物业公司年度绩效自评报告内容

127/127长城物业福州分公司年度卓越绩效自评报告卓越绩效评价（2008）P1类目1领导120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续进展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.1高层领导70高层领导者是如何领导的？讲明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续进展。讲明高层领导者如何与职员沟通并鼓舞高绩效。着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”1.1a愿景和价值观高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体职员、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时回答）？他们的个人行为是如何反映出其对组织价值观的承诺？愿景和价值观确立：高层领导依据公司总体的愿景、进展战略以及组织以后几年来的进展趋势，与组织各层级职员的充分讨论和沟通后，确定了海峡西岸物业治理综合实力前三甲的组织愿景，以及服务业主、报效社会为使命主导的价值观。组织的愿景和价值观的展开：在确定了组织的愿景和价值观后，高层领导者通过组织的领导系统，开展公司层级的培训、治理处层级的培训，例如入职培训、日常工作中的落实，以培训、沟通还有每个星期一早读诵读的形式，一级一级地将组织的愿景和价值观展开到全体职员，让组织的各级职员都能清晰组织的愿景和价值观；在与关键供应商和合作伙伴合作时，及时地将组织的愿景和价值观、组织所要达到的期望值和标准传递给对方，使其在达成组织的愿景和价值观时于组织能保持一致步调。个人行为对组织价值观的承诺：高层领导者以身作则、躯体力行地参与到组织愿景和价值观的实现过程中，例如高层领导者在愿景和价值观确定之后，将事实上现的过程分解到年度的绩效目标中，高层领导者始终时刻关注目标的实现过程，时常与组织的各级职员沟通实现目标的方式以及目标实现的进度，在遇到困难的时候适时予以指导和关心，促成目标的实现。(2)高层领导者如何躯体力行地推动一种培育、要求和实现守法行为和道德行为的环境？遵纪守法环境培育：高层领导倡导的遵纪守法、合法经营的守法行为，通过制定董事会禁令、与各级责任人签订授权书明确权利和责任等方式来约束和实现上述目的。在经营范围上，公司严格遵循守法经营，不超出物业治理为主业的经营范围；同时组织依法纳税，按时缴交各项税收。高层领导倡导公平公开公正、敬业、团结、诚信的道德行为，积极参与社会福利援助行动，例如主动带头参与及组织汶川地震灾区的捐款活动；高层领导者通过组织培训、举办活动等方法来培育和要求实现守法行为和道德行为的环境，例如开展、参与团队拓展活动，举办趣味运动会来促进团结；通过竞聘选拔职位空缺等方式体现公平公正公开。(3)高层领导者如何创建一个具有可持续性的组织？高层领导者如何创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位，以及保持敏捷性的环境？如何创建一种组织和职员的学习的环境？他们如何亲自参与组织继任打算和培养以后的领导者？创建可持续性组织：（两个环境创建）高层领导对组织的可持续进展的理解/采取的决策和举措高层领导在事业领域上坚持“一元为主，专业经营”。业务上以物业全托付进行治理，以“高品质提供+低成本扩张”的战略手段，做好在管的每一个项目，以口碑赢市场，保持品牌和效益的良性循环，从而实现“创中华物业治理民族品牌”的公司战略目标以及组织的可持续进展。——促进绩效改进方面，领导者建立了进度跟踪和改进措施，当目标实现出现偏差时及时调整。——使命/战略目标实现方面——创新方面，高层领导鼓舞新技术、新方法的运用，充分发挥治理提案制度的作用。——具有竞争力或领军地位方面，高层领导始终坚持高标准和高要求促进组织的进步，不断学习、运用新的治理方法，保持不断的进步。——保持敏捷性方面，高层领导者重视行业信息和相关政策、法规的收集、整理，适时依照情况变化不断调整。高层领导对“创建组织和职员学习的环境”的理解高层领导十分重视组织和职员的不断学习，要紧通过培训的手段来实现，通过制定年度、月度的培训打算并将打算落到实处，不断提升组织和个人的治理水平，促进组织的进步。高层领导亲自参与“组织继任打算和培养以后领导者”高层领导将继任者和以后领导者的培养做为一项重要的事项来对待，并将继任者培养打算列入相关部门人力资源部的长期的绩效目标中，通过公开竞聘的方式选拔人才，建立人才储备库，为以后的领导者培养建立坚实的基础，而每一次的竞聘选拔，高层领导均亲自参与其中，物色和选拔人才。

卓越绩效评价（2008）P2类目1领导120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续进展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.1高层领导70高层领导者是如何领导的？讲明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续进展。讲明高层领导者如何与职员沟通并鼓舞高绩效。着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”1.1b沟通和组织绩效高层领导者如何与组织的全体职员沟通并激发他们？高层领导如何鼓舞整个组织内进行坦诚的、双向的沟通？高层领导是如何就关键决策进行沟通？高层领导者如何在职员奖励和认可方面担当积极的角色以促进高绩效和强化以顾客和业务为中心？沟通渠道：方法：高层领导与全体职员的沟通渠道要紧是通过面谈、会议、培训和总经理信箱、公司OA系统等方式来实现的。展开：——坦诚的、双向的有利激发努力工作（高层领导者要求各级责任人应定期、不定期的与职员进行沟通，听取他们的建议和意见，并做好每一次沟通的记录）——关键决策方面沟通（例如在制定治理处年度绩效超额奖励的时候，高层领导召集财务治理部、人力资源部等相关部门及专业对口人员充分讨论并反复研究后才最终确定方案；例如在制定棕榈泉国际花园的年度绩效目标时，高层领导者充分征求了各职能部门意见后才最终定稿）对职员的奖励与认可，领导的担当的积极角色（参与程度和支持程度）——在促进高绩效方面分公司经营团队对给公司作出重大贡献的职员给予奖励，月度的绩效评估中就有及时的体现；年度个人绩效评估还有“卓越贡献”职员评选，服务之星授予年度内客户服务提供表现特不突出者。获奖职员还能够通过分公司的推举到总部参加竞选，获得“总经理特不奖”。分公司的奖励形式还包括：1.通报表扬2.即时奖金3.奖励性假期4.奖励性旅游5.参加外部培训6.出国考察

