现代管理学全书重点归纳

第一章管理与管理学管理：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。管理的历史发展：1、史前人类社会的管理：①习惯化的管理方式②原始的管理制度③简单的管理机构④人格化的管理权力⑤单一的公共事务管理2、前资本主义国家的管理：①管理阶层兴起，借理成为政治统治的手段②管理容趋于复杂，借理权力开始分化③借理制度产生，但在管理中的作用受到限制④管理思想提出，但经验管理仍占主导地位3、资本主义社会的管理：①科学管理②分权骨理③法制管理④经济管理成为借理的重点4、现沁晋理：①系统化管理②化借理③科学化管理④法治化管理⑤以人为本⑥追求效率公共管理和私人管理的划分：1、借理宗旨：公共事务、公共利益；盈利、利润2、骨理主体：政府、非政府组织；个人、公司、企业3、借理依据：公共权力、委托权力；私人权力、市场权威4、借理对象：公共领域；私人领域5、骨理过程：政治气氛、政治安排；自主权、自治权管理在社会发展中的作用：1、管理是维系人类正常社会生活的条件2、借理是社会资源有效配置手段3、管理是社会生产力实现的基础4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力管理学的含义：管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。管理学研究的对象：1、生产力方面的问题3、1、2、313、1、2、31、2、3、上层建筑方面的问题管理学的学科特征："项代管理学的特征:变革性开放性严密性管理学是一门理论性与应用性相统一的学科借理学是一门定性与定量相统一的学科管理学是一门软科学借理学具有鲜明的时代特征管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科现代管理学的含义：正是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动基本"项代管理学的特征:变革性开放性严密性4、实用性现代管理学的研究容：史鞋嚣霾髯留萨理学的基本问题—3、关于管理方法与技术的基本问题学习现代管理学的基本途径：1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点3、分析和借鉴国外的有关理论是学习现代骨理学的重要条件4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证学习现代管理学的方法：1、比较研究法：是通过对不同借理理论或骨理方法异同点的研究，总结优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。2、定量分析法：是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象在的数量关系，寻求其规律的方法。3、历史研究法：是对前人的骨理实践、借理思想和管理理论予以总结概括从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。4、案例研究法：是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方法。5、理论联系实际的方法：把现成的借理理论与借理方法运用到实践中去，通过实践检验这些理论与方法的正确性与可行性，并在实践中不断概括总结新的理论理性认识法第二章管理思想的产生和发展中国古代的管理思想：1、中国古代朴素的系统骨理思想，长城，都江堰，子兵法2、中国古代的用人思想，孔子，人本主义。非子，专制。3、中国古代的经济管理思想世界其他民族古代的管理思想：1、行政借理思想2、生产骨理思想3、教会借理思想小詹姆斯瓦特和马修鲁滨逊博尔顿：（计划方面和成本核算）市场研究与预测技术；生产计划技术；生产过程规化和产品部件标准化；依据工作流程有顺序地安装机器；建立详尽的生产统计记录，按机床、部门进行成本利润核算；培训工人与借理人员；按成果支付工人工资；工人福利由工人自己借理亚当■斯密：英国古典政也经济学杰出代表，1776年出版《国富论》分工能提高生产效率，技巧、节约一个工作转到另一个工作而损失的时间、机械的发明罗伯特欧文：人际关系之父英国空想社会主义者，首次提出关心人的哲学，被誉为人事管理的先驱者查尔斯巴贝奇：科学管理的先驱者英国数学家、发明家，分析了劳动分工能提高生产效率的原因，强调劳资协作，提出固定资产加利润分享制度。安德鲁尤尔：（医学博士出身）英国医学博士，三项原则：机械原则、道德原则、商业原则丹尼尔麦卡勒姆、亨利普尔：实行明确的分工负责制，主制定严密的管理制度，建立一种管理体系管理科学的阶段：1、古典借理理论2、行为科学理论3、现代借理理论泰勒：科学借理之父八科学管理理论的容：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化4、在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制5、设置计划层、实行职能制6、对组织机构的借理控制实行例外原则7、为实现科学骨理应开展一场“心理革命”影响：1、弄创了借理实证研究的先河，2、使人类的管理从经验上升到科学，3、科学骨理是发展的。一般管理理论的容：1、区分了经营与骨理的概念并论述了人员能力的相对重要性：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动2、概括并分析了借理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制3、阐述了借理教育和建立管理理论的必要性4、提出了借理中具有普遍意义的14项原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结、跳板原则法约尔的贡献：1、为借理科学提供了完整的理论框架2、提出了一般管理的概念，并形成了系统的理论3、采用演绎方法全面研究管理问题一般管理理论的不足：过于追求管理理论的一般性，因而忽视了对具体管理过程的分析，忽视了技术层面的研究，以至于缺乏可操作性。行为科学的含义：是指运用心理学、社会常理夜方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学梅奥：早期行为科学的代表人物，早期行为科学理论的容：1、企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况3、企业中存在着非正式组织后期行为科学理论：1、有关人的需要、动机、行为方面的理论，及激励理论容型激励理论：包括马斯洛需求层次理论，麦克利兰成就需要理论和赫茨伯格双因素理论过程型激励理论：弗鲁姆期望理论、亚当斯公平理论和波特一一劳勒模⑶行为改造型激励理论：斯金纳强化理论和凯利、韦纳等人提出的归因理论2、有关人的特性方面的理论：麦格雷戈的X理论-Y理论3、有关领导行为方面的理论：布莱克和穆顿“借理方格法”管理过程学派：（强调对管理的过程和职能进行研究）美国的哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈法约尔：计划组织指挥协调控制职能，孔茨的计划组织用人领导控制职能经验主义学派：（重点分析许多组织管理人员的经验，使其理论化、系统化。并向管理人员提供建议）美国的彼得德鲁克《有效的管理者》社会系统学派：（从系统理论出发运用社会学的观点，对正式组织和非正式组织，团体和个人作出全面分析）美国的巴纳德：《经理的职能》：被誉为现代管理理论之父决策理论学派：美国管理学家和社会科学家赫伯特西蒙《借理行为》＜〈借（主要观点：）1、强调了决策在骨理中的重要性理决策新科学》和詹姆士马奇《组织》《公司行为的一种理论》2、分析了组织在决策中的作用3、阐述了决策过程4、提出了决策的准则5、归纳了决策的类型系统管理学派：（把管理组织作为一个开放系统，对组织的运行进行了系统分析。）