股权激励案例集

股权激励案例集案例一：某医疗器械公司股权激励 ········错误！未定义书签。案例二：某工业自动化产品综合服务商股权激励 错误！未定义书签。案例三：某大型自主研发企业股权激励 ·····错误！未定义书签。案例四：某茶叶生产公司股权激励 ········错误！未定义书签。案例五：某综合地产集团公司股权激励 ·····错误！未定义书签。案例六：某培训与咨询专业机构股权激励 ···错误！未定义书签。案例七：某制造型企业股权激励 ·········错误！未定义书签。案例八：某科技型企业股权激励 ·········错误！未定义书签。案例九：某连锁零售型企业股权激励 ······错误！未定义书签。股权激励案例集案例一：某医疗器械 A公司股权激励案例背景：发展速度过慢，通过股权激励提升企业发展进程，最终实现xx发展战略某医疗器械A公司创立于1998年，注册于某高新技术产业开发区，是一家高新技术企业。公司主要致力于医疗器械、医用高分子材料、生物技术和信息技术等产品的研发、生产、销售和服务。目前公司在部门设置上有生产部、质量管理部、技术部、各销售大区、财务部、行政部等部门，人员结构正在向研发及销售两头延展，形成哑铃式的人才发展格局。近期某竞争对手成功登录创业板，公司xx欲望越来越强烈，但目前公司的经营业绩与创业板要求的相关财务指标仍有一定差距。因此，公司希望通过股权激励来促进员工工作积极性，同时吸引和留住优秀人才。本次项目重点是如下：帮助其解决销售人员和职能部门人员如何根据各自的业绩贡献进行激励的问题；避免损害股东利益，改变现有的股权结构；不能影响公司的xx。解决方案：多层持股平台进行激励，考虑 xx转换机制一、持股平台为体现股权激励的业绩导向原则，最大限度地调动激励对象的工作积极性，经邦咨询设计了三层持股平台：现有公司为母体公司，部股权激励案例集分销售人员（其所负责区域销售规模较小）成立销售子公司（或分公司），部分销售人员（其所负责区域销售规模较大）成立区域销售分公司。其中，公司职能部门核心人员在母公司层面持股；销售人员在销售子公司（或分公司）持股；对于营业收入在X万元（含）以上、净利润在X万元（含）以上的销售大区，该区域的销售人员在本区域持股。二、激励股的授予时间（一）股权激励拟分2期授予，授予时间为2012年窗口期、2013年窗口期。（二）若规划中的激励岗位在实施股权授予计划时激励对象尚未到岗或因其它原因未达到激励条件， 则此部分股权作为预留股， 其具体授予时间由董事会确定。三、激励股的分配原则激励股的分配主要考虑激励对象的岗位重要性及个人的历史贡献，即根据岗位等级拟定岗位系数，根据工作年限拟定工作年限系数。个人获授激励股数量＝当期持股平台拟授予激励股总量×个人岗位系数×个人工作年限系数／∑ （个人岗位系数×个人工作年限系数）。股权激励案例集注：对于业绩贡献突出（考核成绩为良好或优秀）的激励对象，可获得董事会的特授股份。四、激励对象范围（一）母公司层面激励对象范围界定如下：总经理、副总经理；总监、部门经理；同时满足下列条件的优秀员工：在某医疗器械公司工作满3年；在职期间的平均年度综合考核成绩为优秀或对公司有特殊贡献；掌握特殊技能，属于市场稀缺人才，培养周期较长、培训投入较多、招聘难度较大。（二）销售子公司（或分公司）层面激励对象范围界定如下：销售总监、未设独立持股平台的销售区域大区经理及销售骨干（销售骨干指上年度销售业绩在 X万元以上（分片区制定标准）、回款率在X%以上的销售人员。）（三）区域销售分公司层面激励对象范围界定如下：大区经理、销售骨干五、股权激励方式根据某医疗器械公司目前所处的发展阶段及财务状况，拟采用期股激励方式。要点如下：股权激励案例集（一）根据某医疗器械公司激励股总体规划及激励对象的个人岗位重要性、历史贡献确定当期拟授予激励对象的期股数量。（二）激励对象必须出资认购获授的期股，但为了体现激励性，采用象征性出资方式，出资额仅为当期某医疗器械公司股价的 30%（付款期限为12个月），逾期未认购的期股视为自动放弃。（三）期股自认购 xx开始享受分红。（四）期股设锁定期3年；锁定期满后，激励对象可在窗口期内申请将所持期股按某医疗器械公司当期股价予以兑现（即向某医疗器械公司出售期股，出售后期股灭失），但每年兑现的数量不得高于其所持该批次期股总量的三分之一。六、激励股规划（一）母公司层面参照某医疗器械公司目前的经营状况及预期战略规划，拟增资扩股至X万股（待定；或根据盈利能力直接将公司总股本设定为X万股），计划提取总股本的X%（计划10%，预留4%；不含董事会特授股份）用于母公司层面人员的激励。（二）销售子公司（或分公司）层面股权激励案例集根据实施股权激励计划上年度分公司的盈利能力对分公司股本予以规划，依据分公司股本规模、预期发展规划及激励人数提取激励股份额，激励股占比为5-25%。（三）区域销售分公司层面同销售子公司（或分公司）规划思路。七、激励股股价的计算方法（一）母公司股价计算方法1）初始（2012年窗口期）股价根据2011年末母公司每股净资产而定，为N元/股。2）在激励期内，每年股价主要母公司净利润实现情况及分红比例予以确定。（二）销售子公司（或分公司）股价计算方法1）以首次实施销售子公司（或分公司）股权激励计划的上年度为基期（2012年窗口期开始实施分公司股权激励计划的基期为2011年，2013年窗口期开始实施分公司股权激励计划的基期为 2012年，以此类推），将分公司初始（首次授予激励股的窗口期）股价定为1元/股。股权激励案例集2）在激励期内每年销售子公司（或分公司）的股价将根据销售子公司（或分公司）营业收入、净利润的综合增长情况予以确定。（三）区域销售分公司股价计算方法同销售子公司（或分公司）股价计算方法八、激励股的考核办法为实现股权激励收益与某医疗器械公司战略目标完成情况的高度一致，在激励期内，每年对公司和个人考核一次。