“新”的公司组织模型与组织过程

48/50“新”的公司组织模型与组织过程(doc47页)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 组织变革战略第一部分“新”的公司组织模型(模块8和模块1)一、新组织形式1.隐喻与新组织描述①概述商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述，不过都是些隐喻。因为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。但隐喻有很大的局限性，它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。②组织诊断与隐喻管理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他人所使用的隐喻。管理者头脑中若存在着错误的隐喻，无论是含蓄的还是明确的，都会妨碍变量。③管理者的独特任务：学习商业报刊中所描述的新组织形式；创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的和新的组织形式；理解隐喻的思想价值和局限；表达并分享关于新组织形式的信息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。2.用隐喻去思考组织形式①对旧组织的隐喻“一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”；“一座金字塔”；“大染缸”……②对新组织的隐喻“网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”……③来自不同学科的隐喻控制论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；……3.对于新组织形式的新隐喻象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路……二、变化着的公司模型1.二十一世纪的新组织模型①过去十年，公司结构和管理系统正经历革命性变革，并形成新的公司组织模型②新组织的关键特征：精干、扁平、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视质量、取向和运作具有全球性③争论：三派看法④意义：新组织模型对公司和经理有巨大影响2.组织的关键特征①马克斯·韦伯和他的组织研究②科层制的古典模型a、特征；b、优势；c、劣势3.新组织模型的分析①网络性a、旧组织与新组织的对比b、新组织的次级特点c、组织与环境d、为什么会出现这一新特征②扁平性a、为什么出现这一特征b、该特征对管理人员的影响c、新特征的生命力③灵活性(弹性)a、旧组织与新组织的比较b、为什么需要灵活性④多样性a、旧组织与新组织的比较b、为什么会出现多样性⑤全球性/国际性a、全球性的表现b、为什么会产生全球性三、走向新的公司组织模型1.新旧模型的对比①基本单位：个人职位/工作；团队②与环境的关系：专门的“越界者”；紧密网络③信息流动：纵向；纵向和横向④组织层次：高耸；扁平⑤强调结构；强调过程⑥强调规则和标准程序；强调结果和产出⑦固定工时和长工时；灵活的工作日，兼职很常见⑧职业路径：向上和线性的；灵活和侧向的⑨评价和奖励系统：标准化的；适当的(10)对行为强烈期望的单一强势文化；观点和行为的多样化(11)专门化和被聚焦的个体；专门化和被聚焦的组织(12)按照所在国家来定义环境；环境被看做全球性的(13)种族中心性；国际性2.走向新组织模型过程中所出现的矛盾①精干、扁平：不安全感增加但又要求更努力、承诺、参与②团队和授权但处在强力领袖自上而下的指挥下③公司的竞争优势与经济社会系统的竞争优势相悖④要长期表现良好但又要财务绩效立即改善3.新游戏对管理者个人的矛盾性要求①投次资于未来——紧握手中彩票②创业雄心和承担风险——失败不费公司成本③做你手中的事——与雇员沟通，为团队服务、开始新项目④了解公司一切——把更多责任推给他人⑤对“愿景”承诺——灵活性、反应性并迅速改变方向⑥雄心勃勃、当领袖——参与、合作、倾听⑦全身心地投身创业——保持健康⑧成功、成功、成功——教育不听话的下一代四、新的公司组织模型所提出的挑战新模型对管理者个人的技能、组织的结构和过程以及对组织与环境之间的关系都产生广泛的影响1.网络性①个人技能：做团队成员及领袖的能力；观察并理解团队互动动态；诊断团队的问题②组织技能：建构一个有关团队的结构和过程的清晰模型③环境互动技能：与其他组织结盟；达到目前合作与潜在竞争之间的微妙平衡，开发能与“结盟者”一道管理信息流并使组织向该联盟的学习达到极大化的系统2.