美国的卡斯特罗和罗森茨韦克《系统理论和管理》、《组织与管理：系统与权变的方法》6、研究了信息对决策的影响权变理论学派：英国的伍德沃德和美国的费德勒《工业组织：理论和实践》《领导方式的一种理论》A型管理模式的特点：1、短期雇佣制2、迅速的评价和升级3、职业发展途径的高度专业化4、明确的、形式化的控制方式5、个人决策与个人负责6、人与人之间的关系是一种局部关系J型管理模式的特点：1、终身雇佣制2、缓慢的评价与晋升3、职业发展途径的非专业化4、微妙、含蓄、在的控制方式5、集体决策与集体负责6、雇员之间、雇主与雇员是一种整体关系Z型管理模式的特点：1、长期雇佣制2、建立缓慢的评价与晋升3、拓宽职业发展路径4、加强企业文化建设5、集体决策、个人负责6、建立整体关系企业再造：企业为在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、员工工作效率等绩效评价的关键指标上能够得到显苦改善，重新设计企业的经营、管理及运作方式。企业再造的特点：1、企业再造的旨标：实现企业性能和绩效的飞跃2、企业再造的任务：对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计3、企业再造的动力：市场或顾客需求4、企业再造的条件：信息技术、人力资源、组织骨理5、企业再造的对象：企业过程企业再造的程序与要求：1、设计企业再造借理团队2、明确企业再造的原则3、对企业流程进行全面的功能和效率分析4、制定企业再造方案5、组织实施与持续改善波特的竞争战略理论容：1、假设条件2、竞争力的分析模型3、企业的基本战略①成本领先战略②差异化战略③专一化战略蓝海战略：W钱金、勒妮莫博涅实施蓝海战略的原则：1、重建市场边界2、注重全局而非数字3、超越现有需求4、遵循合理的战略顺序5、克服关键组织障碍6、寓执行于战略第三章决策决策：借理者根据对客观规律的认识，为一定的借理行为确定管理目标，定并选择借理方案的过程决策的类型：1、战略决策（决策目标所要解决问题带有全局性、方向性，以及影响深远的决策）与战术决策（为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策）、2、程序化决策（决策过程每一步骤都有规化的固定程序，可重复用于解决同类问题）与非程序化决策（决策过程没有固定程序和常规办法，解决的是非重复出现的借理问题）3、平时决策（在一个相对稳定时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策）与危机决策（当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战，组织生存处于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应）4、初始决策（决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择）与追踪决策（由于环境发生变化，或者由于组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。是组织中的大部分决策）特点：①回溯分析②非零起点③双重优花5、确定型决策（在决策环境和条件完全确定的情况下所进行的决策）、非确定型决策（在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下所获得的结果，但无法估计未来各种环境条件出现的概率）和风险型决策（决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率）预测：人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算决策与预测的关系：1、预测是为决策服务的2、预测贯穿于决策的全过程3、预测和决策的区别：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。在现代借理中，预测和决策往往是结合运用的。决策理论学派的主要观点1、强调了决策在骨理中的重要性2、分析了组织在决策中的作用3、阐述了决策过程4、提出了决策的准则5、归纳了决策的类型6、研究了信息与决策的影响决策模式:是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。1、理性决策模式。又称科学决策模式，主要容：①提出了“最优决策准则”②设计了严格的决策程序③要求决策运用科学方法④把决第过程看成是一个理性分析过程2、渐进决策模式。由美国政治学家和政策科学家查尔斯林德布洛姆提出，主要容：①决策过程是一个按部就班的过程②决策方案是在原有决策的基础上所做的修改3、集团决策模式。由美国政治学家戴维杜鲁门和厄尔莱瑟姆提出。主要容：①集团的互动是公共决策的核心容②决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果③各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同4、精英决策模式。最早又称杰出人物决策模式，最早追溯到法国空想社会主义思想家圣西门。主要容：①社会分化为掌权的少数人和无权的多数人。②少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层③非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程。④在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的⑤公共政策所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人物的主要价值观。⑥活跃的精英人物很少受公众的直接影响。精英决策模式的缺陷：忽略了在实行政治的国家中公众的参与能力，以及公众参与对公共政策形成的影响作用。决策程序：1、发现简题：①察觉问题②界定问题③述问题2、确立目标：①决策目标要有针对性②决策目标要有明确性③决策目标要有时效性④决策目标要有可行性⑤决策目标要有规性3、拟定方案：①提供多种备择方案②考虑决策方案的多因素性4、选择方案决策规则：1、全体二致规则。特征：①决策成员在形式上亭有平等的决策权②个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响③决策结果达到“帕累托最优”优点：双赢。缺点：策划者付出与收益不成正比、2、多数裁定规则。包括：①简单多数规则（投票最多）②绝对多数规则（投票绝对超过半数）决策体制：是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。现代决策体制按功能区分，可分为决策中枢系统、决策咨询系统、决策信息系统。决策中枢系统的主要任务：1、确认决策问题2、明确决策目标3、组织决策方案的设计4、选择决策方案决策咨询系统的决策过程中的任务：1、发现决策问题2、参与决策方案的设计、评估和论证3、提供决策预测研究决策信息系统的任务：1、收集信息（围尽可能广泛历史的待续性信息收集要有预测性）2、加工信息（及时准确）3、传递信息（纵向横向综合传递）第四章组织组织的构成要素：1、目标2、人员3、物财4、信息5、机构6、职位7、权责&程序9、规制组织的分类根据性质和活动方式的不同（正式组织、非正式组织）正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织的研究起源于“霍桑实验”。非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。非正式组织的积极作用：1、协助工作2、分担领导3、增加稳定4、发泄感情5、制约领导非正式组织的消极作用：1、保守倾向2、角色冲突3、滋生谣言4、不良压力非正式组织的管理：1、一分为二2、无害支持3、目标结合4、为我所用西方组织理论的演变：匚古典组织理论阶段。代表人物泰勒（科学管理组织理论）、法约尔（一般借理组织理论）、韦伯（科层组织理论）。共同特点是从制度规的角度对组织展开研究，提出了一系列的组织设计与管理原则，缺陷在于忽视环境因素对组织的影响，忽视组织的动态特性，忽视组织成员的社会需求。2、行为科学组织理论阶段。