国企医院工程总承包项目管理作业指导书2020

编号：WJBZ-CS0002-2020医院业态工程总承包项目管理作业指导书（试行版）二〇二〇年一月0前

言为深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，坚持全面从严治党，推进全面从严治企，中建五局落实中建集团的区域化、专业化、标准化、信息化、国际化等“五化”策略，大力推进标准化管理，实现了企业持续发展、快速发展、科学发展。“十三五”期间，贯彻总公司“转型升级、提质增效”管控要求，坚定不移的落实局既定的“12345”总体任务，持之以恒的推进精细化管理，实现“三商一体、两个排头”的战略目标，“社会尊敬、员工自豪、全国一流的现代化投资建设集团企业”的宏伟愿景。“管理是企业的永恒主题”，持续改进加强企业管理，永远在路上。标准化是信息化、精细化的基础，信息化是标准化、精细化的工具，精细化是标准化、信息化的目标。中建五局管理创新在于标准化、信息化、精细化的“三化”融合，其途径和方法是，管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化。中建五局“标准化运行”，其载体《中建五局运营管控标准化系列丛书》，纵向按管理层级分为三篇，即全局适用的

A篇、分支机构适用的

B篇、项目部适用的

C篇；横向按管理业务分十个类别，即公司治理类、市场营销类、生产技术类、财商经济类、投资融资类、人力资源类、风险管理类、党群工作类、企业文化类、海外经营类。从而形成“横向到边、纵向到底”管理全面覆盖的工作标准体系。中建五局标化丛书，坚持统筹顶层设计，既是管理模式的升级版，是对持续推进的全面质量管理、ISO9000

质量认证、14000

环境认证、18000

职业健康安全认证、三证合一认证、卓越绩效模式使之“中国化、企业化、时代化、通俗化”的一次升级；也是运营管控的整合版，是将内部控制、风险管理、三标一体及日常管控等进行要素逐一梳理、制度全面覆盖、标准体系完整。标化丛书坚持系统编制实施，局成立董事长为主任、局分管领导及各职能部门负责人为成员的标准化管理委员会，办公室设企划信息部，既做好统一“度量衡”等基础标准，又强化各线条工作服务战略一致性。丛书编写历经职能部门编写、专业小组审核、标准化委员会审批。丛书内容既是贯彻中建集团管控要求的再细化，又是总结五局以往管理成果的再提升，既是对五局内部成功做法的再推广，又是对企业外部优秀经验的再复制。标化丛书是局管理成果的“集大成”、运营管控的“根本法”、管理人员的“工具书”。为使标化丛书便于区分和查找，对其予以统一编码，编码分五级。第Ⅰ级为标准适用层面，采用字母予以编号，全局范围“A”，子（分）公司“B”，项目部“C”；第Ⅱ级为标准对应专业系列，采用汉字拼音字母予以编号，公司治理类“G”、市场营销类“Y”、生产技术类“S”、依此类推；第Ⅲ级为标准制订单位，采用阿拉伯数字予以编号，如局总部“00”，三公司“01”，按局二级单位自然排序依此类推；第Ⅳ级为标准对应专业系列后的细分类别，采用阿拉伯数字予以编号，可从

01编至

99，一般而言，每一个专业系列后的细分类别数编号控制在

10以内；1第Ⅴ级为标准制订时间年度，采用阿拉伯数字予以编号。本书《工程总承包项目管理作业指导书》是局标化丛书的

C篇，编号

WJBZ-CS0002-2020。适用于局工程总承包项目管理。本书《工程总承包项目管理作业指导书》是根据局系统提升和优化创新的管理要求，贯彻中国建筑股份有限公司《项目管理手册》（2015年修订版）、《五局标准化管理丛书》关于工程总承包管理方面的主要内容。本书主要内容针对执行过程中积累的经验和各单位执行过程中发现的问题、依据最新发布的各业务制度的规定和企业反腐倡廉等方面的要求，对主要内容、业务流程、管理表单等进行了适应性、通用性修改。本次修改的内容主要有：1.理顺管理流程。对工程管理主要管理流程进行了梳理，对质量管理、安全管理等内容进行了删减；2.简化管理表单。对项目管理表单的形式和内容进行了修订，并对表单数量进行了删减，使之更具有可操作性、通用性和适用性；3.强化管理监督。依据相关管理制度，通过规范性的流程及方法，对工程管理情况进行检查与考核，及时发现违规操作，严防腐败的滋生、发展。本作业指导书颁布后，局以往所发文件与之有冲突的以本作业指导书为准，请各单位和项目结合实际，认真组织实施。并在使用过程中多提宝贵意见，以供今后修订，及时更新、补充、完善相关内容。本作业指导书中未提及部分，按照局最新的有关规定执行。落实局制度管理规定，局各业务线条、总部各部门，坚持定期做好管理评审，与时俱进做好制度修订。局业务线条标准化管理的依据，最新版本的标化手册，最新颁发的红头文件，同时有效。本作业指导书持有者应注意作业指导书的保密工作，未经批准不得外传。本作业指导书持有者对所属员工负有培训的责任，对作业指导书在工作中的执行负有监督责任。中建五局标准化管理委员会二

0一九年七月2ClicktoeditMastertitlestyleClicktoeditMastersubtitlestyleClicktoeditMastertitlestyleClicktoeditMastersubtitlestyle第一章

总则51.1目的贯彻国家、中建股份和局相关管理制度，健全工程总承包项目管理体系，规范项目管理行为，提升工程总承项目管理水平。1.21.3适用范围本作业指导适用于于中国建筑第五工程局所有医院类工程总承包项目。相关文件中建股份《项目管理手册》（2015年修订版）《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2017）中建五局标准化管理丛书中建五局工程总承包管理“651行动”实施纲要工程总承包项目管理指南1.4术语和定义1.4.1

项目总经理项目总经理为总承包项目部的项目经理。1.4.2

接口1.按照项目主合同分类，可将接口划分为内部接口和外部接口。2.按照项目实施推进阶段分类，可将接口划分为合约接口、设计接口、建造接口三类。（1）合约接口：从合同层面界定一个合同包的工作范畴，涉及与其他合同包的工作关联关系。（2）设计接口：是合约接口的延续，是基于工作范围，通过设计接口需求及提资确定专业分包两两之间的关联关系，为专业分包深化设计提供依据，最终在图纸中明确各专业接口关系。设计阶段应提供请购计划，通过预采购实现采购前置，为设计提供详细技术参数、技术界面，又为现场施工提供技术指导。（3）建造接口：是合约接口、设计接口管理的延续，是整个项目接口管理的闭环和落地，通过工序的交接和工作面移交将合同界面转换成建造工序接口，体现了在具体实施环节各专业、系统、工序施工的衔接关系。3.按照接口的属性，可将接口划分为物理接口、空间接口、功能接口。1.4.3

计划管理计划管理是由计划管理部牵头联动总承包项目部各线条在建设全生命周期内编制和整合各类进度计划形成一个总控计划，全程对总控计划实施予以监控，同时根据监控数6据制定应对措施和调整计划的过程。1.4.4

设计管理设计管理是整合设计资源对设计进度、质量、造价、技术、合规性等进行持续优化以达到价值最大化的目的。1.4.5

商务管理工程总承包项目的商务管理是广义的商务管理，即包括采购管理、概预算管理、成本管理等，旨在三个标准商务管理工作基础上，通过提升和强化

EPC项目所需的关键管理内容，以满足

EPC项目商务管理水平的要求。1.4.6

建造管理建造管理是对建造过程中的深化设计、材料设备、接口协调、进度、质量、安全、环境、成本、公共资源等进行综合管理，通过对以上要素的统筹安排，实现建造管理的目标。1.4.7

