促动技术方法论与操作实务

促动技术方法论与应用案例010203040506070809聚焦式会话法私董会开放空间未来探索团队共创法世界咖啡鱼缸会议群策群力欣赏式探询010304050607080902常用9种促动技术01聚焦式会话法©TheinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnoticeO—数据层面I—理解层面D—决定层面R—体验层面聚焦式会话法（FocusedConversationMethod）聚焦式会话法引导人们经理一种发散与聚焦结合的“发现对话”，帮助人们一起思考；他由一位促动师或者掌握促动技术的领导者、管理者主持，通过提出一系列问题唐与会者回答，这些问题的答案把人们从话题的表象带入他们工作和生活的深层含义里。提问的技术—聚焦式会话法这是一个自然的思考流程，它：与心智运作的方式相同，从感官认知到采取行动鼓励运用所有可得的资讯互动学习容易学习并可马上运用可在无数情境下适用有效沟通的架构—聚焦式会话法：让团队中的每个成员能够做贡献引导两个以上的成员进行有意义的对话从多元的角度汲取智慧发掘新的可能性团结团队成员感官情绪思维行动聚焦式会话法促动有效沟通开场白欢迎大家内容介绍与目的说明理性目的：想要得到的具体成果这个团队需要学到什么、了解什么、或决定什么？需要产生什么结果？例如：共识、默契、一份报告伙食对下一阶段的计划感性目的：希望团队经历的体验团队需要体验到什么？例如：兴奋、对新想法感到好奇、无限的可能性结束语反思/评估/感谢/鼓励数据层面OBJECTIVE这些问题得到团队中客观的讯息：这些问题从以下的感官所获得：看到的听到的触碰到的闻到的尝到的体验层面REFLECTIVE这些问题引导参与者阐述：情绪的反应他们对某些事情或话语的感觉：例如什么令他们生气、兴奋、好奇、恐惧…等等与过去经验的联想理解层面INTERPRETIVE这些问题强调：意义与目的、信仰焦点主题的重要性与价值参与者在生活中经历过那些故事，被用作讨论时的诠释决定层面DECISIONAL这些问题指出：我们可以做什么我们下一步行动我们创新的行动步骤我们如何开始行动会最好聚焦式会话法设计步骤项目进展评估情境每个月，团队都会召开例会，第一项议程是评估几个星期以来的项目进展，团队会轮流传阅截至当月的工作报告。每个人都会阅读报告，并把它与原始工作计划进行比较理性目的总结项目小组的工作进展，确定任何有助于小组成功的修改方案。感性目的推动团队成员对自己的工作承担责任，同时激发人们对未来行动的渴望。开场白我们需要总结一下迄今为止的工作进展情况。我们希望大家已经看过整体工作计划和团队的报告。我们来总结一下本月已经取得成绩，并确定是否需要修改计划，以保证项目按进度执行。聚焦式会话法案例1报告中哪些观点和论述引起你的注意？你认为我们还需要共享哪些信息？比较报告和工作计划，我们在哪些方面领先于计划了？我们在哪儿又落后于计划了？数据层面报告中让你感到吃惊的是什么？哪部分的工作进展得比较顺利？哪些地方比预计的要困难？我们在哪里陷入预想不到的混乱或僵局？体验层面主要争论点和主要问题表现在什么地方？我们需要哪些帮助？作为团队，我们需要解决哪些问题？需要什么办法才能维持该项目按计划进行？理解层面要达到预定的目标，我们需要哪些修改？下一步工作是什么？需要谁做下一步的工作？决定层面结束语这次讨论对我们纵观全局，看清我们在其中所处的位置很有帮助，感谢大家的参与！聚焦式会话法案例1聚焦式会话法案例2年度总结情境年底到了，全年的业绩数据统计出来了，你希望和员工总结这一年的经历，并制订明年的计划。理性目的总结过去一年的经验教训，以便制定来年的工作策略。感性目的肯定成绩，感谢员工的贡献于成长。开场白感谢大家在过去一年的贡献，在制订明年的工作策略之前，我们一起来总结一下吧（可用幻灯片回顾一年来的客观数据，如财务信息、销售统计、顾客信息和人力资源状况。过去一年你经历了哪些大事？我们做过哪些项目？你还记得哪些事？—例如说过去一年我们曾经经历的重要会议、讨论、或做出的重大决定？数据层面一年中哪些事情让你比较兴奋？什么时候使你感到遭受了挫折和打击？那些事对你有很大的影响？哪些事改变了你的想法或感受？体验层面从进展顺利的项目中，我们学到什么经验？在努力奋斗时期我们学到了什么？回顾过往，你怎样评价我们这一年取得的成绩？理解层面过去一年的经验和学习收获对我们来年的工作有何影响？我们需要做出哪些改变？决定层面结束语我们对过去一年进行了一次非常有意义的回顾，这让我们获得了对共同经历的新认识，相信大家都有同感。我会把这些讨论成果整理并打印出来，再发送给各位传阅。聚焦式会话法案例2聚焦式会话法案例3研讨会评估情境两天的研讨会结束了，你希望带着大家对研讨会进行总结评价理性目的帮助团队成员客观的交流，深化研讨会的成果感性目的建立团队学习的分为，帮助大家把学到的知识运用于实践中开场白两天的研讨会已经结束了，现在让我们来讨论一下我们学到了哪些知识？