组织绩效评估设计教材

组织绩效评估设计教材本章主要内容一、组织绩效评估概述二、组织绩效评估设计要求与程序三、组织绩效评估设计的内容1、绩效评估的概念2、绩效评估的目的一、组织绩效评估概述绩效评估是对执行任务的主体所进行的一种评价。评估要求：特定的指标；统一的评估标准；一定的程序；客观、公正地评价。

1、绩效评估的概念绩效分为组织绩效和个人绩效。绩效是基于工作而产生的个人绩效指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和态度。绩效与组织目标有关工作表现绩效应当是能够被评价的绩效管理绩效管理指制定员工的绩效目标、收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效，并最终提高企业组织整体绩效的制度化过程。绩效管理的内容绩效计划绩效考核绩效沟通绩效反馈绩效管理示意图绩效计划：组织绩效目标分解为个人绩效目标。绩效沟通：绩效期内组织与个人，上级管理人员与下级人员之间的持续沟通。绩效考核：是基于工作的绩效目标而产生的评价。绩效反馈：工作绩效考核结果对员工的反馈，制定绩效改进计划。2、绩效评估的目的绩效评估是绩效管理的重要环节，其目的是为了改善和提高员工的工作绩效，最终提高企业组织的整体绩效。常见的错误：将绩效管理作为控制员工的手段。这不是为了惩罚员工，重点在于实现和进一步改善绩效。

提升企业绩效：美国Hewitt公司的调查结果显示如下表：指标无绩效管理有绩效管理全面股东收益0.0%7.9%投资现金流收益4.7%6.6%销售实际增长1.1%2.2%人均销售126100美元169900美元保证员工行为与组织目标一致企业绩效大幅度提高企业绩效有所提高企业绩效降低企业绩效无明显变化高低高低员工努力方向与企业目标的一致性员工的努力程度1、设计要求2、设计程序二、组织绩效评估设计

要求与程序1、设计要求明确、公开性相关性可行性和实用性参与性沟通性差别性明确、公开性是指企业绩效评估的指标、评估程序、评估方法、评估结果的应用都要有明确有规定，同时对企业内部的全体员工公开相关性一是指评估内容要与工作有直接相关；二是指评估者与被评估者相关。可行性和实用性可行性：绩效目标的可实现性；确定绩效标准的资料来源；潜在问题分析，考评中突发事件应变措施等实用性：评估手段要实现组织目标；评估方法与评估目的相适应。参与性科学合理的绩效评估需要企业组织的领导者、各部门管理者和员工共同参与，确保绩效评估方案的顺利实施，并保证绩效评估与企业发展战略、企业文化相一致。沟通性一是绩效标准要沟通；二是绩效评估结果要沟通。差别性一是评估结果要差别化；二是评估结果的应用要差别化。2、设计程序评估模式设计评估指标设计评估操作流程设计沟通反馈流程设计评估模式设计评估模式种类(9种)：直接上级评估、同级同事评估直接下级评估、间接上级评估自我评估、外部专家评估双向评估、考评小组评估360o评估评估指标设计评估指标体系设计原则和要求：SMART原则，即：明确、可衡量、可实现、相关、限时评估指标权重设计设计方法：直接判断法、排序法、德尔菲法、层次分析法、频数统计法等评估操作流程设计制定绩效评估计划定义评估内容；确定评估的标准和方法；确定评估者；制定评估流程图；确定评估周期绩效评估的组织与实施绩效评估的组织工作。绩效评估的实施。培训评估者有计划地集中实施评估认真收集数据和数据分析评估绩效评估结果的反馈和应用。沟通反馈流程设计考核目标考核结果考核对象人力资源部汇总薪酬和考核委员会薪酬和考核委员会重新评估或调整申诉认可图：沟通反馈流程设计绩效评估设计中应注意的问题应注意避免以下问题：绩效评估体系设计目标不明确或缺乏严肃性；绩效评估模式或方法不当；绩效评估标准设置不当；缺乏沟通和反馈；评估结果和奖惩的关系不合理企业组织绩效评估设计的内容面向企业绩效评估设计面向企业整体的绩效评估基于财务指标的企业绩效评估要准确地评价企业的经营业绩不仅要对过去的经营成果进行评价，而且还要关注企业未来业绩的增长。财务指标不能反映外部环境变化，包括市场环境变化和竞争对手的变化对企业经营造成的影响规则具有导向性，财务指标体系是以利润指标为核心的财务指标不能衡量公司经营战略的完成情况。价值评估模式实现现金流量折现模式：企业价值=预测期实体现金流贴现值+持续期实体现金流贴现值企业价值=预测期实体现金流贴现值+转换期实体现金流现值+持续期实体现金流贴现值经济利润模式经济利润=税后净利润-股权费用=息前税后利润-全部资本费用=投资资本×（投资资本报酬率-加权资本成本）企业价值=投资成本+预计经济利润现值投资资本=股本+全部付息债务价值评估模式运用存在的问题：价值评估模式仍属于财务评价范围，具有财务评价模式的一般特点，不能反映企业的技术创新能力、市场营销能力和内部管理水平，以及外部环境的变化。依赖于预期，主观成分较浓。存在着短期价值和长期价值的冲突成本太大平衡计分卡法一个完事的平衡计分卡将对企业的业绩评估分成四类指标：财务效益指标、内部经营管理指标、外部指标、技术创新和学习指标。平衡记分卡平衡记分卡是最新提出的一种方法，它将各个方面的控制整合起来，以使管理者对组织的绩效有个全面的把握。平衡记分卡（balancedscorecard），就是将传统的财务评价和经营评价结合起来，并从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的这样一种综合管理控制系统。它包含4个主要的评价方面：财务绩效、顾客服务、内部业务流程及组织学习和成长能力。每个领域的评价指标要限定在5项以内财务指标：集中反映组织活动对改善短期和长期财务绩效的贡献，具体包括净收益、投资回报等传统的绩效指标。顾客服务指标：衡量诸如顾客如何看待这个组织以及顾客保持率、顾客满意度等。业务流程指标：集中反映内部生产及业务工作的纯净统计状况，如单位定货成本等。学习和成长的潜力：侧重评价组织为了未来的发展而对人力资本及其他资源管理的状况，具体衡量指标包括员工队伍稳定状况等。平衡记分法对这些衡量绩效各个角度的指标进行一体化的设计，这橛确保指标之间相互配合，并将当期的行政与长期的战略目标联结起来，如图所示。