WBSWBS：工作分解结构（Work

Breakdown

Structure），

创建

WBS是把项目工作按阶段可交付成果分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。1.4.8

进度

KPI是评估项目或项目组件进度绩效的关键指标，通过不同关键指标的设定，形成不同的进度

KPI图表，进而实现进度绩效评估、进度监控和进度报告等。1.5使用与修订1.5.1

本作业指导发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各工程总包项目部主要人员。1.5.2

作业指导持有人员应向内部人员宣传并参照执行本作业指导的规定。1.5.3

本作业指导是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。1.5.4

人员离职，应将作业指导交回企业项目管理部门。1.5.5

本作业指导根据需要进行修订或换版。1.6附则1.6.1

在使用本作业指导的同时，应遵守项目所在地国家的法律、地方和行业规定，以及相关工程建设标准和规范。1.6.2

本作业指导的修订由中建五局工程总承包管理中心负责组织。1.6.3

本作业指导由中建五局工程总承包管理中心负责解释。7第二章

启动与策划管理82.1项目启动2.1.1

项目投标阶段，拟派项目总经理或部分班子成员应参与项目投标，项目中标后，由公司选派项目总经理或部分项目班子成员来实施和管理项目最初的工作。2.1.2

项目启动活动内容由企业领导班子选派一名项目总经理及主要项目班子成员来实施和管理项目最初的工作，通过编制《项目策划》、《项目部实施计划》及各专项策划，界定项目范围、确定项目管理人员组成、落实财务资源、识别关键资源来源、结合投标成本进行成本的估算、评估风险、项目节点计划、梳理项目责任目标。2.1.3

企业通过信息化平台发布《项目班子任命文件》、与项目签订《项目部责任书》。2.2项目组织架构2.2.1

组织架构分类及适用范围承接的

5个亿以上医院类业态工程总承包项目，原则上项目部要实施“两层分离”的矩阵式管理模式，5个亿以下项目，可不设置“两层分离”，但项目部应按项目实际需要增加设计、计划和采购的人力资源配置，以满足项目工程总承包业务的特定要求。2.2.2

动态矩阵式组织架构基本模型1.动态矩阵式两层分离项目组织架构图设计阶段组织架构图，详图

2.2.2-1；建造阶段组织架构图，详图

2.2.2-2。企业保障层公司工程管理部设计管理部物资部商务管理部科技质量部安全监督部财务资金部人力资源部

项目总经理设计经理建造经理机电经理商务经理计划经理

技术负责人安全总监质量总监项目书记总承包项目部设计管理部建造管理部商务管理部计划管理部技术管理部安质量管理部综合办公室全监督部结构建造组装饰建造组市政建造组机电建造组采购商务BIM结构设计+结构、钢结构专业分包结构设计钢结构设计建筑设计建筑设计+精装+幕墙+园林专业分包专业项目部常规机电设计消防设计机电设计+机电专业分包弱电设计市政设计园林设计市政设计+市政专业分包图

2.2.2-1

设计阶段项目组织架构图9企业保障层公司工程管理部设计管理部物资部商务管理部科技质量部安全监督部财务资金部人力资源部

项目总经理总承包项目部建造经理机电经理设计经理商务经理计划经理

技术负责人安全总监质量总监项目书记建造管理部设计管理部商务管理部计划管理部技术管理部安质量管理部综合办公室全监督部建筑设计结构设计机电设计BIM采购商务设计单位设计咨询单位土建项目部（自营）钢结构专业项目部粗装专业项目部精装专业项目部幕墙专业项目部机电专业项目部消防专业项目部电梯专业项目部市政专业项目部园林专业项目部结构建造组装饰建造组专业项目部机电建造组市政建造组图

2.2.2-2

建造阶段项目组织架构图2.专业项目部专业分包项目部采用直线式管理模式，必须设置设计管理部或设置设计管理专岗。2.2.3

总承包项目部核心职能部门职责序号部门职责简介整合设计资源对设计进度、报批报建、质量、造价、技术、合规性等进行持续优化以达到价值最大化。1设计管理部对项目建设全生命周期内的设计、报批报建、采购、施工、安装、调试、移交收尾2计划管理部

工作进行计划、实施、检查及进度调整的工作，以保证工程总承包项目预期目标的实现。对公共资源、采购和制造、施工安装的监控与报告、接口协调、调试与测试、验收34建造管理部商务管理部及收尾进行综合管理。使项目满足合同条件的前提下做好采购、预采购和概预算的控制，并在批准的责任成本内完成而对成本进行规划、估算并做好控制、协助收付款的管理和控制。注：总承包项目部岗位职责参见《工程总承包项目管理指南》2.4.1.2总承包项目部岗位职责。2.2.4

总承包项目部对专业分包的管理总承包项目部与专业项目部签订合同，在总分包合同中明确责权利。自营专业分包项目部由总承包项目部下达《项目部责任书》，对自营专业分包对安全、质量、进度、科技、材料损耗率等指标进行责任考核。102.32.3.1

投标前的项目策划《标前策划》是编制投标文件、项目部责任书和项目部实施计划书的编制依据，是项项目策划目实施的纲领性文件，是企业为项目进行资源调配和提供服务、支持的基本依据，《标前策划》在项目启动后由企业市场客户部组织编制，（详见《工程总承包项目策划书》2019年

7月份试行版）。2.3.2

中标后的项目策划工程中标组织进场前，企业工程管理部门牵头，由企业负责人主持，各分管领导、相关部门人员、拟派项目班子人员参加，召开项目管理策划会，明确编制要点编制责任部门/责任人、编制完成时间及审批流程，责任部门/责任人承担相应的项目策划任务。指定部门/人员及时收集、汇总各责任部门/责任人编制的项目策划，形成完整的《项目策划书》，作为《项目部责任书》及《项目部实施计划》的依据。企业对《项目策划书》进行评审论证，经批准后发布。2.42.5项目部责任书企业在《项目策划书》的基础上，制定《项目部责任书》，涵盖管理目标、经济指标、项目部权限、考核方式等。《项目部责任书》应具有可考核性，是项目部开展管理活动和企业对项目部进行管理、考评的依据性文件。（详见《工程总承包项目责任书》2019年

12月份试行版），在设计开始之前完成项目责任书的签订。项目部实施计划2.5.1

项目总经理应在《项目策划书》的框架下，满足工程总承包项目合同要求，依据《项目部责任书》，在工程开工前完成《项目部实施计划》的编制，经企业批准后实施。2.5.2

《项目部实施计划》按照局《工程总承包项目部实施计划书》模板编制，项目部应对《项目部实施计划》及时进行分析评审、适时修改完善，保持计划的时效性。《项目部实施计划》有重大调整时，须报企业审批。2.6各线条专项执行计划项目各业务线条按照《项目部实施计划》，分线条编制执行计划。项目定义文件管理2.72.7.1

项目定义文件项目定义文件是针对项目编制的一整套分级文件，这套文件结合在一起，共同定义了项目的功能需求和目标。包括：初始版本项目定义文件、方案设计、初步设计、施工图设计、专项设计、深化设计、设计变更、竣工图。其中初始版本项目定义文件:通常由业主在发包前编制，用来定义项目开发定位、功能、规模、经济技术指标、规划控11制条件等。通常包含项目主合同协议、项目进度计划、项目成本估算及财务计划、项目目标、设计需求、建设需求、运营需求、移交需求、可行性研究报告等。2.7.2