（一）公司层面：只有当公司达到当年预定的业绩目标时（各项指标的完成率均不低于X%），方能启动公司当年的期股分红计划及期股兑现计划，若公司层面考核不合格，则当年全部激励股均不得参与分红和兑现。公司考核指标及权重设置如下：2012年 2013年 2014年指标目标值 完成值 目标值 完成值 目标值 完成值营业收入（万元）净利润（万元）回款率（二）个人层面：激励对象个人考核成绩需合格方具有参与当年分红的资格。若个人考核不合格，则其所持激励股做如下处理：股权激励案例集1）期股当年不得参与分红，其股份名下的当年公司利润由其他股东分享。2）期股当年不得申请兑现。3）若激励对象连续两年考核均不合格，则期股由公司按激励对象的原始购股价回购。九、xx股改在激励期内，xx医疗器械公司xx股改，则激励对象所持期股的处理办法如下：1）激励对象所持的母公司期股由公司按当期母公司股价回购，激励对象所持的分公司期股由公司按当期分公司股价回购。2）根据激励对象的岗位重要性和历史贡献确定个人获授的拟主体股权，个人获授数量＝拟授予拟xx主体股权总量×个人岗位系数×个人历史贡献系数／（个人岗位系数×个人历史贡献系数），认购价格＝拟xx主体净资产／拟xx主体总股本。注：参照xx公司股权激励管理办法，拟xx主体用于股权激励的股数约占总股本的10%。3）全体激励对象认购的实股统一纳入持股公司进行管理，激励对象通过持股公司间接持股拟xx主体。股权激励案例集注：持股公司可在某医疗器械公司 xx股改前1-2年设立，也可在本次股权激励时设立。股权激励案例集案例二：某工业自动化产品综合服务商股权激励案例背景：市场竞争日益激烈，需要通过股权激励吸引和留住优秀人才公司是一家融产品代理贸易、电气成套产品、产品维修、技术服务等多元化业务为一体的，紧密高效的工业自动化产品综合服务商。公司创立时间不长，但发展速度较快，年销售额超X元，年利润超X元。公司目前股东只有两兄弟，比较单一。员工收入在行业内处于中等水平，竞争力不强。近两年来，市场竞争加剧，公司为了吸引和留住优秀人才，决定对经营管理层实施股权激励。在项目调研过程中，拟激励对象表示，个人目前出资能力较差，同时又希望得到实股激励。公司股东也表示愿意与激励对象共享公司经营成果，激励对象无需出资，但需要通过设计保证激励对象获授股份后能进一步提升工作业绩。本次项目重点在于如何保证激励对象获授股份后，不会“躺在股份上睡觉”，工作业绩反而下降。解决方案：股权分配与期权激励相结合一、激励对象公司总经理、副总经理、总监、部门经理股权激励案例集二、激励方式采用“实股＋期权”的复合激励方式。（一）实股激励（1）依激励对象的岗位重要性和历史贡献拟定个人获授实股数量。2）为体现激励性，激励对象无需出资。3）实股授予后，在一月之内办理股权的工商变更手续。（二）期权激励1）依激励对象的岗位重要性和历史贡献拟定个人获授期权数量。2）期权设等待期1年，等待期满后，若激励对象达到公司规定的行权条件，则可按约定价格行权购股，若激励对象未达到规定的行权条件，则所获期权自动失效。3）为体现激励性，激励对象无需缴纳行权资金。4）期权行权后（期权转换成实股）开始享受分红。（5）本次期权行权计划全部结束时（预计为2015年3月份），集中办理实股的工商变更手续。股权激励案例集三、激励股的权利（一）实股的权利（1）分红权激励对象按所持实股数量享受分红，红利＝公司当年净利润×分红比例×激励对象所持实股数量／公司总股本，分红比例由董事会确定（暂定为30%）。（2）增值权公司股价增长产生的股权增值收益归激励对象所有，增值收益＝（当期公司股价－授予时公司股价）×激励对象所持实股数量。（3）投票权、表决权激励对象按持股比例享有《公司法》及《公司章程》规定的投票权、表决权。（二）期权的权利1）期权行权前享有增值权，但不享有分红权、投票权、表决权；若激励对象因未达到行权条件而导致期权失效，则激励对象亦无法享受期权的增值权。2）期权行权后（转换成实股），激励对象可享受实股的分红权、增值权、投票权、表决权。股权激励案例集四、授予计划（一）实股实股为一次性授予，授予时间为2012年窗口期。授予数量的确定主要考虑激励对象的岗位重要性及个人的历史贡献。（二）期权期权分三期授予，授予时间为2012年窗口期、2013年窗口期、2014年窗口期。授予数量的确定主要考虑激励对象的岗位重要性及个人的历史贡献。五、公司股价的确定办法1）实施股权激励前（截止到2011年12月31日）的资本公积和未分配利润归公司的老股东所有，公司的初始（2011年窗口期）股价设定为1元/股。2）在激励期内，每年股价主要根据公司净利润实现情况及分红比例予以确定。六、激励股的考核（一）授予考核1）公司层面：公司上年度达到预定业绩目标值是启动本年度公司股权激励授予计划的前提条件。股权激励案例集2）个人层面：激励对象个人上年度考核成绩需合格方具有获授本年度激励股的资格。（二）分红/兑现考核1、公司层面：只有当公司达到当年预定的业绩目标时（各项指标的加权完成率不低于80%），方能启动公司当年的实股分红计划。公司考核指标及权重设置如下：指标权重2012年2013年2014年目标值完成值目标值完成值目标值完成值销售额40%XXXXXX（万元）净利润60%XXXXXX（万元）2、个人层面：激励对象个人考核成绩需合格方具有参与当年分红的资格。若考核不合格，则激励对象所持实股当年不得参与分红；若连续两年考核均不合格，则实股由大股东按激励对象的原始购股价回购。（三）期权的行权条件激励对象完成预期业绩指标方可对所持期权进行行权，期权的行权条件设置如下：业绩指标

2012年

2013年

2014年销售额（万元）

X

X