财务绩效组织活动是否有助于改善财务绩效？如：利润、投资回报率

顾客服务为顾客提供良好服务的程度如：顾客满意度和顾客忠诚度学习和成长我们是否处在学习和变化中？如：持续的流程改进，员工发展，员工队伍稳定状况

内部业务流程内部活动链及业务流程是否为顾客和股东创造了价值？如：订单履约率，单位订货成本使命战略目标平衡记分法的优点管理者可以使用平衡记分法来设定目标、分配资源、编制瞀及确定奖酬方案它能将本章介绍的多种不同控制方法整合到一个综合的控制系统中。其4个方面的评价指标已经将行政控制、市场控制以及团体控制的要素融合到一个完整的控制体系中。关键指标测评法关键指标测评法的基本思想是：公司必须明确自己在一定时期的战略范围，明确规定哪些客户、项目、投资或活动超出了组织的战略边界，经理人员应该将精力集中在与公司战略推进有关的项目上，以提高管理报酬率。关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。面向子公司的绩效评估子公司绩效评估的特点适用子公司的绩效评估方法外国企业对子公司（产品分部）的绩效评估国有大型企业集团对子公司的业绩评估实践国内外对子公司绩效评估实践的启示面向部门绩效评估设计部门分类：成本中心收入中心利润中心投资中心部门的绩效评估方法成本中心的绩效评价利润中心的绩效评价投资中心的绩效评价各责任中心的决策权力与绩效评估指标面向团队绩效评估设计团队的定义及其特征团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队绩效曲线高绩效团队的主要特征明确的目标；相关的技能；相互间信任；共同的诺言；良好的沟通；谈判的技能；合适的领导；内部与外部的支持团队绩效评估体系的设计团队绩效评估体系设计时需要关注的问题绩效评估客体：个体成员还是整个团队绩效评估时的数据来源：单向还是多向究竟评估什么：结果、行为还是能力评估的操作过程如何：谁参与评估以及如何具体评估绩效评估体系设计过程中的伦理道德问题团队类型与绩效评估体系设计团队的类型基于团队的战略性绩效评估体系设计面向员工绩效评估设计相对评估法也被称为雇员比较法。交替排序法配对比较法标杆比较法绝对评估法，就是按事先规定的“评估标准”，进行评估评价的方法。尺度评价法：就在用示意图表示评价档次（尺度）以及相应的评分标准或评价档次的含义、评语等。目标管理法：目标管理法实施步骤：确定组织目标；确定部门目标；讨论部门目标；对预期成果的界定；工作绩效评价；提供反馈。要素评语法：就是赋予“评估内容”和“评估要素”以具体的内涵，使之更加直观、具体和明确。等级择一法，就是赋予评价档次A、B、C、D、E以相应的等级内涵，根据这些规定的“等级内涵”，作出单项选择。行为锚定等级评价法：通过一定的等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。建立行为锚定等级评价法的步骤获取关键事件建立绩效评价等级对关键事件重新加以分配对关键事件进行评定建立最终的工作绩效评价体系个人绩效评估方法的比较面向流程绩效评估设计面向流程的绩效评价内容分析面向流程的绩效评估指标的设计明确企业流程的层级结构明确企业流程的绩效属性流程绩效考评重点指标的确定企业组织的激励设计激励的含义激励的概念激励的分类激励的内容激励的作用激励过程的设计设计的要求设计的步骤设计的误区激励方法的设计针对员工职能类型针对员工个人特点针对企业生命周期通过本章学习，应当能够：了解一般激励理论的内容和发展过程；理解激励的含义，分类及其对组织的重要作用描述激励的具体内容明确激励设计的各项要求和设计步骤关注在激励设计和运作过程中极易陷入的误区分别从多个角度来理解激励方法的设计熟悉许多特定激励措施的含义和实施方法激励的含义激励的概念激励理论的发展组织激励的概念：根据组织的不同内外部环境，设计适当的薪酬和福利制度，来激发和引导组织成员的行为，提高个人绩效与整体组织绩效。