7.绩效年金8.职级工资上浮9.工资定级。——在强化以顾客和业务为中心方面与服务相关的关键过程还设立了：1.经典物管案例奖，授予在分公司范围有重要推广和借鉴意义的物业治理案例；2.优秀治理提案奖，对年度内已实施的治理提案进行效果评审，评审结果为前三名的治理提案授予“年度优秀治理提案奖”；3.优秀TCS（全面顾客中意）小组成果奖，结合分公司“TCS小组成果”公布会评选结果，由总部及分公司品质治理部门组织评选；4.安保品质治理专项奖，分公司每月开展一次评奖活动，针对治理处安保治理方面的奖项；5.相关服务流程每月排序评比，分公司对要紧的相关服务流程均进行了评分排序，例如客户服务、安保品质、作业层职员中意度等，督促治理处改进服务品质；6.其它即时奖励项目，依照实际情况和职员的表现公司及时给予的奖励。高层领导者如何确立对行动的重视以完成组织的目标、改进绩效和达成愿景？高层领导定期评审哪些绩效指标以便采取必要的行动？高层领导者在组织的绩效期望中如何顾及均衡地为顾客及其他利益相关者制造价值？组织绩效：行动打算：（方法）——完成组织目标的方法：通过制定年度绩效目标以及月度绩效目标的形式完成组织目标。——改进绩效的方法：通过依照月度绩效目标完成情况制定改进措施的方法达成绩效改进。——达成愿景的方法：全员参与到愿景的确定和实现愿景的过程中来，制定组织以后五年战略规划及行动举措，明确分工、逐级推进。（学习）高层领导者定期评审的绩效指标包括了财务的收支状况、治理处各项费用的收缴率、职员的离职率、预算执行情况、培训实施、体系执行检验情况、行政效率、绩效目标完成情况等，高层领导者通过月度绩效评估的方式评审上述目标，依照评估的结果适时的制定改进的措施，以便促成上述既定目标的实现。（整合）绩效期望中均衡“为顾客及其他相关利益者制造价值”——上述目标中的培训实施、体系执行检验情况、行政效率、绩效目标完成情况是衡量为顾客制造价值的绩效指标。——财务收支状况、各项费用的收缴率、职员离职率、预算执行情况则是衡量为其他利益相关者制造价值的绩效指标。上述指标的定期评审较好地均衡了顾客和其他利益相关者的制造价值。卓越绩效评价（2008）P3类目1领导120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续进展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.2治理和社会责任50组织如何样治理和承担社会责任？何作为讲明组织的治理系统。讲明组织在承担其公共责任，确保道德行为和履行良好公民义务方面是如的。着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”1.2a组织的治理(1)·治理层行为的责任归属；·财务方面的责任归属；·运营的透明性以及治理机构成员选择与公开政策（适用时回答）；·内、外部审计的独立性；·利益相关者和股东利益的爱护（适用时回答）。组织的治理系统：董事会组织治理系统构架董事会监事会监事会经营班子经营班子组织治理方法组织治理的方法是通过绩效评估的方式来实现的。治理层行为责任治理层的行为责任要视具体实际情况来区分，例如经营责任，假如治理侧的决策是在公司董事会授权范围内所做的决定，则其行为责任由公司来承担；而假如其超过了授权范围决策，则是其个人行为所应承担的。财务方面的责任财务方面的责任是由会计法规、会计准则、会计制度等行业规章来约束的，所有财务方面所做的决策是必须在国家法律法规和规章制度同意范围内的。运营透明性（治理过程的内部操纵）组织在治理过程中是由内外部共同监督完成的，内部包括了董事会在内的所有职员的监督，外部则要紧是指组织的顾客的监督。组织在经营过程中，同样本着透明公开的原则，组织的经营状况和工作情况是定时向客户公布并同意其监督的。内、外部审计独立性组织的内部审计是由公司的上一级财务治理部门审计人员来执行的，而外部审计则是聘请组织以外的会计师事务所进行的。利益相关者和股东利益的爱护如股权收益、职员权益、供方权益等。股东利益的爱护要紧是以股东分红的形式体现；职员权益的爱护要紧通过与每位职员均签订劳动合同，保障其合法权益；另外通过职员薪资和福利方面的调整机制，同时为了维护职员的利益，组织还成立了工会，同时实现了职员持股的股权激励机制。在供方权益方面，组织坚持“与合作方真诚合作，共创价值”的理念，建立了《服务供方治理》程序及相关作业指导书，公开、公平、公正地选择要紧服务供方和原材料供应商，签订供货合同，保障双方权益；同时关于较大的工程，建立了对外招投标制度。公司开展效能监察，对招投标工作实施过程监督，确保公平、公正。(2)如何评价治理机构成员的绩效（适用时回答）？高层领导者和治理机构如何运用这些绩效评审结果来促进组织的进一步进展、改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性（适用时回答）？组织治理绩效评价：高层领导者的绩效高层领导者的评价是由五年战略规划委员会以及公司的团队绩效评估小组来完成的，评估小组依照公司年初与高层领导者所签订的《年度绩效目标打算书》以及《五年战略规划打算书》了解实际完成情况和收集相关数据，汇总后形成评估报告。团队绩效评估小组包括了公司董事会成员、各职能部门及相对应的专业口人员。组织治理绩效评价结果的应用团队绩效评估小组所形成的评估报告，是在收集了团队绩效目标实际完成情况和有关数据的基础上形成的，因此报告能直观地体现出实际完成情况与目标值之间的差距，关于未完成目标打算的任务，团队绩效评估小组还将具体分析未完成的具体缘故，包括主观和客观两个方面，同时还将依照缘故制定在下一时期的改进打算，如此也就保证了这些绩效评估结果能较好地促进组织的进一步进展、改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性。卓越绩效评价（2008）P4类目1领导120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续进展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.2治理和社会责任50组织如何样治理和承担社会责任？讲明组织的治理系统。讲明组织在承担其公共责任，确保道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为的。着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”1.2b法律和道德行为(1)组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良阻碍？组织如何预测公众对当前和以后的产品、服务和运营的隐忧？组织如何以一种主动的方式来应对这些隐忧，包括采纳资源可持续利用的过程（适用时回答）？为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量指标和目标是什么（适用时回答）？在应对组织的产品、服务和运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么？公共责任方面（法律法规要求）：物业服务与运营方面给社会带来的不良阻碍的处理：——由于物业治理行业属于服务行业，对社会的不良阻碍远低于制造业、工业等行业，但组织仍采取了积极的措施来降低不良阻碍，例如在环境爱护方面，组织始终坚持以ISO14001环境治理体系的标准指导日常工作，在日常的保洁消杀过程中始终使用合格的药剂以达到环保要求；在能源消耗方面始终要求节能降耗，不断创新和采纳新的技术减少能源损耗；在公共卫生方面，组织坚持定期地对居住环境进行“除四害”等工作，以保持洁净的生活环境。——满足法律法规的关键过程、测量方法和指标ISO14001环境治理体系组织如何倡导并确保在所有的交往中的道德行为？组织用以推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与顾客、合作伙伴及其它利益相关者的交往中的道德行为的关键过程和测量指标是什么？组织如何监控和处理违反道德的行为？道德行为方面：公司倡导的交往中的道德行为——与顾客的交往中倡导：为业主节约每一分，让业主中意多一分；持续提升顾客中意度——与合作伙伴交往中倡导：与合作方真诚合作，共创价值——与其他利益相关者交往中倡导：守法经营（对政府）、有效爱护环境，合理利用资源（对社会）、保障所有职员的身心健康，协助职员实现自我价值（对职员）、促进行业的良性进展和有序竞争（对行业）——关键过程/测量指标：投诉处理及时率、顾客中意度、职员中意度、职员内部晋升率等监控和处理违反道德行为：公司通过制定《董事会禁令》以及签订各级责任人《授权书》明确权限范围的形式来监控日常的道德行为，关于违反道德的行为，组织除了在道德上的责备以外，还会依据《董事会禁令》的规定和公司的相关规章制度予以处理。