X股权激励案例集说明：（1）若业绩指标的实际完成值小于目标值的80%，则当期期权全部灭失；（2）若业绩指标的实际完成值大于（含等于）目标值的80%，但不足100%，则当期期权可行权数量＝当期待行权的期权数量×当期业绩指标实际完成值/当期业绩指标目标值；（3e）若业绩指标的实际完成值大于目标值的100%，则当期期权可全部行权。七、激励股的限制1）激励对象所持的各类激励股均不得私自转让。2）激励股所获收益产生的个人所得税由个人承担。股权激励案例集案例三：某大型自主研发企业股权激励案例背景：受人才流之困，渴望股权激励C公司是xx一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。谈到股权激励的构想，C公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公；第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果；第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。另外，C公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进尽职调查后，经邦咨询团队发现，C公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对C公司的治理结构、所处的发展阶段、股权激励案例集战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。全员持股尽管在xx非常流行，但在xx并不适用，用在xx的xx公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。根据以上原则，我们将C公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1％—3％；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10％；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15％。股权激励案例集第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。经邦咨询以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于C公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。第三步，按激励层面确定激励方式。激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合C公司的实际情况，相应的激励方式如下：股权激励案例集对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%），结合C公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量＝500万股×个人人力资本价值／∑个人人力资本价值。对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量＝个人人力资本价值／每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量＝个人人力资本价值／每股价差收益。第四步，按企业战略确定股价增长机制。股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的xx。确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对xx公司而言非常重要。股权激励案例集对照上述标准，结合C公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。根据C公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年１次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会股权激励案例集延续6年（请确认）。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，C公司可从三个方面界定退出办法：其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。股权激励案例集警示：将股权激励打造成“稀缺品”作为一个备受争议的激励工具，股权激励的负面作用不容忽视，这也是股权激励让人又爱又恨的根源所在。回顾股权激励失败案例的教训，其关键还在于企业没有领会股权激励的灵魂。对于企业来说，要想使股权激励发挥拉动企业绩效的激励魔力，必须想方设法把股权激励打造成一种“稀缺品”，而千万不能成为员工的一项 xx。其一，莫把股权激励做成“股权奖励”。股权激励不等于“股权奖励”，失去行为调控能力的所谓奖励是对激励基金的一种浪费。“奖励”强调公平，而“激励”更注重效率。员工的职位高低和历史贡献大小是“奖励”的依据，但不是“激励”的依据。“奖励”着眼于过去，致力于营造公平、和谐的企业氛围；“激励”着眼于未来，致力于提升企业的经营绩效。如果将“股权激励”做成“股权奖励”，那么监督人缺位的激励对象就会躺在低效的温床上熟睡，这无疑会严重侵蚀其他股东的利益。其二，把股权激励提升到企业经营的高度。“xx靠智，xx靠xx”，这是xx的人生信条之一。而xx所指的“xx”，就是他所说的“我相信，财聚人散，财散人聚”。“让员工 51%给自己干”，这是 xx的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成长过程中，股权激励的激励作用体现得淋漓尽致。阿里巴巴，作为xx互联网发展史上的一个传奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股权对经营团队积极性的拉动。