扁平性①个人技能：谈判、理解并满足对方需要，“双赢”②组织技能：开发出较多横向运动而较少纵向运动的诱因系统和职业的新概念③环境互动技能：开发保持越过公司界限的有效合作的联系以及雇员向自己组织的长期利益做承诺的方法3.灵活性①个人技能：同时为几个项目或团队工作；多项任务技巧(管理时间和承诺)②组织技能：主动管理；劳动力管理；权变性的规则③环境互动技能：学习；保持组织的创新性和对变革的反应性4.多样性①个人技能：倾听技能和移情能力②组织技能：冲突处理；使组织更具灵活和人创新性③环境互动技能：管理日益多样化的利益相关者5.全球性①个人技能：跨文化沟通：倾听和移情；知识(文化背景)②组织技能：跨边界整合(不同地方、不同背景)③环境互动技能：做出本地化或本土化的反应五、讨论：是美国的革命，还是世界范围的现象?1.美国商业报刊和咨询行业的全球化；商学院的全球化；今天美国公司面对的正是其他国家公司明天要面对的2.日本面临老龄化和日元贬(升)值的压力；欧洲则是欧元和欧洲一体化的挑战3.亚洲和南美洲：在一个新组织中建立一种新组织形式比把一个旧组织变成新模型更为容易.4.结论：新模型或组织革命以多样的形式出现在诸社会中。第二部分关于组织过程的多种视角(模块2)一、关于组织过程的三种视角1.预期目的①多年来形成了三种描述组织和理解其挑战的方法。②准备迎接未来挑战：怎样克服变革的障碍及怎样构想新的组织形式和组织实践。③更自觉地思考我们自己关于“组织怎样运作”的非正式图式。④容忍其他人的其他非正式的图式，从而使我们组织分析更全面并使我们能与持不同视角诊断某个处于变革之中的组织。⑤用三种古典视角诊断某个处于变革之中的组织。⑥这三种视角有时互相补充、有时互相冲突，必须适当加以平衡。⑦了解到：彻底的组织诊断涉及哪些事物?2.探讨组织的行为方法行为方法承认：个体理解工作的方式是多种多样的；关于组织中的行为可以有多种分支学科，探讨不同组织结果的途径也有许多条，如工作满意度或公司绩效。行为方法不同于探讨组织的更为传统的经济方法，后者倾向于一种能使利润最大化的方法。3.“图式(schema)”①每人都有看待世界的确定方式，即社会心理学家所说的“图式”。②“图式就是认知结构，它代表着(某人)关于某个确定概念或刺激类型的有组织的知识。图式包含着概念的属性以及属性间的关系。”③图式有什么用?提高认知效率。④图式怎样误导我们?变得过时；抵制变化；变成普遍规则；不完全。4.建立更完全的模型社会科学家们寻找人们关于社会世界的模式。他们利用以前的研究、添加他们自己的假设并且搜集那些能以一种系统方式挑战、检验或扩大其思想的资料。这些资料能扩大我们的非正式图式。得自社会科学研究的模型和发现便形成不同类型：经济学的、心理学的、社会学的、人类学的、政治科学的。三种视角是从不同的社会科学角度所作的关于人类本性、组织的意义、不同“演员”的相对权力以及如何搜集和分析资料的假定。5.三种视角的使用①它们是人们多年来对组织的研究、访谈、观察和参与的总结归纳。②注意每种视角的重要特征和发展史。诊断组织：由一个关于组织如何运作的观念作指南。三种视角提供了许多可能的方法，能扩大人们对组织的了解。④平衡多种视角：不使用多种视角就做不出完全的分析。二、作为策(战)略设计的组织1.基本观点①组织是被审慎地构建起来以实现某些策略目标的系统。通过理解组织设计的基本原则，通过让组织的设计与其策略密切配合，通过保证策略和设计都适合在其中运作的那个环境，经理们能够使他们的组织获得成功。③组织和管理的能力是以基本的原则和过程涉入为基础的建筑。a、策略与组织连接；b、分化；c、整合；d、组织与策略的匹配；e、组织与环境的适合④策略设计强调效率(efficiency)和效果(effectiveness)。⑤这一视角对组织的隐喻是机械式系统：“工程学”、“再造”、“组织建造”、“诊断”。象工程学、建筑学或医学一样，管理被看做是理解和应用基本的原则和过程并让它们适应某人正在其中运作的背景。2.组织的关键成分①“策略设计”：围绕任务或活动类型划定界线(定义工作、部门、过程)，同时，在那些界线之间形成联系，从而让组织的每个部门都在工作，以完成其策略“需要做的事情”。②“策略设计”即把组织的策略转换成具体需要完成的任务，以及决定怎样安排那些任务a、工作设计和正式结构；b、协调系统；c、监督和控制系统；d、资源分配/预算系统；e、通信系统/信息系统；f、人力资源管理系统/评价和奖励系统g、决策系统、决策支持系统、环境扫描系统③组织设计的目标之一是通过专门化、常规化和控制去产生可预测性、可靠性和稳定性。④策略设计方面的关键系统。a、工作设计任务；复杂性；常规化；“活动”；职务(职位、岗位)；工作设计与组织的年龄和规模b、正式结构串连任务和活动；次级单位c、方式“职能结构”、“多科室企业”、“地理性结构”、“矩阵结构”d、“新”模型看淡组织图中的“方框”，重视连接方框的直线即协调系统3.