代表人物梅奥（人际关系组织理论）、巴纳德（组织平衡理论）、西蒙（决策过程组织理论）。共同特点是以组织中人的问题为研究中心，用动态的观点考察人类行为、人际关系对组织的影响。3系统科学组织理论阶段20c60、力"HX。代表人物卡斯特、罗森茨韦克（系统分析组织理论）、劳伦斯、伍德沃德（系统权变组织理论）m54、创新发展阶段。20c80代表人物彼得德鲁克、迈克哈默、彼得圣吉二、科层组织理论（马克思韦伯“组织理论之父”）组织权威的类型：1、传统权咸2、超凡权威3、合理-合法权威科层制组织的基本特征：1、法定权力为基础2、严格的等级制度3、职业化原则4、专业化原则5、任命制与由职人原则6、照章办事原则7、公私分明原则组织平衡理论（斯特巴纳德《经理人员的职能》）的贡献：1、组织是一个协作系统2、组织的三个基本要素①协作意愿②共同目标③信息交流3、权威接受理论4、借理人员职能的新概括组织生命周期理论：（格林纳）1、创业阶段。特点：人员少、机构简单、业务量有限、认识统一、权力集中、创业者统一行使指挥权2、聚合阶段。特点：①组织发展迅速②创业者成为管理者③适应新的组织目标和发展战略，以集权方式保证目标和战略的实现3、规化阶段。特点：后期由于管理权力分散，组织各自为政，本位主义盛行，损害组织的完整性和统一性，使组织陷入“失控危机”4、成熟阶段。5、再发展或衰退阶段启示：任何组织都有自身的发展阶段，每个阶段都面临不同的矛盾或危机，只有采取有效的化解矛盾、克服危机的策略，才能获得进一步发展的机会，否则便会衰退、夭折。学习型组织的五项修炼：（美国彼得。圣吉《第五顼修炼》）1实现自我超越、衣畲心智模式2绪立共同愿景、加强团队学习3进行系统思考行政体制形态：1、直线制（最早最简单）：最高主管到基层工作人员自上而下，权力集中，2、职能制（泰勒）：实现了管理专业化但破坏了统一领导的原则。2鲨备苗制上鲨麟哪^曲SS'鲨麟点5、矩阵制：“专门小组”横向纵向的关系。6、多维制：按产品分事业部（产品利润中心）按职能分参谋机构（专业成本中心）按地区划分管理机构（地区利润中心）管理组织机构设计的基本问题：纵向的管理层次划分，同一管理层次横向的职能机构设置，职位设置与编制确定管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织结构”管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结构”影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质组织扁平化发展趋势的原因：1、企业希望改变借理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况2、技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员3、竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，迫使企业精简管理层次4、希望通过精简中间管理层来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性进行管理职位设计要考虑的因素（原则）：1、作业容的相似性2、工作任务的整体性3、工作环境的一致性4、精力集中原则5、工作丰富化原则6、任务均衡原则7、因事设职原贝！&最少调整原则任职者素质设计要注意的间题：1、许多部门对职位人才素质的设计，有片面追求高层次的倾向2、某些部门或单位的主要领导嫉贤妒能3、缺乏非智力因素的考虑4、职位任职资格确定的方法科学性不够运行机制设计的基本问：要回答行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导者的指示；是解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排（机制问题）机机制的分类：系统基本功能实现机制、保障机制、发展机制准、翩实瓣^时化的行政业务设计、行政程序、行政标运行机制设计的基本容：1、职能业务分析与设计2、人员分工规化3、基本职能实现机制设计4、保障机制和发展机制设计5、业务规的协调性检验6、业务、职能、体制与机构调整人力资源：从广义上看，指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或第五章人事可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源、潜在的人力资源、和未来的人力资源；狭义上看，是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。人力资源是第一资源、是最宝贵的资源、是最具特殊性的资源人力资源的特点：1、人力资源的能动性2、人力资源的时效性3、人力资源的时代性4、人力资源具有重复开发性5、人力资源具有生产和消费双重属性早期人事理论：强调以科学、定量的方法提高职工的劳动生产效率。人力资源管理兴起的原因：生产力的不断发展，环境变迁，市场竞争，20-60年代人家关系运动有直接促进的作用。传统人事管理与现代人力资源管理的区别：1、对人的认识不同2、管理原则不同3、借理方法不同4、骨理容不同5、人事部门在组织中的地位不同职位分类：根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事借理依据的人事分类制度。职系：是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相同的一个职位序列。仗□一级、二级秘书，甲级、乙级速记员）职等：是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等）职位描述：是规定某一具体职位的工作目标、职责围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件。由m职位规的容：职位类别、教育程度、实践经验、工作技能、行为特征、特殊要隶等。人事芬类的发展趋势：是在明确它们各自适用围的下，使两种方法相互结合、相互渗透，以收到最佳效果职位分类的步骤：职位调查、职位横向分类、职位纵向分类、制定职位描述和职位规。划分职级方法：排列法、评分法、因素比较法职位分类在人事管理中的作用：1、职位分类为人事选拔提供了依据2、职位分类增强了人事管理工作的针对性3、职位分类促进了人事骨理工作的法治化品位分类：依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。近代人事品位分类制度始于英国品位分类与职位分类的区别：1、品位分类以人为中心，职位分类以事为中心2、品位分类制下，人员级别由品位决定；职位分类制下，人员级别由职位决—3、品位分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难4、品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大人事选聘的基本途径：1、部提升2、外部招聘部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，被委以更高职务部提升的优势：1、被选聘人员能迅速开展工作2、保证被选聘人员的素质和能力3、有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性4、有利于吸引外部人才5、部提升手续简便，成本低部提升的局限性：1、造成“近亲繁殖”现象2、因操作不公或心理原因造成部矛盾3、人员选择的有限性夕卜部人员选择的有限性外部招聘：是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。