xx对股权激励的股权激励案例集认识xx是很多企业家所望尘莫及的。在谈及股权激励的作用时，xx如是说，“从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制，也不想以自己一个人去控制别人，这个公司需要把股权分散”，“这样，其他股东和员工才更有信心和干劲”。作为大股东的一种散财行为，股权激励是企业家博大胸襟的一种展现。从这个角度来讲，成功推进股权激励，不仅是对企业家管理能力的挑战，更是对其心胸开阔度的考验。其三，正面宣传激励方案，积极引导激励对象。作为支撑企业战略实现的长效激励工具，股权激励的根本之处在于能够实现企业利益与个人利益的有效捆绑。从这个角度来讲，股权激励的效果在很大程度上取决于激励对象对激励方案的认知程度和接受程度，所以，在方案制订的各个阶段都应充分听取激励对象的意见和建议，这样做出的方案才合他们的“胃口”。从规避纠纷的角度来看，在推行激励方案前，对激励目的、方案设计原则、方案关键点、激励对象的权利和义务等予以进一步明确是非常必要的。当然，对于xx公司而言，出于保护企业商业机密的现实需要，对激励股本、个人激励数量等财务数据进行保密也是xx的选择。知识经济时代，建立“以能为本、按知分配”的人力资源管理体系，加快人力资源参与剩余 xx的进程，乃人力资源管理的大势所趋。作为实现人力资源资本化的有效途径，股权激励成为越来越多 xx公股权激励案例集司激励核心人才的战略举措。 鉴于股权激励的两面性，要规避“财散人散”的悲剧发生，尚需悟股权激励之“道”、通股权激励之“术”。股权激励案例集案例四：某茶叶生产公司股权激励公司简介D公司是一家茶叶生产公司 ,目前拥有2家子(分)公司，公司主营模式为生产-加工-贸易为一体,是国内少有几家拥有全产业链并且生产有机茶叶的公司。公司管理还处于初级阶段，缺乏规范的管理规章制度，主要是以车间生产为主。员工忠诚度很高，但缺乏积极性。公司计划与其他公司成立一家销售公司， 拓展国内的销售市场。公司目前的股权架构图：A B A B加工厂 香港贸易公司原料生产基地公司战略目标完善公司的全产业链模式，计划 5年后xx。公司提出要求（1）xx前的公司股权规划布局图2）子分公司的员工如何激励股权激励案例集3）能激发员工对股权的渴望，调动员工工作的热情4）方案的设计既要保证对公司的控制权，又能激励到员工设计方案的核心1）如何布局公司的股权2）员工以何种方式持有公司的股权3）总股本，股权购买价格，股权分配数量的设计分析思路：1）基于公司战略规划，为整合公司有效资源，因此建议公司新注册一个股份有限公司，将该公司作为集团公司，旗下的子公司纳入到集团公司。将集团公司作为一个整体，争取五年后能够xx。2）由于激励对象人数较多，为了保证实际控制人对公司的绝对控制权，设立一个持股有限公司，除几个激励对象直接持有公司股权外，把大部分激励对象的股权放在持股公司里，持股公司将成为新注册的股份公司股东之一，而激励对象则通过持股公司间接成为新注册的股份公司的股东， 待xx前夜，员工通过股权置换持股各子公司的股份。（3）按照公司净资产计算总股本；股权激励案例集股权购买价格可参考原始股份价格计算股权数量分配参考员工的岗位等级、个人业绩4）基于（1）与（2）的分析思路，根据公司自身情况以及产业发展特点，公司的股权布局图如下：股东1 股东2 激励对象香港贸易公司

持股公司股份公司（拟上市主体）

外部公司

A原料生产基地 加工厂 销售公司一、股本及股权激励计划股价的确定总股本:公司的净资产作为总股本公司股价：按照原始股份价格计算，初始股价为 1元/股。二、股权激励计划的模式确定在公司年度财务指标及激励对象个人绩效考核合格的条件下，授予激励对象一定数量的期股。期股须激励对象以授予日当期股价自筹10%的定金。该期股锁定期为5年，在锁定期内可享受公司一年一次股权激励案例集的分红。在锁定期后的窗口期，激励对象可按当期股价每年把20%的期股兑现价差，兑现价差后期股自动注销，或激励对象选择继续持有期股（继续享受年度分红以及期股增值等相应权利）。三、期股的授予（一）授予对象与数量期股激励计划的激励对象主要为公司中高层，包括：总经理、副总经理、总监、经理等，特殊情况（如：受过公司特别表彰、拥有特殊专业背景或优秀绩效等）可由公司董事会特批。（二）授予时间首期期股授予时间视公司实际情况由公司董事会确定，初步定为2012年5月份。四、期股激励计划的实施（一）期股的等待期激励对象所持有的期股的等待期为 5年。（二）期股的行权期及行权方式1、期股行权期为等待期过后的行权窗口期（每年 5月份），即激励对象可在等待期结束后的行权窗口期，将期股进行行权。股权激励案例集2、期股行权有两种方式： a)每年把20%期股的增值兑现掉，兑现后期股自动被注销； b）申请按获得期股时的股价由个人实际出资将期股转为实股，最终由董事会决定是否批准激励对象提出的申请。3、期股永久有效，满足行权条件后激励对象每年可选择行权或不行权。（三）期股的分红1、期股的分红将于年度财务结算结束后的 5月份进行。（具体分红比例由公司董事会视当年公司实际情况而定。）2、激励对象需在公司干满 1个完整的会计年度，中途离开不得享有该年度分红。3、授予期股条件：1）公司考核指标达标2）激励对象个人考核指标达标（四）期股的行权条件1、期股等待期满后2、公司考核及激励对象个人考核指标均达标3、其他董事会特批的情况股权激励案例集五、期股的权利与义务（一）期股的权利1、分红权：激励对象因持有分红股所获得的分红归个人所有；2、可转换权：激励对象享有等待期过后可向公司董事会申请以授予时的股价将期股转换为实股的权利，享受同股同权。3、享受增值权：激励对象享有等待期过后每年可把 20%期股的增值兑现，享受期股增值带来的收益。