怎样运用这些知识？然后我们要决定其他员工是否需要学些这些内容。研讨会都有什么主题？你还记得哪些内容？你大脑中还萦绕哪些具体词语、词组或形象？数据层面哪些变化使你感到激动？什么结果令你吃惊？哪些事情让你困惑？体验层面研讨会对我们的工作方式提出了哪些挑战？研讨会对我们现有的工作给予了哪些肯定？如果让你给研讨会定一个新的标题，会是什么？理解层面我们这个部门可以采纳顾问的哪些建议？哪些人会受到影响？下一步我们可以做些什么？哪些员工需要来学习这些内容决定层面结束语我们这次回顾太棒了，这让我们很快的从理论学习转到了实践的操作，感谢大家的参与与智慧的分享。聚焦式会话法案例3聚焦式会话法案例4制定营销计划情境市场营销部打算制定未来三年的市场营销计划，为此，他们举行首次讨论会，回顾前三年的市场项目理性目的明确前三年的成功和失败的经验，共享信息。感性目的祝贺团队前三年所取得工作成绩，肯定团队的成功经验。开场白公司要求我们三年后达到Z点，我们要探讨如何达到这个要求。首先我们要回顾过去三年的工作，看看我们可以从中吸取哪些经验教训，哪些事做得对的，哪些事我们的失误，同事也要感激各位伙伴能够在这三年并肩作战。过去的三年中，你还记得我们工作中的哪些大事？我们的工作伙伴是谁？服务对象是哪些客户？我们曾做过最重大的决策是什么？我们认为哪些可能会失败的，结果却成功了？数据层面过去三年，我们有哪些愉快的经历？我们什么时候是最生气的？哪方面工作我们费力最大？哪些项目进展顺利？为什么顺利？哪些计划运作不良？为什么不顺利？体验层面过去三年我们市场服务的主要成功之处表现什么地方？在过去三年的市场运作过程中，我们学到了什么？市场发展的趋势是什么？团队合作的关键是什么？理解层面未来三年的营销计划必须解决什么问题？市场的哪一领域最能唤起我们的创造力？我们将要面临哪些新挑战？制定计划过程中我们必须要解决的一两个大难题是什么？决定层面结束语这次讨论会很据挑战性，我们认为它为我们制定计划营造了某种合适的气氛，感谢各位伙伴的真诚分享。聚焦式会话法案例4©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice聚焦式会话法案例5讨论培训视频情境小组刚刚看过一个培训视频，团队领导想让大家思考从中获得的体验和感悟。他告诉小组成员看完视频之后将有一个讨论。理性目的理解视频的内容。感性目的引导小组从看视频的第一印象转到深层次的对话，讨论视频对大家的工作所隐含的意义。开场白各位伙伴，我们一起观看了一个视频，现在让我们一起来回顾一下，探讨视频给我们讲带来的气势。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice你还记得视频中的什么画面？哪些词语/句子引起你的注意？什么画面吸引了你的眼球？数据层面视频的什么地方最能激起你的兴趣？你在哪里最投入？有什么其他的事件或经历让你联想到这个视频中的镜头？体验层面视频中揭示的要点是什么？这个视频的哪些画面影响了你？你从中学到了什么新东西？你想给这个视频加个什么标题？理解层面你觉得这个视频对你未来的工作有何帮助？下一步你打算如何运用？决定层面结束语好，在培训之后分享体会和观点是有益的，感谢大家的智慧分享。聚焦式会话法案例5©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice聚焦式会话法案例6进行绩效评估情境在XX公司，经历每年要对部门中每个人进行绩效评估，评估是一个参与的过程，经理们需要给员工反馈，并从员工那里发现他们的希望和梦想，探询组织如何帮助他们实现这些梦想。理性目的检查员工的进步，看看如何为他充电。感性目的使员工觉得受到重视和得到信任，激励他们去取得成功。开场白我想你到了做绩效评估的时候了，我们有段时间没在一起谈话了，我想看看你做得如何，以及我们如何能实现你工作中的希望。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice自从我们上次谈过之后，你的工作进展如何？在这段时间里，你的岗位说明发生了什么变化？数据层面你最值得骄傲的成就是什么？你最大的一个挫折是什么？体验层面你认为你最重要或最有意义的贡献是什么？在迈向这些目标的过程中，你可能会在哪里碰到阻力或困难？根据你想完成的目标，你发现组织中对你最有帮助的是什么？理解层面你自己，“下一步”的行动是什么？为了实现下一步的关键行动，你需要哪些资源？决定层面结束语这类对话对我来说很珍贵，希望对你也有帮助。你觉得有需要深入谈谈这些问题的时候，请随时与我联系。聚焦式会话法案例6©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice聚焦式会话法过程指引