卓越绩效评价（2008）P5类目1领导120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续进展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.2治理和社会责任50组织如何样治理和承担社会责任？讲明组织的治理系统。讲明组织在承担其公共责任，确保道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为的。着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”1.2c对关键社区的支持组织如何积极地支持和强化关键的社区？如何确定关键的社区并决定组织参与和支持的重点领域？组织的关键社区都有哪些？高层领导者和职员如何为这些社区的改进做出贡献？公益支持：公司确定的公益支持区域组织始终秉承“服务业主、报效社会”的愿景在进行经营活动，在做好顾客即业主服务的同时，也将报效社会做为一项重要的企业公民应尽的义务来对待。公司将帮扶贫困群体做为组织参与和支持的重点领域，例如在2008年5月四川所发生的重大地震灾难时，积极地号召包括高层领导者在内的所有职员为地震灾区捐赠，并组织公司职员奔赴灾区参与灾后重建工作。除此之外，组织还在其他领域从事了专门多的公益活动，专门好地履行了一个企业公民的义务，为社会做出了积极贡献。卓越绩效评价（2008）P6类目2战略策划85检查组织如何建立战略目标和行动打算。也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动打算，如何在客观情况下进行改变，以及如何监测进展情况。条目2.1战略制定40组织如何制定战略？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”2.1a战略制定过程(1)组织如何进行战略策划？关键的过程步骤有哪些？谁是关键参与者？过程如何识不潜在的盲点？组织如何确定在“组织简介”P.2差不多介绍的战略挑战和战略优势？组织的长、短期的策划时刻区间是如何样的？这些时刻区间是如何设定的？组织的战略策划过程如何与这些时刻区间相适应？战略策划：战略策划采纳的方法：分公司在公司战略治理委员会的指导下制定战略打算活动，公司战略治理委员会依照分公司战略规划评估情况，以及年度治理评审和卓越绩效模式评价情况，组织进展战略规划年度评估与调整。分公司战略治理机构定期组织对本级进展战略规划的执行情况进行评估，以保证进展战略规划按预定的方向和目标进展。战略策划的过程关键的过程步骤是战略举措的选择和衡量的关键绩效指标（KPI）的确定。关键的参与者是公司的高层领导者（经营班子）和各级责任人。潜在盲点的认不在于如何准确地把握今后市场进展的趋势以及组织在关键的领域如何应对市场变化的措施。所确定的战略挑战与战略优势战略挑战：（1）市场资源：由尚未成熟的福州物业治理市场中脱颖而出，形成长城品牌是市场方面的关键挑战。（2）流程资源：项目职员尤其是与业主接触面的职员的服务特质创新及表现，专业及规范的操作流程的落实与执行、专业服务供应商的治理等是流程方面的关键挑战。（3）人力资源：人力资源（质量和数量）满足不了业务进展的需要；人力资源成本与治理费用降低矛盾呈进展趋势；（4）财务资源：治理费收缴率提升和治理费成本投入的矛盾是财务资源方面的关键挑战。（5）行政资源：企业现行制度的执行力是行政方面的关键挑战。战略优势：（1）长城物业企业治理体系和其品牌效应长城物业所拥有完善的、专业的企业运营模式和治理体系，以及在全国范围内所拥有的极大的知名度与美誉度，为分公司在福州地区的拓展提供了有利的宣传基础。（2）与名城地产良好关系的建立和维持名城地产在福州及全国各地的扩张，加之长城物业与其建立的合作关系，无疑为长城物业承接其开发的项目方面提供了先天的优势。长、短期战略策划时刻区间划分（时刻表）长期战略：中华物业治理民族品牌。基于组织“服务业主、报效社会”使命以及“顾客中意经营”核心价值观，组织以“中华物业治理民族品牌”为组织的愿景，并将它作为组织的长期战略目标。短期战略（2008年—2012年）：海峡西岸物业治理综合实力前三甲。在组织长期战略目标的指引下，组织短期五年内的进展目标为：海峡西岸物业治理综合实力前三甲，综合实力要紧以全托付物业治理规模、年营业收入、年净利润三个指标为衡量。组织在战略策划是正式基于上述几个指标进行制定的，在时刻上则是充分考虑公司往年的数据以及以后几年内公司进展趋势来制定的，整个过程是一个逐年递增的趋势。组织如何确保战略策划考虑到下列这些关键因素？作为战略策划过程的一部分，组织如何收集和分析与下列关键因素相关的数据和信息？组织的优势、弱势、机会和威胁；对在技术、市场、顾客偏好、竞争或法规环境方面的要紧变化的早期跟踪；组织的长期可持续性；组织执行战略规划的能力。战略策划对关键因素的考虑：——组织的优势、弱势（内部环境分析SW分析）优势：长城物业品牌优势以及多年沉淀的物业治理理论与实务优势名城地产稳定的房地产开发数量专业与成本优势依托公司，资源丰富整个福州的起点较高，初试治理面积大、楼盘阻碍力高弱势：物业治理是个微利、地域性与本土化特不强的行业，公司在福州前期幸免不了出现“水土不服”状况目前公司在福州的人力资源状况不是专门理想名城物业处于企业并购行为初期，新旧企业文化、理念、治理方法存在一定程度、层面的矛盾与冲突，任何一个并购行为需要时刻来缓解阵痛，但时不待我、机失毋来公司在福州所治理的物业类型高端极少，赢利能力不具备专门强竞争力，规避风险能力不强，有待提高——组织的机会、威胁（外部环境分析TO分析）机会：整个福州物业治理市场相似当年的深圳，经济快速进展带来房地产市场活跃，物业治理行业蓬勃进展，物业治理市场逐渐成熟，业主的物业治理意识逐步提高。威胁：福州的其他本土物管企业进展成熟，融侨等物管企业已具规模，加之更适应本土，具有相当强的竞争力，此外，一些境外大的物业治理企业纷纷瞄准福州物管市场，竞争日趋激烈。——组织的核心竞争力分析（长期可持续性分析）（1）长城物业企业治理体系和其品牌效应长城物业所拥有完善的、专业的企业运营模式和治理体系，以及在全国范围内所拥有的极大的知名度与美誉度，为分公司在福州地区的拓展提供了有利的宣传基础。（2）与名城地产良好关系的建立和维持名城地产在福州及全国各地的扩张，加之长城物业与其建立的合作关系，无疑为长城物业承接其开发的项目方面提供了先天的优势。关键的成功因素：专业--长城物业二十年的服务品质与治理经验积淀保证，具有专业智慧和技能，并有不断改进的方法；资源--公司的资源支持；拓展—福建物业治理市场的快速进展，名城地产稳定的开发量。卓越绩效评价（2008）P7类目2战略策划85检查组织如何建立战略目标和行动打算。也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动打算，如何在客观情况下进行改变，以及如何监测进展情况。条目2.1战略制定40组织如何制定战略？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”2.1b战略目标(1)组织的关键战略目标及其完成的时刻表是如何样的？这些战略目标中最重要的目标值是什么？