（二）期股的义务1、严禁激励对象从事有损于公司利益的一切活动，否则公司有权强制收回其所持有的期股。2、激励对象须承担公司要求范围内的保密义务。若有违反，公司有权收回其所持有的期股，取消其股权激励资格。六、公司整体层面考核期股激励计划设置考核，考核分为公司整体层面考核与个人层面考核。公司整体层面考核达标是公司期股激励计划启动的条件，即若公司整体层面考核未达标，则已授予的期股不得分红，已在行权期的期股不能行权。股权激励案例集公司层面考核指标：指标权重2012年2013年2014年目标值完成值目标值完成值目标值完成值销售额40%XXXXXX（万元）净利润60%XXXXXX（万元）（注：以后年度的考核指标根据公司实际发展情况另定）七、个人层面考核（一）股权激励个人层面考核（1）考核指标设置：激励对象个人的考核指标设置以公司制定的个人年度考核为主，并结合绩效评定结果。（2）考核结果的应用公司年底根据激励对象当年度的个人年度考核成绩以及绩效评定结果，确定当年激励对象个人所持有的期股是否能分红、行权。八、股权激励计划的退出机制激励对象所持有的期股、已满锁定期的期股及实股的退出办法按照公司制定股权激励案例集的相关规章制度执行。股权激励案例集案例五：某综合地产集团公司股权激励公司简介集团有限公司是一家以商业地产为主的民营企业集团公司，有家子公司，主要包括国际广场、国际采购基地有限公司、进出口公司、大酒店、国际商务酒店、饭店、房地产等子 (分)公司。Z公司股权架构非常凌乱复杂，旗下许多子公司的实际控制人为大股东， 但工商登记注册股东为其公司员工。其原始股权架构图如下：股东1股东15 股东16股东4股东2AF股东3BC 股东8D E

股东5H股东6股东7INGJ股东9股东10

股东13股东14K M股东11L股权激励案例集公司战略目标用5年时间，争取把公司资产从40亿做到200亿，并在适当的时候可以进行xx。公司提出要求1）公司内部结构复杂凌乱，疏理好公司股权架构，建立有效控制体系2）如何激励好xx以及新进来的管理层人员3）公司老员工不需要拿钱来购买股份，新进管理人才，要拿钱来购买股份设计激励方案的核心1）如何梳理公司股权架构2）激励对象的股权应如何设置3）如何设置公司的股本4）如何分配股权5）如何确定购买股份的价格分析思路:股权激励案例集1）把公司在xx的所有资产打包，列入集团名下，然后实际控制人控制集团，集团全资控股子公司，子公司与母公司的之间通过股权转让，收购各子公司股权，梳理后的股权架构图如下：实际控制人FABE C D G K HL2）由于激励对象人数较多，为了保证实际控制人对公司的绝对控制权，设立一个持股有限公司，除几个激励对象直接持有公司股权外，把大部分激励对象的股权放在持股公司里，持股公司将成为集团的股东之一，而激励对象则通过持股公司间接成为集团的股东。其图如下：股权激励案例集其他中高层激励对象%大高高高高持股公司A股管管管管东1234%%%%%%%B子（分）公司 大股东 子（分）公司3）根据公司所处行业以及实际情况，按公司的净资产计算总股本4）在分配股权数量方面，参考员工的历史贡献、岗位等级、个人业绩5）根据每个激励对象的工作年限,其认购价格打相应比例折扣股权激励方案框架第一章 总 则一、股本及股权激励计划股价的确定公司净资产：按当期市场价进行评估总股本:公司净资产作为总股本股权激励案例集公司股价：公司每股价格按每股市场价值的 80%计算。二、股权激励计划的模式确定在公司年度财务指标及激励对象个人绩效考核合格的条件下，授予激励对象一定数量的激励股份（激励股包括分红股、期股及实股，具体股份数量比例根据激励对象岗位层级及其他因素,由公司董事会讨论决定）。其中：1）分红股分红股每个人员都有，无需出资，计划用分红股的分红款来替代每年的年终奖，以后就以股份分红的形式来发每个人的年终奖。激励对象在公司就有分红股，离开公司分红股全部自动注销。2）期股期股须激励对象以授予日当期股价自筹10%的定金。该期股锁定期为5年，在锁定期内可享受公司一年一次的分红。在锁定期后的窗口期，激励对象可按当期股价每年把20%的期股兑现价差，兑现价差后期股自动注销，或激励对象选择继续持有期股(继续享受年度分红以及期股增值等相应权利)。3）实股股权激励案例集实股须激励对象以授予日当期自筹的出资方式（老员工无需出资），按照公司授予日股价购买，一次性出资，成为公司真正股东，依法享有相应的权利和承担义务第二章 激励方案分红股激励计划三、分红股的授予（一）授予对象分红股的激励对象为公司全体人员。（二）个人的授予数量每个人分红股的数量依据预计每股分红额与计划发的年奖金核算，计算如下：个人分红股的数量=计划发的年终奖÷预计每股分红额（三）分红股的授予时间与追授时间分红股的授予采用一次性授予的方式，授予一次在公司工作期间永久享有，授予时间在每年5月份。四、期股的授予（一）授予对象与数量股权激励案例集期股激励计划的激励对象主要为公司中高层，包括：总裁、副总裁、总监、副总监、部门经理及优秀员工，特殊情况（如：受过公司特别表彰、拥有特殊专业背景或优秀绩效等）可由公司董事会特批。（二）授予时间首期期股授予时间视公司实际情况由公司董事会确定，初步定为2012年5月份。五、期股激励计划的实施（一）期股的等待期激励对象所持有的期股的等待期为 5年。（二）期股的行权期及行权方式1、期股行权期为等待期过后的行权窗口期（每年 5月份），即激励对象可在等待期结束后的行权窗口期，将期股进行行权。2、期股行权有两种方式： a)每年把20%期股的增值兑现掉，兑现后期股自动被注销； b）申请按获得期股时的股价由个人实际出资将期股转为实股，最终由董事会决定是否批准激励对象提出的申请。3、期股永久有效，满足行权条件后激励对象每年可选择行权或不行权。（三）期股的分红股权激励案例集1、期股的分红将于年度财务结算结束后的 5月份进行。（具体分红比例由公司董事会视当年公司实际情况而定。）