外部招聘的优势：1、外部招聘可以发挥“外来优势”2、利于缓和组织成员之间的紧关系3、能够为组织带来新鲜空气4、人员来源广，选择余地大夕部招聘的局限性：1、外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色慢2、外部招聘人员存在一定的风险3、组织成员失去了晋升机会，影响士气人事逸聘的趋势：1、选聘围的扩大化2、选聘方法多样化、科学化3、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动4、人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强人事考评：人事考核、评价的总称，是指对组织部人力资源的状况进行考核和评价人事考评的容：德能勤绩廉人事考评的要求：1、考评标准明确、具体，具有可操作性4、考评结果要反馈。2、考评原则具有适应性和可靠性5、考评工作具有性和透明度。3、考评方法具有针对性、可行性人事培训：为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练。人事培训的根本目的：在于提高人员素质，增强组织的竞争力，激发组织的活力。人事培训在性质上属于非学历教育或成人教育，是现代教育的重要组成部分。其特点是：①对象复杂性②容实用性③形式多样性④方法艺术性人事培训的方法：按照培训与工作的关系（在职培训、脱产培训）人事培训的类型：岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训第六章领导领导：指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。领导的含义：1、领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导2、领导活动是由领导者和被领导者共同完成的3、领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式4、领导活动的目标是领导活动的归宿领导的作用：1、指挥、2、激励、3、协调领导者的影响力：指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。分为强制性影响力和非强制性影响力领导者职位权力分：1、法定权、2、奖赏权、3、惩罚权强制性影响力产生的因素：1、传统因素、2、职位因素、3、资历因素非强制性影响力包括：1、品格因素2、才能因素3、知识因素4、感情因素领导者的个体素质：1、政治素质2、文化素质：专业知识的深度，社会知识的广度，借理知识的娴熟度3、业务素质：思维能力，决策能力，组织能力，协调能力。4、身体素质领导群体的结构素质：1、丰富全面的知识结构2、较高的专业知识结构3、较强的能力结构4、合理的年龄结构5、良好的气质结构有关人的特性的理论：X理论-Y理论：美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈。《企业的人性方面》传统的借理方法称为X理论，是以对人性的错误看法为基础的，把人看成是天生懒惰，厌恶工作，缺乏进取心，不愿承担责任，安于现状，反对改革，以自我为中心，忽视组织目标，不大聪明，易于受骗等。因此为了提高劳动生产率，必须采取强制、监督、惩罚的方法。Y理论是以人为中心的理论，它的基本容：1、人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的。2、控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法3、激励在需要的每一个阶梯上都起作用4、在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任5、在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充分发挥X理论与Y理论的重要区别：X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，因此，在管理上强调外部控制，主依靠权威的力量作为指挥和控制的手段。而Y理论则认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合，只要下属被说服接受组织目标，就能够主动地为实现组织目标而努力工作。因此在管理上Y理论强调启发因，强调人的主观能动性，主实行自我控制。这种对人特性认识上的重大突破，其实质是建立在对下属充分信赖的基础上，让下属参与借理，使下属感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。不成熟-应熬趣论：美国苦名学者克里斯阿吉里提出。该理论认为，在人的个性发展方面，如同婴儿会成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为健康的个性。一个人由不成熟转变为成熟的过程的七方面变化：被动主动裱籁独立以少量方式行事以多种不同方式行事错误而肤浅的兴趣较深与较强的兴趣时间和知觉性短一一时间和知觉性较长附属的地位一一同等或优越的地位不明白自我一一明白自我，控制自我有关人的特性方面的四种假设：由美国心理学家和行为科学家埃德加沙因归纳分类和排列。《组织心理学》一、经济人假设古典经济学家和古典管理学家关于人的特性的假设，也就是麦格雷戈所称的X理论。起源于享乐主义，经过19世纪理性主义的影响而形成，盛行于19世纪末20世纪初。经济人假设归纳为四点：1、人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益2、经济诱因在组织的控制之下3、人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。4、人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求相应的骨理方式：1、利用职权，发号施令，使下属服从，让其适应工作和组织的要求2、实行严密的组织控制和制定具体规的工作制度3、以金钱报酬来收买下属的效力和服从二、社会人假设梅奥等人根据霍桑实验的材料提出。社会人假设归纳为四点：1、人们工作的主要动机是社会需要2、工业革命和工业化的结果，使工作变得单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义3、非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力4、人们期望领导能承认并满足他们的社会需要根据社会人假设，领导者不能把目光局限在完成任务上，应当注意给予下属关心、体贴、爱护和尊重，尽量满足下属的社会需要。同时重视非正式组织的存在，鼓励上下级之间的意见沟通，建立起相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。三、自我实现人假设瓦马斯洛的“需要层次理论”和阿吉里斯的“不成熟一成熟”理论为基础蹩臻常唇言黠盘勺区别，其目的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义2、人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好地适应环境3、人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果4、个人的自我实现同组织目标的实现是一致的根据自我实现人假设，领导者应该以工作的合理安排满足人们的需要，给下属提供更多的自我实现的机会四、复杂人假设复杂人假设的五个要点：1、人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变2、人在组织中生活会产生新的需要和动机3、人在不同的组织和不同的部门会有不同的需要4、一个人在组织中是否感到满足、肯为组织效力，决定于他本身的需要结构和他同组织之间的关系5、人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应根据复杂人假设，领导者应具体了解下属在需要和动机方面存在的差异，按照不同人的不同情况，采取不同的管理方式。复杂人假设产生了超Y理论，成为权变借理的理论基础。领导特质理论：（素质理论）是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应有的品质的理论。。