和每一个岗位确定绩效指标权重确定工作要项内容1A:明确远景目标及价值驱动明确公司使命、战略目标及关键成功因素明确公司的战略驱动建立衡量公司成功的关键因素建立衡量绩效的主要领域建立衡量绩效的主要项目建立指标体系（包括KPI和工作要项）首先须确定公司的战略目标公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展善和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析（示例）技术研发销售生产能力品牌通路生产成本产品质量资金采购产品品类客户关系人力资源行业研究总计技术10100000000002研发112111111111114销售212111211111115生产能力10000110110106品牌211212211111117通路211212211111117生产成本211111200111113产品质量10010010000104产品品类211211121111116客户关系211211121111116人力资源211211121111116行业研究211211121111116关键业绩领域（KPA）是为了实现公司的战略目标必须完成的重点，在公司的战略目标确定以后，我们将通过业务价值树法分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对公司价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出公司数目有限的关键战略价值驱动因素关键业绩领域………………………………投资资本回报率流动资产周转率固定资产周转率1–

所得税率息税前利润率

平均营运资本周转率费用销售毛利销售费用管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模市场占有率X+–X++其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X销售收入然后运用业务价值树法分析公司的关键业绩领域（KPA）并设计KPI另外，对一些无法用KPI量化的考核内容用“工作要项”予以定性评价衡量在该岗位成功所需的关键事项工作要项应能…定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)过程性工作具有战略意义的新业务和长期性工作（如新产品推广）短期内无法产生财务结果的工作一些辅助性工作最适用的地方高低12衡量难定量的业绩组成3与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标5“工作要项”采取“优、良、中、低、差”或十分制等等级评分制，再转换为分数设计好的关键业绩指标（KPI）应有以下几个特点可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和部门的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的关键成功因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？可供选择的KPI举例依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过10个关键业绩指标所有可能的关键业绩指标5-10个适合于该评价对象的关键业绩指标依原则选取Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的SMART原则也可自行制定标准进行关键业绩指标筛选（样例）指标分类绩效评价指标与战

略目

标的

联系可

控

性可实施性简

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性备注围绕公司年度生产经营目标的主要工作制定人力资源规划YYYNYYN难以量化完善人力资源组织体系YNYYNNN定义不够明确，无法量化规范各项管理制度与流程YNYNNYY缺乏衡量标准，难以量化完成人才储备的网络设立YNYNYNN缺乏衡量标准，难以量化推行绩效管理YYYNYYN缺乏衡量标准，难以量化优化薪酬体系YYYNYYY定义不购明确，无法量化提供发展所需的人力配置YNYNNNY定义不购明确，无法量化本年度重大专项工作人力资源分析、盘活现有资源NNYNNYN运作结果没有实际意义筹建人力资源委员会YYYYYYN定义不购明确，无法量化建立共享的信息资源网络YNYNYYN缺乏衡量标准，无法量化初建素质模型、进行职位分析NNYNNNN缺乏衡量标准，难以量化高、精、尖人才的吸引与培养YNYNYNY定义不购明确，无法量化费用支出控制在财务预算内YYYYYYY非被考核部门可以控制Y：满足此特性N：不满足此特性部门二级KPI体系设计在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。部门职责定位部门工作目标部门策略目标确定外部分析市场机会威胁内部分析强项弱项基层专业人员绩效指标的制定基层员工的绩效指标来源于两个方面来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持来源于战略层层分解的部门目标公司一级KPI部门二级KPI个人KPI部门职责职位职责个人行为指标职业化行为要求个人绩效指标岗位KPI的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价部门二级KPI岗位1岗位2工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4指标1指标2指标3指标4指标5指标6………………………………………………岗位KPI的确定（续1）各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解，通常一个部门的指标并不是由一个岗位承担完成，而是由几个岗位共同承担在这个过程中，部门应召开会议。公司各个层级都有的会议体系，在相关会议（如年度、季度例会）上的一项主要工作就是指标的分解。需要注意的是，部门在分解指标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的形式进行。这就要求员工在会后制定工作计划，并提出具体的指标。制定工作计划和提出指标的过程是非常重要的，目标和计划迫使员工充分考虑思考要干什么和怎么干，即使最终结果没有完全达到预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析。因为越是基层的员工越难与公司或部门的KPI建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与公司或部门任何一个指标有直接的联系。员工除了对公司的目标承担如流程责任外，还应对部门的业务承担责任，以体现对部门的贡献，而且员工的日常工作也将纳入绩效考核范畴岗位KPI的确定（续2）经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了公司和部门KPI分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选对于罗列的指标可按SMART要求进行两次筛选，第一次筛选主要是去年互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选将指标根据对公司经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI规定每个岗位的中PI总数应该控制在5个以上，10个以内。指标太少可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分期，不现不出激励确定指标权重的方法经验法这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强确定指标权重的方法（续）仅值因子判断表法步骤：组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家和相关其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的人员构成制定评价权值因子判断表填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分；比较重要的指标为3分；同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分对各位人员所填权值因子判断表进行统计将统计结果折算为权重注：由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当与突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去权值因子判断表（示例）序号评价指标评价指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1x44332162指标20x3243123指标301x12264指标4123x33125指标51021x266指标621212x8权值统计计算表（示例）序号评价指标评价者评分总计平均评分权值调整后权值123456781指标1151416141616151612215.250.2540.252指标2168101212121188911.250.1850.203指标386556798546.750.1120.104指标4810101212111288310.370.1730.205指标556776558496.120.1020.106指标68161210898128310.370.1720.15合计6060606060606060480601.0001.002、设定绩效目标绩效管理的步骤二是设定绩效目标值工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效审核4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划2A.设立初始目标设定关键业绩指标目标值中有几个子流程活动说明把决策层的战略目