项目定义文件管理流程流程名称流程输入项目定义文件管理流程流程编号QDZD-001总包商业主、运营及相关方流程输出初始版本项目定义文件收集整理、分析业主各类需求否各类需求是否明确编制业主各类需求会议纪要及函件否批准是是策划阶段项目定义文件清单建立策划阶段项目定义文件清单否绘制各阶段图纸各阶段报批通过设计文件批准是将批准的设计文件纳入项目定义文件图

2.7.2-1项目定义文件管理流程图2.7.3

项目定义文件管理要求在项目策划阶段，《项目定义文件》的编制与控制由项目总经理牵头执行。项目总经理应确保项目的设计与建造两方面均应按照《项目定义文件》规定的功能需求和指定要求来完成，项目班子应对各阶段成果进行符合性评审。在项目前期策划阶段，项目班子负责组织收集整理、分析初始版本项目定义文件并编制策划阶段项目定义文件清单（详见附件

2-1），确保业主设计、建设、运营、移交等各类需求已得到清晰描述。在项目中标后，若业主各类需求仍未清晰描述，项目班子须配合业主主动组织编制，以固化业主各类需求及明确工作范围，并组织专题会议通过函件报业主/运营方及相关方代表批准。策划阶段项目定义文件清单应涵盖以下内容：1.设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。2.主要技术经济指标。3.设计范围、设计原则和要求。4.建设标准、运营标准和移交标准。12第三章

计划管理133.13.1.1

项目各类计划的关系进度计划分一级总控计划、二级进度计划、三级进度计划，相应的配套计划见下图：项目各类计划一级计划二级计划三级计划设计、采购、建造阶段及年进度计划计划经理计划经理项目总控计划月进度计划周进度计划设计/专业分包工程进度计划进度管理方案进度计划WBS规则和任务编码规则项目总控计划节点说明计划完成情况对比进度KPI使用方案下期工作计划技术负责人主要技术和管理方案编制计划分包方案编制计划项目报批报建计划设计交付计划分包提资与接口计划分包图纸深化设计计划分包劳动力投入计划设计经理建造经理劳动力总计划劳动力进场计划预采购分包计划预采购物资计划实施采购物资计划分包物资供应计划物资进场计划商务经理机械设备租赁（采购计划）分包机械设备租赁（采购）计划机械设备进场计划专业分包招标计划支撑计划图

3.1.1-1工程总承包项目各类计划关系图3.1.2

项目各阶段的主要计划管理工作及职责计划管理的工作包括制定、监控、调整。启动策划、设计、采购、建造各阶段的计划管理工作内容、总承包项目部和专业分包工作职责。详见附件

3-1。3.23.3项目进度管理方案编制由计划经理在项目启动阶段编制《项目进度管理方案》，包括进度目标、进度编制规定、进度监控及调整管理、进度考核管理，由项目总经理审批。详见附件

3-2。项目进度计划制定14项目总控计划在项目启动策划阶段开始编制，设计阶段整合设计/报批计划，采购阶段整合采购计划，建造阶段整合专业分包施工进度计划，并在项目推进过程中定期进行整合、协调、发布，确保项目成员都持有相同计划，准确传达工期、进度信息。3.3.1

启动策划阶段总控计划的编制和执行1.管理流程流程名称流程输入项目总控计划的编制和执行流程（启动和策划阶段）流程编号JHZD-001-1建造/设计经理项目总经

公司/分公计划管理部计划经理商务经理流程输出/技术负责人理司/业主项目进度管理方案梳理作业范围和内容搭建WBS构架并设提供作业范围和内容合同要求节点

置作业编码企业规定节点录入一级、二级节点时间假设设计、采购、建造节点提供线条节点设置作业间依赖关系并设置作业时长明确设计、采购、建造等各板块工作开展前置条件1验证假设节点调整作业的依赖关系和时长生成关键线路识别三级、四级节点并设置编码启动阶段项目总控计划形成总控计划发起总控计划评审否会审审核审批是2项目节点进度计划说明编制项目节点进度计划说明编入分包招标文件注：加粗并标注下划线的部门为管理牵头部门。图

3.3.1-1项目总控计划的编制和执行管理流程图（启动和策划阶段）152.工作要求主责部门序号任务名称工作要求配合部门/岗位1.梳理作业内容搭建

WBS框架，设置作业编码，录入一级、二级节点时间，假设设计、采购、建造节点，设置作业间依赖关系，设置作业时长，验证假设节点调整作业的依赖关系和时长，生成关键线路；识别三级、四级节点并设置编码，形成总控计划。项目班子、部门经理总控计划编制计划管理部11.《项目总控计划》形成初稿后，由计划经理发起审查、项目班总控计划评

批准流程。2.《项目总控计划》内部评审后，报业主进行审批，作为23计划经理

子、部门经理审项目定义文件的主要控制性文件之一。1.在编制《项目总控计划》的时，计划管理部要同时编制项目班编制《项目

《项目总控计划节点说明》。计划管理

子、各部总控计划节

2.《项目总控计划节点说明》是项目各部门在建造阶段前部门、专业分包点说明》各项工作开展的基准计划，也是分供方招标文件中给专业分包提供的控制性计划。3.各项任务输出表单（1）编制《项目总控计划》项目总控计划应同时采用横道图和网络图形式，通过网络图识别项目总控计划的关键路径。通过横道图细化和过滤各类进度信息。（2）编制《项目总控计划节点说明》《项目总控计划节点说明》主要说明设计、结构、机电、装修、幕墙、市政、物资采购、合同签订、方案编制等线条的施工顺序、开始和结束时间、主要接口时间、计划细度和相关方责任等，详见附件

3-3。3.3.2

设计阶段总控计划的编制和执行1.管理流程项目总控计划编制管理流程详见下页图

3.3.2-1。16流程名称流程输入项目总控计的编制和执行制流程（设计阶段）流程编号JHZD-001-2建造/设计经理/技术负责人设计分包计划管理部计划经理商务经理

项目总经理流程输出启动阶段项目总控计划编制项目节点进度计划说明1编入分包招标文件编制设计分包进度计划否设计分包进度计划快速审查计划经理组织会审审批是将设计及报批报建计划整合到总控计划审查审查设计阶段总控计划2发布项目年/季/月度计划项目年/季/月度计划设计分包季/月度计划编制设计季/月度计划否重大问题上报制定应对措施审核执行计划/执行应对措施图

3.3.2-1项目总控计划的编制和执行流程图（设计阶段）2.工作要求主责部门/岗位序号任务名称工作要求配合部门1.设计管理部负责督促设计分包编制《设计分包进度计划》，收到后交由计划管理部快速审查。2.快速审查通过后，由计划经理组织相关部门审查，并由计划管理部汇总意见。3.在详细审查阶段，计划管理部负责将计划与相关编制设计分包进度计划1专业进行集成审查，检查专业分包计划之间的逻辑

设计分包

设计管理部关系是否正确、与其它专业分包的接口是否满足要求等。4.审查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详细审查意见并达成一致；设计管理部按审批要求修改后，由项目总经理审批。将设计及报批报