协调系统协调系统能够保证：为了实现总的策略目标，多种任务串能够象它们所需要的那样，被恰当地连在一起。②在协调系统中，信息显然是一个主要因素。③在“网络性组织”中，人们也把较多的时间花在涉及外部组织的协调系统上。4.控制系统控制与协调系统密切相关，并常被一道分析(“协调和控制系统”)①由个人权威所施行的控制。②由规则和程序所施行的控制。③由结果所施行的控制，主要由具体规定的信息和反馈系统加以支持。④组织图代表基本的协调系统中的一个子系统：报告结构。⑤当条件迅速变化，或者“方框”的活动以复杂方式相连接时，则需要以下手段补充正式的报告系统：a、常设协调委员会；b、特别工作组；c、数据库；d、部门间非正式信息网络组织的规模以及生命周期阶段对协调系统有重要影响5.“新”组织①组织设计的新原则和新特点a、多任务工作设计系统；b、带有一系列协调机制的扁平组织，其中的某些机制包括关键的外部组织(如供应商、客户)以及内部的次级单位；c、广泛的共享信息系统d、由结果施行的控制(被委托给可能性最低的次级单位)②迈向“新”组织可能遇到的问题在组织的不同部分中，新设计原则以不同的速度被施行，这就产生了许多降低组织效率和效果的内在不一致性.新设计原则在人们还没有恰当地理解它们怎样运作以及它们怎样影响组织的其他部分的情况下便被引进.新设计原则在人们还没有恰当地考虑它们将怎样影响组织的外部网络的情况下就被引进.组织期望变化，以尽快产生财务上的改进，如果不成，则试图做更多变革或返回过去③为分析一个组织，需要知道什么?策略设计方法的一个关键假定是：组织在根本上是理性的。即是说，在一个设计良好的组织中，每个人和每个组织部分都应当或能够取向于用最易获得的知识去实现它的目标。为了从这个视角分析组织，你需要知道它的策略(正试图实现什么)，它的设计(活动怎样被串连?连接和协调?基本系统是什么?)以及它怎样感受它的环境(它的市场的关键特征是什么?它面对的竞争对手是谁以及它需要的来自环境的资源是什么?)④通过围绕上述事情作调整，便可能发现以下问题：a、缺乏目标的明晰性b、缺乏内在的一致性c、缺乏外在的适合性三、作为政治系统的组织1.基本观点按上一视角，组织被描绘成整体的、策略的、机器一般的实体，为追求某个特殊的组织目标能够进行和实施由最高执行人所做出的理智的决策。实际上，决策是经由组织的所有层次做出的，包括具有不同目标以及实现目标的能力不同的多个个体和群体。组织生活的这个部分促使人们把组织看做是政治系统。不同的利益或目标在决策方面指引着个体、群体或组织单位，政治视角提供了描绘和解释这些利益和目标的方法，以及评估不同参与者相对权力的手段.。未来的经理要能够分析作为政治系统的组织，有必要的技能去有效果地谈判和解决利益的差别，有效果地追求共同利益或整合性的解决办法。2.政治视角的形成过程有调查发现，93%的经理认为，工作场所常见政治活动，但60%的人认为“没有政治”的组织更令人愉快，而根除政治是最高管理层的工作。组织理论和管理教学倾向于反映传统组织层峰制的、单一的模型。这些理论和教学衍生自军事单位的模型，被看做自上而下的组织；以克服任何偏离忠诚于公司目的的人性倾向的方式，开发，旨在帮助总经理控制部下行为的原理。冲突应当被避免，它是管理的命令和控制系统的病理性崩溃。1930年代，工人暴发骚乱，组织模型和管理开始强调工作场所中的人际关系和社会互动的作用，切斯特·巴纳德出版于1938年的《经理职能》，是那个时代首席执行官们阅德得最多的书籍之一。他写道，经理的关键作用是通过既能使雇员满意而又不失去对决策控制的政策来这些社会需要。此后，又出现了工业关系模型。该模型强调工人与经理之间在经济利益上的固有差别，以及这两个群体谈判协议的集体谈判过程。⑤到1960年代，有人开始把组织设想为多个利益群体的某种联盟，其中有些利益群体相当不固定，并且在性质上为突生性(emergent)群体，这取决于所涉及的争论和关键的资源是什么。有人把组织看成是某些固定的利益群体的集合，这些群体按它们在垂直性或水平性劳动分工中的职位来划分(如劳动对管理或营销对生产)。最近的模型强调目标和利益的模糊性，它们认为，目标经常由有关人士定义或“构造”出来，在许多决策背景下，人们在开始时并不知道关系到谁的利益，目标是什么或者什么程序最适合手头的任务。⑥近期的研究提出，不是政治视角有无必要，而是如何使这个视角对实践者有用。3.让政治视角发挥作用；概念性的建筑砌块(即基本概念)①“目标”a、目标或利益是分析任何组织情境政治维度的出发点b、利益可以在个体或群体的层次上加以确定，不需要由外部力量确定c、在组织中职位经常是一个人的利益的最佳预测因子d、在某些组织中，由于各种原因，职位难以作为预测因子e、利益或目标互动在开始时往往并不清晰，它在一种情境中当问题被建或澄清时才出现。