适当的会场布置—围桌而坐/人们彼此有目光接触/环境优美。第一轮问题—让每个参与者回答第一个问题。—可以这样问：“第一个问题从小王考试，绕桌子轮流回答。小王，哪些问题引起你的注意？”—小王回答后，看下一个人，等候回答。要求回答流利而且简洁。告诉大家不要卖弄或者作演讲，等一会再对回答和建议进行讨论。—如果你猜测某人因为怕犯错误而不敢讲话，你可以说：讨论中没有错误答案。—如果参与者认为与人分享显而易见的东西简直太幼稚，想马上对谈话主题发表意见，或者迅速决定怎么解决问题，或者受谈话主题启发提出一些看法。你必须帮助群体成员处理数据层面问题。—假如参与者直接谈论抽象的反思，你可以重复一遍问题或者把问题再澄清一下。随后的问题—接下来的问题是留给全组成员的。你要说明第二个问题谁都可以回答。—你可以说：“现在，大家随便发言。”也就是说，你不必按次序绕桌子转，大家随便回答。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice聚焦式会话法过程指引

如果有争论

—提醒大家互相尊重各自的观点，每个人都有智慧，也都握有拼图板中的一块。

—接着问是否还有其他看法。

—一旦有人提出相反的意见打断发言人，叫他等第一个发言人结束后再发言。

—第一个说完后，叫第二个陈述反对意见，但不要争论。

—促动师陈列两个想法的回答，成为问题的同等回单，然后重复原来的问题叫别人回答或者进行下一个问题。如果人们对别人的回答横加阻拦

—试着说“我理解你的想法，可是我不清楚这和问题的关系。我知道你不赞成小张。那么告诉我你的想法。”