八X-1、早期特质理论①生理特质②个性特质③智力特质④工作特质⑤社会特质美国学者吉赛利五种激励特征：对工作稳定性的需要；对金钱奖励的需要；对指挥权力的需要；对自我实现的需要；对职业成就的需要。八种品质特征：创造与开拓；指挥能力的大小；自信心强弱；是否受下级爱戴和亲近；决断能力强弱；成熟程度高低；才能大小；男性或女性。2、特质理论的新发展：美国，德克兰优良品质（个性、想象力、行为、信领导作风理论：（勒温）心）1、专制式的领导作风2、式的领导作风3、放任自流的领导作风领导方式理论（利克特）：1、专制一权威式2、开明一权威式3、拆商式4、膏辛尿参与式领导四分图理论（斯托格第和沙特尔）：1、低组织低关心（效果最差）2、低组织高关心（是以人为中心）3、高组织高关心（是以工作任务为中心）4、高组织高关心人（一种理想的领导方式）管理方格理论（布莱克和穆顿）：1、贫乏型领导（1・1）2、任务型领导（9.1）3、中间型领导（5.5）4、俱乐部型领导（1.9）5、战斗集体型领导（9.9）领导行为连续统一体理论（坦南施姆和施米特）：该理论认为，领导者既可以是独裁的，也可以是的，也可以是两者的综合，具体采用哪种方式取决于组织环境。领导权变模型理论：指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以期达到理想的领导效果的理论。它的贡献在于①使领导具有更强的艺术化色彩②使对领导的判断不再局限于道德标准领导权变模型理论（费雷德菲德勒），影响领导效果好坏的因素：领导者与被领导者的关系工作任务结构职位的权力结论：①在团体情况最有利和最不利的情况下采用任务导向型领导方式效果较好②在团体情况一般的情况下，采用以人为中心的领导方式效果较好路径一目标理论：由加拿大多伦多大学教授埃文斯提出，罗伯特豪斯教授补充和发展。主要容有：①领导过程（确认需要，建立目标，报酬与目标的关系，支持与帮助，绩效与满足，双方目标的达成）②目标设置③路径改善④领导方式（指令型，支持型，参与）领导生命周期理论：又称领导寿命循环理论，由俄亥俄州立大学心理学家科曼提出。工作行为：表示领导者用单向沟通的方式关系行为：表示领导者用双向沟通的方式成熟程度：表示下属对成就感的向往高工作低关系：表示下属的平均成熟程度处于不成熟阶段（命令式的领导方式）高工作高关系：表示下属的成熟程度初步进入成熟阶段（说服式领导方式）低工作高关系:表示下属的成熟程度进入较成熟阶段（参与式领导方式）低工作低关系：表示下属的成熟程度发展到成熟阶段（授权式领导方式）领导方式的类型：1、强制命令方式：是领导者凭借隶属关系，行使权力发布命令，要求下属不可违拗地执行，以实现领导意图的方式。（以任务为中心）特点：强制性、无偿性、具体性2、疏导教育方式：是领导者运用启发、诱导、商讨、教育的方法，使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式。（以人为中心）特点：启发性、科学性、长期性3、物质激励方式：是领导者贯彻按劳分配和物质利益原则，通过发挥物质刺激的作用，满足下属物质需要，使他们努力工作实施领导意图的领导方式。（经济手段的具体应用）特点：平等性、有偿性、间接性优点，满足所有人的基本需要，得到认可。缺点，不能满足所有人的需要4、榜样示方式：是领导者以身作则，身体力行，严于律己，模带头，为实现组织目标而奋斗，通过榜样的力量引导感染下属努力实现领导意图的领导方式。特点：引导性、感染性领导方式的综合运用的要点：1、注意发挥各种领导方式的优势2、充分认识各种领导方式的局限性3、系统、综合'地发挥领导方式的结构优势4、注重榜样示方式和疏导教育方式的运用第七章激励激励：激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥在潜力，为实现既定目标而努力的过程激励模式（根据行为科学的形容，人的需求、动机、行为与满足之间）需求动机行为满足_激励因素：是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。L激励方式：目标激励、奖惩激励（最常用）、竞赛与评比激励、关系与支持激励、榜样激励。激励原则（美国小克劳德。乔治）激励原则与方法：目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符，表扬要坦率、真诚。化解消极因素、思想开放、少批评，尽可能使人们对工作感兴趣，不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工。&理论：需求层次理论的主要容（马斯洛）：1、人类的基本需要（生理，安全，归属，尊重，自我实现需要）2、人类需要层次之间的递进关系3、人类需要的动态性、发展性与个体差异成就需要理论（美，麦克兰利）：1、人的社会性需要并非与生俱来2、人类社会性需要的容（成就、权利、社交需要）3、有效骨理者的需要结构如何强化人成就需要，增进人的成就需要？1、立榜样，树楷模。2、有目的、有组织、持续地反馈成就信息。3、改变自我判断4、控制遐想双因素理论（美赫茨伯格）：把影响人心里和行为的因素划分1、保健因素（不满意因素）：管理政策、管理方式、监督方式、工资收入、人际关系、安全状况、生活条件2、激励因素（满意因素）3、不同需要追求者的心理与行为特点4、提高效率的关键在于使工作丰富化：（1）、职务容的扩大化。（2）、工作意义的丰富化。''提高效率的关键在于使工作丰富化：一是以组织理论为依据，强调人的需要或不全逻辑。二是以工业工程为依据，强调人是按照力学原则适应环境，并由经济所激励三是以行为科学为依据，强调把重点放在个人工作态度、团体情绪、组织的社会心理培养方面。期望理论美国行为知学家维克托弗鲁姆在《工作与激励》中提出，主要容：要调动工作积极性，必须处理好以下关系。1、个人努力与绩效的关系2、绩效与奖励的关系3、奖励与满足个人需要的关系公平理论：美国行为科学家亚当斯提出公平理论不有提供具体标准，原因：1、公平与个人的主观判断有关2、公平与个人所持的标准有关。3、公平与绩效评定有关。4、分平与评定人员有波特一劳勒模式：美国行为科学家莱曼波特和爱德华劳勒在《成绩对工作满足的影响》和《管理态度和成绩》中提出，基本观点是：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定。一个人的工作绩效不仅依赖于努力程度，同时还依赖于个人能力、个人的“角色认识”以及所处环境的限制第一、个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小。第二、工作绩效不公取决于努力程度，还取决于个人能力以地所承担目标任务的了解程度-第三、一人人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的判断。第四、人们对所得奖励满意与否以及满意程度将影响下一次承担目标任务的行为。强化理论（斯金纳）：又称行为修正理论，代表人物美国心理学家和行为科学家布尔赫斯弗雷德里克斯金纳。强化的含义：指对某种行为肯定或否定的后果能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。强化的类别：1、根据作用发挥上的区别，分为积极强化、消极强化、惩罚、消退2、根据使用频率和时间的区别，分为连续强化和间断强化1、设立目标体系2、快速反馈，及时强化3、奖罚结合，以奖为主4、奖人所需，形势多变5、多用不定期奖励归因理论：美国行为科学家和心理学家凯利和韦纳等人提出，指依据人的外部表现或行为特征对其心理状态作出解释和推断。研究容：一是人员行为的归因；一是人员心理活动的归因；三是对未来行为的预测归因理论认为，人们的动机和行为的起因复杂多样，许多因素无法直接观察、确认，无法作出准确判断，但人的行为和他们的认知，尤其是和知觉的确密切相关，因此要研究知觉与行为的相互关系。归因理论研究侧重：1、人们行为的部原因和外部大原因（标准：贯性标准、普遍性标准、差异性标准）2、成功或失败的归因倾向（归因于：因和外因、稳定性、可控性）第八章协调协调：协调是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。