1.计划管理部负责将设计分包的《设计分包进度计计划管理部23建计划整合到项

划》和《报批报建计划》整合到《项目总控计划》设计管理部目总控计划中，由计划经理进行审查和批准。发布项目年/季/

1.计划管理部根据项目总控计划，定期发布项目季

计划管理

设计管理部17月度计划/月度计划。部1.设计分包根据项目年/季/月度计划，编制设计分包的季/月度计划。编制设计季/月2.由计划管理部审核设计分包的季/月度计划，当发现设计分包的计划出现较大偏差或问题时，计划管理部上报计划经理，由计划经理组织制定纠偏措施。计划管理部设计管理部45设计分包度计划1.设计分包执行审核后的设计季/月度计划和定应对措施。计划管理部设计管理部计划执行设计分包3.各项任务输出表单设计分包施工进度计划可采用横道图和网络图形式。3.3.3

采购阶段总控计划编制及执行1.管理流程流程名称流程输入项目总控计划的编制和执行流程（采购阶段）流程编号JHZD-001-3建造/设计经理/技术负责人商务管理部计划管理部计划经理商务经理

项目总经理

流程输出1启动阶段项目总控计划编制项目节点进度计划说明编制项目采购计划否快速审查计划经理组织会审审批是将采购计划整合到总控计划审查采购阶段总控计划发布项目年/季/月度计划2项目年/季/月度计划编制采购年/季/月度计划否采购年/季/月度计划重大问题上报审核制定应对措施执行计划/执行应对措施图

3.3.3-1项目总控计划的编制和执行流程图（采购阶段）2.工作要求主责部门/岗位编制项目采购计

1.商务管理部编制《项目采购计划》和《预采购计

商务管理序号任务名称工作要求配合部门1建造管理部划划》，收到后交由计划管理部快速审查。部182.快速审查通过后，由计划经理组织相关部门审查，并由计划管理部汇总意见。3.在详细审查阶段，计划管理部负责将计划与相关专业进行集成审查，检查专业分包计划之间的逻辑关系是否正确、与其它专业分包的接口是否满足要求等。4.审查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详细审查意见并达成一致；商务管理部按审批要求修改后，由项目总经理审批。将项目采购计划整合到项目总控计划1.计划管理部负责将《项目采购》整合到《项目总

计划管理23建造管理部建造管理部控计划》中，由计划经理进行审查和批准。部发布项目年/季/

1.计划管理部根据项目总控计划，定期发布项目年

计划管理月度计划/季/月度计划。部1.商务管理部根据项目年/季/月度计划，编制采购的季/月度计划。编制采购季/月商务管理

计划管理部建造管理部452.由计划管理部审核项目采购的季/月度计划，当发现采购计划出现较大偏差或问题时，计划管理部上报计划经理，由计划经理组织制定纠偏措施。度计划部1.商务管理部执行审核后的采购季/月度计划和定

商务管理

建造管理部计划执行应对措施。部设计管理部3.各项任务输出表单采购年/季/月度计划一般采用表格形式。3.3.4

建造阶段总控计划编制及执行1.管理流程建造阶段总控计划编制及执行流程见下页图

3.3.4-1。2.工作要求主责部门序号任务名称工作要求配合部门/岗位1.建造管理部负责督促专业分包编制《专业分包进度计划》，收到后交由计划管理部快速审查。2.快速审查通过后，由计划经理组织相关部门审查，并由计划管理部汇总意见。3.在详细审查阶段，计划管理部负责将计划与相关专业进行集成审查，检查专业分包计划之间的逻辑关系是否正确、与其它专业分包的接口是否满足要求等。编制专业分包进度计划计划管理部1建造管理部4.审查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详细审查意见并达成一致，专业分包按审批要求修改后，由项目总经理审批。19将专业分包计划

1.计划管理部负责将专业分包的《专业分包进度计计划管理部23整合到项目总控

划》和《报批报建计划》整合到《项目总控计划》建造管理部建造管理部计划中，由计划经理进行审查和批准。发布项目年/季/

1.计划管理部根据项目总控计划，定期发布项目年

计划管理月度计划/季/月度计划。部1.专业分包根据项目年/季/月度计划，编制专业分包的季/月度计划。编制专业分包季

2.由计划管理部审核专业分包的季/月度计划，当计划管理部建造管理部45专业分包/月度计划发现专业分包计划出现较大偏差或问题时，计划管理部上报计划经理，由计划经理组织制定纠偏措施。1.专业分包执行审核后的专业季/月度计划和和定应对措施。计划管理部建造管理部计划执行专业分包3.各项任务输出表单专业分包施工进度计划可采用横道图和网络图形式。流程名称项目总控计划的编制和执行流程（建造阶段）流程编号JHZD-001-4建造/设计经理/技术负责人项目总经理流程输入专业分包计划管理部计划经理商务经理流程输出启动阶段项目总控计划编制项目节点进度计划说明1编入分包招标文件编制专业分包进度计划专业分包进度计划否快速审查计划经理组织会审是审批将专业分包整合到总控计划建造阶段总控计划审查审查2发布项目年/季/月度计划项目年/季/月度计划编制专业分包年/季/月度计划否专业分包年/季/月度计划重大问题上报审批制定应对措施执行计划/执行应对措施图

3.3.4-1项目总控计划的编制和执行流程图（建造阶段）203.3.5

收尾和移交阶段总控计划的编制和执行1.管理流程流程名称流程输入项目总控计划的编制和执行流程（收尾和移交阶段）流程编号JHZD-001-5建造/设计经理/技术负责人项目总经专业分包计划管理部计划经理商务经理流程输出理建造阶段总控计划建造阶段总控计划编制收尾计划否项目竣工收尾计划计划经理组织会审是审批1将收尾计划整合到总控计划竣工收尾阶段总控计划审查审查发布项目季/月度计划项目季/月度计划执行计划执行计划图

3.3.5-1项目总控计划的编制和执行流程图（收尾和移交阶段）2.工作要求主责部门序号任务名称工作要求配合部门/岗位1.项目到收尾阶段，由计划管理部编制《项目收尾计划》，经计划管理部内部快速审查后，由计划经理编制项目收尾计

组织相关部门审查，并由计划管理部汇总意见。计划管理部1划2.审查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详细审查意见并达成一致；计划管理部按审批要求修改后，由项目总经理审批。将项目收尾计划

1.计划管理部负责将审批后的《项目收尾计划》整建造管理部商务管理部设计管理部计划管理部2整合到项目总控

合到《项目总控计划》中，由计划经理进行审查和计划批准。发布项目季/月

1.计划管理部根据项目总控计划，定期发布项目季

计划管理

技术管理部34度计划/月度计划。部安全监督部质量管理部综合办公室1.各业务线条和专业分包执行审核后的专业季/月度计划。执行计划1.项目到竣工阶段，由计划管理部编制《项目竣工计划》，经计划管理部内部快速审查后，由计划经理编制项目竣工计

组织相关部门审查，并由计划管理部汇总意见。计划管理部5划2.审查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详细审查意见并达成一致，计划管理部按审批要求修改后，由项目总经理审批。21将项目收尾计划

1.计划管理部负责将审批后的《项目收尾计划》整计划管理部6整合到项目总控

合到《项目总控计划》中，由计划经理进行审查和计划批准。发布项目季/月度计划1.计划管理部根据项目总控计划，定期发布项目季/月度计划。781.各业务线条和专业分包执行审核后的专业季/月度计划。执行计划3.4项目进度计划监控3.4.1