—让他们回答问题，然后继续说话。讨论跑题时

—如果你感到有人偏离了主题，先肯定他讲的内容很有意义，很重要，也是大家关注的。

—然后，简要重述到目前为止小组成员就问题而作发言。

—你可能要重复问题，或者题外话意味着该讨论下一个问题了。回答很长很抽象时

—如果有人发表很长而且晦涩抽象的发言，你可以要求他举出一些具体的例子，如“小李，我想知道你是否可以换一种方式谈这个问题，或者请你举一个具体的例子来说明。”02团体共创法©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice团体共创法所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向人员、有负面情绪的人员等。为避免个别人控制会议，让所有小组成员在规定的时间内都独立思考并记录下自己的观点。然后按照预设的程序收集观点，直至穷尽所有人的观点。团体共创是一种结构化的研讨方法大嗓门效应避免方法©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice1、准备研讨场地；2、空白活动卡片；3、白板笔、胶泥；4、适合张贴的工作墙；5、陈述澄清议题征集2-3个关于议题的观点；6、每个观点简化为7-14个字；7、给小组成员做出事例。1、澄清命题1、安排时间；2、介绍研讨规则；3、每一个观点写成一条；4、鼓励尽可能穷尽所有的观点；5、鼓励独立思考，互相不交流研讨。2、介绍规则1、在独立思考环节不要去打断别人，有需要补充的内容最好在这个环节结束后再补充；2、催化师坐下静待小组成员完成工作；3、在时间快到时催化师起立，在场内环视小组成员完成情况，直至所有人完成。3、独立思考团体共创法步骤（1/3）©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice1、2-3人分为一子组；2、鼓励每个子组成员互相交流汇总所有观点，重复的合并；3、每个子组将最有价值的3-5个观点写在活动卡片上（预期总数约15至20张）。4、分组汇总1、第一次收集观点，将收集到的活动卡片顺序像洗牌般洗几次，然后逐条朗读并贴在工作墙上；2、贴的过程引导小组成员进行归类；3、全部活动卡片贴完毕，给每一类赋予一个符号（常用#$*#&等）。5、一轮收集1、请各子组成员将剩余的和第一轮所有观点没有重复的逐条写在活动卡片上；2、收集所有活动卡片，逐条朗读并放在相应的类别中；3、如现有类别中无法包括，则新增加一类，并赋予一个符号。6、二轮收集团体共创法步骤（2/3）©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice1、引导小组成员分析思考，给每一个类别起一个名称；2、确保大家对名称达成共识；3、针对每一类中的活动卡片，如需要则调整其位置。7、分类命名1、鼓励全部小组成员在现有的活动卡片基础上，补充新的观点；2、将新观点写在活动卡片上并贴在对应类别中；3、穷尽所有人的观点。8、补充观点1、回顾研讨过程；2、简述最后形成的研讨成果；3、请全体小组成员确认研讨成果；4、致谢所有小组成员。9、确认成果团体共创法步骤（3/3）©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice采用黄金静坐法（5分钟独立思考，互不干扰）每人写出自己思考的结果，每一条结果写一张纸条；每个条子7-14个字，针对建议与措施要用动宾结构，如提升产品能力；每组组长组织组员小组内阐述自己的观点，并以案例说明；组员顺时针阅读自己的条子，每人每次读一张纸条，轮流阐述自己的观点，用案例举证，直到结束；有组员阐述观点时，其他组员保持足够的沉默、集中倾听；组长控制组内秩序，重复的观点不在陈述；小组内投票，最后每组给出各主题规定的纸条数；各小组把最重要的观点写在白纸上；（白纸右下角编号：小组+主题+001）蓝色写标题、正文用黑色、红色表示重点或强调；每组选出一个人上台来阐述本小组的观点及实际案例；注意倾听，不批评、不排斥。最终成果展示（建议+已经经过验证的案例），各组长组成评委，不为自己组打分，选出优胜组。评分方案：组队创意20分+范围管理40分+风险管理40分，共计100分。本次行动学习规则03世界咖啡会谈©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice世界咖啡是什么？既不是谈论咖啡的品味与欣赏；也不是探讨咖啡馆的经营和宣传；而是向您展示一种特别有效的集体汇谈方式；是学习型组织最重要的交流工具、一种有效的集体对话方式！©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice世界咖啡是什么？“世界咖啡”通过营造好友们聚在一起喝咖啡聊天的情境和氛围，让背景各异、观念不一，甚至素不相识的人能够围坐一起，在一种真诚互利和共同学习的精神下，进行心无障碍的轻松交流和畅谈，让深藏的思想碰撞出火花，形成集体的智慧。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice世界咖啡是什么？汇谈，就是在探索。世界咖啡适合探讨有深层意涵的事情，他可以用来探索主题的意义，甚至不需要结论或收敛。在分组谈话的过程中，参与者不仅仅是表达自己的看法，更重要的聆听对方讲的话，然后透过连接重新组合，找到全新的观点或从来没有发现过的盲点。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice汇谈与行动的关系传统观念：先坐而言，再起而行新观念：对话做为核心流程1、反思与探索2、集体见地3、探索成果的收成4、行动规划5、执行6、意见回顾与评估©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice汇谈与辩论的区别辩论汇谈认知探求答案问题胜负分享不平等平等权利展现尊敬与推崇证实观点：保卫立场聆听观点：发觉可能©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice世界咖啡的发起人华妮塔．布朗博士(JuanitaBrown,Ph.D.)思想伙伴和设计顾问曾创造和主持各种别出心裁的策略性汇谈，探讨重要的组织及社会议题。大卫．伊萨克(DavidIsaacs)是ClearingCommunication公司的总裁，这是一家以组织和沟通策略见长的公司，合作对象遍及美国境内及国外。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice世界咖啡的原理1、现有有生命的网络2、以问题为引子3、多元化的观点4、给花授粉（比喻交流与连接的不同观点）5、乍然出现©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice世界咖啡的“规矩”聆听与理解连接各种想法共同聆听其中的模式、观点及更深层次的问题尽情涂鸦画画提出你的想法与经验©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice适用世界咖啡的场合分享知识、激发创新思维、建立社群，以及针对现实生活里的各种议题和问题展开可能性的探索。针对重大的挑战和机会点，展开深入的探索。让首度碰面的人可以展开真正的对话。为现存团体里的成员们建立更好的关系，让彼此对团体有认同感。在说者和听者之间创造有意义的互动。当团体人数至少超过12人以上时为宜。至少有90分钟可以进行世界咖啡。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice不适用世界咖啡的场合对于你要找的对策和答案，其实你已经有了腹稿。你只想做单向的资讯传递。你正在制作详细的执行计划和作业任务。你只有不到90分钟可以举行世界咖啡。你遇到的是极端对立或火爆的场面。与会人数不足12人。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice分享目录一、世界咖啡是什么二、如何组织世界咖啡三、世界咖啡的七个原则四、实操练习五、世界咖啡的应用©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice世界咖啡汇谈的通用组织流程介绍世界咖啡规则与主题第一轮研讨第二轮研讨第三轮研讨……研讨小结行动计划成果汇报©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice1.世界咖啡人员组织要求参会对象：与主题相关人员需1个主持人，各小组有1个组长;每组人数4-6人，总数16人以上，越多越好;第一轮分组尽量安排不同机构、部门;后几轮每组、每轮都是不同人员。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice2.世界咖啡分组方法随意法方法介绍:不规定每小组人数,参与人按照个人兴趣自主确定主题小组；优势:完全符合个人偏好，参与热情较高；萃取的知识准确性较高，干扰信息较少；劣势：现场比较混乱，会场秩序难以控制，不同背景的人没有机会相互交流，无法萃取所有人的智慧；适用范围：人群类型较多，主题较为分散，汇谈时间有限©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice2.世界咖啡分组方法抢座位法方法介绍：每组规定固定人数，每个参与者根据自己的喜好去选择坐位，谁先抢到谁优先。但如果座位上如果有两个以前在其他组见过的同事，则无资格进入；优势：既能照顾个人偏好，又使不同背景参与者有机会相互交流；劣势：对参与者的纪律遵守具有较高要求，主持人难以监控违规行为；适用范围：参与者素质较高，人员之间相对比较熟悉。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice2.世界咖啡分组方法排列组合法介绍：组别大于每组人数（如：与会30人，分6组，每组4-6人）每组指定一名桌长，每轮汇谈都固守原地，称为“坐台”；组员“出台”，要求成员每次轮动到其他组进行汇谈时看到的都是全新的面孔，不能有之前与之汇谈过的人出现；优势:各组每轮有是新面孔,各人有机会与所有的人见面,能萃取所有人的智慧；劣势:每个人是被动的被安排到各个小组,无法充分发挥个体积极性。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice2.世界咖啡分组方法排列组合法轮换位置公式：G后((n-1)*i)个字母G-组名字母n-轮数i-组员号数