关键战略目标：关键战略目标——目标：海峡西岸物业治理综合实力前三甲——目标值年度20082009201020112012年拓展全托付项目面积（万m2）7070808090全托付治理面积（万m2）201271351431521营业收入(万元)16512442470065007500净利润(万元)33144350570800——平衡记分卡的应用（见附件）——战略地图（见附件）(2)组织的战略目标如何体现其战略挑战和战略优势？组织的战略目标如何考虑在产品、服务、运营和商业模式方面的创新机会？如何确保战略目标能平衡组织长、短期的挑战和机遇？如何确保战略目标能平衡所有关键的利益相关者的需要。战略挑战与战略优势：依照SWOT分析，我们提出了公司目前和以后几年可能面临的机遇与挑战、优势和劣势（如下表），同时依照确定的战略挑战和战略优势，确定了公司的关键的成功要素和组织的核心竞争力，并确定了战略目标。Strengths当前优势Weaknesses当前劣势长城物业品牌优势以及多年沉淀的物业治理理论与实务优势名城地产稳定的房地产开发数量专业与成本优势依托公司，资源丰富整个福州的起点较高，初试治理面积大、楼盘阻碍力高物业治理是个微利、地域性与本土化特不强的行业，公司在福州前期幸免不了出现“水土不服”状况目前公司在福州的人力资源状况不是专门理想名城物业处于企业并购行为初期，新旧企业文化、理念、治理方法存在一定程度、层面的矛盾与冲突，任何一个并购行为需要时刻来缓解阵痛，但时不待我、机失毋来公司在福州所治理的物业类型高端极少，赢利能力不具备专门强竞争力，规避风险能力不强，有待提高Opportunities面临机会Threats面临威胁□整个福州物业治理市场相似当年的深圳，经济快速进展带来房地产市场活跃，物业治理行业蓬勃进展，物业治理市场逐渐成熟，业主的物业治理意识逐步提高□福州的其他本土物管企业进展成熟，融侨等物管企业已具规模，加之更适应本土，具有相当强的竞争力，此外，一些境外大的物业治理企业纷纷瞄准福州物管市场，竞争日趋激烈为全面保证公司战略制定过程的科学性和战略目标的准确性，公司借助了标杆学习和顾问监督的方法。标杆学习使公司进展的视野跳出市场竞争现有水平，瞄向标杆基准，赶超竞争对手最佳水平；治理顾问全程参与战略制定过程，提供理论指导、监督流程实施。基于平衡计分卡四个成效区域制定的公司长期战略目标，以公司价值观为取向，兼顾了顾客、职员、股东、合作伙伴和社会的利益平衡。各方利益的均衡实现，以绩效指标的形式得以保障，例如：净资产收益率保障了股东对资产回报的要求、绩效评估优良率不断促进职员绩效水平和能力的提高等等。卓越绩效评价（2008）P8类目2战略策划85检查组织如何建立战略目标和行动打算。也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动打算，如何在客观情况下进行改变，以及如何监测进展情况。条目2.2战略展开45组织如何展开战略？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”2.2a行动打算的制定和展开组织如何在整个组织内制定和展开行动打算以实现组织的关键战略目标？组织如何确保行动打算的关键结果能够保持？行动打算：组织设立了经营战略治理委员会和规划进展部（综合事务部）负责战略治理的相关工作。组织的战略规划由战略治理委员会统一领导，规划进展部（综合事务部）牵头，各职能部门参与制定。制定过程中运用战略地图和平衡记分卡的理念和方法，通过编制年度战略地图，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度进行制定和展开，分解到每个部门和个人确保战略的可行性。在制定规划时，组织充分考虑了组织内部能力和各个相关方的需求。在展开的过程中沿每个层级进行细化。在既定的战略目标和战略进展方案下，规划进展部（综合事务部）分析确定各职能占了目标，经经营战略治理委员会审核后下发，各相关职能部门对公司战略目标、战略选择、职能战略目标等进行充分讨论，制定职能行动打算。规划进展部（综合事务部）汇总平衡各职能战略规划形成组织五年进展规划报告，其中涵盖了市场进展规划、人力资源规划、财务资源规划等子规划。最后由经营战略治理委员会组织各部门要紧负责人进行评审，通过后下发各部门执行。组织如何确保有足够的财务和其他资源用于支持组织行动打算的完成？组织如何分配这些资源来支持行动打算的完成？组织如何评价行动打算带来的财务或其他风险？财务和其他资源：支持行动打算的资源分配公司从财、物、人三个方面，通过各职能部门年度绩效目标打算、年度经营打算和预算，统筹调度各项资源的配置，实现战略目标与资源的匹配。财务资源配置：通过预算机制和费用支出操纵以及授权机制，对年度费用收支打算进行全面分析，对以后的资金需求做出相应预测。实物资源配置：通过房屋本体维保打算、设备设施大中修打算等具体打算，从基础设施、设备治理等方面对公司物资资源进行科学安排和调度，以实现资源的保值与增值。人力资源配置：公司通过人力资源规划进行人才结构调整、人才素养提升、市场拓展能力提升、治理理念提升等工作，以满足公司战略目标的要求。公司通过对治理人员、客服人员、市场人员以及作业层职员的有针对性地培训，全面提高人员素养；实行外部引进和内部培养相结合的方式培养一批有制造性的优秀人才；建立健全人才储备机制、竞争上岗、薪酬与贡献挂钩的人员聘任和激励机制。（3）假如客观情况要求对行动打算做出变更并快速执行新打算时，组织如何建立并展开修改后的行动打算？客观情况变化时：当客观情况发生变化时，组织的规划进展部门会依照实际情况的变化，组织各相关的主管部门和设计的领域责任人，对实际发生变化的情况进行研讨，对原先制定的行动打算进行变更，而后提交给组织的战略治理委员会和高层领导者审核后，公布新的行动打算，组织开始按新的打算实施。例如组织的其中一个绩效目标为建立分公司级的治理体系，但由于总部的原定打算发生了改变，因此分公司及时对原定打算也进行了相应的调整，暂停了三级体系的编制。卓越绩效评价（2008）P9类目2战略策划85检查组织如何建立战略目标和行动打算。也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动打算，如何在客观情况下进行改变，以及如何监测进展情况。条目2.2战略展开45组织如何展开战略？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”2.2a行动打算的制定和展开（4）组织的关键的长、短期行动打算是如何样的？在产品和服务、顾客和市场方面，组织可能会有哪些预期变化？假如有，如何应对？长、短期行动打算：在产品和服务方面——关键的人力资源打算1人力资源增值和效能最大化。2打造专业的物业治理人团队。3实现职员和企业的共同进展，建立职员与企业利益共同体的协作机机制。4培养和储备优秀的基层治理团队。5实现内部顾客中意。6建立人才的储备机制。 ——关键的服务流程打算1通过提升治理品质，完善以居住物业为主不同类型的服务模式。2丰富社区文化活动建设，稳固客户与物业公司的良好沟通渠道。3提升物业治理技术的输出能力。。4采取合理对策，减少不健全的相关法律法规对物业治理经营带来的压力。在顾客和市场方面——关键的市场拓展打算1仍以高端住宅为核心业务，不断向商业和写字楼物业拓展；以福州市场为中心，适时向厦门市场拓展。2识不客户贡献价值，对关键客户维持与其紧密关系，从中挖掘更大的潜力；关于潜在客户、中介等需保持良好的关系，定期的联系。3在合适的时刻成立品牌治理部，整合品牌，利用长城品牌扩大福州及周边市场的占有率。4在营销方面，贯彻长城物业“诚信经营、性价领先、专业服务”三要素的服务产品价值，树立“专业服务”产品形象。（5）由长、短期战略目标及行动打算导出的关键的人力资源打算是如何样的？关于职员带来的潜在压力，以及在职员能力和配置需求上的潜在变化，这些打算是如何应对的？