名企国际工程项目经理培训课件25篇22

国际工程全过程成本管控ProjectCostManagement12018年12月黄晓宇专业任务导语ProfessionalTaskIntroduction海外项目是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。国际项目是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。项目成本管理(projectcostmanagement)就是为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作；具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成，以确保在批准的预算内完成项目。2专业任务介绍2.1目标成本确定2.2分供方价格确定2.3项目成本

动态监控目标成本=合同价格成本?目标成本～实际成本过程控制？专业任务的相关国际惯例与法规

InternationalPractice&Regulations

国际工程涉及到很多国际惯例和法律法规。不同国家，不同业主，没有统一的要求，应该根据具体情况，具体分析。以下的内容是在国际工程投标中应该重点关注的国际惯例和法律法规。2、相关国际法规

所在国招投标法Lawof×××onTendersandBids所在国公司法COMPANYLAWOF×××所在国劳动法LABOURLAWOF×××所在国税法TheLawof×××onEnterpriseIncomeTax1、相关国际惯例

PMBOKGuide——2004CCPCertCostEngineering——StudyGuideEarnedvaluemanagementValueEngineeringFIDIC_EPC-Turnkey_合同条件（银皮）41、现代成本管理理论战略成本管理全生命周期成本管理全面成本管理全过程成本管理作业成本管理全生命周期：将一个项目的项目建设期成本和项目运营期成本作综合的考虑。在项目功能和产出不变的情况下（价值不变），实现全生命周期成本的最小。（纵向:项目建设期+运营期）全面：企业成本管理的全员、全面、全过程的成本管理体系。（纵向（企业）+横向）成本管理是按照现行的会计制度，依据一定的规范计算材料费、人工费、管理费、财务费等的一种核算方法。这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。而ABC成本法相当于一个滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。作业成本管理（Activity-BasedCosting），是以WBS结构最底层的作业(activity)为单元，进行成本计算的一种成本计算方法。全过程：对工程建设从可研、初设、详设、招标、采购、施工、竣工，到后评价等过程的全过程成本管理。（纵向:项目建设期）战略：将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势工作节点WorkNodes5工作节点WorkNodes项目成本控制目标成本计算分供商价格确定项目成本控制成本动态分析方法公司级成本控制项目级成本控制2、国际工程成本控制6工作节点2.1WorkNodes2.1.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles2.1.2

本工作节点的注意事项

KeyPoints2.1.3

讲师剖析案例，进行实例演示

CaseStudy2.1.4

让学员演练的习题

TrainingExercises目标成本计算DetermineBudget7工作节点2.1WorkNodes2.1.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles目标成本计算DetermineBudget项目成本管理（狭义）传统成本加成法：是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品/服务的价格。1、目标成本（成本目标）。成本目标是在未来一定时期内为保证实现目标利润而确立的成本控制目标。

成本目标的制定是最高管理者的职责，应由最高管理者领导成本管理人员制定，并吸收执行这些目标的人员参与，由最高管理者批准发布。成本目标的制定应遵循“先进”、“合理”的原则，确保成本目标符合企业的实际情况。本部分主要包括本节点主要包括企业目标成本编制规定和审批程序、目标成本的计算等内容。8工作节点2.1WorkNodes2.1.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles目标成本计算DetermineBudget2、赢得值法（EarnedvalueManagement,EVM）。EVM是一种能全面衡量工程进度和成本，对项目进度和费用进行综合控制的有效方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。

