企业质量管理体系诊断报告

..企业内部管理体系诊断报告（经典）续对策与策略的设计，都是有积极意义的。一、 企业内外部环境分析：自我国加入WTO之后，国内外的市场前景空前壮大，同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。翻开历史陈卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K），都因经营不善，不得不停业整顿。众所周知，国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规范的管理，甚至是与规范化管理背道而驰的，企业如人体，一样有生命周期，国内企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期，这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制，加强内部管理，练好内功，提倡制度化管理，规范各部门的工作流程，建立培训和激励机制，搭建员工职业发展平台，重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，内部加强控制，外部规范市场，只有这样，企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜。二、当前企业存在的病态：1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。3、信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节。4、内部管理的系统化、规范化程度较低。5、行政组织体系功能欠缺，企业内部行政管理与控制职能未能有效执行；公司的行政管理人员相对公司规模是足够的，但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事，公司提出的大行政概念有名无实，这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。7、品管部门不健全，，部门职责模糊（生冲突等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强。9公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性。10、公司目前并无象样的培训系统。11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。12、人力资源管理极不完善，没有规范的人力资源管理流程。13板的主观意识办事。14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。1516有一定关系，这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，很少考虑营销工程本身的系统性和技巧性。18到更高层次的追求。19、公司内部缺乏学习氛围与机制，导致管理制度的推行不够连续与深入，造成部分管理制度的推行形象到精神面貌委顿，抱怨很多但不致力于改进。20大家在忙于各自的事务而没时间、没兴趣沟通，或者不愿沟通、感到难以沟通，使得症结到处都是。21、缺乏风险监控机制，事后控制现象时常发生；22、现代管理工具运用欠佳。23、人性化管理没有很好体现24、公司缺乏适合企业发展的系统性、统一性和稳定性的企业标准、制度、业务管理工作流程，管理流程。25据而言，它不足以支持该公司的战略规划的科学性。28会议，而每次会议后没有做好执行，而下一次会议又在讨论同一个问题。26、质量检测方法太原始，没有质量统计分析和质量改进，缺乏科学的质量检验手段。27作用。（没有采购成本控制功能）28、企业从高层到基层都缺乏授权和控制管理，各环节管理人员缺乏重点管理意识。29进行收集与分析，没有客户相关信息的收集，客户投诉等处理没有规范流程；30、客户投诉效率高，且缺乏质量改善和预防措施。31、个别部门岗位设计不规范，人员编制不合理，且没有一份象样的岗位说明书。