激励内容：1．薪酬制度2．目标3．授权4．声誉与地位5．尊重与支持6．关爱7．文化8．职业生涯管理9．工作环境10．学习与培训（二）组织激励的作用1．吸引优秀人才2．提高企业和个人的绩效3．提高企业组织的凝聚力4．协调个人目标与组织目标5．激发员工的热情二、组织激励过程设计（一）设计要求：1．目标统一2．公平公正3．及时适度4．奖惩结合5．按需激励6．能力匹配（二）设计步骤：1．需求分析2．选择激励方法3．优化组合4．具体措施5．评价调整：广度、深度、频度、透明度三、组织激励方法的设计（一）针对员工类型：1、生产人员：与收入相联系的工作目标金钱奖励表扬和荣誉改善工作条件员工持股计划2、销售人员：薪酬制度生活品质活动（QWL）3、研发人员：研发生涯路径工作环境和时间培训和学习尊重与支持股权分享4、管理人员：年薪制股票5、董事（二）针对企业生命周期组织生命周期生命周期这一要领为探讨组织的成长和变化提供了一条有益思路。所谓组织的生命周期（lifecycle），是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。生命周期的各阶段在本质上是顺序演进的，它遵循的是一种规律性的进程。1、创业阶段组织的创建者被称为企业家，他们将全部的精力投入到生产和营销的技术性活动中。组织是非正规的，不具有行政式机构的特征。组织中的工作时间往往很长，且依靠创业者的亲自监督来实施控制。在创造性地推出某种新的产品或服务中，组织获得了成长。创业阶段的危机：对领导的需要。组织开始成长后，日益增多的员工会带来许多问题。富有创造力的、精于技术的创业者面临着强化管理的问题。当危机出现时，创业者要么调整组织的结构以适应成长的需要，要么引入能更用途管理工作的得力职业管理者。

2、聚合阶段如果领导危机得以解决，组织有了强有力的领导者，这时组织就开始提出明确的经营目标及方向。组织设置了职能部门，建立了职权层级链，并给各层次部门分配明确的任务，从而有了初步的劳动分工。员工们对组织使命一致认同，竭力协助组织取得成功。聚合阶段的危机：对分权的需要。如果新的管理层成功地进行了领导，低导级的员工们逐渐会发现他们受制于自上而下的强有力的控制。下层管理人员开始在自己的工作领域中获得一种自信，从而要求有更多的自主权。高层管理者可能不愿放弃其职责，这样就产生了自主危机。高层管理者希望确保组织的各个部分都直辖市动作并齐心协力。这时，组织需要找到一些方法能管理和控制各部门的活动，而又不需要高层管理者进行直接监督。3、规范化阶段规范化阶段（formalizationstage）涉及到规则、程序和控制系统的建立和使用。沟通不再很频繁，而且更加正式化了。组织中增加了工程人员、人力资源专家及其他职员。高层管理当局转而关心诸如战略和计划这样的问题，日常经营管理交给中层管理人员管理。以利润为基础的激励制度得到采用，这样可以确保管理者朝着最有利于整个企业的方向努力工作。规范化阶段的危机：文牍主义盛