赢得值法通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用得到费用的偏差、测量和计算计划的预算费用与已完成工作的预算费用得到进度的偏差，从而对项目的执行进行分析和控制。Earnedvaluemanagementisaprojectmanagementtechniqueformeasuringprojectperformanceandprogress.Ithastheabilitytocombinemeasurementsoftheprojectmanagementtriangle:Scope，TimeandCosts.9工作节点2.1WorkNodes2.1.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&PrinciplesEstimatecosts——Theprocessofdevelopinganapproximationofthemonetaryresourcesneededtocompleteprojectactivities.DetermineBudget——TheprocessofaggregatingtheestimatedcostsofindividualactivitiesorworkpackagetoestablishanauthorizedcostbaselineControlcosts——Theprocessofmonitoringthestatusoftheprojecttoupdatetheprojectcostsandmanagingchangestothecostbaseline.3、目标成本（成本目标）的编制依据。主要依据有合同文件和合同价格分解表、投标决策阶段估算的项目成本；签订合同后，批准的项目总体实施计划、施工方案、分包方案和项目进度计划等；4、两种成本目标偏差分析方法。编制目标成本基准（不同的公司，划分的方法不同）有赢得值法和企业的目标成本偏差分析表法，通常需要同时采用这两种方法，对成本目标进行监测、分析、控制和调整。目标成本计算DetermineBudget10工作节点2.1WorkNodes2.1.2本工作作节点点的注注意事事项KeyPoints目标成成本计计算DetermineBudget1、公司司目标标成本本(成本目目标)编制审审批程程序2、两种成成本目目标偏偏差分分析方方法特特点1）成本本预算算计划划。按按照招招标文文件和和合同同的价价格分分解表表，批批准的的项目目进度度计划划得到到成本本预算算基线线（综综合价价格）），与与时间间有关关；2）成本本预算算分解解。按按照公公司成成本管管理科科目分分解，，得到到项目目预算算成本本（实实际价价格）），与与时间间无关关；3、目标标成本本(成本目目标)与目标标成本本法的的关系系11工作节点2.1WorkNodes2.1.2本工作作节点点的注注意事事项KeyPoints目标成成本计计算DetermineBudget1、公司司目标标成本本(成本目目标)编制审审批程程序2、两种成成本目目标偏偏差分分析方方法的的各自自的作作用1）成本本预算算计划划。按按照招招标文文件和和合同同的价价格分分解表表，批批准的的项目目进度度计划划得到到成本本预算算计划划（累累计预预算成成本曲曲线基基线））。主主要是是发现现进度度\成本偏偏差，，重大大偏差差的预预警；；2）成本本预算算分解解。按按照公公司成成本管管理科科目分分解，，得到到项目目预算算成本本。针针对发发现的的成本本偏差差，通通过企企业““目标标成本本偏差差分析析表””，查查找具具体原原因；；3、目标标成本本(成本目目标)与目标标成本本法的的关系系12工作节点2.1WorkNodes2.1.3讲师剖剖析案案例，，进行行实例例演示示CaseStudy目标成成本计计算DetermineBudget13根据本本工作作节点点企业目目标成成本编编制规规定和和审批批程序序、目标成成本的的计算算等内容容，实实例演演示：：■某企业目目标成本本编制和和审批程程序，变变更程序序？■*当项目签签订合同同后，是是否可以以将合同同价格表表直接作作为项目目预算？？