明确监控标准计划部应定期明确进度监控及进度报告的基准计划，并保证所有项目成员知晓和理解基准计划。3.4.2

现场监控与协调设计管理部负责对设计的进度计划完成情况进行跟踪和监控，并做好实际进度数据的收集和记录；建造管理部对所负责的专业分包每周进行现场工程进度检查，对重要节点和关键部位、资源投入情况进行全面核查，并做好进度实际数据的收集和记录。参见《工程总承包项目管理指南》9.5.2现场监控与协调。3.4.3

会议设计经理和建造经理负责主持设计和建造阶段周例会、月度会等相关会议。参见《工程总承包项目管理指南》9.5.3

会议与报告。3.4.4

项目进度计划监控

KPI指标进度

KPI主要包括“项目节点

KPI、关键路径

KPI、实物量曲线

KPI”三类进度

KPI指标。项目进度计划监控

KPI指标详见附件：3-4。3.4.5

项目进度计划监控流程1.设计阶段进度计划监控流程22流程名称流程输入项目进度计划监控（设计阶段）设计分包流程编号JHZD-002-1流程输出设计管理部项目节点控制计划明确监控基准各类KPI基准1专业分包节点控制计划进度KPI使用方案编制进度KPI使用方案设计分包进度节点KPI/实时设计专业分包节点KPI/实时2设计节点进度监控与协调设计关键线路KPI/月设计关键线路KPI/月34设计月进度监控与协调项目节点KPI项目节点KPI项目关键路径KPI项目关键路径KPI图

3.4.5-1项目进度计划监控流程图（设计阶段）2.建造阶段进度计划监控流程23流程名称流程输入项目进度计划监控（建造阶段）专业分包流程编号JHZD-002-2流程输出建造管理部项目节点控制计划明确监控基准各类KPI基准1专业分包节点控制计划进度KPI使用方案编制进度KPI使用方案专业分包进度节点KPI/实时各专业分包节点KPI/实时2专业分包节点进度监控与协调各专业分包关键线路KPI/月各专业分包关键线路KPI/月34专业分包月进度监控与协调专业分包实物量曲线KPI/月各专业分包实物量曲线KPI/月专业分包进度监控与协调项目节点KPI项目节点KPI项目关键路径KPI5项目关键路径KPI项目实物量KPI项目实物量KPI图

3.4.5-2项目进度计划监控流程图（建造阶段）3.工作要求主责部门序号任务名称工作要求配合部门设计管理/岗位1.计划管理部应定期发布最新的《项目总控计划》和《专业分包节点控制计划》作为进度监控及进度报告的基准计划。计划管理

部、建造管明确监控基准1部理部、专业分包编制进度

KPI使

1.计划管理部在策划阶段编制《进度

KPI

使用方

计划管理

项目班子、24用方案案》，由计划经理审核，项目总经理审批。2.《进度

KPI使用方案》主要是明确项目具体使用的进度

KPI及图表、相关

KPI和图表使用层级以及相关人员职责分工。部各部门、专业分包3.商务管理部负责将审批后的《进度

KPI使用方案》的相关要求写入到专业分包的招标文件和合同中，并在分包队伍进场后进行交底。节点

KPI、关键项目班子、各部门、专业分包计划管理部2路径

KPI、实物

详见

3.4.1项目进度计划监控

KPI指标。量曲线

KPI4.相关表单：（1）进度考核及控制基准定期发布的《项目总控计划》就是各类

KPI

的考核基准，设计和各专业的《专业分包进度计划》是设计和各专业分包

KPI控制的标准。（2）编制进度

KPI使用方案进度

KPI使用方案主要是明确项目具体使用的“项目节点

KPI、关键路径

KPI、实物量曲线

KPI”三类进度

KPI及图表的使用层级已经相关人员职责分工进行明确，《进度

KPI使用方案》详见附件

3-5。3.4.6

项目进度报告3.4.6.1

周进度报告由专业分包上报，关键内容是：三周滚动计划，主要是总结上周完成情况，编制未来两周计划，通过对比上周的计划，分析主要延误的工作及补救措施。周实物量曲线

KPI报告对进度完成情况进行量化。3.4.6.2

月进度报告进度月报由工程总承包项目编制，用于项目内容考核和上报业主，关键内容是：当月项目节点

KPI报告、项目关键路径

KPI报告、项目实物量

KPI汇总报告、项目当前主要风险及应对措施、项目总控计划更新。3.4.6.3

年进度报告进度年报由工程总承包项目编制，用于项目内容考核和上报业主，关键内容是：项目总控计划、项目年度节点报告。3.5项目进度计划调整253.5.1

专业分包关键节点有延误风险3.5.1.1

进度计划调整流程1.专业分包关键节点有延误风险流程名称流程输入项目进度计划调整流程编号建造/设计JHZD-003-1专业分包计划管理部计划经理流程输出管理部各专业分包关键线路KPI/月识别关键任务延误风险发现专业分包可补救风险1发出工期预警通知工期预警通知延误补救措施制定补救措施监控图

3.5.1-1项目进度计划调整流程图（有延误风险）2.专业分包关键节点发生延误且可补救风险流程名称流程输入项目进度计划调整流程编号建造/设计

项目总经JHZD-003-2专业分包计划管理部计划经理流程输出经理理各专业分包关键线路KPI/月识别关键任务延误风险发现专业分包无法可补救风险进度延误报告通知进度延误报告报告1监督专业分包批示调整的专业分包《总进度计划》调整分包《总进度计划》否审核审批执行调整的分包《总进度计划》图

3.5.1-2项目进度计划调整流程图（延误且可补救）263.项目关键节点发生延误且无法补救风险流程名称流程输入项目进度计划调整流程编号JHZD-003-3建造/设计

项目总经

项目计划审批计划管理部计划经理流程输出经理理者业主/公司各专业分包关键线路KPI/月识别关键任务延误风险发现项目无法可补救风险进度延误报告否进度延误报告1会审审批审批是调整《项目总进度计划》否调整的《项目总进度计划》会审是执行调整的《项目总进度计划》分析调整责任和费用图

3.5.1-3项目进度计划调整流程图（延误且无法补救）3.5.1.2

工作要求主责部门/岗位序号任务名称工作要求配合部门设计管理1.当识别到专业分包节点控制计划关键任务有延误专业分包关键

风险时，计划管理部应进行工期预警，要求专业分包计划管理

部、建造管1节点有延误风

在后续制定月/周计划时考虑延误补救措施，建造管部理部、专业分包险理部负责监控延误补救措施的执行情况，直到延误风险被规避。1.计划经理发现《专业分包进度计划》中关键节点发项目总经专业分包关键

生延误且无法补救时，应及时报告项目总经理，同时理、建造经23节点发生延误

通知建造经理。由建造经理要求专业分包提交调整的

计划经理

理、设计经且无法补救《专业分包进度计划》，确保《项目总控计划》中关键节点不延误。理、专业分包1.计划经理发现已批准的《项目总控计划》中关键节点发生延误且无法补救时，应在取得企业主管领导和业主同意后调整《项目总控计划》的控制节点。2.除工期延误，也可能因业主要求、企业需求等原因而进行进度计划的调整，进度计划的调整应综合分析工期延误责任和费用增加情况。项目关键节点发生延误且无法补救项目总经计划经理

理、业主、企业27第四章

设计管理28本指导结合局《工程总承包项目管理指南》及《设计管理手册》，对项目层面的设计管理工作进行梳理，将设计管理的工作按业务流程进行编写，为设计管理提供通用做法。本指导重点在于各类提示清单，局属各单位在后续项目实践应用中应进一步完善升级该清单并建立企业各类知识库。项目设计管理全流程见下图