f、有时，如果谈判管理得不好，那么，所涉及到的基本利益就会在关系紧张和人际争论盛行时被丢失或遗忘g、任何政治视角的第一项任务都在于理解：所涉及的是哪几方或哪几个“利益相关者”，以及每一方对获得什么东西感兴趣h、描绘某种情境中所涉及到的利益是一件困难的任务，因为个体把多种身份带进了社会互动中②“权力”a、权力在谈到和决策中是主要影响源b、权力有各种定义方式，但所有定义都浓缩成一个简单概念：权力是让某人做某事的能力，否则，在其利益之外他绝不会做这件事c、个体或群体带进组织互动中的某些典型的权力源有多种d、象目标和利益一样，权力不仅仅取决于外部的力量或某种固定的事物，它是模糊不清的，而且参与者的相对权力参随事件或决策的展开而戏剧性改变e、权力比它的外表看上去更有流动性，因为，权力的运用将超出它的实际用途或对权力的洞察。这是一种威胁，它在谈判和决策中最具影响力f、流动权力这一原则别也适用于其他的权力源。打破既存的社会规范只有在自觉性地和策略性地而不是不知不觉地去做的情况下，才有可能导致重大变革。③谈判与问题解决如果混合动机冲突的情境应当公开地被面对和有效果地加以管理，那么，组织成员就需要在谈判、冲突解决和问题解决方面很有技巧。b、现代的谈判理论把谈判看做既是一种分配性的过程又是一种整合性的过程c、有效果的谈判原则是：把人和问题分开；聚焦于利益；发明相互获益的选择；使用客观的标准做决定；开发并准备使用BATNA.d、用以训练员工参与群体的“六步原则”(解决问题的过程)：识别和挑选问题；分析问题；提出潜在的解决办法；挑选和计划解决办法；实施解决办法；评价解决办法。e、“土星公司”的实践f、在混合动机背景中常常难以遵循有效谈判或解决问题的原则，因为大部分人很容易滑进“冲突陷阱”。专家们为此设计了各种技术.g、大多数谈判模型都倾向于按照个体与其他个体进行谈判，但实际上大多数谈判都涉及集体性的群体或组织。说服“委托人”比说服“受托人”更为困难.④持久关系在组织内或组织间，不管所涉及到的各方利益表现得有多不同，没有任何互动能被看作是被隔离的或“终局游戏”的谈判。与此相反，人们必须不断地考虑，一次互动过程和结果对于所涉及到的其他人的关系将会有哪些较长期的影响，以及赋于这种关系的即时和长期的结果以什么权重。在谈判理论中，一个关键的概念性成分涉及到社会规范或主宰该过程的关系。这就涉及到文化考虑。从政治视角看，关键的问题便成了：第一，由于某个确定情境中存在着社会规范，所以影响便可以通过那些被看做合理合法的权力源以及用一种能被接受的方式得到；第二，何时向现存的文化或社会规范提出挑战。⑤冲突解决系统的设计为鼓励成员们去追求其合法的个人利益并尊重其他人的利益，同时集体地去努力实现其组织的共同目标及与其角色相联系的责任，组织和社会都必须确定有效果的政策、结构和过程。这就意味着，设计组织与组织之间关系要着眼于冲突的有效解决。组织设计理论刚刚开始承认，如果组织的政治活动必须通过增添价值和避免不适当的交易成本来面对和处理，那么，有效的冲突解决原则就必须建立在组织的结构和过程之中。在组织内设计有效的解决争端办法的原则是：焦点放在利益和解上；在崩溃时建立“回环”，提供低代价的和清晰的解决过程；防止问题升级为争端；掌握技巧并提供必要的资源以便让该系统发挥作用。除非存在着一种行使代价更高的财产授予诉讼的强烈威胁以及在权力不平衡的情况下出现强烈惩罚，否则，非正式的调解或冲突解决系统只会加强而不是帮助矫正社会关系中的不公平和不平等。冲突解决系统的有效设计必须把这种关系考虑进去，并且给成为抵制不公平和不公正的解决过程的安全阀的诉求留有充分的余地。不这样做不仅会在短期内强化不公正，而且这会逐渐导致该冲突解决系统的死亡。4.政治视角及管理新型组织①多样性a、随着工作场所和组织的多样性程度的提高，谈判以及其他工具的价值也在提高b、在文化背景、语言、职业和专业，部门加入和代表责任方面，组织和管理多样性的任务要求；这些过程的各方都应当熟练地进行谈判和解决问题c、多样性各方的利益需要明确界定，而不是假定d、随着多样性的提高和组织决策权威的移转以及从多样性的资源和可使用的人才中获得价值，传统的利益集团界线或利益相关者的外形都变得模糊起来。上一事实对于使一个多样性的组织能够有效地运行来说，是一个必要的特征，因为，如果个体们把狭隘的忠诚心或利益带进他们所参与的每个组织过程，那么，组织就会分解成谈判贵族的多个封地。越来越多的有组织的利益群体——人口统计学的核心群体或不同的专业或职业群体——在影响其关键利益的问题上寻求某种发言权。弱势群体的结合有时会受到关心，但可以成为走向让来自差别的价值表面化、知性化或甚至资本化和盈利化的一步。②使层峰制扁平化a、扁平化意味着把先前由较高层管理机构加以控制的权力重新分配给较低层次b、变革权力关系是一位经理曾经采取过的最为困难的政治行动之一，因为权力一直倾向于]被人们从零和博弈或非输即赢的视角加以看待。