2、激励对象需在公司干满 1个完整的会计年度，中途离开不得享有该年度分红。3、授予期股条件：1）公司考核指标达标2）激励对象个人考核指标达标（四）期股的行权条件1、期股等待期满后2、公司考核及激励对象个人考核指标均达标3、其他董事会特批的情况六、期股的权利与义务（一）期股的权利1、分红权：激励对象因持有分红股所获得的分红归个人所有；2、可转换权：激励对象享有等待期过后可向公司董事会申请以授予时的股价将期股转换为实股的权利，享受同股同权。股权激励案例集3、享受增值权：激励对象享有等待期过后每年可把 20%期股的增值兑现，享受期股增值带来的收益。（二）期股的义务1、严禁激励对象从事有损于公司利益的一切活动，否则公司有权强制收回其所持有的期股。2、激励对象须承担公司要求范围内的保密义务。若有违反，公司有权收回其所持有的期股，取消其股权激励资格。七、实股的授予（一）授予对象实股激励计划的激励对象公司的 4位（暂定）高层管理人员。（二）个人的授予数量激励对象的具体分配数额根据岗位、 入职时间、薪酬状况以及其他附加因素由股东会确定。（三）授予时间实股授予时间与期股授予时间同步进行。八、实股激励计划的实施（一）实股的购买股权激励案例集激励对象可以以授予时的股价购买公司实股， 购买资金来源于自筹。（二）实股的分红实股的分红按公司董事会决议的方式实施。九、实股的权利与义务（一）实股的权利激励对象持有的实股享有同其他实股股东相同的权利，其可按所持有股份数量分享各自公司的投资成果，参与资产增值收益分配，具体分配方案由公司董事会讨论决定。（二）实股的义务严禁激励对象从事有损于公司利益的一切活动，否则原转让股东有权按转让价收回转让给激励对象的实股。十、公司整体层面考核分红股的分红不设置考核，但期股激励计划设置考核，考核分为公司整体层面考核与个人层面考核。公司整体层面考核达标是公司期股激励计划启动的条件，即若公司整体层面考核未达标，则已授予的期股不得分红，已在行权期的期股不能行权。股权激励案例集公司层面考核指标：指标权重2012年2013年2014年目标值完成值目标值完成值目标值完成值净利润40%XXXXXX（万元）净资产60%XXXXXX（万元）（注：以后年度的考核指标根据公司实际发展情况另定）十一、 个人层面考核（一）股权激励个人层面考核1）考核指标设置：激励对象个人的考核指标设置以公司制定的个人年度考核为主。2）考核结果的应用公司年底根据激励对象当年度的个人年度考核成绩进行评定，确定当年激励对象个人所持有的期股是否能分红、行权。股权激励案例集案例六：某培训与咨询专业机构股权激励公司简介公司是一家为企业提供实效管理整体服务的培训与咨询专业机构。目前拥有22家子分公司，公司主营模式为培训+咨询，利润主要来源于培训费用。公司战略目标争取用3-5年时间，让公司能够顺利 xx。公司提出要求1）xx前的公司股权规划布局图2）子分公司的员工如何激励3）能激发员工对股权的渴望，调动员工工作的热情4）方案的设计既要保证对公司的控制权，又能激励到员工设计方案的核心1）如何布局公司的股权2）员工以何种方式持有公司的股权股权激励案例集3）总股本，股权购买价格，股权分配数量的设计分析思路：1）基于公司xx战略规划，为避免公司因历史遗留问题而对未来造成障碍，因此建议公司新注册一个股份有限公司，逐步将老公司的资产与业务纳入到新公司中，争取三年后新公司的财务状况符合xx条件。2）由于激励对象人数较多，为了保证实际控制人对公司的绝对控制权，设立一个持股有限公司，除几个激励对象直接持有公司股权外，把大部分激励对象的股权放在持股公司里，持股公司将成为新注册的股份公司股东之一，而激励对象则通过持股公司间接成为新注册的股份公司的股东。3）按照股份公司注册资本计算总股本；股权购买价格参考每股收益，市盈率；股权数量分配参考员工的岗位等级、个人业绩（4）结合（1）与（2）的分析思路，我们可以规划出该公司的整体股权布局图，其布局图如下所示，其中 A、B、C、D、E为公司创始股东，F、G、H、I、J、K、L为公司核心高管。股权激励案例集激励人员及预留股份ABCDEFGHIJKL%%%%%控股公司%%%%%%%%持股公司A B C D E%% % % % %%管理股份公司（拟上市主体）各地分公司 各地分公司 各地分公司 各地分公司一、股本及股权激励计划股价的确定总股本:股份公司注册资本作为总股本公司股价：每股收益×市盈率（ 2-4倍）二、股权激励计划的模式确定在公司年度财务指标及激励对象个人绩效考核合格的条件下，授予激励对象一定数量的激励股份（激励股包括期股及实股，具体股份股权激励案例集数量比例根据激励对象岗位层级及其他因素 ,由公司董事会讨论决定）。其中：1）期股期股须激励对象以授予日当期股价自筹 30%的定金。该期股锁定期为4年，在锁定期内可享受公司一年一次的分红。在锁定期后的窗口期，激励对象可按当期股价每年把25%的期股兑现价差，兑现价差后期股自动注销，或激励对象选择继续持有期股(继续享受年度分红以及期股增值等相应权利)。2）实股实股须激励对象以授予日当期自筹的出资方式，按照公司授予日股价购买，一次性出资，成为公司真正股东，依法享有相应的权利和承担义务三、期股的授予（一）授予对象与数量期股激励计划的激励对象主要为公司中高层，包括：岗位重要性级别较高且个人绩效考核优秀的中高级管理层（包括总监层及经理层），特殊情况（如：受过公司特别表彰、拥有特殊专业背景或优秀绩效等）可由公司董事会特批。（二）授予时间股权激励案例集首期期股授予时间视公司实际情况由公司董事会确定， 初步定为2011年3月份。四、期股激励计划的实施（一）期股的等待期激励对象所持有的期股的等待期为

3年，若在