4-1。流程名称流程输入设计管理全流程建造、商务管

其他相关分理部

包商建立项目

建立项目定义设计标准

文件流程编号业主方SJZD-001专业分包设计管理部流程输出基础资料、企业设计标准知识库项目定义文件和设计标准响应企业需求

响应业主需求企业设计指导书范本《项目设计技术指导书》编制《项目设计技术指导书》不通过企业方案审查提示清单

方案设计设计审查证书、审查意见三部会审通过审核不通过通过不通过通过企业初设审查提示清单

初步设计设计审查证书、审查意见三部会审审核备案不通过通过提资单设计条件相互提资相互提资不通过通过企业施工图审查提示清单施工图设计设计审查证书、审查意见三部会审审核通过不通过外审意见施工图外审不通过通过图纸发放接口需求及提资表企业接口需求提示清单接口需求接口需求不通过企业深化及

深化及专相关分包参与评审三部会审设计审查证书、审查意见专项设计审查提示清单项设计通过图纸发放按图施工按图施工总结完善公司数据库经验教训总结图

4-1项目设计管理全流程图294.1项目设计标准的建立与维护企业设计管理部应提炼、总结往期各类项目经验并建立企业设计标准知识库，设计标准知识库应包含新技术、国家及地方标准规范、以往项目的经验和教训、分业态整理的设计基础文件等内容。企业设计管理部应确保这些文件是最新版且适用于每一个总承包项目。在开始新项目前，项目设计管理部应结合企业设计标准知识库及项目具体情况建立项目设计标准，并交由项目总经理审核，企业设计管理部批准。项目设计标准主要考虑以下几个方面：新技术；国家及地方标准规范；以往项目的经验和教训；项目的特殊要求；企业的质量方针及目标管理要求。项目设计标准管理流程见下图

4.1-1，项目设计标准格式参见附件

4-1，医院类项目部分常用国家及地方标准规范见附件

4-2。流程名称流程输入项目设计标准管理流程流程编号SJZD-002项目设计管理部

项目总经理

企业设计管理部流程输出项目前期相关资料收集项目前期相关资料文件企业设计标准知识库否建立项目设计标准1审核审核意见是审批是经批准的项目设计标准确认并存档图

4.1-1项目设计标准管理流程图《项目设计技术指导书》的编制4.2《项目设计技术指导书》的主要依据是策划阶段需求明确的项目定义文件及项目设计标准，将其中相关要求加以具体细化。编制《项目设计技术指导书》的过程就是对功能和空间格局进行科学论证即“预设计”的过程。《项目设计技术指导书》是作为工程项目的设计具体要求提交给设计单位的技术文件，是进行具体设计的重要依据。《项目设计技术指导书》由设计经理负责组织编制，报项目总经理审核，再由企业设计管理部组织项目设计、建造、商务三部会审并批准。审批通过后由设计经理发放给相应设计单位，设计单位应严格按照《项目设计技术指导书》要求进行设计。医院类《项目设计技术指导书》参见局设计管理部医院类范本。304.2.1

《项目设计技术指导书》主要编制内容包括：①项目概述、②规划条件及周边市政条件、③设计范围及主要依据、④设计指导思想、⑤功能需求分析、⑥总平面要求、⑦建筑专业要求、⑧结构专业要求、⑨给排水专业要求、⑩电气专业要求、⑪智能专业要求、⑫空调通风专业要求、⑬热能动力专业要求、⑭景观专业要求、⑮设计概预算要求。4.34.3.1

设计管理项目层面的具体设计管理工作流程与内容，在局《工程总承包项目管理指南》及《设设计管理与审查计管理手册》中均有详细完整的阐述，项目设计管理部应参照《工程总承包管理指南》及《设计管理手册》开展设计管理工作。4.3.2

医院类项目设计要点医疗机构类别有综合医院、中医医院、专科医院、康复医院、妇幼保健院等，本指导以综合医院为例，列举常规设计要点。综合医院通常由门诊部、急诊部、住院部、医技科室、保障系统、行政管理和院内生活等

7项设施组成，本指导以门诊部为例，列举常规设计要点。4.3.2.1总体要求1.

综合医院是医疗设施的主体，一般具备下列条件者为综合医院。（1）设置有大内科、大外科、妇产科、儿科、五官科等

5科以上专科。（2）设置门诊部及

24小时服务的急诊部和住院部。（3）设有药剂、检验、放射等医技部门，配有相应的人员和设备。2.

设计要点（1）医院建筑设计应满足医疗功能的要求，创造人性化的就医环境，并使之有利于使用者的工作和患者的康复。（2）医院建筑设计应达到以下要求:功能分区合理，各种流线组织清晰；洁污、医患、人车等路线清楚，避免交叉感染；建筑布局紧凑，交通便捷，方便管理，运行高效；应留有发展或改、扩建余地，并作出拟发展或扩建规划；对废弃物的处理应作出妥善的安排，并应符合有关环境保护法令、法规的规定；职工住宅不得建在医疗区内，如用地毗连时应予分隔，另设出入口。（3）医院建筑设计应满足安全性要求，包括医疗功能、流程与使用、建筑与环境安31全、患者安全、减少院内感染等。（4）医院建筑设计应充分考虑绿色节能，包括设计、建造与使用运营的全生命周期内的经济性；资源节约、环境友好的策略。（5）医院建筑设计应保证医疗效率，通过精益流程管理，实现功能效率的提升。（6）建筑及规划的弹性、适应性和可持续发展应予充分考虑。3.

设计参数（1）平均床位使用率=（实际占用总床日数/实际开放总床日数）×100%。（2）总床位数=年收治病人×平均住院日/365×平均床位使用率。（3）普通综合医院的日门（急）诊量与编制床位数的比值宜为

3:1，也可按本地区相同规模医院前

3

年日门（急）诊量统计的平均数确定。大型的地区性或国家级综合医院诊床比往往达到

5:1甚至更多。门诊患者陪同人数为日门诊量的

1.3~2倍。（4）综合医院的床均建筑面积指标，宜符合下表的规定。医院规模（床）200～399400～599600～799800～9991000～11991200及以上床均建筑面积（m2）95100110115120125（5）综合医院的建筑面积由急诊部、门诊部、住院部、医技科室、保障系统、行政管理和院内生活等

7

项设施组成，其各组成部分用房在总建筑面积中所占的比例，宜符合下表的规定。各类用房占总建筑面积比例（%）部门200～799床800床及以上门诊部急诊部153184住院部3927824446医技科室保障系统行政管理院内生活42.51.54注：1.数据参考：《综合医院建设标准》建标

110-2008；2.使用中各类用房占总建筑面积比列科根据地区和医院需要作适当调整。4.