关键的人力资源打算：所有的行动或打算都必须由人去执行，只有合格的人才配置到位，才有目标实现的基础。因此，组织的人力资源要紧从数量和质量上考虑与战略目标保持一致性，数量上要求人才能不断满足组织日益扩展市场的趋势，质量上要求人才要满足各岗位所需要的专业技能以及适应不断进展的行业治理水平。同时组织还积极制定和适时调整职员的职业生涯规划，以期职员与企业共同进展。（6）组织用来追踪行动打算进展情况的关键绩效测量项目或指标有哪些？组织如何确保该测量系统覆盖了所有关键的展开领域和利益相关者？行动打算追踪：关键的绩效测量项目或指标（KPI）卓越绩效自评得分、建立分公司级治理体系、顾客中意度指数、职员中意度、开发商中意指数、往年拖欠款回收额、银行托收户数、内部晋升率、建立公共能耗分摊制度、公共能耗收支平衡、创优保优、净利润、市场新增利润。卓越绩效评价（2008）P10类目2战略策划85检查组织如何建立战略目标和行动打算。也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动打算，如何在客观情况下进行改变，以及如何监测进展情况。条目2.2战略展开45组织如何展开战略？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”2.2b绩效预测依照2.2a（6）中确定的关键绩效指标，组织长、短期打算时刻区间的预测绩效是如何样的？如何确定这些绩效预测？组织如何将预测绩效与竞争者或对比组织的预测绩效相比较？如何将其与关键的标杆、目标及以往绩效相比较（适用时回答）？如何确保过程符合预测？假如与竞争者或对比组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对？绩效预测：绩效预测的方法——与竞争对手比较组织通过行业的一些调查报告以及数据，还有其他渠道所得到的竞争对手的信息数据，与组织本身的绩效进行对比，从而找出二者之间的差距——与关键标杆目标比较——与以往绩效比较组织每一年度都会对绩效目标完成的情况进行评估，并得出数据和评估报告，例如每年都有客户中意度调查，这些评估所得到的数据都将用于绩效的比较。——符合预测的过程每一个绩效目标都有相对应的举措来支持，这些举措是在综合了以往数据和经验以及以后预测的基础上制定的，组织在实现绩效的过程中，始终是围绕这些打算举措来开展的，因此确保了绩效实现过程会符合预测。——与预测的绩效比较当与竞争者或对比组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将找出差距的具体缘故和差距的幅度，依照缘故和幅度制定相应的改进打算，例如组织的客户中意度调查，组织能够从调查报告中看出，组织在哪些方面需要改进，就会依照这些方面制定相应的改进打算，去缩小差距或达成预测绩效。卓越绩效评价（2008）P11类目3以顾客和市场为中心85检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客中意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续进展的关键因素。条目3.1对顾客和市场的了解40如何获得与运用对顾客和市场的了解？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”3.1a对顾客和市场的了解组织如何识不顾客、顾客群和细分市场？围绕当前及今后的产品和服务，组织确定应赢得的顾客、顾客群和细分市场？在这一过程中如何将竞争者的顾客及其潜在顾客和市场都考虑在内？顾客、顾客群和细分市场：顾客和市场当前/今后的物业服务要求、需要、期望和偏好——目标顾客群基于我们的产品和服务，我们的顾客是物业治理全托付服务和物业治理咨询服务需求者。开发商(前端潜在客户)、业主、业主委员会、单一大业主、咨询项目相关方等差不多上我们的顾客群。长城物业福州分公司的各个顾客群体和各个细分市场均由图表3.1a-1中所示的来确定。顾顾客群我们的顾客前端潜在客户终端客户全委业务顾客咨询业务顾客关键客户一般客户写字楼业务顾客商业楼业务顾客其他业务顾客住宅业务顾客项目咨询顾客公司咨询顾客其他咨询顾客大业主业委会成员有成见的客户专门需求客户一般业主使用人访客接触面分类业务类型分类顾客敏感度分类业务类型分类业务类型分类顾客心理分类顾客特性分类图表3.1a-1长城物业顾客群细分——本区域的细分市场为了保证市场的占有率，2007年公司总部依据福州分公司的实际业务开展情况，结合福州分公司所在地都市调研数据及目标都市调研数据，确定了福州分公司和目标都市的细分市场，建立了目标都市准入机制，为确定以后建立新的目标都市设定了标准，为规避进入尚未成熟的市场提供了依据。调研和评估（福建区域调研2个都市，福州和厦门）参考都市情况、人口情况、都市国民经济（GDP）、都市物业治理服务收费水平及最高价、都市住房现状、以后开发用地规模等要素。基于区域市场成熟度、区域市场进展水平和公司服务定位等因素，我们对市场细分，同时时刻关注市场的变化，不断的向逐步成熟的各层次细分市场区间拓展业务，创新服务。福州分公司以区域差不为变量进行市场细分，要紧是为了满足各区域不同的客户的需求差异性，建立聚焦的福州分公司区域产品特性和品牌。（图表3.1a-2）分公司福州厦门定位高档住宅不墅高层住宅图表3.1a-2长城物业区域市场拓展定位表本区域的营销目标（顾客和市场战略目标/战略方向）——关键成功因素分析或要紧障碍因素分析——竞争者顾客的考虑——潜在顾客和市场的考虑业务的进展必须与顾客及市场保持紧密的联系，长城物业福州分公司每年都会多次对顾客及市场需求进行调研，该项评估来自于经营环境评估及市场评估，其中市场评估利用多种信息渠道来收集有关顾客、顾客需要、竞争对手、竞争对手的顾客和潜在顾客的数据。通过对取得数据的分析形成顾客、市场需求的调研报告。该份报告详尽的描写了时刻段内各项顾客需求指标及市场分析。依照报告的信息福州分公司制订了详细的五年规划，以及在规划时刻内所采取的必须行动。通过编制福州地区市场分析报告，能够看到这一过程中不仅保证了我们的顾客，对他们的需求以及对我们的市场、对我们的成长机会有的有效理解，也使我们看到了这种理解正处于不断更新及变化之中。（2）组织如何利用来自顾客的声音来确定关键的顾客要求、需要和不断变化的期望（包括产品与服务的特征）及其关于顾客购买或确立关系的相对重要性？这些倾听方法如何因顾客、顾客群或细分市场而异？如何将源自当前和以往顾客的相关信息和反馈（包括营销和销售信息、顾客忠诚和顾客保持的数据、顾客推举、得/失分析、投诉数据等），用于产品与服务的开发、营销、工作系统和工作过程的改进，以及新业务机会的开发？顾客声音的利用：收集渠道：如问卷调查访谈研究反馈分析互联网数据现场报告分析方法：如亲和法类比法趋势法定期评价目的聚焦：关键的顾客要求、需要、期望的变化倾听方式：——因顾客群而异事例——因细分市场而异事例信息分析与分析结果的应用分析何信息，所引发的应用事例如：分析投诉信息，引发了方法的改进——方法的改进举例分析何信息，所引发的应用事例如：分析投诉信息，引发了方法的改进——过程的改进举例——系统的改进举例——新业务开发举例服务买受人买受惊喜服务服务提供者现场提供标准组织治理者治理要求标准严守标准+技能创新换位考虑+治理创新充分沟通+现场督导服务买受人需求期望标准图表3.1a-3顾客中意经营原理图长城物业福州分公司不管是针对何种类型的顾客，始终都将“顾客中意经营”(图表3.1a-3)这一核心价值观贯穿于整个服务过程中。公司深知要满足顾客及提供优质服务给顾客，必须先了解顾客对物业服务的要求，才能超越顾客期望、满足顾客所需。因此订立了一套听取及了解顾客声音的机制，以有效地接触业户及捕捉其心态。