轮数组员号第一轮第二轮（纵列依次差1）第三轮（纵列依次差2)…第n轮（纵列依次差n-1,n<组别）桌长A0AAA…公式：G后((n-1)*i)个字母G-组名字母n-轮数i-组员号数组员A1ABC…组员A2ACE…组员A3ADG…组员A4AEI…©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice3.世界咖啡场地和物料要求环境宽松课桌小组讨论式摆放音响、投影设备大白纸和白板笔、胶带记录本和笔制作课件需要每组一台电脑©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice物理氛围颜色安定、沉静、平和、亲切等意象，给人情绪稳定、容易相处的感觉;光线可利用自然光源，也可使用人造光源。利用自然光源即阳光，应备有窗纱，以防强光刺目；使用人造光源时，要合理配置灯具，使光线柔和一些;温度温度在20℃，相对湿度在40%-60%之间最合适;布置为避免人们之间距离感，桌子不宜太大，室内也可装饰有适当的工艺品、花卉、标志物，但不宜过多过杂，以求简洁实用。桌子上必备：沙漏、白纸、笔、小花瓶等物品；©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice社会氛围榜样力量事先摸清参会者影响力较大的人物，讨论初期，如果气氛凝重，可让其先发言，利用榜样力量，带动其他人员积极参与;从众心理从众心理是指人们容易迫于群体的压力，跟随大多数人行动，不敢做少数派，这是一种自我保护的本能。会谈的主题从大多数人感兴趣的话题开始，多数人的积极参与使少部分不积极参与讨论者面临压力;舆论力量舆论能够改变人的行为和态度，正确运用舆论的力量，能够弘扬正气，改善社会环境。会谈前，通过标语、播音等方式营造良好的鼓励会谈的氛围。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice心理氛围如何营造“心理自由”和“心理安全”的交谈心理氛围，便取决于我们做什么以及怎么做；尊重尊重、平等地对待每一位参会者，把话语权、自主学习的权利还给每一位参会者；欣赏欣赏还包含了对别人的宽容、理解与体谅。欣赏，可以是一句真诚的鼓励，可以是一次小小的肯定，可以是一个会心的微笑，还可以是一次温暖的抚摸。当参会者真正感受到别人真诚的关爱，就会获得自我价值感，发挥出自己的最大潜能；关注关注每一位参与者，让世界咖啡能展现每一位参会人员的才能和智慧的舞台，使敢想敢问，敢说敢答，充分张扬自己独特的个性，成为一个个鲜明独立的自我。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice4.世界咖啡主持人职责介绍规则；介绍主题含义；鼓励发言，维持聆听及良好互动的气氛；监督各小组按主题讨论分享，制止走题闲聊；及时纠正主题不清的问题；掌控讨论时间节奏。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice5.组长的职责和权力（第一轮）欢迎组员；安排学员自我介绍（2分钟完成）；介绍主题，让大家理解主题；告诉每人自己默默思考5分钟，准备分享；（控制）安排学员逐一分享（不超过5分钟）；记录学员分享内容；组织讨论总结当轮结果。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice6.组长的职责和权力（第二轮）欢迎新组员；安排学员自我介绍（2分钟完成）；分享上轮本组讨论结果；安排学员逐一分享（不超过5分钟）；记录学员分享内容；组织讨论总结当轮结果。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice角色定位——参与者参与者角色：相信这是个开放空间，勇敢贡献自己的想法。欣赏、聆听及观察他人的想法。放下批评，学习反思，是否有更多想法的连接？让想法写入海报纸中。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice7.“世界咖啡”注意事项请将手机关机注意事项不要随意打断别人©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice8.讨论过程（示例）主持介绍讨论主题和规则10分钟第一轮讨论30分钟休息10分钟第二轮讨论20分钟（桌号根据公式推算变动）第三轮讨论20分钟（桌号根据公式推算变动）复位总结20分钟（桌号：回到第一轮）休息10分钟各组分享讨论结果©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice参考:首轮深度汇谈流程首轮开始，共喊口号：一二三四五六七，我们一起喝咖啡；介绍主题：组长介绍本组主题，宣布研讨流程，1分钟；组员静默，独立思考3分钟，并将思考的内容写在桌面咖啡纸上，用海报纸尽情发挥想法