标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前绩效的差距进行可行性分析衡量市场机会,获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为绩效合约签定绩效合约制定恰当的行动计划以实现目标2D.共识行动计划2B.分析差距及可行性2C.设定目标值并取得共识用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签定绩效合约,以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标设定绩效目标是一个上下互动交流的过程目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理副总/总监传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析部门经理10月下旬12月初12月底员工三周二周二周二周起始点我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来发约人提出业绩指标的要求提出业绩指标的预测根据－市场分析－历史业绩－年度预算根据－市场分析－历史业绩－年度预算受约人质询和汇总绩效合约通过对关键假设的讨论，达成一致双方的一致利益是签署业绩合约的基础－发约人希望明确受约人的职责－受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”绩效合约是将是对各级员工实施管控的有力工具绩效合约的定义部门门同董事会/总经理之间的一个内部合约－确定部门门的关键业务指标以及主要成果范围－根据公司整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键业绩指标的目标－通过合约实施，责成部门门对确定的指标目标全权负责绩效合约的价值在公司建立战略导向、绩效至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业务指标设定可行的挑战性目标绩效合约示例受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名合约有效期发约人2姓名受约人签名岗位受约日期签名关键业绩领域关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项要项名称权重目标实际达成差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异通过绩效合约可以实现公司内的层层管控管控原则每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标总经理部门/子公司负责人各部门/子公司员工直接通过绩效合约管控直接通过绩效合约管理在需要时了解细节通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护好处3、进行绩效评审绩效管理的第三步是进行绩效审核工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效评审4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划员工绩效评审流程人力资源部汇总评估资料员工作自我总结考评人形成评估意见总经理质询，考评结果并报董事会审批考评人撰写书面报告及反馈人力资源部（中心）跟踪改进情况董事会人力资源委员会总经理考评人人力资源部被考评人财务部其它参与评估人汇总被考评人一段时间以来的业绩资料，提供给被评估人和评估人收集被评估人关键业绩指标的完成情况，填写被考评人员评估表必要时参加被评估人意见听取会，反映对被评估人经营管理等方面的评估意见审批评估结果，对总经理和部长以上高层管理的奖惩任免作出决策领导人力资源委员会（中心）听取、质询指导员汇报，决定考评最终结果汇报考评意见准备相关会议材料参与质询被评估人根据人力资源部和财务部提供的资料作自我总结，并对未完成工作作详细解释提供详细的财务资料根据评估资料、反馈信息和被评估人自我总结等形成评估意见，提出奖惩及改进要求根据人力资源委员会决定撰写书面报告，与被评估人进行交流沟通与被考评人讨论，确定下一步发展方向和行动计划跟踪评估报告中改进建议的进展严谨的绩效评审流程在公司内部各个层次均应得到实施进行绩效评审的子步骤3A.绩效报告与绩效统计

绩效审议会议3B.进行绩效审议3C.同意新的行动计划绩效报告绩效审议行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备绩效报告和绩效统计针对绩效差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的绩效目标针对绩效差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI1驱动力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及时生成报表,指出问题以帮助绩效监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题活动说明按照关键业绩指标的达标情况可以拟定绩效报告（样例）关键业绩指标报告部门季度年度目标本季完成年度累计达成率评估股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户平均购买资产额优秀人才保留率____部门___季度总体的绩效完成情况为(选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善____部门本季度的几个绩效指标表现良好(列举表扬指标：____部门本季度需要注意的几个绩效指标为(列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续__个月未达到预定目标，需急切关注对照每一个需注意的关键指标与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因绩效总结