协调的对象：组织和人员协调的特点：1、平等性2、互利性3、主题广泛性4、结果不确定性5、对象复杂性沟通的含义：沟通是协调的前提：是求得思想上的统一；协调是沟通的结果,是谋得行支上的一致。有效协调以有效沟通为前提条件。沟通（信息交流）：是指将某一信息传递给相关对象，以期作出相应反应的过程。沟通的基本模型：由信源、信道、信宿三部分组沟通的类型：1、根据信息传递方向的不同，可分为下行沟通、上行沟通和双向沟通2、根据信息传递的方式有无组织系统，可分为正式沟通和非正式沟通3、根据传递方式的不同，可分为书面沟通和口头沟通下行沟通：（单向沟通）是指上级管理组织或人员抒各项管理政策通读组织目标、工作程序、规章制度逐级向下传递。上行沟通：（反馈沟通）是指下级管理组织或人员主动向上级组织与领导表明自己的态度，提出自己的建议。双向沟通：（相向沟通）是指各管理组织与人员包括纵向层级之间、横向部门之间信息的相互交流沟通在协调中的作用：1、沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提2、沟通可以实现对管理目标、借理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提3、沟通可以克服阻力，实现协调4、沟通是借理组织与外部环境相互作用，实现外协调的前提之一协调的容：自标协调2、利益加调3思想与行为协调政策与规章制度协调与冲突矛盾协了解过程屋组织运行过程中各环节各要素之间可能出现或已经发生的亍、对讦能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因采取措施，消除矛盾与冲突坚持协调的原则:与冲突矛盾4以人为本客观公众灵法机动注重整体有效沟通应注意的几个方面：1、选择沟通的方式：链式沟通（直线沟通八轮式沟通.全通道沟通.环式沟通（圆周式沟通八丫式沟通。克服沟通障碍（表达不清.编码不适当.惰性.时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等。沟通主体发出的信息可能表达不清，使沟通对象不能正确理解。）链式沟通速度最快；圆周式沟通能提高组织成员满意度，激发士气；轮式沟通和链式沟通在解决简单问题时效率较高，而解决比较复杂的问题时，圆周式和全通道式最为有效；Y式沟通兼有轮式和链式沟通的优缺点，即沟通速度快，但组织成员的满意协调方法：1、酝酿协商2、建议说明3、思想教育4、冷处理或缓冲体制建设应考虑的问题：1、权责划分方面可能出现的问题2、机构设置方面可能出现的问题3、人员配备方面可能存在的问题4、组织沟通渠道的问题第九章控制控制：指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。包括了借理人员为保证实际工作能与计划一致而采取的一切行动。控制是依据计划所提供的标准来徇组织运行所取得的成果的。控制是计划的继续。控制的效果也取决于计划，计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。控制的容：1、人员。2、财务。3、作业。4、信息。5、组织绩效（管理者的核心）控制的类型：1、前馈控制。2、现场控制。3、反馈控制1、按业务围可分：生产控制、质量控制、成本控制、资金控制2、按控制对象的围：局部控制、全面控制3、按照主骨人员与控制对象的关系：间接控制、直接控制4、按照骨理者控制方式：集中控制、分散控制、分层控制5、按照控制的客观形式：复合控制、动态控制6、按照控制的容和效果：程序控制、稳定控制、最优控制7、按照控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性：前馈控制（预先控制、事前控制）现场控制（随机、实时、即时、过程）反馈控制（是一种针对结果的控制）控制的过程：1、确立标准。2、检查实际绩效。3、纠正偏差标准是控制的基础，是一种测量单位或尺度，是一种模式、规或招标。控制系统是组织主借人员行使控制权力、履行控制职能的系统。控制系统的设计要考虑的问题：1、计划的要求（控制是实现计划的保证，控制的目的就是为了实现计划。）2、组织结构（是执行计划和纠正偏差的基础）3、关键控制点（借理的控制过程是由无数个控制点构成的）4、未来趋势5、主借人员的个性第十章系统分析与网络技术系统分析：是一种决策辅助技术，它采用系统的观点和方法对所形容的问题进行分析并提出各种可行的方案或策略，进行定性和定量的评价，帮助决策者提高对所形容问题的认识程度，以便选择正确的行动方案。系统分析的作用：1、促使决策者用整体的眼光看待问题，不仅把事物本身看成一个由相互联系的要素构成的整体，而且把决策任务放在整个环境中加以考虑，从而是避免片面性和盲目性。2、提高决策者的决策效率3、帮助人们理解政策决定4、为人们对系统要素进行研究提供理论指导5、有助于开拓新的知识领域系统分析的容：一、根据系统的组织情况和与外界的关系进行的系统分析整体分析结1构分析层次分析相关分析环境分析、二、根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析系统研究2系统设计、系统量化3系统修改与简化、系统评价3系统分析的过程：1、确定目标2、拟定方案3、选择可行方案4、选择计算准则应用模型技术生成要输入的数据模型运行和操作结果分析反馈5、6、7、8、9、系统分析的基本原则：1、整体性原则（最基本，核心）2、优化原则3、模型化原则①模型的逼真性②模型的简单化③模型的客观性4、层次性原则系统分析过程：就是系统分析方法的指导下，运用定性、定量分析技术对研究的问题进行分析和评价弟统分为研方法论现状研究：）2、价值研究；3、规研究；4、可行性研究（是对规研究中所提出的方案进行全面考察，以确认其是否在客观现实的能力与可能之中）-系统分析的定性方法：1、超理性分析：人脑不经过逻辑思维作用就直接产生行为和决策的各种因素2、社会文化分析（发展因素、组织因素）3、未来分析4可行性分析系统分析的定量方法：是指借助于经济学、数学、统计学、计算机科学以及决策理论等来进行逻辑分析和推理，以求得更精确地认识和把握系统的方法。1、确定型分析：是指那些可用于只有一种势态，并在做出可接受的假定之后，其变量、限制条件、不同的选择都是已知的，因而其结果也是确定的或可以预见的方法和技术。2、随机型分析是应用于不确定型或风险型决策的分析方法和技术）网络计划方法：应用网络图全面反映整个工作的流程、计划各项工作之间的相互关系和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路与动机时间，以对计划进行优化的一种科学方法。网络计划方法的优点和作用：1、有助于区分各个执行者的指责，有效避免遗漏为完成整个计划所必须完成的工作2、网络方法以数量关系提示出整个计划中的关键线路，可使工作人员把主要精力放在关键工作上3、网络方法应用最优化原理去合理地安排计划中的各项工作4、网络方法可使计划自始至终处于人们的监督和控制之中5、使用计算机可以大大提高制定计划的效率网络图：用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型。包括工程（任务）、工序（工作）、事项（结点、事件）、线路（或路线）根据工序在网络图上的位置关系不同，工序：中间、紧前与紧后、平行、串联绘制网络图的规则：1、肉结图嵬肴芳向的2、只能有一个始点事项和一个终点事项3、不能有回路4、箭线要用水平线或具有一段水平线的折线绘制网络图的基本方法：1、顺推法（前进法，最常用）2、逆推法（后退法）3、重点工序法绘制网络图的步骤：1、确定目标2、收集、研究编制网络图所需的资料3、划分工序项目4、确定每一个工序的时间定额或劳动定额5、确定工序间的相互关系6、绘制网络图（1、勾画草图。2、检查调整。3、给节点编号。4、进行综合平衡，选择最优方案。5、按最优方案绘制执行网络图）三、网络图时间参数的计算与关键线路的确定时间参数的容：工序时间、事项的最早和最迟时间、工序最早可能开工时间及完工时间、工序最迟必须开工和完工时间、工程最早完工时间、工序总时差。