国际工工程成本本预算的的编制方方法？■企业目标标成本的的计算（（分包目目标成本本计算见见2.2节）？14目标成本本计算DetermineBudget目标成本编制和审批程序目标成本的计算分供方价格的确定（见2.2节）目标成本(成本目标)与目标成本法2.1.3CaseStudy——1目标成本本编制和和审批程程序开始结束提出项目预算项目预算执行、申请预算调整新预算执行、预算执行报告项目预算审批、下达更新预算审批和下达总结、绩效考核本部项目部15□项目目预算编编制流程程2.1.3CaseStudy——1目标成本本编制和和审批程程序16项目部成立后45日以内组织编制并上报项目部组织审核国际事业部限上项目报局审批上级经营计划部下达项目预算国际事业部分解执行项目部CASE企业项目目预算审审批流程程17CASE项目预算算的调整整（变更更）项目预算实施过程中的调整经批准的项目预算，原则上不予调整，除非出现如下情况：合同工作范围的变化初步设计资料不准确引起的重大变化（差额±5％以上部分）业主批准的工程变更和索赔分包工程费用估算与分包合同价格差异较大时（差额±5％以上部分）设备、材料采购费用估算与采购合同价格差异较大时（差额±5％以上部分）由于汇率变动较大引起的汇兑收益或损失局批准的人力、设备资源配置的较大调整不可抗力因素项目预算实施情况的分析和总结项目预算执行过程中，原则上每半年进行一次预算执行情况分析，对预算执行情况进行总结，项目完工编制预算执行情况总结报告及国际项目经营管理成果指标一览表等，上报经营计划部。182.1.3CaseStudy——2DetermineBudget2、目标成成本计算算DetermineBudget目标成本编制和审批程序目标成本的计算分供方价格的确定（见2.2节）目标成本(成本目标)与目标成本法工程项目目成本预预算是将将批准的的项目总总成本估估算分解解到项目目具体工工作的各各个部分分，并按按分解的的金额对对项目成成本进行行控制。。①成本预算算计划（与时间间有关））②成本预算算分解（与时间间无关））2）企业目标成本（与时间间无关））19通常要在在合同价价格的基基础上，，编制企企业目标标成本，，作为项项目部和和企业成成本控制制的“基基准”。。其分解方方式与业主的招招标文件件规定的的价格表表格式（（赢得值值基线））格式不不同。2.1.3CaseStudy———2DetermineBudget2、目标成本计计算DetermineBudget2）企业目标成本（与时间无关关）编制成本预算算分解的基本本依据是企业业预算分解表表、投标决策策阶段项目成成本法估价表表、签订合同同后，合同价格表表、批准的项项目总体实施施计划、施工工方案、分包包方案等。①当项目最终终签订合同价价格与投标估估算价格不同同时，调整成本法估算表表相应价格；；②当项目的实实施方案需要要进行调整时时，调整相应应的价格；③当项目的风险险因素出现重重大变化时，，调整相应的价价格，从而形形成企业目标标成本。202.1.3CaseStudy———2DetermineBudget2、目标成本计计算DetermineBudget21编制依据编制项目预算的要求和主要依据合同文件投标文件及开标记录投标决策阶段估算的项目成本项目总体实施计划及施工方案分包计划、分包方案企业内部定额和管理文件类似项目经验资料工程所在地（所在国）人工、材料、设备租赁、分包价格信息及相关收费文件等2.1.3CaseStudy———2DetermineBudget2）企业目标成本（与时间无关关）编制成本预算算分解的调整整：22①当项目最终签订合同价格与投标估算价格不同时，调整成本法估算表相应价格；②当项目的实施方案（分包）需要进行调整时，调整相应的价格；③当项目的风险因素出现重大变化时，调整相应的价格，从而形成企业目标成本。2.1.3CaseStudy———2DetermineBudget目标成本偏差差分析表-企业2.1.3CaseStudy———2DetermineBudget序号项目名称单位工程量目标成本103USD进度测量（见周报）预估完成目标成本累计实际成本超支、节余原因控制措施总工程量已完成量完成百分比一