在既有共同目标又有冲突目标的个体和群体之间分散权力也增加了冲突的可能性，因此也增加了能从某种政治视角分析情境以及使用有效谈判和解决问题工具的重要性。③全球性全球化提高了在适应不同角色方面保持灵活的重要性，也增强了与多种内外利益相关者的关系。④灵活性随着组织的界线在未来灵活组织里逐渐模糊，有待迁就的利益复杂性也进一步增加了。⑤网络性网络性在新组织模型中的具体表现是：个体、群体和次级单位以及组织与环境之间的互相依赖性很强烈，边界的可渗透性很强，各自的利益发生摩擦的可能性就增强了。5.政治诊断的总结以及关键问题为了理解某个情境的政治维度，人们必须努力描绘涉及重大利益的背景以及互动将发生于其中的背景：谁是关键性的参加者或利益相关者以及什么事情对他们中的每一位最重要?这些利益有多大的稳定性或弹性?多大的相容性?该情境或任务能被重新定义以增加各方共同利益的潜能吗?该社会情境或各方之间关系的历史经得起有效的谈判、冲突解决和问题解决吗?或者，一个人应该首先采取步骤以改变占统治地位的氛围或社会规范吗?各方把哪些权力源带进了该情境?权力在各方之间分配得多么平均或多么不平均?这种情况能以某种方式加以改变吗?③对于获得一种成功的结果有可能需要的那种混合动机决策来说，各方的技能有多熟练?这些技能能够加以提高吗?技能熟练的第三方应该被引进以便给予协助吗?④所需的政策或系统在适当的位置上以支持实施谈判、解决问题和冲突吗?有充分的措施保护最无权的有关个体或群体的利益吗?该过程中有受排斥或不受听证的利益吗?某种参与者的沉默经常反映出不仅是默认或同意，而是一种无权的感受吗?⑤这个过程将增添价值，或是功能失常，或可能让某个或各方的处境比以前更糟吗?⑥最后，重要的是，不过分地做一个人的关于情境的政治分析。一种政治视角至多是一块不完全的透镜和管理行动的一个不完全的指南。四、关于组织的文化视角1.基本观点如何运作一个企业?有大量的常规管理思想在回答该问题。文化视角讨论就是这些思想。它是一种复杂的视角，强调管理权威和影响的固有限制并拒绝有严格结构的、合理的或利益的因素才能最好地解释人类行为的说法。从文化的视角看，人们根据他们的情境尤其是根据他们的情境对他们意味着什么而采取行动。赋予意义当然是一种精神的因而是文化的活动，因为我们所具有的、能被我们用来理解世界的术语、标签、概念和语言，来自社会的世界，而非物理的或生物的世界。2.象征论(symbolism)的中心性对于组织中的意义的关心把人们的注意力集中在少数、许多或全体组织成员所共有的价值、语言、信念、正在建立的传奇、社会规范，神话、仪式、精神的构架或地图，隐喻、迷信以及意识形态上。意义指引行为。文化视角的关键不是意义自身而是象征——一个或多或少有点武断但被习俗化了的、代表某个事物的记号。③象征具有外延的和内涵的意义④采用文化视角便是严肃地对待象征论并且弄清在组织内外互动的个体们和群体们怎样创造、沟通、辩驳和改变意义。⑤当某个确定象征的作用受人争议时，至少有四种相互联系的领域有待探索。文化视角把注意力引向：背景怎样帮助塑造意义；象征怎样被创造出来，包装起来及以各种方式被人理解；内涵性的意义怎样从外延性的意义中生成(反之亦然)；以及重要的是，各种受众怎样接收象征和为象征解码，并怎样因此按照象征对他们所具有的意义去行动。⑦对象征的诠释处在组织的文化视角的核心部位⑧象征论对任何组织中沟通的事情都很重要，因为沟通自身依靠一种由所有组织成员或部分成员所分享的编码构架。3.文化的工作性定义文化对于社会科学家就象生命的概念对生物学家或力对于物理学家们一样。它是在日常生活中和学术生活中都在起作用的最复杂和最有争议的概念之一②按其最广的人类学意义，文化所指的是某个确定社会的成员们所共享的生活方式，包括那个社会的成员们获得的知识、信念、艺术、道德、法律、习俗，以及任何其他的能力和习惯。应把文化产品和文化过程区分开来，前者是有形的社会建筑，象征性产品或明确地被生产出来的商品，后者是社会生活本身的更加抽象的和隐念的特征——它们潜藏于和先于文化产品。把文化与结构加以区分也很重要，尽管二者相互缠绕在一起。结构代表着某些社会和物质的条件，这些条件标志着并或多或少地指引着某个社会(组织或群体)的公共的、经济的和政治的生活。文化代表着价值、信念、规范等等，这些东西支撑和证明——尽管并不完美地——上述模式的合理、合法性。⑤文化引起还是追随结构的变化?这是一个为之打过大量笔墨司的问题，但最好的回答似乎是一个羞羞答答的回答：“这完全要看具体情况如何。”⑥事实上，文化是一个多维度的概念，可以按多种方法加以运用。它的工作性定义是：文化是人类生活的象征的或表现性的侧面——表示另一种事物的行动、物件和观念。采取一种文化视角就是考察意义的模式，这种模式指引着某个被识别出来的群体成员们的思维，情感和行为。4.