确保从顾客的声音中了解其需求，从而导入相应的服务来满足客户的需求，从而使我们的顾客能够享受到超前的服务，真正做到想顾客之所想，成为其放心的服务供给方。通过对调研结果的分析，我们总结了不同类型顾客的需求：（见图表：3.1a-4）顾客类型顾客需求开发商楼盘得到良好的售后物业治理服务以促进他们的楼盘销售住宅业主、业委会享受良好的物业治理服务，使他们所拥有的物业能够保值增值商户业主营造提供良好的经营环境，获得更多的商机咨询项目相关方提升他们的物业治理服务水平，获得更高的服务价值图表3.1a-4顾客需求分析福州分公司透过多种渠道搜集业户的意见，上门访问、问卷调查、会议、电话、互联网、传真、信函等。长城物业特不安排不同治理阶层向顾客进行访问，包括高层领导、职能部门、项目经理、专业主管等，透过面对面对话，显出我们对听取顾客声音的诚意。通过物业服务中意度调查，以了解顾客对福州分公司提供之服务的整体意见，及顾客对个不服务范畴的比较价值，藉此确认现行服务之改善空间。此外，每年的年度投诉分析，能够了解顾客的不满。长城物业福州分公司依照顾客及市场的需求提供了更完善的服务内容，在顾客需求不断进展和演进的同时，我们通过确认这些新的机遇来不断拓展我们的市场。卓越绩效评价（2008）P12类目3以顾客和市场为中心85检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客中意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续进展的关键因素。条目3.1对顾客和市场的了解40如何获得与运用对顾客和市场的了解？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”3.1a对顾客和市场的了解(3)组织如何运用顾客声音提供的信息和反馈，使组织变得更为关注顾客以及更好地满足顾客需要和愿望，并识不创新的机会？·最佳服务实践（运用顾客声音的反馈信息改进后的应用）应用的广度与深度——更为关注顾客的事例应用的广度与深度——更好地满足顾客事例——识不的创新机会事例福州分公司一直致力于改善顾客沟通之机制，以保持最有效之方法与顾客接触。透过有效的沟通方式，长城便能够了解顾客的要求及期望，作为制定物业服务进展方针的元素，从而不断满足这些期望。因此，长城定期检讨沟通机制的有效性。例如：以往顾客访问要紧由客服助理进行，当公司检讨此机制时，为加强拜家访的渗透范围及全面性，长城采纳必进拜家访的模式，项目经理及职能部门定期参与拜家访活动，共同走到最前线听取顾客意见，达到优质治理之境地。通过与顾客的充分沟通与交流，我们深知现在市场上顾客需求的并非只是单一的物业治理，他们更希望得到尊重、理解以及获得更优质、更透明、更人性化的服务，他们需要有知情权，并希望参与到家园的建设中来。“贴心治理服务模式”确实是应业主的需求及市场环境的变化而产生的，通过了我们多次与业主代表、业委会及单一业主的多次沟通、探讨，逐渐成型的“贴心治理服务模式”。2008年首先在福州的“世茂外滩花园”实施，同时在实施过程中一直在完善，并开始在福州区域内的个治理处推行。(4)如何使了解顾客和市场的倾听和学习方法与组织的经营需要和进展方向，包括市场的变化，保持同步？对公司经营和进展所起的作用（整合）：——对物业服务治理需要的促进通过各种媒体（电视、广播、报刊、网站等）宣传信息的关注和搜集，以及政策环境分析等方式，准确推断和预测目标市场的顾客和市场的需求的新方法以保持与市场变化同步。随着市场的不断变化，我们新增了通过公司、分公司持续的在网上公众社区论坛、房地产相关网站了解顾客和市场的需求的新方法以保持与市场变化同步。——满足市场变化的需求为使顾客需求的调查方法符合福州分公司的战略进展方向，满足战略规划的制定和部署的需要，我们从三个环节入手，保障与系统的一致性。调查周期：日常和定期的需求调查，为整体顾客需求分析提供依据，分析结果作为形成新的服务模式提供信息来源，关心各治理进行服务效果的改进。调查形式：需求调查的形式要紧是依照要紧客户的特征确定的，选择顾客适应、方便的方式有利于顾客对调查的主观同意程度、提高调查的准确性，从而得到公司新的服务模式提升的可靠信息。调查内容：顾客需求调查内容有着明确的战略指向，为实现“服务业主，报效社会”的公司远景，品质治理部侧重调查公司要紧的顾客群，了解顾客如何感受到服务的需求。——与战略方向/战略目标的一致性评价在每年的“治理评审”中，作为组织绩效评审的一项内容，质量治理部负责依据上述三点，评价顾客需求调查方式的适用性。而在战略部署时期，质量治理部依照目标顾客群和细分市场的校正结果，以及公司战略的调整，不断改进顾客需求调查方法。卓越绩效评价（2008）P13类目3以顾客和市场为中心85检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客中意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续进展的关键因素。条目3.2顾客关系与中意45组织如何建立关系及增强顾客中意和忠诚？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”3.2a顾客关系建立(1)组织如何建立着眼于赢得顾客、满足并超越其期望、提高其忠诚与重复惠顾、获得良好口碑的顾客关系？客户信息资料收集：依照分析客户特点及需求，进行分类建档，CRM系统、分公司品质督导专线制定相关责任人，治理处经理负责收集业主委员、关鍵客户相关资料；分公司市场拓展部负责收集开发商及合作伙伴相关资料。顾客关系建立：分公司市场拓展部、项目治理处定期对信息进行分类、统计，依据客户特点和客户心理分析客户需求，制定相应的客户关系维护方案并组织相关部门负责方案实施，定期对客户关系进行效果评估。(2)组织关键的顾客访问途径是如何供顾客查询信息、进行交易和提出投诉的？组织的关键顾客访问途径是什么？如何确保将这些接触要求展开到顾客反应链中的所有人员和过程？顾客访问途径：分公司治理处按公司统一VI设置客服中心，为客户提供一站式服务，并在客服中心明显处告示投诉电话；顾客入住前，为顾客提供《居家指引》，指引内告知顾客治理处和分公司品质治理部咨询服务及投诉电话；顾客社区BBS内告知治理处信息咨询及投诉电话；CCPM公司网站投诉。关键顾客访问途径：分公司治理处对业委会采纳公告式、交谈式沟通，重大节假日问候；治理处经理每月2次与业委会日常服务治理工作交流，治理处每月定时在小区宣传栏内贴粘《治理处月度治理报告》并提交业主委员会，治理处每季度定时在小区宣传栏内贴粘《治理处经营财务报表》并提交业主委员会。分公司高层参加开发商组织的各类协调会议，对项目发生重大事件与开发商函件方式沟通，每月提交项目治理经营报告。治理处经理每月2次对开发商相关部门经理进行访问，了解开发商需求。顾客的查询信息、交易及投诉信息的传递：分公司治理处对小区关鍵客户采纳上门及电话回访方式沟通，治理处经理每月必须上门回访关鍵客户1次送《长城物业人》报并将回访结果形成《治理处关鍵客户回访报告》走OA办公自动化公文流转；分公司物业治理部门进行二级电话抽查方式回访顾客，对《治理处关鍵客户回访报告》信息进行有效性回访；公司物业部进行三级电话抽查方式回访，对《治理处关鍵客户回访报告》信息进行有效性回访，确保公司对关键顾客了解，将服务治理过程信息进行有效传递。分公司治理处在重大节假日或顾客生日时，进行上门问候了解顾客物业服务需求并送小礼物。(3)组织如何处理顾客投诉？如何确保投诉能得到有效、迅捷的解决？如何使顾客的不中意、重复惠顾及顾客推举的流失减至最小（适用时）？如何积存和分析投诉信息以供整个组织及合作伙伴改进之用？