直接费DirectCost

1设计费

2采办费

3施工费

1)施工费（依据招标文件,可按照工程量清单，也可按工作内容）

aPipeline

SurveyandsettingoutKm350

ROWClearing&GradingKm350

CoatedPipeTransportation(distancekm)Km350

InstallationofpipeKm350

TrenchingKm350

cleaning,Hydrostatictesting

anddryingKm350

RestorationKm350

bStationsset1

2)分包费用（按照工作界面计算）

sum1

4预试运及试运

Km350

5担保期费用

Km350

现场管理费On-Cost

6项目部管理费Km350

7调遣费

Km350

8临时设施费

Km350

9项目许可/赔补偿费/业主需求

Km350

10项目HSE费用

Km350

11防恐安保费

Km350

12财务费用

Km350

13工程保险费

Km350

14咨询服务费用/投标费用Km350

15税金

Km350

16代理费

Km350

17ProvisionalSum

二

加价Markup

18上级管理费

Km350

19风险

Km350

20利润

Km350

合同价格ContractPrice

111,258

242、目标成本计计算DetermineBudget目标成本编制和审批程序目标成本的计算分供方价格的确定（见2.2节）目标成本(成本目标)与目标成本法(略)目标成本法法使成本管管理模式从从“客户收收入＝估算成本价价格十平均利润润贡献”转转变到““客户收入入－目标利利润贡献＝＝目标成本”。2.1.3CaseStudy——3成本目标与与目标成本本法TargetCostandCostControl工作节点2.1WorkNodes2.1.4让学员演练练的习题TrainingExercises目标成本计计算25根据本工作作节点企业目标成成本编制规规定和审批批程序、目标成本的的计算等内容，实实例演练：：■传统成本管管理与现代代成本管理理的区别？■当什麽情况下下要进行项项目预算变变更？工作节点2.1小结WorkNodes