部门

季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％不同绩效监督报告可分别起到不同的作用职责财务部财务部部门财务部部门时间安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天）目的供总经理和部门领导传阅，说明公司总体绩效可用作持续的绩效监督供董事会、总经理和部门领导传阅，以审核公司和部门进度可用作每季度审核和规划供总经理和部门领导传阅，以审核个人绩效合约完成情况可用作个人绩效考评和薪酬发放依据报告每月公司绩效报告每季公司和部门报告个人半年绩效总结应通过绩效审核会的形式监督和促进目标的实现绩效评审后应编制新的行动计划（示例）时间表主要活动同意的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务业务单元:有效期:签署日期：项目

KPI(举例)签署:合同签署人2004年1月1日至12月31日行动计划(2004年)–

总经理总经理无目标4、确定绩效评估并与薪酬等挂钩绩效管理流程的第四步是确定绩效评估并与薪酬等挂钩工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效审核4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划绩效评估与薪酬激励机制相挂钩的几个子流程4C.进行评估与评级

4A.将绩效与薪酬相挂钩4D.进行反馈进行关键业绩指标评估用加权绩效总分作为总体绩效表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对改进的方面进行建议签署最终评估结果4B.设定薪酬与激励水平制定原则明确需要使用的激励种类明确绩效评价尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高、奖金与绩效成就关系表在绩效审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位,调节关键业绩指标权重确保绩效和薪酬的直接挂钩调整到相应水平提供改进反馈,以便后期改进工作活动说明通过绩效与薪酬挂钩，使目标和回报之间的关系透明化薪点表比前一年的提高幅度态度10%注重奖励KPI高分的优异者绩效不佳的将得不到或得到很少奖励注12344级以上0%0%0%1级1级1级1级2级2级1级3级3－4级2级3级2级薪酬与绩效挂钩的方式现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计绩效奖金基本工资+100%预计绩效奖金绩效合约分数如实际绩效合约分数高于150，绩效奖金为预计绩效奖金的二倍如实际绩效合约分数低于80，无绩效奖金如实际绩效合约分数在80与140之间，绩效奖金=预计绩效奖金X(1+1%X(实际绩效合约分数-100))绩效考核结果还将用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理能力、态度12123关键业绩指标344主要带头人提升一级优异者迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升一级主要带头人准备升迁计划提供其它辅导主要带头人准备升迁计划提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持失败者退出失败者退出失败者警告退出绩效差提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持绩效差警告提供有针对性的发展支持升迁表整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施1.绩效衡量标准2.绩效合约3.绩效评估报告4.与绩效挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金绩效评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结绩效报告绩效管理结构图周期流程关键业绩指标工作要项控制措施绩效考评对象方法营销人员生产工人管理支持人员季度年度月度周度日研发人员高中层管理人员绩效管理绩效考核方案根据不同职种人员分别设计高中层研发营销生产管理支持总经理副总/总监/总助部门经理/车间主任及副职分子公司总经理/副总绩效合约月度量表高层述职报告年终360°评估年度为大循环季度、月度为小循环年度考核结果和绩效年薪挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据项目经理研发人员绩效合约项目考核月度量表年终360°评估项目周期、年度、季度为大循环月度为小循环项目考核和项目奖励挂钩季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据内销人员外贸人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据生产工人绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据职能部门普通员工业务系统的支持人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据包括对象考核方法考核周期考核结果年终360°评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度工作绩效工作能力工作态度从年度KPI考核成绩中直接导出采用360°评价法采用360°评价法“工作能力”和“工作态度”应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性不同职种人员三个维度所占权重不同中层管理者的权重比例参照各自所属系统年终360°评估结果和工资级别晋升以及职务升降直接挂钩结果评级分级标准奖惩挂钩办法ABCDF总评分在100分以上（含100分）获得“记大功”奖励总评分在90~100分（含90分）获得“记功”奖励总评分在80~90分（含80分）获得“嘉奖”奖励总评分在70~80分（含70分）获得“警告”处分总评分在60以下获得“记大过”处分工资晋升二级优异者，迅速提升工资晋升一级主要带头人，重点培养级别不动业务扎实，继续考察工资降一级表现不佳，给予警告失败者，退出E总评分在60~70分（含60分）获得“记过