顾客投诉处理：分公司治理处客服中心受理顾客投诉时，客服助理认真倾听顾客投诉，并对客户发觉的不足表示感谢；关于待改进投诉应依照实际情况给予解释，并回复客户将与造成问题的单位进行沟通争取解决；关于无效投诉应讲明事实的真相，并进行有针对性的解释。治理处职员有责任在接到客户投诉后第一时刻转告客服助理，协调相关人员解决投诉问题。治理处每天二次对有公布本小区信息的公共网站上的内容进行扫瞄，主动搜寻有关公众对本治理处的投诉。治理处客服中心当值客服助理将当值期间所有的投诉记录在《客户中心值班记录表》及客户投诉受理后2小时内将投诉内容录入公司CRM系统。对所有的有效投诉和待改进投诉，治理处立即组织人员查找缘故、制定纠正和预防措施。重大问题治理处经理应立即向公司分管领导汇报。关于无效投诉应由治理处经理（客服主管）上门沟通，或编制公告，以公告形式与客户沟通。对投诉立即能够处理的问题，客服助理应当在接到投诉后立即给予客户确信的答复。对情况较为复杂或临时无法明确责任的问题，客服助理应当在接到投诉后与客户约定再次答复时刻，时刻不超过三个工作日。客服助理应当在约定时刻内，与客户沟通投诉处理的结果（进展情况）。关于公共网站内的投诉，客服助理应当在公共网站即时或请示上司后以署名或不署名的形式回复。顾客投诉有效、迅捷：分公司治理处受理投诉对危及客户人身、财产安全的事项及阻碍客户正常生活的设施、设备故障，正在进行的违反物业治理法规或《业主治理规约》的事项需立即派员进行处理。其它投诉受理后，原则上也应即时处理。若无法即时处理，客服助理与客户保持相应的沟通，沟通的频度每3天1次直到受理投诉处理完毕。客服中心当值客服助理每天接班后的前30分钟，对三天前的仍未关闭的客户投诉情况进行梳理一次，了解投诉处理的进展后回复客户；对超过10天还没处理或没有处理好的投诉，要告知治理处经理。客服主管要掌握每天的客户投诉情况，每月对上月客户投诉统计后编制《客户投诉处理报告》，报公司质量治理部。对受理后15天仍未处理或没有处理完的投诉，治理处经理向分公司总经理报告。顾客的不中意最小化：投诉处理完毕后，客服中心当值客服助理在24小时内对客户进行回访。客户不中意的处理结果，要将客户的意见作为新的投诉进行重新处理，直到客户中意。积存和分析投诉信息以供整个组织及合作伙伴改进之用：治理处有效及时将客户投诉录入CRM系统，为积存和分析投诉信息以供整个组织及合作伙伴改进提供数据。(4)如何使组织在建立顾客关系与提供顾客访问途径方面的方法与经营需要及进展方向保持同步？顾客关系对公司的作用：分公司每年组织一次治理评审，将治理服务过程中的顾客关系和客户治理相关审视其是否与分公司的经营与进展方向协调同步，关于环境产生的新变化和顾客新的需求制定针对性的系统解决方案，使我们的客户关系治理与之协调进展。卓越绩效评价（2008）P14类目3以顾客和市场为中心85检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客中意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续进展的关键因素。条目3.2顾客关系与中意45组织如何建立关系及增强顾客中意和忠诚？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”3.2b顾客中意确定(1)组织如何确定顾客中意、不中意和忠诚？这些确定方法如何因顾客群而异？如何确保组织的测量能猎取可采取措施的信息用于超越顾客的期望？如何确保组织的测量能猎取可采取措施的信息用于赢得以后的业务和获得积极推举（适用时回答）如何将顾客中意和不中意的信息用于改进？顾客中意指数测评：分公司结合了公司进展状况，每年组织一次顾客中意度测评策划工作，在测评表格内增加更具有针对性，将测评后数据进行分析改进。针对一般客户顾客群我们要紧通过顾客中意度调查、社会公众网站和各社区网络论坛收集他们的意见，针对关键客户我们通过定期上门沟通或专题讨论会，收集他们的中意与不中意，针对政府和行业我们通过参加各类公开评比来收集他们的不中意和中意，针对开发商和业主委员会我们要紧通过日常的工作沟通方式来收集他们的中意和不中意。测评结果应用和改进：分公司品质治理部负责对顾客中意指数信息的集中处理和研究，他们对顾客信息的收集都进行了系统的分类，并对顾客中意指数调查的样表采纳了专业的分类方法，这些方法能够使我们获得信息和数据被归纳到相关的专业口，我们的专业人员能够通过他们对专业知识的熟练掌握找到问题的根源，通过数据研究和过程改进需求制定针对性的解决方案，系统的解决方案将被推广到各治理处，使单项中意度指数较低的项目在治理处业务各范围内得到整体的改进和提高。(2)组织如何就产品、服务和交易的质量对顾客进行追踪，以获得及时的可采取措施的反馈？顾客中意的跟踪：在服务质量的跟踪方面分公司品质治理部通过抽样检查的方法识不治理处品质治理的系统问题，推进治理处项目品质治理整体水平的提高；公司品治理部对项目的专项服务进行标准制定，品质治理部进行专项检查和督导，确保项目专项服务技能品质治理的各专项水平的提高，治理处要紧负责品质实施和改进。依照对客户公布的服务承诺，分公司要求所有治理处每月向业主公布月度治理报告，以便客户了解我们的服务质量，按照分公司治理体系对服务产品的质量进行持续改进，要求治理处通过与业主委员会的定期沟通和对业主有打算的回访，跟踪治理处服务品质，关于经常关注我们的顾客，我们会经常于之沟通我们的服务质量和所采取的技术方法。分公司品质治理部针对各社区网络论坛上提出的问题进行专项回复。(3)组织如何猎取和使用与竞争者相对比的顾客中意信息？★如何猎取并使用与其它提供类似产品或服务的组织、和/或行业标杆相对比的顾客中意程度信息？比较用的顾客中意度的猎取与使用：分公司确立了海纳物业为行业标杆和永安物业为竞争对手，并定期组织进行标杆企业和竞争对手调研，实地考察和研究我们的行业标杆和竞争者，针对我们的薄弱环节设定我们向标杆企业和竞争对手学习的科目，有针对性的调研竞争对手和标杆企业的数据信息，以便用于我们专项的过程改进。其次，对那些未能实地考察和上门交流的标杆企业和竞争对手我们通过行业交流和政府公布的数据、陌生访客等方式广泛收集于我们需求项目数据，用于作为我们持续改进的参照。(4)组织如何使其确定顾客中意的方法与经营需要及进展方向保持同步？顾客中意对公司的促进：分公司通过导入平衡积分卡和战略地图的治理思路，在流程构面对客户构面支撑的同时，需要满足流程构面对财务构面的支撑，通过三个构面之间的相互支撑和有机协调，从而使我们研究的顾客中意对策与经营需要和进展能够保持同步。卓越绩效评价（2008）P15类目4测量、分析和知识治理90检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客中意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续进展的关键因素。条目4.1组织绩效的测量、分析和改进45组织如何测量、分析并改进组织绩效？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”4.1a绩效测量20(1)组织如何选择、收集、校准和整合数据和信息以监测日常运营及组织的整体绩效，包括战略目标和行动打算相关的进展？关键的组织绩效测量是什么（包括关键的短期和长期财务测量指标）？组织如何选择、收集、校准和整合数据和信息以监测日常运营及组织的整体绩效，包括战略目标和行动打算相关的进展？长城物业一贯强调以事实作为治理及决策的依据，因此分公司高层领导特不重视于建立一套有效及完备的表现测量机制，以确保分公司能取得足够及准确的数据，同时适时地支援日常运作和治理层的决策。