公司目标成本编制规定和审批程序企业目标成本的计算45O编制企业目目标成本（（企业项目目总预算成成本分解、、赢得值基线线、资金筹筹措计划\分供方价格格的确定，，见2)重新计算部分调整分包合同工作节点2.２WorkNodes2.2.1工作节点相相关的理论论与原则Theories&Principles2.2.2本工作节点点的注意事事项KeyPoints2.2.3讲师师剖剖析析案案例例，，进进行行实实例例演演示示CaseStudy2.2.4让学学员员演演练练的的习习题题TrainingExercises分供供方方价价格格确确定定DeterminetheSubcontractPrice27工作作节点点2.2WorkNodes2.2.1工作作节节点点相相关关的的理理论论与与原原则则Theories&Principles分供供方方价价格格确确定定在国国际际工工程程项项目目承承包包中中，，由由于于所所在在国国的的法法律律和和政政策策要要求求、、业业主主的的要要求求，，项项目目的的性性质质，，采采用用专专业业分分包包的的比比重重越越来来越越大大。。作作为为总总承承包包商商，，要要在在签签订订项项目目合合同同后后，，针针对对项项目目预预算算成成本本，，调调整整分分包包方方案案，，最最终终确确定定各各个个分分包包合合同同价价格格，，并并与与分分供供方方签签订订符符合合规规范范和和图图纸纸要要求求、、有有竞竞争争性性的的价价格格的的分分包包合合同同，，从从而而规规避避潜潜在在风风险险。。本节节点点主主要要包包括括国际际工工程程项项目目分分包包计计划划、、分分包包价价格格的的确确定定机机制制等内内容容。。。。DeterminetheSubcontractPriceSubcontractorquotations28工作作节点点2.2WorkNodes2.2.1工作作节节点点相相关关的的理理论论与与原原则则Theories&Principles分供供方方价价格格确确定定1、总总承承包包商商按按照照分分包包方方案案，，编编制制分分包包预预测测价价格格。。总总承承包包商商根根据据项项目目合合同同价价格格提提取取项项目目管管理理费费、、风风险险预预留留费费用用和和项项目目利利润润后后的的金金额额，，按按投投标标时时划划分分的的分分项项工工程程或或项项目目WBS工作作结结构构，，分分解解形形成成项项目目各各专专业业、、各各标标段段分分包包价价格格，，作作为为签签订订分分包包合合同同的的价价格格依依据据。。2、分分供供方方价价格格确确定定。。根根据据分分供供方方的的类类型型、、合合作作的的情情况况，，采采用用不不同同的的定定价价机机制制，，确确定定分分供供方方价价格格。。具具体体做做法法如如下下：：29工作作节点点2.2WorkNodes2.2.1工作作节节点点相相关关的的理理论论与与原原则则Theories&Principles分供供方方价价格格确确定定分包方案分包方案审批分包招标分包合同谈判和签订分包管理分供方信息库分包合同分包成本核算·分包结算·进度、质量和HSE1）明明确确分分包包内内容容、、分分供供方方与与总总承承包包商商的的工工作作划划分分30工作作节点点2.2WorkNodes2.2.1工作作节节点点相相关关的的理理论论与与原原则则Theories&Principles分供供方方价价格格确确定定2）分分供供方方定定价价机机制制□外部部分分供供方方。。分分供供方方与与总总承承包包合合作作参参与与竞竞标标，，按按中中标标价价格格中中，，该该分分包包工工程程的的合合同同价价格格；；分分供供方方按按照照招招标标程程序序，，参参与与竞竞标标方方式式确确定定合合同同价价格格。。□内部分供方。。内部竞争性性谈判方式确确定合同价格格。总承包商商与分供方通通过谈判确定定的价格，作作为签订内部部分包合同的的价格；内部部公开竞标方方式确定合同同价格。分供供方通过自主主投标报价。。以中标价格格作为最终内内部分包合同同的价格；内内部指令分配配方式确定合合同价格。31工作节点2.2WorkNodes2.2.2本工作节点的的注意事项KeyPoints分供方价格确确定1、公司需要建建立分供方的的准入机制，，即，公司分分供方名录，，保证分供商商的质量；2、与分供方合作投标，但但，合作投标标分供方与总总承包商没有有就价格达成成一致，如何何处理；3、分供供方的的后评评价（（分供供方的的退出出机制制），，作为为每年年更新新公司司分供供方名名录的的依据据。32工作节点2.2WorkNodes2.2.3讲师剖剖析案案例，，进行行实例例演示示CaseStudy分供方方价格格确定定33根据本工作作节点国际工程项项目分包计计划、分包包价格的确确定机制等等内容，实例演示示：■内、外部分分包资源计计划？■内、外部分分包的定价价机制？■分包管理中中的分包商商评价？序号合同包划分工程量估算