32、企业虽有一部分的目标和计划，但真正完成情况不佳，且管理目标也不够科学与实用。33、技术管理不规范，技术资料不完善，车间连一份工艺卡片都没有。34的作用，反成为一个责任部门。35、有相当一部分管理人员管理意识较差，尤其是质量理念极为淡薄。36、没有真正的发挥全员参与管理，员工不敢讲真话，而公司高层不明真相。37管理链中的瓶颈。38足够清醒的认识，从而导致整个企业不能高效的运转，造成了企业经营发展的阻力和资源的浪费。三、SWOT分析的组织才能前进！开发人才；。我们最大的劣势：最大的劣势在于管理上的薄弱乏力。我们最大的机遇：作为新兴企业，没有任何陈旧的包袱，可以轻装上阵，同时所选择的汽配属于朝阳行业，的发展提供了机遇。我们最大的威胁：威胁来自入国外强大的竞争对手的进入与全面成长。许多汽配行业的先行者，象XXXX兴浦、万安集团等等已经占据了一定的市场分额，树立了一定的品牌形象，是我们最直接的竞争对手，同时不断有新的厂商加入，行业竞争有加剧的趋势，国家对汽配行业的管理和监控越来越严格，对公司的经营产生了一定的影响。问题，尤其是在企业的内部管理方面。四、改进方向：1、实施以“职能式管理结构”为主，以“分权式管理结构”为辅助的新的管理体制；在原有岗位职能的基础上，根据公司的实际情况，有针对性的进行权力下放，做到把责任留给自己，把权力下放给下属。这样一来是煅练管理队伍，增强队伍的团队意识；二是更能提高工作效率和组织能力。2高。3、以增强“客户满意度”和“员工满意度”为基本原则，逐步调整业务流程，建立“以客户为中心”的管理模式。4、提升管理层的学习能力和执行能力，加强管理层整体战斗力。5、加强业务培训，提高业务素质。6、组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率。7、建立职能与分权相结合的组织体系。公司原组织结构高度集中，既造成总经理负担过重，又造成无头能。8应、物流、品管等各部门的沟通与协调。9人力资源的管理与开发，根据公司实际情况组织和开展员工学习和培训等各方面以工作计划形式上报总经理审批后执行。10业发展战略规划。11、品管部职能明确化，品管部与生产制造部属于两个不同部门，并建立质量报告的规范通道。12、仓库应隶属为生产部，同时常务副总要直接受控。13部门或个人业绩进行公正的评价。14足客户需求的意识，与客户建立稳定的相互信任的关系。15融合在该公司的企业文化中；同时，借助他们带来的先进的管理模式和管理技能，进行有效的整合。16科学依据。17、在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新，完善各个岗位职能工作标准文件、各项标准（考核标准、客户分类标准、客户维护标准、生产质量标准等）的执行标准来实现管理的规范化；同时也随时总结经验，改变现状，与时提升部门和个人的素质。18、从“依赖”到相互信任：充分信任员工，鼓励公司内部的交流，对员工的想法给予充分肯定和认同，19、将物质和精神有机结合，建立公平、公正、有效的激励机制，有利于调动员工的积极性；改变薪资结20、员工管理：组建星级管理制度，实施不同星级不同待遇，并建立星级通道。比如在星级管理中我们可薪资待遇、福利待遇等等。同时还要建立星级通道，也就是说如何让员工明白，一个普通员工如何才能升级为星级员工，达到什么星级能够得到什么利益等。21、进行企业文化与企业形象的塑造，建立企业无形资产优势。（导入VI系统）22、做好员工的沟通工作，实行人性化管理，不断降低员工的流失率。23、生产部应根据对营销部的订单分解到各车间（注：车间应有月、周、日生产计划），生产订单、进度、物料、在产品、半成品、成品、物耗的统计管理台帐。24、仓库管理一定要标准作业规范，常备物料要有库存标准，信息反馈应与时，出入库单证要齐全，库房25品应当天清理，领料应有计划进行，要做到日清日结。26、对各车间主任进行管理技能培训，能培养则培养，否则只有调入技术岗位工作。（要有计划和管理能力）27、应推行技术标准化管理，完善工艺文件、技术文件和作业文件，监督各车间严格按技术标准进行操作。28期提出市场调研报告。29个公司管理要导入ERPOA30业绩。