(用写的,用画的都可…)；分享：每人1－2分钟（每人分享后，大家要鼓掌感谢）；质疑反思，深度汇谈，15－20分钟。质疑的方法：追问，例如，这样做的目的是什么？这个措施真的能执行吗？可能会有什么样的结果？组长总结：2分钟口号：一二三四五六七，我们一起喝咖啡铃声响，即换组(组长不动)©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice参考:以后每轮汇谈流程组长向新来组员表示欢迎；介绍并分享前轮成果2分钟；新组员静默（独立思考，并将思考内容写在桌面咖啡布上）3分钟；分享每人1-2分钟（每人分享后，掌声感谢）组员提供创新补充10分钟；组员质疑反思5分钟；组长总结2分钟；再次轮换。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice参考:汇谈总结流程回到本组共喊口号：一二三四五六七，我们一起喝咖啡；重复思考、分享、质疑流程；总结；提炼观点，并将内容写在另一张桌面咖啡纸上，制作展示板，(用写的,用画的都可…)。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice世界咖啡的七项原则第一项：设定情景第二项：营造友好的空间第三项：探索真正重要的问题第四项：鼓励每个人的投入/贡献第五项：交流并链接不同观点第六项：共同审议不同的模式、观点和深层次的问题第七项：收获、分享集体智慧©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice华晨金杯“人才队伍”世界咖啡活动方案（研讨版）一、活动目的通过“世界咖啡”的活动交流，学员在真诚互利和共同学习的精神下汇聚一堂，进行心无障碍的轻松交流和畅谈，针对研讨主题，发表各自的见解，形成集体智慧，激发出创新点子的学习模式，建立完善的学习机制。学习这种形式，应用于部门研讨、工作创新当中二、活动范围华晨金杯人才队伍项目全体成员（80人）三、活动主题1、如何带领团队2、如何将工作经验传授给新人3、如何提升员工的执行力4、如何正确定位角色5、如何增强员工责任心四、活动时间1月末或2月初五、活动地点培训中心（第五教室）六、活动形式分组讨研、分享总结©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice华晨金杯人才队伍世界咖啡活动议程（混合版）时间项目主持人备注13：30-13：35会议内容及目的处长5分钟（本次活动内容，介绍嘉宾）13：35-13：45会议安排及要求魏建新10分钟（选组长或提前指定组长）13：45-14：25第一轮咖啡研讨各组组长40分钟（8人*5分钟）14：25-14：50第二轮咖啡研讨各组组长24分钟（8人*3分钟）14:50-15：00休息10分钟15：00-15：25第三轮咖啡研讨各组组长24分钟（8人*3分钟）15：25-15：55第四轮咖啡研讨各组组长30分钟（8人*3分钟，汇总结果写在白板纸上）15：55-16：00休息5分钟16:00-16：30每组分享讨论结果魏建新30分钟（9组*3分钟）16：30-16：35点评、总结汇报结果处长5分钟16：35-16：402013年人才队伍活动计划处长5分钟（课件通制作）说明：人才队伍项目成员72人（预计），8人*9组，研讨一个议题，总计3小时10分钟。华晨金杯“人才队伍”世界咖啡活动方案（研讨版）©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice八、活动要求1、会场分工：工作人员：会场主持-处长，活动主持-魏建新，协助-李冬梅、李斌、吴静等（分组、录像等）；参会人员：各组设立组长1名，组员若干人；2、会场秩序：会议进程时间由活动主持控制，所有与会人员听从安排，研讨期间与会人员将手机关闭或静音，不允许随意接听电话；所有组员按照指定顺序进行轮换分组讨研，共四轮，即本组-换组-再换组-回本组；（设立第一轮本组成员方法：事前安排或随意就座，存在的问题：迟到、早退、不来）3、会场布置：桌椅分组，每组设立桌卡1个；（根据分组方案摆放）4、会场设备：笔记本1台、投影仪1台、无线语音1套、夹纸板若干个，白板1个，板纸若干张；5、会场休息：咖啡甜点（对方提供）；6、评选活动：成绩记录备案，作为最终结业考核的加分依据，或发放小礼品；7、后期安排：活动的部分片断制作成视频上传至网络学院，组长制作课件通上传网络学院。华晨金杯“人才队伍”世界咖啡活动方案（研讨版）04鱼缸会议©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice鱼缸会议，是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和资讯。例如：高层管理人员与管理顾问对各部门进行诊断，被诊断的部门至始至终不能发言，只能记录意见。这个时候，被诊断的部门好像鱼缸中供人观赏的金鱼，因此，这种会议被称为鱼缸会议。鱼缸会议简介05鱼缸会议主要用于促进真诚有效的沟通鱼缸会议运用背景由于传统的职能分工，我们仅仅专注于自己的职务，看不见自己行为的影响导致怎样延伸到职务范围之外。当有些行动的影响回过头来伤害到自己，我们还误认为这些新问题是由外部引起的。就象被自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它们。因此，我们需要得到团队内部、其他部门的建设性反馈，而我们同样也需要给予别人建设性的反馈，以促进真诚有效的沟通。序号步骤使用细节1确定对象确定是部门内部沟通还是跨部门的沟通，哪些人参与。2准备反馈表按人数准备好鱼缸会议的反馈表，确保每个人都能得到其他伙伴的建设性反馈。3围坐成圈人数在8人以内，则围坐成一圈；如人数较多，则可以分成多个小组，每个小组都各自围坐成一圈。4鱼缸会议鱼缸会议的角色分为鱼和水，会议开始之后，每个人轮流坐在圈的中间，作为鱼，倾听其他作为水的伙伴的反馈，在这个过程中，鱼儿只能倾听，说谢谢，但不能反馈，不能对话。作为水的伙伴对坐在圈中间的鱼儿做出建设性反馈，并记录在反馈表中。5成员轮换如为多组建设性反馈，则可进行圈之间的交换，确保每个人都得到其他人的反馈。6会议结束每个人把记录下来的反馈表，给回被反馈者。每个人对于他人的建设性反馈给予感谢！鱼缸会议使用流程1）鱼缸会议提供了真心反馈的环境，沟通模板的设计至关重要，每一个问题都需要让记录者以具体的事件来记录，而不是个人的情绪或泛泛的反馈；2）鱼缸会议也是对话的一种形式，所以如果想作为领导批判会、检讨会、或只有一个人讲其他人听的会议，建议不采取这种方式。3）积极反馈句式如：在工作中，你做了哪件事件推动团队的×××（信任/建设性冲突/兑现承诺/承担责任/获得结果）？4）建设性反馈句式如：在工作中，他做了哪件事情是导致团队出现了×××（缺乏信任/惧怕冲突/缺乏承诺/逃避责任/忽视结果）？鱼缸会议注意事项鱼缸会议记录表你对他人的建设性反馈反馈对象姓名在（项目推动）过程中，他做了哪些事件让你觉得他很棒？你希望他在接下来的（项目推动）中给予哪些方面的智慧或支持？