°计算时间参数的方法：图上计算法（最广泛、常用）、表格法、矩阵计算法。一、制定最优的计划方案制定最优的计划方案（网络计划的优化）就是根据编制计划的要求，在一定约束条件下，通过利用时差，不断改善计划方案，寻求周期最短、费用最小、资源利用最有效的切实可行的计划方案。然后优化的结果作出决策。第十一章目标管理与全面质昼管理目标：是指始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以追求的结果是人们一切工作的出发点一与归宿。目标管理中，目标则是组织者期望通过成员的努力力求达到的一个时期的预期结果是始终在组织及全体成员头脑中控制和激励其活动的行为指南目标管理：通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。目标骨理的特点：1、注重管理实效，是一种成果借理2、实行参与制度，是一种借理3、实行自我控制，是一种自觉借理制定目标的原则（首要环节，是困难的环节）：1、统一性系统系原则2、科学性预见性原则3、应变性协调性原则4、先进性可行性原则有效目标的标）隹：1、目标的制定应该有具体的对象2、目标的表达一定要简洁清楚，一目了然3、分解出来的子目标，尽量实现定量化4、目标应有明确的时间界限5、目标的数量应该适当目标的制定过程：1、收集信息（容：首先，了解上一级的目标容。其次，清楚目标阶段的重点信息。最后，收集对实现目标有影响的环境因素。）2、确定责任3、确定关键目标领域4、进行能力分析5、提出基本假设。（步骤：①预测对公共部门今后工作产生重要影响的重大事件。④记录所有的假设。②尽可能确切地评价这些事件的大致作用。⑤继续注意所有假设的有效性。③决定是否需要做出假设。⑥概率估算。）6、编写有效目标7、制定目标实施计划（制定目标计划的步骤：①说明目标。③权衡和选择方案。②确定可选择的方案。④制定实施方案的计划。）目标的实施要做好的工作：1、授予权限：要使管理人员成功地达到既定目标，就必须给予充分的信任，最为有效的办法就是授予权限授权应遵循的原则：①以目标为准则进行授权原则。②责任明确原则③统一梯次原则。④权力有效原则。2、分配资财：是按照管理人员的目标对资财进行有计划的分配，与传统的预算有的不同（存在基础不同、强调重点不同、获得机制不同）3、目标控制①环境控制②目标控制③计划控制④资财控制⑤日常工作控制成果评价：管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与既定的目标项目和标准进行比较，对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖惩，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理目标成果的评价原贝0.1、目标导向原则一睛确的、详细的目标本身就是考核的基本惊讶；2、实事原则一一围绕目标成果的实际现情况进行客观的评价；3、重在激励原则一一通过对整个目标管理活动的考评来检查组织成员的工作能力和成果，并以此为依据对管理人员进行奖罚以及职务的调整，从而激发组织成员的工作热情和提高工作能力。成果评价的容：1、目标状况①目标实现程度②目标实现进度③目标实现难度2、目标实施手段3、工作态度成果评价的步骤：1、管理人员对目标成果的自我评价2、相关领导对目标执行骨理人员的评价3、评价小组对目标执行者的评价4、单位主要领导做出结论性的评价意见全面质昼管理：以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的一种管理方法。主要包括四个方面的容：1、全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量2、全面质量管理的围是全面的，即实现生产全过程的借理3、全面质量管理的参加人员是“全面的”即全员性的参与4、全面质量借理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式，（是以社会经济统计为主的科学管理方法咬牙将其与新型经营管理技术有机结合起来。）包含几项重要的管理思想：①质量第一②为顾客服务③预防式管理④大家受益全面质量管理的工作程序（戴明提出的称“戴明环”）：1、计划环节；2、实施环节；3、检查环节；4、处理环节全面质量管理中的PDCA循环具有以下三个特点：1、周而复始2、环环相套3、阶梯式上升质量的改进过程包括以下几个步骤：1、标准的选择（向公众提供的主要服务是什么。确定工作或服务对象。明确服务对象的要求。）2、过程评估3、过程标准化4、过程改进全面质量管理的三种有效组织形式：组织形式一：1、全面质量管理筹划小组2、全面质量管理的管理者3、全面质量管理项目团队组织形式二：1、全面质量管理筹划小组2、过程管理团队3、质量改进团队组织形式三：1、全面质量管理筹划小组2、行动改正团队3、过程改正团队第十二章决第方法决策：人们从两个或两个以上备选行动方案中做出选择决策方法：在决策过程中为了作出最优选择而运用的各种方法与技术的总称,是为了实现决策方案的优化而必须借助的手段，也是决策任务得以完成的桥梁。决策方法的分类：白上根据学科基础的不同，分为解析方法、计算机的仿真技术、在社会学、心理学等基础上发麝来的决法中的地位，分为理性决策方法、费理性决策方法、综合性决策方法3、耀据决策方法与技术的性质来划分，分为定性决策方法和定量决策方法个人判断决策法：指领导和专家根据其知识、经验对决策问题以及其所处的环境现状和发展趋势、决策方案及可能结果等作出判断的一种创造性思维方法。集到一起，依靠一定数量专家的创造性思维，以发散性的方式讨论决策对象未头脑风泰法：即专家会议决策法，指采用开调查会的形式，将有关专家聚来的发展趋势及对它的应对措施，从而作出决策的方法。头脑风泰法的优点：能有效发挥专家的整体创造力，克服群体成员屈从大众和权威的缺点，保证群体决策的创造性；还能剔除掉虚假信息，保证决策信息的准确有效;同时专家之间的信息组合，也能得到比专家个人所占有信息多得多的信息量；另外，专家会议所考虑的因素，也总是比某个成员单独考虑的要多要全面。头脑风k法的形式：直接头脑风暴法、质疑头脑风暴法实施头脑风泰法的步骤：1、明确议题2、确定人选3、“热身”阶段4、介绍问题5、重新叙述问题6、专家提出方案7、会后设想处理实施头脑风泰法的原则：1、“庭外判决”原则2、自由畅想原则3、追求数量原则4、取长补短和改进原则质疑头脑风泰法的步骤：1、第一次会议完全遵守直接头脑风暴法的原则2、第二次会议则是对第一次会议提出的已经系统化的设想进行质疑①要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论②对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表③对质疑过程中提出的评价意见进行再评估，以便形成一个对所讨论问题实际可行的最终设想一览表头脑风泰法的缺陷：1、实施成本较高2、对参与者的素质有较高的要求3、易受“潮流”思想的影响德尔菲法：指采用函询的方式咨询专家们的建议，专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮匿名反馈过程之后，专家意见基本趋于一致，组织者依次得出预测结果的方法德尔菲法的特征：1、匿名性2、多次信息反馈3、决策结果的统计特性使用德尔菲法要注意的问题：1、给专家提供充分的信息，使其能作出准确的判断2、所问问题应是专家能够答复的问题3、使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题4、保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义德尔菲法的应用程序：1、丧井函询询查表2、组成专家小组3、进行函询调查4、分析统计结果德尔菲法的局限性：1、易受主观因素的影响2、缺乏深刻的理论逻辑论证3、方法论的约束较强4、妨碍重大问题的突破模拟决策法：人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所要研究的实际系统的结构和功能相类似的微观模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模型运行进行评价和选优，从而为领导决策提供依据的一种决策方法。