分公司的每一步行动打算都建立在信息收集、数据对比基础上，依照掌握的各类信息结合经验，通过测算、评估、筛选、设想等方法预测以后进展趋势、确定相应对策以及战略的策划。分公司依照物业服务行业的行业特性以及在福州区域宏观经济进展趋势、市场容量和需求、竞争对手动态、都市规划进展布局、居民消费水平、政策法规以及公司当前的各项资源因素，做好机遇与挑战、内部优势与劣势SWOT分析。分公司通过以下途径收集分析有关数据和信息：通过各类网站、报刊、专业信息书籍、第三方专业咨询公司调研等及时猎取相关信息；保持与政府相关部门、行业协会、媒体和同行之间的良好沟通、协调，猎取信息；分公司相关职能部门、治理处通过企业内部各类报表、办公自动化系统、客户关系治理系统、绩效考核制度、办公例会等，了解和掌握分公司日常运营状况、财务状况和资源分布与配置状况等内部信息；参加行业内组织的沟通交流会，猎取先进的经营技术理念和及时的市场信息；每年进行客户中意指数测评，了解客户需求和期望，对客户不中意项制定改进措施并纳入绩效考核打算；每年进行职员中意指数测评，同时通过行业协会、企业交流猎取行业中意指数评价情况，了解自身的不足和竞争对手的状况；每月分公司品质治理部组织实施治理处客户服务质量排名，通过对客户回访中意指数、现场品质检验等方面的综合数据，评定计算出治理处服务质量综合排名，从而确定各治理的风险等级，对风险度等级较高的治理处分公司将进行重点督导和改善；福州分公司每年初进行培训需求的调查，同时分公司不定时组织对培训效果进行评估，及时掌握职员对培训内容的掌握情况；福州分公司分为三级检验机制：分公司每季度组织交叉检查工作，品质治理部及各职能部门每月许多于三次对治理处进行检验，分公司各治理处责任人作为项目责任人，每日对小区品质状况进行检验，对发觉的问题及时进行纠正，并制订预防措施幸免重复发生。治理处各项目组主管协助治理处经理，每日对本项目组职员的工作状态进行检验。治理处各项目组班长每日不定时对各班组进行检验，关于不合格事项及时纠正。通过各类测试、现场品质检验、夜间查岗等方式及时了解治理处品质状况猎取信息。通过服务创新机制以及治理提案制度的建立，鼓舞和激发分公司职员的服务创新思维，通过服务创新申报表以及治理提案申报表的形式提交分公司，分公司通过评审机制对所提交的内容进行可行性的评估，关于采纳的信息分公司将纳入改进打算并实施。以上信息收集方法和检验方法差不多纳入分公司C版体系文件进行固化。关键的组织绩效测量指标是什么（包括关键的短期和长期财务测量指标）？如何利用这些数据和信息来支持组织的决策及创新？福州分公司将“海峡西岸物业治理前三甲”定为分公司愿景，并将它作为长期战略目标。在长期战略目标的指引下，长城物业福州分公司五年总体进展目标为：五年内全托付签约物业服务面积目标：超过521万平方米；年总收入：超过7500万元人民币，年净利润：超过800万元人民币。福州分公司绩效治理体系是依照对公司的战略目标层层传递，依据公司整体战略要求制定分公司战略目标，并层层传递、贯彻和落实，来引导和激励职员行为，保证个人目标、部门目标与企业目标一致，从而实现分公司目标与使命。通过职员个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高，使分公司目标得以具体化，落到实处。分公司依照公司进展情况、外界环境的变化制定适合公司进展的长短期规划进展目标，年初福州分公司依照战略目标制定分公司KPI（关键绩效指标），分公司KPI层层向下分解形成部门、治理处KPI，接着向下分解形成职员KPI，每半年分公司各单位责任人对本单位KPI的完成情况进行半年总结，对有差距的工作找出全然缘故，制定后续改进措施和打算完成时刻。每季度分公司各单位责任人对本单位职KPI完成情况进行评定验证，关于在实施过程中的不足及时予以指出、纠正并协助予以改善。分公司的绩效目标测量系统是以战略为导向、涵盖各个成效区域和经营治理各个环节的动态、综合测量体系,包括了高层领导绩效、战略进展绩效、过程绩效和职员绩效四个不同层面的绩效测量重点，运用平衡计分卡的方法均衡实现了各个相关方的需求和利益。绩效指标贯穿于公司日常运作的各个领域和层级，组织的战略和经营治理决策均是基于各级组织绩效指标和外部（竞争物业治理企业、行业先进及标杆）绩效指标测量的结果进行的。(2)组织如何选择和确保有效地利用关键的对比数据和信息，以支持组织的运营和战略决策及创新？组织如何选择和确保有效地利用关键的对比数据和信息，以支持组织的运营和战略决策及创新？比较数据和信息通过标杆对比法、行业先进水平对比、优秀企业交流以及竞争对手比较而获得的。我们在平衡计分卡的四个成效区域内，进行对比指标的选择，目的确实是要推动组织过程和经营过程上的改进与创新。并藉由参与对比活动，像同行业间的交流、会议以及企业内部和外部的标杆研究，我们能够为组织引进新的观点和创意。通过我们积极参与其中对整个物业服务行业的内部进行了评估。在这些评估中，对比性数据被认为是为改进提供了一个良好机会，而这些数据要紧用于经营的测量和决策的制定。分公司通过召开专题会议、临时会议、半年度﹨年度评审会等的形式对关键的对比信息进行分析研究，依照猎取的相关信息为分公司的战略决策以及分公司运营提供相关依据。(3)组织如何确保其绩效测量系统与业务需要和进展方向保持同步？如何确保绩效测量系统对迅速的或意外的组织内外部变化保持敏感性？组织如何确保其绩效测量系统与业务需要和进展方向保持同步？如何确保绩效测量系统对迅速的或意外的组织内外部变化保持敏感性？分公司按总部要要求召开总结评审会议，重新审视修正年度绩效目标打算的实施情况，关于内外部环境变化所引起的变化及时进行调整。同时对平衡计分卡的四个构面的关键绩效指标的内容进行实时监控，治理处、部门每月均需要依照部门年度工作打算制定月度绩效目标打算报分公司进行审核，分公司依照公司总体战略进展情况，适时协助治理处调整或追加绩效目标打算内容，以更加适应公司的整体战略进展需求。我们通过以下一些方法来保持我们的绩效测量系统能始终紧跟业务需求和业务方向的变化。每年使用ISO9001进行的内部评估（参照ISO14001、OHSAS18001）。来自内部的改进推动力，比如：TCS（全面顾客中意）小组活动、过程改进、治理提案和最佳实践等。整个组织定期进行绩效评审。为确保公司战略目标的实现，公司通过导入平衡记分卡和战略地图工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面对下属单位进行绩效测量，改变了以往只重视财务数据的偏科现象，确保了公司的均衡进展。另外在战略规划时期，我们依照战略目标的校正，对测量指标、对比指标、及其相关数据信息进行修订，同时对数据信息收集的方法和渠道进行改进。卓越绩效评价（2008）P16类目4测量、分析和知识治理90检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客中意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续进展的关键因素。条目4.1组织绩效的测量、分析和改进45组织如何测量、分析并改进组织绩效？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”4.1b绩效分析、评审和改进25(1)组织如何评审其绩效和能力？如何运用这种评审来评价组织的成就、竞争绩效以及与战略目标和行动打算相关的进展？如何运用这种评审来评价组织对变化着的组织需要和运营环境挑战的快速响应能力？组织如何评审其绩效和能力？分公司通过对现状的检视及对以后的预测，以及对内外部环境的分析，对目前的优势和劣势，以及面临的机遇和挑战分析如下：Strengths当前优势Weaknesses当前劣势住宅物业服务优势明显，口碑及品牌阻碍力较强，加之分公司对新接项目