备注：1、请思考其他伙伴在与你的合作当中，你通过什么事件发现了他的什么优点/做的好的地方，并把这个事件和你对他的评价一起反馈给他。2、反馈结束之后，请将你写的小卡片给到你反馈的伙伴。05群策群力©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice69问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧在组织内创造无边界沟通的气氛在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量群策群力的作用©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice

1“强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；

2“强制性”保证集体讨论始终处于激发状态；

3“强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）。强制性70结构化1

用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰

2“结构化”保证成员间在发言权力上的平等3“结构化”保证了时间的利用效率方法工具1集体研讨方法2原因分析工具3方案评估工具4风险分析工具5等等群策群力解决问题的特点©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice71华润的群策群力群策群力有两重含义：创造平等参与，讲真话讲实话的环境发现问题，解决问题的结构化过程©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice72创造平等参与、讲真话讲实话的环境在“没大没小，没上没下”的规则下，通过六顶帽子，团体列名，头脑风暴等手段，创造集体研讨和解决问题的环境彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使案例：五丰上食行动学习项目“我参加了一辈子国企的会议，都是领导讲话我在听，怎么还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可能？”©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice73把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定目标自由讨论原因聚焦重要原因

把原因按轻重缓急排队把原因转化为子目标

自由讨论解决方案

对解决问题的过程进行系统反思评估并确定解决方案制订行动计划12345678910发现问题解决问题的结构化过程第一步摆现象从事件/现象入手那些对公司发展和业绩提高有负面影响的事件和现象那些有背公司文化、战略、制度和流程的事件和现象或者其他你觉得不应该发生的或者让你感到困惑的现象从描述事件的情景开始不要试图概括事件的本质，不要推测和想象，就事论事事件一定是可观察到的事实尽可能穷尽所有现象使用方法：必要时可以采用匿名的团队列名法©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice75任务描述症状（问题的具体表现）针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标要求一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）目标必须具有挑战性典型质疑你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？这到底是一个什么问题？我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？目标再提高一些会怎么样呢？工具方法头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片第一步：找症状，明确问题并确定目标©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice目标导向和问题导向的区别目标导向关注的是解决这个问题是为了获取什么利益，这个利益的获取完全可能有其他更好的途径，而不是要解决当前的问题。问题导向关注的是消除现在的问题，这是一种就事论事的模式。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice问题:是指一件事情偏离预定的方向典型的问题描述如下:项目开发周期低于要求的30%公交车运行正点率不足70％关键岗位员工年度流失率大于20％症状是问题的具体表现形式。“项目开发周期低于要求的30%”的现象设计周期比同业慢2－4个月左右 手续报批比同业慢3－5个月左右确定产品标准比同业慢1个月左右变更及相关事宜比同业慢6个月左右销售比同业慢0.5个月左右施工图慢1.5个月问题的定义©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice78典型质疑是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？工具方法头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片任务找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。要求将显而易见的原因放在一边；问五层为什么；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系第二步：自由讨论原因第二步找问题/找差距刨根问底找寻现象背后的深层次原因，聚焦关键问题对每一个事件或现象连续问5个“为什么”？用剥洋葱的办法，由表及里，聚焦真正重要的对公司发展有重要影响的问题这些问题的解决将会大大提高公司的业绩，将会大大促进公司的发展可能几个现象或事件都归因于某个问题要有强烈的好奇心来探寻文字后面的信息，找出灯光照不到的地方，问题可能就在那里。不要用“早已知道”的态度局限自己的视野，影响深入探寻©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice自由讨论原因“项目开发周期低于要求的30%”的原因公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 定位没有固定的标准化程序设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调设计管理人员数量不够基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足设计进度进化过于理想化产品标准专业积累不充分没有评价投入/产出的标准和工具产品类型多样化确定产品标准的市场信息质量不高©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice81任务找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因要求基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因;对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要?”;所有重要原因都必须经过调查确认;典型质疑导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要?哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要?这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？工具方法投票80/20法则第三步：聚焦重要原因©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice82任务找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因要求基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设典型质疑你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？工具方法如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果分析网络图第四步：把原因逻辑化、系统化©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice83上半年统计表明，31％的车次运行延迟25％的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段60%的延迟是因为车辆抛锚5%的延迟是因为跑错线路10%的延迟是因为发生交通事故75％的抛锚车辆为超期服役车辆80％的抛锚车辆未按计划保养跑错路线的全部为今年上岗的外地司机90％的交通事故为发生在新上岗司机身上市政道路施工，下半年结束公司已经三年没有购置新车辆了去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走60％的维修工人为半年内上岗的新员工公司高层追求短期盈利高层激励基于短期盈利公司控制人工成本，老员工待遇低于行业25％因果分析网络图©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice84任务找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序要求一定找到最根本的原因；根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因典型质疑这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？这些原因的变化趋势如何？这些不重要原因存在，会发生什么？工具方法紧迫性/重要性矩阵第五步：把原因按轻重缓急排队©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice85紧急性重要性高中低低中高紧急性重要性矩阵©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice86任务制定消除原因的具体目标。要求目标要符合SMART原则；子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。典型质疑如果目标值更激进一点会怎么样呢？所有子目标实现后能得到什么呢？工具方法SMART原则第六步：把原因转换为子目标第六步把问题转化成目标把问题转换成目标使用表述目标的语言（SMART原则）明确的(Specific)可衡量的(Measurable)可达成的（Achievable）相关性（Relevance）时间性（Timeliness）把目标度量化找到衡量目标的测量指标讨论实现目标的条件和资源是什么？如何把问题转化成目标首先是抓住关键问题，它应是可以转化为目标的“问题”。把问题转成目标的第一步是转化成“意向性的目标”。再把问题度量化。30%的公交车不能正点（问题）公交车确保正点（意向性目标）今年实现95%的公交车正点（可度量的目标）©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice89任务制定实现子目标的可能方案。要求针对一个子目标要有两套以上的方案；不同方案之间是独立的，一般有排他性典型质疑如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？你为什么认为只能选择这些方案？如果反过来做，又怎么样呢？工具方法翡翠帽头脑风暴第七步：自由讨论解决方案第七步设计解决问题的研究方案讨论设计方案预期结果是什么？解决问题的优先序？解决问题可能需要的条件和资源是什么？可能要使用的解决问题的工具和方法有哪些？其他因素©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice91任务问题、原因和目标进行整体回顾和反思要求重大的复杂问题，必须认真进行系统反思反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服”有勇于否定的勇气，有从头再来的决心典型提问见后面一页工具方法六顶思考帽的红帽子第八步：对解决问题的过程进行反思第八步再次界定问题并检验目标我们聚焦了什么现象（困扰事件+情景）它是什么类型的问题？它不是什么问题？解决了这个问题可以达成我们的目标吗？我们的目标有“战略”意义吗？实现目标后我们将收获什么？©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice93问题发生了什么事情?（困扰事件+情景）它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）原因可能遗漏了什么原因？现有的原因背后是否还有更深层的原因？原因的逻辑关系正确吗？是否考虑了所有关键的原因？目标我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）反思的主要环节©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice94新司机上岗车辆维修保养差车辆陈旧40%车辆不能正点运行车辆抛锚率高市场份额下降顾客抱怨原因现象后果问题树©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice新司机上岗增强维修能力更新部分旧车车况改善公司形象变好司机技能提高市场份额上升90%车辆正点运行解决方案项目目标期待效果目标树©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice任务设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析要求首先就评估工具达成一致；评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致；对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。典型质疑方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？还有其他需要考虑的标准吗？评分的依据是什么？这个方案可能的风险是什么?如何规避?工具方法收益/实施难度评估矩阵矩阵评估法六顶思考帽风险分析表第九步：评估并确定解决方案第九步评估研究方案预测方案实施后的结果评估研究方案是否简易可行研究方案操作性强吗？行动起来后应该也一定会有所改变没有最优方案，只有满意方案©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice98任务制定详细的可以操作的行动计划要求行动计划要具体，可操作，可跟踪行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)行动以动宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序典型质疑实现这个方案需要完成哪些工作?这项工作明确吗?还有呢?工具方法团体列名头脑风暴行动计划模板第十步：制定行动计划第十步制定行动学习计划行动学习小组对按标准完成任务、达致目标负有共同责任小组成员个人的成长是完成任务的保证建立过程成果汇报制度鼓励各小组之间的良性竞争©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice100行动计划模板问题：；小组成员：。序号行动责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束123456789…