组织的文化①概述a、文化影响人们在工作上被此对待的方式或做事情的方式b、组织处于文化之中和之间，它们也生产自己的文化②文化和控制控制可以是规范性的，如挑选、社会化、故事、样板行为的模范、团结的仪式和每天的常规③亚文化与细分a、亚文化基于经常超越其组织加以规定的角色和关系而分享共同身份的人员群体b、组织中影响亚文化发展的最有力分割之一是管理层与劳工的分割。种族性也有影响。c、亚文化的组合也许会产生于专业兴趣和教育背景。这经常反映组织中的职能界线。d、一般说，把亚文化当作焦点强调的是组织文化的某种分割或分裂的模型e、如今与过去相比，亚文化可能更不稳定，更不可预测。分割似乎总在进行。f、有人认为，工作上的日益分割以及可以理解的雇员们对其相应组织的忠诚心的日益降低反映了组织本身在意义方面的某种彻底的文化变化。g、稍为肯定地并且也许更为恰当地说，(分割或未分割的)组织中的人们能够对他们所做的事情采取多种视角。④组织与文化背景a、从1970年代初期以来，对于组织生活的跨文化背景的兴趣一直很浓。经济的日益全球化也许是重要原因。b、某种文化背景中某些组织形式和工作方法可用在某他文化中的组织中吗?有些可用，有些不可用。c、这一类研究发现的关键显然反映了社会之间广泛的文化差异。这些差异影响着工作态度和行为。d、思考文化背景与组织形式之间联系的一种有用方法，是承认前者在证明后者合理合法方面的有力作用。e、从语义学和语源学看，organization来源于希腊语organon，意思是工具或器械，具有高度的功利性，即为集体的目标服务；汉字为“组合”和“织网”，尽管也有集体化和模式化的涵义，但没有西文中的工具性的直接意思。为如此不同的文化背景中的组织进行管理和工作的人们，组织一词的意义一定会影响其态度和行为。f、文化差别对于在世界的不同部分中如何把组织整合到一起以及组织如何运行有所影响，因此应主动地在各种文化中协调商业运作。⑤走向一种对组织的文化诊断a、世界正在变得越来越相互联系在一起，所有的组织都必须与文化的多重性以及这样的多重性所引起的所有潜在误解和损害做斗争b、关于组织的文化视角有四个关键特征：一个关于象征和意义的焦点；识别社会控制的各种形式；辨认亚文化；跨文化考察⑥“新”组织a、“新”组织的不同维度受制于许多文化的限定条件b、文化对权力和结构有重要影响，管理者不可能控制有意义的宏观文化架构c、文化的保守性：文化所埋葬的有计划变革要多于它促进的变革。第三部分用策略设计的视角考察“新”组织：团队(模块3、5、6)模块3让团队运行起来一、团队概说1.我们之所以强调在设定团队、让它们运行起来以及改讲它们的长期绩交方面的学习技能，完全是为应付在今天的组织中人们对团队日益频繁的使用现状。有人预言，把越来越多的任务交给团队而不是个体的趋势在将来还将继续，并且会变得更加复杂、更加跨功能和更受时间限制。2.在那些迈向一种更加网络化形式的组织中，团队是一个基本的载体，它协调那些具有某个特定工作所需要的各种技能和专业知识的人们的活动。3.随着管理者们把组织结构变得更扁平和更灵活，团队也经常随需求的变化而被塑造和再塑造。管理者们必须能够迅速地把一系列的个体拉在一起，以完成一项具体任务。随着组织变得更加全球化和多样化，个体们在年龄、性别、种族、国籍等方面会越来越异质化。要想在未来的组织中使团队工作得更有效，管理者需要更多的新技能。二、团队入门团队是“新”组织中的一个中心性成分和一种应付裁员及分权化决策的机制。1.关键术语①“工作群体”小规模人群(3—25人)，彼此认识，相互作用，并且具有把他们自己一道看做一个单元的意识。其绩效是每个成员不互相依赖地工作以及不为彼此的结果分担责任而作为个体所做的事情的一个函数。②“团队”具有工作群体的所有特点，但是互相依赖地工作并能联合为绩效目标负责，其有效性取决于成员们如何一道工作。它比群体具有较多的权力和潜能，但要求成员们做较多的投入以实现那种潜能。团队并不比群体好，只是在手头任务要求互赖和连带责任时更为有效。在归属感方面，成员们更偏爱团队。2.团队的类型①质量圈(QC)小型员工群体，聚在一起，以解决与质量有关的问题，如质量控制降低成本，生产计划，甚至产品设计。成员们在解决问题的技术方面受过培训，一周大约一次，在上班时间聚到一起，把那些超出其控制范围的问题报告给管理层。②跨职能团队由代表公司内的多种职能(如制造、工程、财务、营销和销售)的成员所组成，为了改进在诸如产品开发、过程改进和资源分配之类的领域中的职能之间的协调。成员们经常需要时间以学会把他们的不同观点整合在一起。③自我管理的团队也被称为自治性工作群体。拥有过去只有管理层才具有的决策权。经常接受解决问题和谈判的培训。④总裁办公室运作一个公司的执行官小组。特指直接向CEO报告的职能性或分支性的经理们，集体地承担COO在管理运作上的角色，并帮助CEO提出策略和管理外部关系。⑤跨国团队国籍能影响个体们的认知图式、价值、非言语行为和语言，所有这些又都影响团队行为。3.团队与个人尽管团队成为时尚，但并非所有团队的首创性都会成功。