31、加强制度文化建设，提倡“制度高于总经理”的口号，用制度说话，用制度办事。32员工的薪酬实行挂钩。33的问题，确保生管部能真正成为生产物资的控制中心。34、规范订单的运作流程，加强订单的接单、评审和交期确认管理与协调工作，确保交期准时。35、结合本年度的经营规划，对各部门的中层以上干部应进行相应的调整和书面任命。36理目标责任制考核办法和海尔的OEC37、财务部应抓好成本算和核算管理工作，对各部门要有成本控制指标，并实施考核。38要是技术部和品管部。五、各部门职能建设内容：生产管理方面1、生产作业表单流系统建设（出库单、领料单、退/补料单、超领单、转序单、半成品入库单、成品入库单、订单号、生产批号的建立健全、车间交接班记录、车间台帐等）2、生管体系建设（发货作业流程、制程领发料作业流程、退补料作业流程、外协加工作业流程、呆滞物料管理制度等）3/事中跟踪与4、呆料的形成与防范技巧：呆料形成的原因分析；如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料。5、生产报表系统建设（生产日报、周报、月报规范设定等）6、生产现场管理与目视化建设：（生产环境的维护、通风防尘设备的配置、生产现场5S管理、目视化管理制度等）7物料削78、生产计划与在制品和物料的有效控制：1透过准时化生产机制解决订单频繁变更；2运用看板管理拉动供应商JIT供货；3运用看板管理拉动物料仓库配送；4进行各工序间的在制品拉动。9、生产计划与生产控制绩效管理：1制定生产控制绩效考核项目与标准；2准确收集与有效利用考核数据；3绩效不理想的原因与对策分析设备管理方面：1、设备使用、维护规程的制订、修改与执行；规程制定与修改的要求；设备使用、维护规程。2传递与反馈与动态资料的应用处理。3、设备与技术管理建设（维护作业流程、调机作业流程、作业指导书建立、设备操作规程建立、设备检修作业流程等）采购管理方面：1、合格供方的选定（建立合格供方档案、供方的开发、定期进行供方业绩评定、与时了解供方信息）2、 供应商物料交期与质量管理：供货商交期管制之道；改善供货商物料品质的管理技巧；供货商物品质管制实施手法；供应商控制的关键要素与技巧；建立与有效实施供应商评鉴体系。3、 采购过程（物料需求计划控制作业流程、物料采购作业流程采购单、询价、议价采购跟催单、原料入库单）4、 采购产品验证（产品采购数量、质量、交付日期、价格的验证）5、 仓库管理：仓库5S管理制度、目视化管理制度；进料验收管理；备发料作业管理；呆滞料与呆滞仓库报表系统建设（仓库日报、周报、月报规范设定）等。6、 建立进料有效配合生产计划，提高仓储料帐管理的正确有效率与备料管理与领发料程序的要领与巧。7、 督促物料到-仓储管理优化与配送管理：以物流运作为核心的仓储业务流程与其优化，仓储与C业务协调与其信息流优化；建立与PMC相协调的配送体系。8、 物料库存盘点与盈亏、损耗的处理技巧品质管理方面：1标准与检验规范的设订；品质标准建设（行业标准、企业内控标准等）2最终检验规程、出货检验规程等）市场需要⑤加工条件变更等因素变化，可以予以修订3、产品质量确认：确认样品的生产、取样与制作；不合格反馈体系建设（来料不合格反馈体系、制程不合格反馈体系、终检与出厂检验不合格反馈体系、客诉品质问题反馈体系等）4、质量异常分析改善：品管报表系统（品质日报、周报、月报规范设定等）改善，公司内各部门得组成质量管理圈，以推动改善工作。5、品质检验制度设计与运用：建立有效的品质管理体系；使品质处于全过程受控状态。设计开发、工程管理方面：好的面对这些挑战，公司需要建立有竞争力的研发管理体系。1、设计开发管理体系设计与优化（研发与生产技术管理设计优化，包括总流程、各类子流程）。2、设计开发项目管理体系设计与优化（新产品成果评审与报批，新产品试制与鉴定管理，新产品移交投产的管理，研发工艺技术资料验收与管理研发产品技术资料验收与管理）。3、设计开发工艺技术变更管理体系设计与优化。研发组织体系建立健全（建立健全）。3）各项工艺标准和作业指导书的制定。