造价

(万元)内/外分包分包方式计划工期拟用内外部分供方拟用单位原由备注单位数量

XXXXXXX工程第X标段（XXmm管径,XXXKm，XXX座场站）Km

XXX

XXXXX2013-X-X

～2014-X-X

1详细勘探、施工图设计项XXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX设计院

2乙供物资采购和中转站管理项XXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司

3管道运输、安装、土石方、水工保护、水土保持、阀室工艺安装、仪表安装、伴行路整修kmXXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司、XX公司、XX公司4XXX隧道施工kmXXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司、XX公司、XX公司5站场土建、工艺安装、电气、仪表安装、kmXXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司

6XXX站地基强夯处理座XXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司、XX公司、XX公司

7XXXXX桥梁施工座XXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司、XX公司、XX公司8线路干燥工程项XXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司

9站场装饰装修、新修伴行道路、站场阀室的消防仪表和监控系统安装及消防报验项XXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司

。。。。。。内、外部分分包资源计计划表1、分包计计划及审审批2.2.3CaseStudy——1分包计划划及审批批342.2.3CaseStudy——1分包计划划及审批批1、分包计计划及审审批352.2.3CaseStudy——2分供方定定价机制制1）合作投标标分供方方□在合作作投标时时，合作作投标分分供方与与总承包包商就价价格达成成一致，，项目中中标后，，按投标标价格，，及达成成的其他他条件分分包给分分供方。。□在合作作投标时时，合作作投标分分供方与与总承包包商没有有就价格格达成一一致，项项目中标标后，合合作投标标分供方方，具有谈谈判降价价而获得得项目的的优先权权，进行分分包价格格谈判，，谈判达达成一致致，按谈谈判价格格签订分分包合同同。1、合作投投标分供供方定价价机制362）联合体体投标联合投标标时，LeaderCoA具有对业业主报价价的决策策权，即即，当联联合投标标的其它它合作方方B报价较高高时，LeaderCoA可以自行行降低价价格报业业主；而而联合投投标的其其它合作作方B具有获得项目目的优先权，，即，如果中中标价格低于于B的价格，B有权利按这个个价格优先获获得项目，也也可以放弃。。1、合作投标分分供方定价机机制2.2.3CaseStudy———2分供方定价机机制37原则上，企业内各施工参建建单位应与项项目部按照企业确定下达的项项目预算的各各分包价格为为依据，签订订内部施工分分包合同。如果内部参建建单位能就分分包合同价格格与项目部达达成一致意见见，并在项目目正式开工之之前签订内部部分包合同，，则该分包工工程将严格按按照分包合同同进行管理和和执行。工程程分包结算依依照企业有关关规定执行。。（EPC项目部的项目目总体预算的的风险利润指指标不低于签签订项目合同同价格的风险险利润指标。。）。2、内部分包定定价机制2.2.3CaseStudy———2分供方定价机机制383、外部分包招招标定价机制制●分供方的招招标计划项目分包方案案一、工程概况况二、分包工作作机构及职责责三、分包内容容、工作量四、分包方式式五、分包工作作里程碑计划划六、分供方短名单七、招标方案案（详见招标标管理相关文文件标准格式式及范本）2.2.3CaseStudy———2分供方定价机机制39·招标邀请函（（固定模块））·投标者须知（（固定模块））·投标书格式（（固定模块））·合同协议书格格式（固定模模块）·通用合同条件件（固定模块块，一般来自自主合同）附件5-1：履约保函格格式（固定模模块）·特殊合同条件件（合同管理理人员编）附件6-1：计日工、材材料工作协议议（固定模块）附件6-2：反扣程序（（含反扣协议议书格式）（（固定模块））附件6-3：分供方宣誓誓书格式（固固定模块）·展示件A——工作范围（技技术部门编））·展示件件B———图纸和和规范范（技技术部部门提提供））·展示件件C———计量方方法（（成本本控制制部门门编））·展示件件D———工程量量和单单价（（成本本控制制部门门编））·展示件件E———安全保保证和和紧急急措施施（安安全部部门编编）·展示件件F———项目控控制程程序（（固定定模块块）附件F-1：总承承包商商内部部变更更审查查程序序（固固定模模块））附件F-2：分包包合同同变更更申请请书（（固定定模块块）附件F-3：分包包合同同变更更通知知书（（固定定模块块）·展示件件G———质量保保证和和质量量控制制程序序（质质量控控制部部门编编）·展示件件H———材料控控制程程序（（固定定模块块）附件H-1：材料料批准准申请请书格格式（（固定定模块块）附件H-2：材料料审批批流程程图（（固定定模块块）分包合合同招招标文文件模模板40项目分分供方方后评评价分包单位名称H综合得分分包项目名称