建筑设计要求综合医院的设计应满足国家现行相关规范，要点如下:（1）病人使用的疏散楼梯至少应有

1部为天然采光和自然通风的楼梯。（2）主楼梯宽度不得小于

1.65m，踏步宽度不得小于

0.28m，高度不得大于

0.16m。主楼梯的平台深度，不宜小于

2m。32（3）病房楼的疏散楼梯间，不论层数多少，均应为封闭式楼梯间；高层病房楼应为防烟楼梯间。（4）二层医疗用房宜设电梯，三层及三层以上医疗用房应设电梯，且不得少于2台。供患者使用的电梯和污物梯，应采用病床梯；医院住院部宜增设供医护人员专用的客梯、送餐和污物专用货梯；电梯井道不应与有安静要求的用房贴邻。（5）电梯候梯厅的深度应满足《民用建筑设计通则》相关要求。（6）每层电梯间宜设前室，由走道通向前室的门，应为向疏散方向开启的乙级防火门。（7）防火分区内的病房、产房、手术部、精密贵重医疗设备用房等，均应采用耐火极限不低于

2.0h的不燃烧体与其他部分隔开。（8）每个防火分区、一个防火分区内的每个楼层，其安全出口的数量应经计算确定，且不应少于

2个。（9）一、二级建筑物安全出口的疏散距离应满足《建筑设计防火规范》相关要求。（10）高层建筑走道净宽，应按通过人数每

100人不小于

1m计，高层建筑首层疏散外门总宽度，应按人数最多的一层每

100人不小于

1m计。首层疏散外门及走道净宽不应小于《建筑设计防火规范》相关规定。（11）半数以上的病房应能获得冬至日不小于

2h的日照标准。4.3.2.2

门诊部1.设计参数（1）门诊部的规模的确定决定于一天内门诊患者数，以平均日门诊量来表示。门诊每日总人次，除根据服务地区的居民数，居民年平均就诊次数，以及服务地点、地段的特点，用下列公式表示:每年门诊总人次=居民区居民数×居民年平均就诊次数（一般

7~10次）/年工作日。（2）综合医院的日门(急)诊量与编制床位数比值宜为

3:1，也可按本地区相同规模(床位)医院前三年日(急)诊量统计的平均教确定，国外比例为

1.5~3:1。如果门诊量与床位数比值超过

3:1，考虑相应加大门诊部的规模。2.主要用房门诊部用房根据流程及功能要求，概括为四类用房:（1）公共部分用房:门厅、挂号厅、挂号处、问讯、预诊、分诊、收费、门诊药房、候药厅、门诊办公、公共卫生间。（2）各科诊区:各科诊室、治疗室、处置室、外科换药室、外科创伤处置室。（3）门诊检查、治疗用房:门诊检验、门诊采血、门诊输液、注射。33（4）门诊中心治疗:门诊注射室等及配套用房。3.基本参数（1）门诊大厅大厅面积的计算公式如下:大厅面积=(门诊总人次)×(高峰时间门诊部患者人流百分比×患者在挂号取药厅停留人数)×2m。2根据调查统计高峰时患者人次约为全日门诊量总人次的

30%。（2）候诊厅的面积成人=分科人次×30%×(60%～70%)×1.5m儿童=分科人次×30%×(60%～70%)×2.0m（3）各科诊室数量22按（居民区居民数×居民年平均就诊次数(一般

7～10

次)/年工作日）×（2/3）计算，也可按日平均门诊诊疗人次/(50人次～60人次)测算。（4）各科门诊占门诊量比例各科门诊量应根据医院统计数据确定，当无统计数据时，可按下表确定。科别外科内科妇科产科占门诊量总比率科别儿科占门诊量总比率28%25%15%3%8%10%5%耳鼻喉、眼科中医其他6%注：可参照《综合医院建筑设计规范》并报有关部门核实批准4.设计要点（1）门诊部应设在靠近医院交通入口处，与急诊与医技用房邻近。（2）门诊部各类病人流量较大，为避免交叉感染，有条件时，可单独设置儿科出入口及妇产科出入口。（3）在门诊入口附近应设置足够的车辆停放场地，如无条件在入口广场设置停车场，也可设置地下停车场。（4）门诊主要出入口处，必须有机动车停靠的平台及雨篷，应设置无障碍出入口。（5）门诊用房，应充分利用自然采光。（6）各科室诊区布局，为减少交叉感染机会，应尽可能采用分区尽端式布局。34（7）门诊部建筑层数不宜过多，以

4~5层为宜。各科室诊区按人流量的大小和患者情况安排楼层。内科、外科、儿科等宜安排在低层，耳鼻喉、口腔、眼科、皮肤科等可以设在较高楼层。（8）门诊各科室的位置应从门厅开始设导向图标。（9）感染疾病门诊应单独成区布置，有条件的宜独立设置单独出入口，并应单独设化验、放射检查、卫生间等，以避免交叉感染。（10）入口大厅要有良好的通风、充足的光线。交通线要迅速顺畅便捷，避免人流迂回往返、候诊区与交通区要分开。（11）内科患者较多，约占门诊部全日门诊人次的

20%~25%，因此要注意组织好人流。内科诊室宜靠近门诊化验室、门诊注射室、放射诊断室、功能诊断室及内窥镜等室。诊室尺度以

3~3.3m

开间，4.5m

进深为宜。双人诊室使用面积不应小于

12m2。单人诊室面积不应小于

8m2。（12）外科病人往往行动受限，如可能可设在一层，要求邻近医学影像科。并设外科换药室、洗涤消毒室。外科门诊手术室可与急诊手术合用。大型医院最好独立成区设置。（13）耳鼻喉科诊室开展一般检查及治疗；另外设有特殊监察室进行测照、测听、前庭功能检查、内镜检查等。耳鼻喉科诊室设备配置复杂，每例诊断患者使用过的器械都要进行洗涤和消毒，诊区要求附设洗涤消毒间。4.3.3

方案、初步设计审查4.3.3.1

管理内容项目设计管理部应组织相关部门对建筑、规划方案的项目整体效果、建筑使用功能、分项范围划分和质量要求等进行审查，保证设计文件在满足国家规范以及地方标准控制指标的前提下，满足项目定义文件、项目设计标准和《项目设计技术指导书》的要求，并要求设计执行团队出具《设计审查证书》（典型格式参见附件

4-3）。总包建造管理部、商务管理部须参与方案、初步设计阶段审查，设计管理部应建立方案、初步设计审核确认记录台帐。三部会审流程图见下图

4.3.3-1。35流程名称流程输入阶段成果三部会审流程图建造管理部流程编号SJZD-003专业分包设计管理部商务管理部流程输出提交图纸（T）接收并转发图纸（T）接收图纸（T）接收图纸（T）部门内部评审（T+2）部门内部评审（T+2）部门内部评审（T+2）内部评审意见1三部会审并记录台账意见必须清晰且分类陈述（T+3）评审意见台账评审意见汇总意见汇总（T+4）接收意见并修改图纸（T+4）注：T=收到图纸时间，T+3=收到图纸时间+3天，流程图中时间仅供参考，应根据评审实际工作量制定。图

4.3.3-1三部会审流程图4.3.3.2

方案、初步设计阶段审查要求1.比对性审查：设计管理部应在方案、初步设计阶段根据项目定义文件和项目设计标准的要求，对场地总平规划、建筑风格、结构选型、机电系统、智能化系统、园林景观、装饰、幕墙泛光、标识标牌等专业的总体风格和档次进行方案比选；对基坑与边坡支护、施工场地总平规划等建造过程中的辅助性措施方案进行经济合理性与安全可建造性审查；并对项目可能涉及的特殊专项设计方案进行梳理，如厨房与冷库工程、特殊光学或声学设计专项方案设计等。通过对各专业方案和专项方案的比对性审查，评估各专业方案的系统性、功能性、建造性和商务成本，并从项目整体的角度对方案进行取舍。2.项目定义及设计标准符合性审查：确定设计符合相应的国家规范、地方标准及相36应法规。着重对各专业方案与项目定义文件、项目设计标准的符合性进行审查。3.方案、初设限额设计审查:方案、初步设计阶段，以各专业估算、概算为依据，对各专业进行限额审查。综合考虑各专业方案的财务概算与项目整体效果、使用功能等方面的诉求，对各专业方案与本专业的商务限额进行匹配性审查。方案、初步设计阶段限额设计流程见商务管理篇图