备注：1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；

2、进度检查通常为上级领导；06欣赏式探询©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice简称：AI一、概念欣赏—appreciate,作为动词，含义包括：（1）赏识，鉴赏，感激。珍惜其价值，即认识到他人或我们周围世界蕴藏的“闪光点”；肯定过去与现在的优势、成功和潜力；感知到赋予有机系统生命的宝贵因素和特性（如健康、活力、美德等）探询—inquire，作为动词，含义包括（1）探索和发现的行为。（2）提问；对发现新的潜力与可能性保持开放一、概念实践应用角度的定义：1.AI秉承“精诚合作、共同发展”的理念，将人群组织或社区视为一个有机的生命体，通过系统地发现赋予并激活组织生命最大效率与能力的经济、生态和个性方面的优势，谋求个人、组织及其外部世界的美好未来。2.AI中，介入（intervention）让位于探询、想象和创新；发现、梦想、和设计取代了否定、批评和消极治疗。3.AI假设所有组织与社会都蕴藏着很多未被发现的“积极因素”——即指引人们从过去走向现在和未来的能力，也被称之为“积极的变革核心”。4.AI将“积极的变革核心”的知识和能量直接与组织或社区的变革历程相联。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice“积极的变革”的定义：由多方利益相关者共同参与的，始于全面探询和分析组织的“积极的变革核心”的，并将其与组织的战略调整相联系的，任何形式的改变、重新设计或规划。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice二、AI的核心AI的核心是欣赏式面谈,即组织成员及其利益相关者之间一对一的深度对话，涉及个人的巅峰体验、珍视事物以及赋予组织生命辉煌的意义等问题。类似问题包括：描述一下在你的心目中，你所在的组织何时处于巅峰状态？即在何时，你感觉最为投入，生机勃勃，且充满活力。不要有任何谦虚和保留，请告诉我对于你自己，你的工作和你所在的组织，你最珍视的特点是什么？是什么为你所在的组织赋予了生命，并使其处于最佳状态的核心要素？想象一下十年以后你所在的组织，假设所有的事情都可以按照你一直希望的那样来实现。它和今天的状况有哪些差别？为使梦想成真，你将如何做出贡献？三、AI中积极变革的原则构建主义原则：将组织视为一个活的、人性化的构建过程。使人从以关系为核心转换为以知识为核心。要求思维传统从“我思故我在”转变为“沟通故我在”。同步原则：探询与变革不是相互分离的，而是同步发生的。探询是一种介入，质疑的同时变革已经产生。诗意原则：隐喻，指人类组织不像一台机器，更像一本打开的书。组织成员一起撰写书中的故事。从过去到现在和未来，是一个无尽的学习、激励和解释的过程，如同诗歌让人回味无穷。预期原则：对未来的积极构想会引导我们产生积极的行动。乐观原则：构建并维持变革的动能需要大量正面的作用和社会联系四、AI的4D循环1.组织或社区全体成员广泛参与与各种关于优势、资源和能力的面谈与深度会谈；2.使人们大胆想象与展望各种可能性，振奋人们生命中最渴望实现的梦想；3.讨论并设计指导其实现未来梦想的各种提议和任务；4.组建团队，以执行实现梦想和未来设计所需的各项工作。——这个过程被称为AI的4D循环©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice选择乐观主题发现是什么使生命生机盎然？肯定（最成功的要素）设计理想的状况是什么？共同构建（需要的条件）实现如何授权、学习与调整？维持梦想我们期待发生什么？预想结果（愿景）AI的4D循环四、AI的4D循环五、4D循环的运用发现阶段：在这个阶段，整个系统的人员聚集在一起研究如何是其成为最佳，分析并描述组织的“积极的变革核心”，深入探究组织成功的根本原因。核心任务：揭示正面的能力。中心：欣赏式面谈。特点：每一个问题都是乐观和正面的。梦想阶段：目的：使组织全体成员从现状转向更有价值和更加美好的未来。资源：面谈中提及的故事和见解将被整合起来，共同发挥建设性的作用。对“积极的变革核心”的描绘、分析和故事化，也将成为AI塑造愿景阶段必不可少的资源。要求：要求人们仔细聆听组织生命中的美好时刻，并分享他们的希望和共同期盼的未来。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice五、4D循环的运用设计组织的未来阶段：在理清战略重点或构想之后，要将注意力转移到在现实中如何创造理想中的组织，或社会或实际系统的设计方面上来。在此阶段，人们需要挑战现状及现有的思维模式与共有假设。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice五、4D循环的运用实现命运阶段：在此阶段，需要建立网络组织，这不仅能激发日常运营中质量和积极因素的发现，还可以建立人与人之间相互联系、合作和共同创造的汇聚焦点。©Theinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnotice五、4D循环的运用六、AI的角色、职责与关系©TheinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnoticeAI的角色与职责前期中期后期领导者学习AI播下AI的种子在组织推广AI作为必需的一员平等参与探询我们如何进一步应用AI方法肯定AI顾问导入AI关注AI在业务上的效果培训AI各小组支持核心团队推动AI进程协助组织进行整合将AI融入日常实践核心团队学习AI选择积极的主题制定面谈指南确定面谈策略相互沟通与传播成功故事将AI应用于日常实践参与者学习AI开展访谈和参加访谈回顾面谈中的故事并分享最佳实践参与发现和对话大胆梦想设计理想化的组织将AI与现有流程与实践相结合应用AI创造新的系统和结构在日常工作中应用七、AI的应用领域构建联盟和伙伴关系；改革公司文化；战略规划；缩短产品开发周期；增强员工保持力，提高员工士气；改善生产率、质量和财务指标。©TheinformationcontianedhereinissubjecttochangedwithoutnoticeAI1.AI的各项任务和措施都是围绕并激发组织的“积极的变革核心”而设计的2.有助于人们将工作重心从问题分析转移到“积极的变革核心”分析，而后者是积极变革的核心。3.它始于对公司全体成员对“积极的变革核心”的发现与审慎分析，或称为对成功根本原因的辨析。问题解决型变革办法