除非潜在的收益超过成本，否则，不要急于进行团队设计。当工作对个体说来有结构时，个体和公司都有大量优势。团队的优势：团队是一个载体，集合各种观点、视角并提炼未成熟的理念；促进创新，允许跨个体和跨部门协调。给那些在其工作中寻求支持、友谊和帮助的个体提供许多社会回报。④决定是否使用团队的条件a、工作需要不同范围的技能，观点或专门知识b、工作的不同构成要素具有高度的互相依赖性c、有足够的时间组织和建构团队d、组织的奖励结构和组织文化支持某种团队方法e、需要建立对行动过程或决策丛的承诺f、正在形成的问题需要加以提炼g、非常需要创新和协调h、成员们可以受到信任，不故意妨碍团队努力的成果i、个人渴望某种团队经验4.团队有效性模型a、该模型表明，组织文化、团队设计和奖励导致有助于团队有效性的一系列团队运作，从有效性返回团队运作的反馈说明，这两个组成要素经常互动b、团队有效性型c、有效性有四个要素(见上)d、团队运作有两个构成要素(a)内部团队过程成员们彼此互动以完成任务并保持他们自己作为一个团队。关键过程包括沟通、影响、任务和维持职能、决策、冲突管理，氛围和情绪问题(b)边界管理团队确定其边界，辨识关键性的外部委托人并与那些外人相互作用。关键的边界管理活动包括缓和团队的政治斗争、劝说高层管理者支持团队的工作，与其他群体在工作的最后期限进行协调和谈判e、背景(a)组织文化：通过符号、故事和仪式传播关于团队和团队工作的价值观和基本假设(b)团队设计：构成、任务的性质、结构(c)报酬：管理是正式的还是非正式的，都是决定团队成员之间和团队内外成员之间互动的关键因素三、团队手册基本假定是：当成员们明确地回答以下五个问题时，团队的有效性便有所提高：1.我们是谁?2.我们想成就什么?3.为了达到我们的目标，我们怎样组织我们自己?4.我们将怎样运作?5.我们怎样能够继续学习和改进?模块5团队过程一、团队过程1.概述①团队过程指成员们彼此合作的方式，主要范畴是沟通、影响、任务和维护职能、决策、管理冲突、氛围和情绪问题。它们长期变动，以应付成员、任务、外部影响方面的变化，或者当成员们一道工作时它们所显示的成长。②尽管内在团队过程是团队有效性的惟一因素，但它构成了成员们对它拥有最多控制以及它对成员满意度最有影响的那个侧面，学习也受不少影响。一旦你更多地了解到团队过程是什么，以及怎样观察它，你就更能控制它，以便更好地实现团队有效性。③对团队过程的理解和管理在未来的组织中将成为重要技能。因为，团队工作将更复杂、更跨职能、多变；组织将更多样化、全球化；成员将更异质化；冲突和沟通不良将更加可能。2.团队过程观察指南观察和分析是理解团队、设计其原动力以及最终改善其绩效的第一步，每个团队，都能用一系列彼此依赖以达到确定目标的个体作为特征描述。团队过程观察聚焦于这些个体以及他们彼此合作的方式。①团队形态观察a、成员：人格、风格、种族、性别……级别、职能背景、对目标的承诺……成员间联系的时间长度b、组织的背景制度性方向、信息和资源使命、任务、授权②团队过程观察较少关心团队做什么，较多关心怎样做a、沟通(a)沟通模型(b)社会关系图(sociogram)b、影响(a)与沟通一样，影响经常关系到一个成员在层峰制中的地位、经验水平和人格。也是一个个体为其岗位清楚而有说服力地进行争辩的能力的一个函数。(b)影响战术理性说服;启发性的诉求;咨询;迎合;个人诉求;交换;联盟;合理化;压力(c)权力c、任务和维护职能(a)任务职能：帮助成员组织自己以便做好工作(b)维护职能：让团队牢固地结合在一起d、决策(a)决策的四个步骤(b)少数与多数的关系(c)群体决策的优、缺点e、冲突(a)实质性的冲突与情感性的冲突(b)管理冲突(c)争端解决和谈判的机制f、氛围(a)支持性的环境临时主义、移情、平等、自发性、问题取向、描述性的(b)防卫性的环境评价性、控制性、谋略和权术、不平等、独断主义g、情绪问题(a)在某些情况下，个体成员在应付某些与团队有关的基本问题和情绪问题时，会变得非常具有破坏性。(b)可能遇到的基本问题：身份、目标和需要、亲密性(c)在对这些问题做反应时可能表现的破坏性行为：斗争和控制、撤离、依赖性和反依赖性。3.团队决策①团队决策的步骤a、识别问题或机会b、分析问题c、提出和评价解决办法(a)头脑风暴(b)具名法(c)德尔菲法(d)基本满意(e)会议d、实施决策(a)找出每件需要做的事(b)确定该过程的每一步所需要的设备、材料、信息和其他资源(c)给个人分配任务：结合其个人希望和能力；让每人都熟悉总体计划，与别人密切配合。