GYSZD-001、GYSZS-002。4.3.3.3

方案、初步设计阶段审查要点提示清单方案、初步设计重要审查要点提示清单参见附件

4-4。4.3.4

施工图设计审查4.3.4.1

管理内容项目设计管理部组织相关部门对施工图的设计范围、界面、设计深度、设计技术性等进行审查，保证设计文件在满足国家规范以及地方标准控制指标的前提下，满足项目定义文件、项目设计标准和《项目设计技术指导书》的要求，并要求设计执行团队出具《设计审查证书》（典型格式参见附件

4-3）。总包建造管理部、商务管理部须参与施工图设计阶段审查，设计管理部应建立施工图审核确认记录台帐。三部会审流程图参见图

4.3.3-1。4.3.4.2

施工图设计阶段审查要求1.设计界面、深度审查施工图设计文件除应满足《建筑工程设计文件编制深度规定》外，尚应满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。对于将项目分别发包给几个设计单位或实施设计分包的情况，设计文件相互关联处的界面及深度应当满足各承包或分包单位设计的需要。总包作为施工图设计流程中的核心枢纽，需主持各设计分包界面划分，要求各设计分包单位参与配合，确保项目整体效益最大化。总承包方设计管理部应对设计专业范围、各专业合约界面及设计深度进行审查，保证施工图设计文件的质量和完整性。2.

施工图技术性审查为确保建筑工程设计文件的质量符合国家的法律、法规和强制性技术标准和规范。确保工程设计质量，总包设计管理部应对施工图进行技术性审查。审查要点可参照《湖南省房屋建筑工程施工图设计文件技术审查要点（试行）》或所在地相关文件。主要审查内容：（1）是否违反相关专业基本原理。（2）是否违反相关规范条文、国家法律法规、地方政府出台的地方法规及地方标准等规定。37（3）是否使用属于淘汰或禁止使用的建筑材料。使用限制使用的建筑材料时，是否符合相应的限制条件。（4）相关规范等未明确规定但容易造成群众投诉等社会问题的技术问题。（5）相关规范等未明确规定但是关系到重大公共利益和生命安全隐患的普通条文。3.

施工图限额设计审查施工图设计阶段，设计经理应确保设计意图能够清楚、准确的转化为图纸，且符合项目限额设计要求。此外，还应定期对准备用作招标的设计图进行计量估算，目的是要对比和监控限额设计指标。施工图设计阶段限额设计流程见商务管理篇图

GYSZS-003。4.3.4.3

施工图审查要点提示清单施工图审查要点提示清单可参见项目所在地或湖南省《房屋建筑工程施工图设计文件技术审查要点(试行)》，文中审查要点多为强制性条文，更多关注层面在建设安全性，公司应在经济性及可建造性层面补充完善企业知识库。4.3.5

深化设计审查4.3.5.1

管理内容深化设计作为连接施工图设计与施工的桥梁在工程总承包项目中起着至关重要的作用。深化设计是指在业主或施工图设计院提供的条件图或原理图的基础上，结合施工现场实际情况，对图纸进行细化、补充和完善。深化设计管理工作的核心是协调各方接口，在统一的标准上完成各自的任务，最终得到各专业协调统一的、可实施的深化设计图纸。总包建造管理部、商务管理部及相关分包单位须参与深化设计阶段审查，设计管理部应建立深化设计审核确认记录台帐。三部会审流程图参见图

4.3.3-1。4.3.5.2

深化设计范围审查深化范围审查是指根据前期图纸和合约要求中明确需深化的内容，结合深化设计范围提示清单对深化范围进行确认。深化设计出图涉及专业提示：一般项目所含的深化设计内容特殊功能或需求建筑需考虑内容土建厨房专项工程燃气设计医疗空气净化系统预制构件加工深化设计光伏系统幕墙钢结构电梯外电设计人防专项设计太阳能热水系统绿色建筑专项风能发电系统泛光照明装饰装修中水回用系统38标识标牌系统园林景观基坑支护及挡土墙机械车库/车位智能化系统设计4.3.5.3

深化设计深度、标准审查与常规审查要点提示清单深化设计深度、标准审查与常规审查要点提示清单参见附件

4-5。4.4设计阶段接口管理本节主要介绍设计阶段的接口管理工作内容，重点在于《接口需求规格书》的编制与控制。《接口需求规格书》指的是一套由两份配套的规格书所组成的文件，它用于说明由两家专业分包按照合同的范围要求所提供的产品与服务之间接口的界限、技术范围、关键功能要求、职能和责任等规定。设计管理部应牵头建造管理部编制《接口需求规格书》，并由采购工作小组负责将《接口需求规格书》纳入相关专业分包招标文件及对应的合同文件。《接口需求规格书》中接口需求及提资表的编制工作任务重，企业应在项目当中不断积累、更新，建立相应接口需求清单知识库指导后续项目在接口管理中直接应用。设计阶段接口管理是出于对项目整体考虑，对于采购、计划、质量等方面的管理也是相辅相成，同时确保整个项目的顺利进行。设计阶段接口管理流程示意图见图

4.4-1。明确分包关系初步编制接口企业建立接口需求清单知识库项目部编制接口矩阵表及接口需求规格书项目部组织专业分包与施工图设计单位互相提资指导项目提前熟悉图纸专业设计前置完善知识库提炼总结项目接口需求清单项目部组织专业分包之间互相提资与接口需求管理接口清单固化明确接口清单接口变更管理图

4.4-1设计阶段接口管理流程示意图4.4.1

编制接口矩阵表及《接口需求规格书》在项目策划阶段，设计管理部应对项目接口进行整体规划，设计管理部应在《分包采购方案》（详见工程总承包项目策划书）的基础上编制项目接口矩阵表（附件

4-6）及《接口需求规格书》（附件

4-7）。接口矩阵表以合同为单元填写，用于在招标采购时提示合同之间存在接口，提醒合约进行界面划分。并应及时更新接口矩阵表，确保接口矩阵表的完整性和准确性。《接口需求规格书》中接口需求及提资表中应包含已明确的物理接口、空间接口及39功能接口。接口需求规格书并非一次成形，需要“渐进明晰”地持续滚动更新，对于不明确的接口需在接口需求规格书中明确预留的条件及要求。4.4.2

专业分包与施工图设计单位之间提资管理提资是指工序在前的单位向工序在后的单位提供设计、施工等所需要的资料。初步设计、施工图设计阶段，设计管理部应组织协调各专业分包与施工图设计院之间进行互相提资，目的在于通过提资解决施工图设计院与专业分包之间的相互需求并将专业分包相关方案、技术要求通过提资融入到设计院初设、施工图中。设计管理部应组织各专业分包编制需求清单（附件

4-8）及提资单（附件

4-9），并对所有分包商提供的需求清单及提资清单进行审核，对于不符合要求的内容督促分包商修改之后再进行提交，设计管理部应审核提资是否满足项目设计要求及项目整体目标。专业分包与施工图设计单位之间的提资流程图见图

4.4.2-1。流程名称流程输入需求清单专业分包与施工图设计单位提资管理