3年内离开，则得不到期股的增值收益。（二）期股的行权期及行权方式1、期股行权期为等待期过后的行权窗口期（每年 5月份），即激励对象可在等待期结束后的行权窗口期，将期股进行行权。2、期股行权有两种方式： a)每年把20%期股的增值兑现掉，兑现后期股自动被注销； b）申请按获得期股时的股价由个人实际出资将期股转为实股，最终由董事会决定是否批准激励对象提出的申请。3、期股永久有效，满足行权条件后激励对象每年可选择行权或不行权。（三）期股的分红1、期股的分红将于年度财务结算结束后的 5月份进行。（具体分红比例由公司董事会视当年公司实际情况而定。）股权激励案例集2、激励对象需在公司干满 1个完整的会计年度，中途离开不得享有该年度分红。3、授予期股条件：1）公司考核指标达标2）激励对象个人考核指标达标（四）期股的行权条件1、期股等待期满后2、公司考核及激励对象个人考核指标均达标3、其他董事会特批的情况五、期股的权利与义务（一）期股的权利1、分红权：激励对象因持有分红股所获得的分红归个人所有；2、可转换权：激励对象享有等待期过后可向公司董事会申请以授予时的股价将期股转换为实股的权利，享受同股同权。3、享受增值权：激励对象享有等待期过后每年可把 20%期股的增值兑现，享受期股增值带来的收益。（二）期股的义务股权激励案例集1、严禁激励对象从事有损于公司利益的一切活动，否则公司有权强制收回其所持有的期股。2、激励对象须承担公司要求范围内的保密义务。若有违反，公司有权收回其所持有的期股，取消其股权激励资格。六、实股的授予（一）授予对象实股激励计划的激励对象公司的 7位（暂定）高层管理人员。（二）个人的授予数量激励对象的具体分配数额根据岗位、入职时间、薪酬状况以及其他附加因素由股东会确定。（三）授予时间实股授予时间与期股授予时间同步进行。七、实股激励计划的实施（一）实股的购买激励对象可以以授予时的股价购买公司实股， 购买资金来源于自筹。（二）实股的分红股权激励案例集实股的分红按公司董事会决议的方式实施。八、实股的权利与义务（一）实股的权利激励对象持有的实股享有同其他实股股东相同的权利，其可按所持有股份数量分享各自公司的投资成果，参与资产增值收益分配，具体分配方案由公司董事会讨论决定。（二）实股的义务严禁激励对象从事有损于公司利益的一切活动，否则原转让股东有权按转让价收回转让给激励对象的实股。九、公司整体层面考核考核分为公司整体层面考核与个人层面考核。公司整体层面考核达标是公司期股激励计划启动的条件，即若公司整体层面考核未达标，则已授予的期股不得分红，已在行权期的期股不能行权。公司层面考核指标：2012年2013年2014年指标权重目标值完成值目标值完成值目标值完成值销售额50%XXXXXX（万元）股权激励案例集净利润50% X X X X X X（万元）（注：以后年度的考核指标根据公司实际发展情况另定）十、个人层面考核（一）股权激励个人层面考核（1）考核指标设置：激励对象个人的考核指标设置以公司制定的个人年度考核为主，并结合董事会的评定结果。（2）考核结果的应用公司年底根据激励对象当年度的个人年度考核成绩以及董事会的评定结果，确定当年激励对象个人所持有的期股是否能分红、 行权。股权激励案例集案例七：某制造型企业股权激励一、案例背景G公司是国内一家通信设备制造公司。一直以来,该公司实施以人为本的人才战略,建立了一套引进、培训、使用、激励人才的机制,目前已拥有完备的科技人员队伍和科研开发体系,较高的知名度和市场占有率。从2006年起,该公司开始考虑如何扩大规模,寻找新的利润增长点,既要不断研发新技术、新产品,又要避免落入各种“新技术陷阱”。企业规模的扩大意味着人员规模的扩张,激励的范围也相应扩大,企业应充分调动全体员工的积极性和创造性,使员工的潜力得到最大限度的发挥。为此,该公司从2006年开始采用了限制性股票的方式开展股权激励。激励对象包括高管人员及关键岗位员工。该限制性股票激励计划的有效期为5年,其中前2年是禁售期,后3年为解锁期。在解锁期内,若达到股权激励计划规定的解锁条件,激励对象可分三次申请解锁:解锁期分别为禁售期满后的第1、2、3年,解锁数量依次为不超过获授标的股票总数的20%、35%和100%。该公司股权激励计划的解锁条件是各年加权平均净资产收益率不低于10%,如果该指标不能达标,当年无法申请解锁且日后不能补回。除此之外 ,无论是公司还是激励股权激励案例集对象,一旦出现财务报告被出具否定意见或有违法违规行为,那么将失去授予或解锁资格,这无形中也形成了对公司和员工行为的约束。该公司2007年和2008年的加权平均净资产收益率分别为 10.94%和12.36%,达到了解锁条件。首次解锁的股票共计145590股。截止到2009年7月,该公司第一期股权激励计划第一次授予的激励对象人数为30人,其中60%以上是公司研发人员。对研发人员的激励起到了稳定研发队伍的作用,对公司新业务的业绩起到了一定的保障作用。2009年上半年,该公司在新市场上的份额获得提升 ,公司继续保持稳步增长趋势。该公司的限制性股票激励模式建立了与公司业绩紧密挂钩的激励机制,完善了整体薪酬结构体系,尤其是研发队伍,推动公司提高经营业绩。二、行业特点分析通过这个案例，让我们来分析制造型企业股权激励的特点：1、实施股权激励的法律法规环境较差的问题。我国实施股权激励的法律法规环境不完善，一些法律、法规规定笼统，有的法规甚至出现前后规定不尽相同、上位法与下位法规定错位等问题，这给股权激励制度的依法实施造成不利影响。2、制造型企业的公司治理结构尚需改善。目前法人治理结构存在的问题还很突出，我国中小制造型企业大多是家族企业， 其创始人股权激励案例集往往拥有公司的绝对控制权，在股权结构中也往往是“一股独大”。这种情况下所谓现代公司健全的治理结构往往不存在或只是形式上存在。制造型企业家族成员应尽快把尽可能多的利益相关者纳入到公司治理体系中来，改善自身在法人治理结构方面的缺陷。三、解决方案1、激励对象的选择（1）以企业战略为核心，合理选择激励对象的第一法则是“以战略为核心”。（2）适度加大激励范围，xx更多的中层管理人员。