模拟决策法的意义：1、有助于提高人们认识的准确性和可靠性2、决策模拟对于人们的实践活动也有重大意义模拟决策法的实施步骤：1、建立模拟模型2、模型的运行3、对模型进行分析模拟决策法的优点：1、运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策问题进行决策2、模拟决策法可以指导现实的决策活动3、模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性和危险性的试验4、模拟决策法所费的时间较短，可以加快决策的进程5、模拟决策法原理较简单6、模拟法有助于人们认识水平的提高模拟决策法的缺陷：1、只能指出一定决策的一般性后果，有许多无法预料的突发问题会出现2、极少有意向重要应用能归结为一个简单而完善的模型方案前提分析法：通过分析、评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法。特点是“迂回探索”方案前提分析法的优点：1、能防止利害关系对参与人员意见表达的干扰和影响2、可以照顾到参与人员的自尊心3、可以做到客观地分析和认识问题，自由地发表意见方案前提分析法的步骤：1、分析方案2、将前提假设提交会议全体参与人员讨论3、在充分讨论的基础上作出比较科学的选择定云决策方法：运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。定量决策方法的分类：1、确定型决策方法2、风险型决策方法3、不确定型决策方法定量决策方法的优点：1、提高了决策的准确性、最优性和可靠性2、可使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面定量决策方法的缺点：对于许多复杂的决第来说，仍未见可以运用的简便可行的数学手段，许多变量无法量化；数学手段本身比较深奥难懂，不容易掌握；采用数学手段或计算机花费大，一般只用在重大项目上，不直接用于一般决策问题。决益命法：用树型图的形式，找出可供选择的决策方案及其可能出现的结果，计算和比较各个方案的损益期望值，最后从中选择令人满意的方案。运用决策树法的步骤：4把待决定问题以决策树的形式绘出图形标注每一状态结点分枝出现的概率值3＞进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上4、进行不同方案的比较，选出最佳方案决策树法的优点：1、给决策者以黄全面、更直观的信息，以便决策者作出最佳的选择2、能直观地显示整个决策过程，使决策过程更为理性3、用于复杂的决策时，可以周密地思考各种因素，有利于作出正确的抉择决策树法的缺点：适用围有限，使用时主观因素较大常用数学分析方法：1、线性规划法2、盈亏平衡分析法3、好中求好决策方法4、坏中求好决策方法第十三章控制的方法技术传统控制方法1、现场观察法2、统计数据资料分析法3、专题报告分析法4、人员借理控制法5、部审计法部审计法：指组织部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务经营活动所开展的定期、独立的审核与评价现场观察法（是一种最古老、最直接的控制方法）统计数据资料分析法：这是管理者对组织或部门活动中的各种统计数据和资料进行分析，民现问题并采取纠正措施的方法。专题报告分析法：专题报告是用来向管理者全面、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题与原因、采取的措施及效果、潜在的问题等情况的一种方式。特点：及时、重点突出、简洁扼要、提出中肯改进意见。人员管理控制法评价、鉴定与分析可分以下几个步骤:1工作分析2、制定工作标准3、衡量、鉴定员工的工作表现成绩。4、评价与反馈5、分析组织中各种人员的比率与组织任务、组织目标的关系。程序与程序控制：程序是对组织或部门中操作或事务处理流程的一种描述、计划与规定，是对按既定方式有效进行的工作实行控制或完成任务所必需的工具。程序的特征：1、程序是一种优化了的计划2、程序具有系统性3、程序是一种控制标准导致程序失效的因素：1、程序冲突2、过分依赖程序3、程序过时4、对程序的不了解程序控制应遵循的原则：1、将程序视为一个系统2、将程序减至最少3、保证程序的计划性4、要关注程序运行所需的费用5、控制程序的运行6、使程序具有权威性预算是指组织或部门在一定时期有计划的财务活动的表现形式。预算作为一种主要的控制手段，属于计划的畴，是对未来一段时期组织收支情况的设计预算编制应遵循的基本步骤：1、下属各职能部门制定本部门的预算方案，由上级部门的骨理者审批。2、上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的总预算草案。3、预算委员会审核各部门的预算草案，进行综合平衡。4、预算委员会与高层管理者进行协调，拟订出本组织的预算方案。5、预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批；审批后将预算方案在组织逐级传达。预算的种类：1、经营预算：是指映经营性组织或部门在是常活动中所发生的各种基本收支的预算。2、投资预算：是指针对组织或部门的固定资产购置、改选、更新、新建等投资活动，在可行性分析的基础上编制的预算。3、财务预算：：：：：是指组织或部门在计划期间，反映有关现金收支、经营绩效及财务状况的预算。（现金预算、预计收益表、预计资产负债表）也称“总预算”。预算控制法：1、零基预算法；2、项目预算法1、零基预算法优势:有得控制组织部的各种随意性开支，对组织的预算膨胀趋势起到制约作用，可大大节约成本。有利于组织的高层管理者将精力集中于战略性的重大项目上来，并有得将组织的当前、实现的效益与长远目标有机动结合起来。有得对整个组织作全面地审核。有得提高骨理者在计划、预算、控制等方面的水平。步骤：有关管理者在审核预算之前，应明确长远目标与近期目标之间的关系，建立起可以量化考核的目标体系。审核预算时，以零为基点评价组织的一切活动。确定真正必要的项目或活动之后，根据新的目标体制，重新确定各项管理活动的先后次序。注意：①预算主持者应对组织目标认识明确。负责对预算进行审批的管理者应亲自参加活动和项目的评价过程，负起自己的责任。应发扬创新精神。进行成本一一效益分析，科学审定每项工作的支出和收益，编制预算，使资金按照重新核定的标准支用和回收2、项目预算法：为组织或部门合理使用其资源提供了一种有效的方法。它是一种把组织目标分解为项目，从项目出发合理配置资源的方法。主要特点：①强调选取实现组织目标的最佳项目，着眼于对实现项目各种方案的费用效果分析。按规划的项目进行分阶段拨款，而不是简单地按会计科目在过去的基础上分配修金。推八0预算法所面临的困难：公共部门现行的会计制度与衽项目预算的要求还不相适应。公共部门中的财务人员习惯于传统的预算的预算方法，可能会对新的预算法产生抵触情绪。公共部门往往缺乏明确、具体的目标，这无疑会阻碍项目预算的实施。目前尚缺乏一整套的进行费用效果分析的目标与方法体系。如何实现有效的预算控制：1、高层管理部门的支持2、所有借理者的参与3、制定相应的标准4、重视信息反馈全面控制的方法：1、损益控制法2、投资报酬率分析法3、管理审计全面控制方法的种类1、损益控制法：是根据组织或部门的损益分析表，对其经营状况、管理绩效进行综合控制的一种方法。局限性：①核算工作和公司部的票据传递的工作量很大。②在全面衡量组织的总体工作绩效方面存在一些不足之处。③由于运用这一方法要求部门的负责人拥有相当大的自主权，所以可能不利于组织部的协调和统一。④有些公共部门缺乏收入、利润及支出的统计，因此，适用损益控制法面临一定的困难。2投资报酬率分析法基本做法是：以投资额与利润之比，从绝对数和相对数两方面衡量整个组织或组织部其一部门的绩效并依此进行控制。投资报酬率=X100%3管理审计：是指组织或部门全面、系统地评价、分析全部管理工作绩效的