序号评价指标得分考核评价说明1分包质量管理2分包安全管理３分包进度管理４分包成本管理５分包技术管理６分包综合管理７本土化与周边绩效考核评价意见项目经理签字412.1.3CaseStudy———3分包的的后评评价工作节点2.2WorkNodes2.2.4让学员员演练练的习习题TrainingExercises分供方方价格格确定定42根据本本工作作节点点国际工工程项项目分分包计计划、、分包包价格格的确确定机机制等等内容容，实例例演练练：■分包责责任的的传递递？工作节点2.2小结WorkNodes项目分包计划及审批分供方定价机制45直接确定分包价格分包招标分包责任的传递实施阶段（签订合同）分包计划分包合同价格工作节点2.３WorkNodes2.３.1工作节节点相相关的的理论论与原原则Theories&Principles2.３.2本工作作节点点的注注意事事项KeyPoints2.３.3讲师剖剖析案案例，，进行行实例例演示示CaseStudy2.３.4让学员员演练练的习习题TrainingExercisesCostControlandFinancing44项目成成本动动态管管控工作节点2.3WorkNodes2.3.1工作节节点相相关的的理论论与原原则Theories&Principles项目成成本动动态管管控对于EPC承包商商，成成本控控制（（CostControl）就是是在签签订的的合同同价格格，及及批准的的预算算（目目标成成本））内，确保保项目目保质、、按期期的完成。。成本本控制制（CostControl）的依依据是是项目目实施施阶段段的成成本预预算（（CostBudgeting）。成成本控控制包包括项项目成成本预预算执执行情情况的的监测测、分分析、、控制制和调调整（（项目目实施施期间间）。。美国国PMBOK成本控控制流流程如如下：：CostControlandFinancing45工作节点2.3WorkNodes2.3.1工作节节点相相关的的理论论与原原则Theories&Principles工具与技术成本变更控制程序进展测量补充计划计算机工具依据成本基准项目周报变更申请成本管理计划成果修订的成本估计值预算更新补救行动根据完成情况的项目总结成本估算PMBOK成本控控制流流程：：46项目成成本动动态管管控工作节点2.3WorkNodes2.3.1工作节节点相相关的的理论论与原原则Theories&Principles本节点点主要要包括括成本动动态分分析方方法、、公司司对项项目目目标成成本的的管控控、项项目部部对项项目目目标成成本的的管控控等三项项内容容。１、成成本动动态分分析方方法。。2.1节中，，我们们用两两种方方法计计算了了的目目标成成本，，在本本工作作节点点，将将进一一步使使用赢赢得值值法和和目标标成本本偏差差分析析表对对成本本目标标进行行成本本动态态分析析；47项目成成本动动态管管控工作作节点点2.3WorkNodes2.3.1工作作节节点点相相关关的的理理论论与与原原则则Theories&Principles2、公公司司对对项项目目目目标标成成本本控控制制。。包包括括项项目目的的组组织织机机构构、、项项目目执执行行计计划划/预算算、、项项目目分分包包管管理理和和结结算算、、项项目目绩绩效效考考核核（（季季度度））；；3、项项目目部部对对项项目目目目标标成成本本控控制制包包括括项项目目收收/付中中期期报报告告（（月月））与与资资金金筹筹划划、、项项目目其其它它知知识识领领域域的的管管理理（（控控制制设设计计优优化化、、项项目目采采购购优优化化、、合合理理的的进进度度计计划划及及资资源源平平衡衡和和熟熟悉悉业业主主要要求求））。。48项目目成成本本动动态态管管控控工作作节点点2.3WorkNodes2.3.2本工工作作节节点点的的注注意意事事项项KeyPoints１、、赢赢得得值值法法和和目目标标成成本本偏偏差差分分析析表表两两种种分分析析方方法法的的不不同同作作用用；；2、公公司司对对项项目目目目标标成成本本控控制制最最重重要要的的措措施施是是下下达达预预算算指指标标和和项项目目绩绩效效考考核核；；3、项项目目部部对对项项目目目目标标成成本本控控制制与与公公司司对对项项目目目目标标成成本本控控制制两两者者之之间间，，各各有有侧侧重重、、相相互互补补充充。。49项目成成本动动态管管控工作节点2.3WorkNodes2.3.3讲师剖剖析案案例，，进行行实例例演示示CaseStudy50根据本本工作作节点点成本动动态分分析方方法、、公司司对项项目目目标成成本的的管控控、项项目部部对项项目目目标成成本的的管控控等内容容，实实例演演示：：■目标成成本偏偏差分分析法法？■*在国际际工程程成本本动态态分析析时，，目标标成本本偏差差分析析表存存在那那些问问题，，如何何解决决？■赢得值值动态态分析析法？■在国际际工程程项目目成本本控制制中，，首要要任务务是做做什么么？■*企业对对项目目的绩绩效考考核分分为项项目年年度考考核和和完工工考核核。在在绩效效考核核实践践中，，年度度绩效效考核核和完完工绩绩效考考核存存在哪哪些问问题？？项目成本动动态管控51成本动态分析方法目标成本偏差分析表赢得值动态分析法目标成本+赢得值动态分析通过采用成本分分析方法找找出目标成成本与实际际成本间偏偏差和分析析产生偏差差的原因与与变化发展展趋势，进进而采取措措施以减少少或消除偏偏差，实现现目标成本本的一种科科学管理方方法。52其中：实际成成本-该分项工程实实际发生的成成本；目标成成本-该分项工程应应该发生的成成本。2、目标成本偏偏差分析表2.３.3CaseStudy———2目标成本分析析表动态分析析目标成本偏差差分析表-企业53计划执行考核输入输出明确目标过程(目标成本）输入输出实际执行过程(实际成本）输入输出绩效考核过程(成本差异及责任）（信息反馈）（信息反馈）（信息反馈）①②③2、目标成本偏偏差分析表2.３.3CaseStudy———2目标成本分析析表动态分析析54成本动态分析方法目标成本偏差分析表赢得值动态分析法目标成本+赢得值动态分析赢得值法三条曲线四项指标三种预测项目完工成本方法赢得值理论的的要点？552.３.3CaseStudy———1赢得值法成本本动态分析1）三条曲线线BCWS、BCWP、ACWPPV（PlannedValue），完成计划工作作量的预算值值BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled）=计划工作量×预算单价EV（EarnedValue）），完成实际工作作量的预算值值BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed=已完成工作量量×预算单价AC（ActualCost），，完成实际工作作量的实际支支出ACWP（ActualCostofWorkPerformed）=已完成工作量量×实际单价562.３.3CaseStudy———1赢得值法成本本动态分析Performanceassessment绩效评价1、赢得值法成成本动态分析析EarnedValueManagement项目赢得值曲线示意图成本实际成本曲线ACWP