从我国制造型型企业上市公司的实践来看，所有公司都将高级管理人员列入了激励对象，但制造型型企业对中层管理人员的股权激励明显不足。事实上，中层管理人员是激励计划不应忽略的群体。中层管理人员，xx是各业务部门及职能部门的关键人员，对企业的实际情况了解比较透彻，同时，也是高层领导的发展来源，这些人的心态是否稳定，对于一个公司的稳定发展起着关键性的作用。能把他们纳入为股权激励的对象，对于稳定团队，降低委托—代理风险，有非常大的意义。（3）尽量避免将监事、独立董事列为激励对象。2、激励模式的选择。股权激励案例集企业选择股权激励方式时，最常用的5个考虑指标分别是短期激励性、长期激励性、约束性、现金流压力和市场风险影响。 实践发现，短期激励性最大的是业绩股票、业绩单位、虚拟股票、岗位股和增值奖股。而长期激励性最大的是业绩股票、延期支付、增值奖股和直接购股。股权激励案例集案例八：某科技型企业股权激励一、案例背景互联网企业H做了18年，一步一步做强。近 8年，利润每年翻1xx，8年的时间没有任何融资行为，不靠国家和银行，成为 xx商务信息服务的老大。该公司这些成绩的实现靠自己的能力，靠自己的创造。该公司董事长将公司每年的分红70%分给企业最吃苦的员工，让劳动成为资本，从而拥有公司分配的股份。第一年分的时候，有一个员工1996年分了3000元，第二天来的时候辞职走了，他绝对不会相信老板真给他分这么多的钱，怕给他分的钱又要回去，所以就辞职走了。第二年还这样分，第三年还这样分。现在，公司在 xx、xx分别拥有的500人和3000人的公司中，几乎都是大学生，这个集体怎样才能够凝聚人心，就是靠股权激励。二、企业管理现状诊断分析该公司的成功，透过现象看本质，其成功在于公司实施了股权激励，股权激励的实质，是围绕“激励与约束”这一主题、以“企业和人”为主体的一项长期xx。企业以股权为纽带，将企业核心骨干人员的利益，与企业利益紧密捆绑起来，保证双方同舟共济、荣辱与共。股权激励对于公司来讲最重要的不是融资，而是xx，融责任心。它是一种投资，也是一种管理工具，实施股权激励正当其时。三、预期激励效果分析股权激励案例集推动该公司快速健康发展的原因在于实施股权激励， 预期可产生以下几个明显功效:1．增强公司凝聚力，提高公司业绩股权激励机制将核心骨干人员的薪酬与公司长期业绩联系起来，鼓励其更多地关注公司将来的价值创造能力， 促进私营企业的产权体系真正从内部走向公众，由封闭走向开放，消除了劳资关系在产权制度上的对立，促进劳动价值与资本价值的和谐共生，实现经营者、核心骨干人员与企业所有者的利益趋同， 以促进企业的进一步发展，而不仅仅是将注意力集中在短期财务指标上，有助于公司的持续发展。2．有利于留住和吸引优秀人才人力资本理论认为:人力是一种资本，无论对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。人力资本的资本属性表明人力资本有追求功利性收益的本质， 也决定了其必须在一定的经济关系中才能得以实现。同时，人力资本的个人专有属性和流动性决定了人力资本使用中监督的有限性和激励的必要性， 即对人力资本的所有者只能激励而不能压榨， 因此，企业薪酬设计与管理应充分体现激励性原则。同时，人力资本的私有性、自主性、能动性、收益性、价值隐蔽性等产权特征也为实施股权激励提供了现实的可能。 随着知识经济时代的到来，物质资本与人力资本的地位发生了重大变化， 物质资本的地位下降，而人力资本的地位上升，人力资本不仅成为经济与社会发展最为稀缺的资本，也是公司价值增值和可持续发展的战略股权激励案例集性、关键性、稀缺性资源，还是企业获得持续核心竞争力的首要条件，是企业发展的最关键因素。核心骨干人员作为企业的核心资源，因要承担技术创新、管理创新、制度创新和市场开拓的重任，他们积极性、创造性的发挥直接影响到企业其他资源功能的发挥，其人力资本的质与量将会关系到企业竞争力的高低乃至企业的生死。因此，选择适当的方式对他们进行有效地激励，对企业的发展至关重要。股权激励就是面对世界范围人才争夺战的有力措施之一，它可以充分体现优秀人才的使用价值，最大限度地吸引企业奇缺的具有高层次技术、管理能力，思想意识与国际接轨的人才。股权激励是现代企业人才激励体系中不可或缺的重要环节，现代企业管理实践表明，优秀人才对自身价值的实现具有强烈的需求，股权激励制度提供了体现自身价值的途径。它不仅针对公司现有的优秀人才，而且可以为公司将来吸纳新人才预留同样的激励资格，这种机制给新人才带来了很强的利益预期，具有相当的吸引力。该公司是xx商务信息服务的老大，是典型的产学研一体化高新技术企业，企业在多年的发展中，积累了强大的人才优势、研发优势、产品优势和体制机制优势。这样的企业中，并不是126个人给老板干，是老板领126个人为大家干，更重要的是3000员工中有五、六百人拥有公司的股份，老板的股份相对较少。这样的制度告诉员工，只要努力干，跟这126个人一样成为百万富翁，就跟老板一样都是给自己干，这无疑保证了员工的稳定，保证了最重要的领导平均在公司做上股权激励案例集年，与微软公司有异曲同工之效。微软公司最伟大之处不是产生了比尔·盖茨这样的世界首富，而是让1万多名在那儿工作的人成为了百万富翁，所以，世界上最伟大的企业是什么企业，不是利润最高的企业，不是增长最快的企业，而是能够最快地在公司内部去创造百万富翁的企业，这样的企业才是真正有竞争力的企业。完善公司治理结构，降低委托代理成本从该公司18年发展速度和特点来看，实施股权激励是其在发展过程中的必经阶段和内在要求。 首先，公司在原有基础之上进一步发展遇到了困难，出现了人力资源管理的瓶颈。其次，随着企业规模的扩大，由于个人精力、能力的限制，企业控股股东不得不改变原来独揽大权的管理模式，转而外聘管理人才参与企业管理。但是，随着管理层扩大和管理层次增多，在所有权和经营权逐渐分离之后， 不可避免地会产生委托代理、内部人控制等问题。股权激励以经营者持有公司的股份作