财务内部管理方面：几方面工作：1、 从完善费用管控入手，建立费用管控制度，制定业务费用和日常办公司费用审批、使用制度，杜浪费现象，努力实现增收节支；2、 完善仓储管理，核定各种原辅材料的最小批量安全库存；制定产成品出入库管理办法，加强产成出入库管理，减少库存积压，杜绝不良库存产生，拟建立起规范的物料领用、库存管理、产品出入库等制度和作业流程；3、建立成本控机制，加强成本管理；建立起产品估价报价制度，实现销售价格精细化管理，确保公司预留有合理的利润空间（业；物资消耗定额管理）；4采购，从而降低采购成本；5收账款管理制度；③应收、呆账管理制度；④账龄控制制度和欠款催收制度；⑤业务接单、生产、发人力资源管理方面：的问题。为此，公司应从企业实际出发，对公司人力资源系统的规划与完善。1、公司人力资源配置调研和人才招聘。组织体系建立健全（包括企业组织结构、职位体系）：建立推行应性考评。2、岗位职别分类系统建设（岗位职别系统分类、职位说明书系统的建立）；3、人员的晋升与流动管理。（员工招聘、选拔、借调、离职管理）；4、公司员工岗位培训、培训系统建立（培训）5、薪酬体系建设（根据市场/区域/行业现状，进行合理化薪酬分析，制定各部门岗位工资体系）6、绩效考核体系建设（制度、生产管理人员绩效考核制度、研发设计人员绩效考核制度等）7、员工职业生涯规划建设（等）8、员工关系管理（核心员工关系管理、次核心员工关系管理、非核心员工关系管理）9、激励机制的建立（激励方式的确定、随机性的激励、定期性的激励）10、企业文化建设（通过对企业经营理念的总结、提炼与导入、增强企业的凝聚力与向心力）11、员工合理化建议渠道的建立，采纳与应用13、员工手册、职员手册的建立。执行力方面：执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套1、建立高效的沟通机制。、会议机制：经营会议、常务会议、周例会、产销协调会、车间班前会、员工大会、员工申诉系统等。极的工作情绪或混乱的工作方式。3）统性，必须严格遵循沟通工作流程，多方位听取意见，同该部门系统主管沟通，再作处理。2在工作中须遵循：集中讨论评定→拟定兼管→责任人的目标分解→决策人核定→执行分解目标→下周期会议反馈。各系统核心团队的组成与运作其基本步骤为：内容须分解至各分管主管对企业经营决策目标转化为管理执行目标的实施。加强对中基层管理人员的管理控制和对企业经营决策的理解并贯彻执行。运作执行的基本步骤为：系统执行分解目标（来自于经营决策）→宣贯→会议讨论分解各主管人员管理目标→执行追踪和考核。3员会议并达成步骤的统一。4、设定部门工作任务。（本部门工作计划、会议决议、总经理交办的事项，文件制度）；管理。5、部门工作任务跟进。（成立执行力小组、进行定期与不定期的检查、执行状况汇报等）；战略目标，严格执行PDCA6、部门工作任务评定。（定期对部门工作任务进行评定，实行能者上、庸者下的准则）略、目标、美景得到有效的实施。行政管理方面：之路。对此我们将对公司的现有行政管理系统进分析，建立一个高效的行政体系。1、文件制度管理体系的建设2、办公用品与低值易耗品规范管理3、费用控制系统的建设，努力做到各项费用去向明确4、后勤管理工作（车辆管理、宿舍管理、环境卫生管理等）5、保护安全管理与办公设备规范管理6、企业行政办公制度的制订、健全。市场营销与市场开发管理方面：未来的市场营销体系必须遵循科学、稳健的基本原则进行构建：1、科学、理性地规划目标区域市场，“因地制宜”地制定区域市场拓展与竞争策略，在目标市场（或部分重点城市与区域）品与服务的获利能力，为企业战略目标的实现打下坚实的市场基础。2各个方面，项目组成员将进行全程深入的指导与协助。3、总结、规整、提升、充实企业与产品的品牌内涵、个性与优势，制定切实可行的推广与传播策略，开展各类具有创意和冲击力的促销、宣传与公关活动（促销整合），和拉升企业与产品的口碑与地位，同时积极探讨品牌延伸（副品牌、子品牌等）牌储备，以与应对区域竞争的能力；4、深入市场一线（委派专门人员），协助开发与维护重点（或样板）结、提炼和推广竞争模式，培养和提升通顺一线营销队伍，动态调整区域市场开发与管理模式；5、科学规划公司产品价格体系与组合策略，摸清代理商需求与潜在需求，全面、切实地了解竞品动态，争、抢占市场打下良好的基础；企业战略与各系统整合：1、制定公司