赢得值曲线BCWP日历工期预算BCWS（基线）实际工期PV1年2年EVAC572.３.3CaseStudy———1赢得值法成本本动态分析●项目成本偏偏差项目成本偏差差（CostVariance，CV）的计算公式式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，CV>0说明成本结余余，CV<0说明成本超支支。●项目进度偏偏差项目进度偏差差（ScheduleVariance，SV）的计算公式式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其SV>0说明进度超前前，SV<0说明进度滞后后。582.３.3CaseStudy———1赢得值法成本本动态分析2）赢得值法四四个指标当出现SV<0进度滞后时，，通常使用关关键路径法CPM（Criticalpathmethod)进行产生原因因的分析。成本AC实际成本曲线EV赢得值曲线日历工期预算（基线）实际工期1

年2年EVACCV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，CV<0成本超支AC在EV上面——超支AC在EV下面——结余CV＜0592.３.3CaseStudy———1赢得值法成本本动态分析成本

EV赢得值曲线日历工期PV预算（基线）实际工期PV1

年2年EV工期差SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，SV>0进度超前EV在PV上面——超前EC在PV下面——滞后SV＞0602.３.3CaseStudy———1赢得值法成本本动态分析●工期绩效指指数（SchedulePerformanceIndex，SPI）计算公式为：：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)SPI>1为进度提前，，SPI<1为进度延误。。●成本绩效指指数（CostPerformanceIndex，CPI）计算公式为：：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)CPI)>1为成本结余，，CPI)<1为成本超支。。这两项相对差差异分别表示示由于项目成成本管理和工工期管理的问问题对于项目目造价（价值值）所造成的的相对影响。。612.３.3CaseStudy———1赢得值法成本本动态分析2）赢得值法四四个指标成本实际成本曲线

赢得值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV1

年2年EVAC工期差CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)<1成本超支SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)>1-进度提前2.３.3CaseStudy———1赢得值法成本本动态分析62挣到的钱想挣的钱已花的钱63基线）2.３.3CaseStudy———1赢得值法成本本动态分析642.３.3CaseStudy———1赢得值法成本本动态分析3）三种预测项项目完工成本本方法●①假定项目未完工部部分按计划效率预测方法EAC=AC+（BAC－EV）●②假定项目未完完工部分按目前实际（成成本）效率预测方法EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI●③全面重新估计剩余工作成本预测方法EAC=AC+ETCEAC（EstimateAtCompletion），即最终成成本BAC（BudgetAtCompletion）=总预算（TotalBudget）①项目剩余工作成本本=（BAC－EV）②项目剩余工作成本本=（BAC－EV）/CPI③ETC(EstimateToCompletion)=重新估算项目目剩余工作成成本EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=AC+BAC/CPI-EV/CPI=AC+BAC/CPI-EV/EV×AC=BAC/CPI项目成本赢得值分析预测示意图成本实际成本曲线赢得值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV1

年2年EVAC①EAC①②③①基线曲线斜率趋势势②实际成本曲线线趋势（斜率率大于原曲线线）③新曲线趋势①6566成本动态分析方法目标成本偏差分析表赢得值动态分析法目标成本+赢得值动态分析用‘赢得值分析“的基线、赢得值线和实际费用曲线，发现进度\成本偏差，重大偏差的预警针对发现的成本偏差，通过企业“目标成本偏差分析表”，查找具体原因采取成本控制措施和纳入绩效考核673、成本动态分分析按照前面计算算的目标成本本进行成本动动态分析，通通常分成三个个步骤：2.３.3CaseStudy——3成本动态态分析68公司对项目目标成本控制措施项目的组织机构项目执行计划/预算项目资金筹划项目分包管理和结算（见4.1节）项目绩效考核★以下仅讨讨论项目执行行计划/预算、项项目绩效效考核。。694、项目执执行计划划/预算项目执行行计划评评审□项目目中标后后，项目目部应组组织完成成施工组组织设计计、技术术方案的的编制和和内部评评审工作作并上报报事业部部或局属属各单位位，由事事业部或或局属各各单位组组织进行行评审。。□施工组织织设计和和技术方方案评审审的重点点主要包包括：（一）施工技术术方案是否可行行、可靠靠、针对对性强、、经济合合理、安安全；（二）施施工部署署、进度度计划是是否合理理，工艺艺程序和和组织顺顺序安排排是否得得当；（三）人力资源源投入、、设备资资源配置置是否满足足进度计计划需要要；（四）施施工标准准是否齐齐全，是是否符合合设计标标准和合合同约定定；（五）文文字表达达是否准准确、语语言是否否通顺和和具有逻逻辑性等等。□审批完成成后15个工作作日内内，局局管项项目由由事业业部报报局经经营计计划部部备案案，局局属各各单位位自揽揽1亿元以上项项目报局经经营计划部部备案，1亿元以下项项目由各单单位备案。。2.３.3CaseStudy——4项目执行计计划/预算注：在2.1节已讨论““DetermineBudget”某项目合同同额（6699万美圆），，根据项目目进度测量量程序、付付款条件，，则，项目目进度款曲曲线如上所所述。承包商提交报表业主颁发期中付款证书业主支付期中款到账<56天<28天★付款时间与与项目现金金流？2.３.3CaseStudy——5项目执行计计划/预算70712.３.3CaseStudy——5项目绩效考考核5、绩效考考核■绩效考核依依据事业部与项