(d)有应急计划(e)实施后进行评价，以便不断学习②团队决策中的问题a、缺乏组织(a)没有规划其活动便使其活动结构化(b)“解决心态(solutionmindedness)(c)缺乏领导b、人际问题(a)从众性太强(b)群体思维和群体转移(c)少数人控制(d)无生产力的冲突(e)挫折感和嫉妒心(f)小集团的政治活动c、信息方面的系统性偏差(a)“团队极化”(b)基本的归因错误(c)“启发式教学”(d)无意识的机制(e)无生产力的角色(封锁者、寻求承认者、支配者、逃避者)(f)与局外人不合作(忽视关键的外部支持者；不与上级谈判和沟通；不进行水平沟通)③改进团队决策的方法目前的任何理论或技术都不能防止团队经历不精确的以及经常混乱的决策过程。但多年的经验和研究已经突出显示了好几种改进团队决策的方法。a、启动(a)确定问题、彼此熟悉、缓和最初群体压力、有机会表达对目标和活动范围的期望、谈判共同目标。(b)真正开始进行问题定义和分析前，为恰当考察问题留有足够时间；自觉为任何“解决心态”加刹车，鼓励这类成员做深入探索。(c)团队启动时，在实际完成确定任务前就建立一个讨论如何完成它的先例。b、绘制关键局外人的地图在新型网络化的组织中，建立并维持与外部接触的链条，极其重要。如与最高管理层、组织内的其他团队、关键顾客、供应商、竞争者等。首先列出那些具有该团队所需要的信息或资源的个人和群体的名单，标明谁支持、谁反对，了解其视角，展开游说，设计策略c、使决策结构化(a)头脑风暴(b)“共识绘制”(c)克服从众性(指定“魔鬼代言人”)(d)使决策做得既快又好：“混合探索”；“两面下注”；“剧情建构”模块6组织中的团队一、组织中的团队：概论1.通过精确地使用信息技术和在结构上实行网络化的组织形式，使用临时团队的情况也随之增多了。2.人们在一个短时期内建造起这些团队，以对付那些通过该组织和标准实践不能加以解决的问题和争端3.这些团队经常拥有多样性的成员，并且必须应付团队之外的许多人员和群体4.由于其短期性和多种竞争，这些团队便向该组织提供灵活性以及学习新事物的能力。但多样性、短期性以及对现状的挑战也提出了独特的管理挑战5、无论如何，发现应付这些挑战的方法非常关键，因为按管理理论家预言，未来的组织将围绕这样的临时团队而建立。二、外向性的联系：把团队与其组织联系起来1.团队需要管理它们的边界，管理外部环境——“边界管理”2.多数研究者都曾倾向于把他们的努力集中在理解内部的群体动力学，其他研究者一直在考察，团队怎样影响绩效。在关于项目团队、项目开发团队、研发群体、销售团队、咨询团队和管理团队的研究中，清晰的模式已经出现3.团队的外部战略是一个复杂的问题，因需要管理与组织许多部分之间界面和相互联系。这些合作可以被看做具有跨越好几个维度的性质：①“影响”维度是纵向的维度中的重要外部联系是向上的联系。不学习“向上管理”，便没有多少团队能变成高绩效团队，它们需要进行大使式的活动②“任务协调”基本上是水平性的，它涉及跨越职能的侧向联系和管理一个团队与其他单位的工作互赖③“信息”或搜索活动也基本上是侧向的这儿的联系涉及市场调查、技术和竞争的情况，收集关于该组织的其他部分中正在发生的情况的信息，并且向团队提供大量资料。4.正象团队在其内部发展不同的工作风格、在不同方面专门化一样，它们也似乎开发管理其边界及与组织其余部分配合的独特方式。”团队的四种不同风格是：①大使式的团队：专精于“垂直式工作”，或把它们的努力集中在与最高管理层保持良好关系上。②研究家式的团队：专精于搜集和处理信息③孤立主义式的团队：让自己离群活动，保护和巡查其严密封闭的边界，只有相对很少的外部接触，并且在权力、工作流或信息方面的联系不是非常好。④全面式的团队：在与许多其他群体打交道方面极其主动。它们把大使式的活动和任务协调员式的活动的庞大层次结合起来了。三、团队有效性上述不同风格在现实世界中怎样表现?团队绩效可以从内部和外部加以观察，象团队成员们看它或更大组织及管理层看它一样1.从早些时候开始，大使式和孤立主义式团队的成员们认为，他们正在做伟大的工作；而研究家式和全面式的团队则不那么肯定。管理层则倾向于认为，大使式和全面式团队是绩效最高者，从而把它们更好地接入了权力结构。2.在一年半或两年后，对团队进行评价时，大使式的团队失去了天恩，得到了最低的绩效评分。显然，这些是擅长于公关但不能生产的团队，最令管理层失望，因为曾对它们抱过高期望。3.有时，研究家式的团队从不越出信息收集的范围，它们常常最终被管理层解散，因为它们无法从定义问题和产生可选方案走向选择一种解决办法实施它。4.孤立主义式的团队最后得到一种混合性的结果，这些自闭性的团队多数最终遭到惨败，少数会获得异常的成功。5.由于实施了良好的指挥和多样化的策略，全面式的团队会成为公司的赢家。这样的团队用外部的需求平衡内部的绩效。四、移往外向性的联系1.成功地进行边界活动的第一步，就是教育团队成员认识到：用管理层的目标检验团队的目标或者从组织的其他部分获得反馈，十分重要。2.下一步，团队成员需要把自己组织起来，以实施一种全面的战略。团队领袖也许管理较多的垂直沟通，侧向沟通则较多地在群体中进行分配。3.团队成员们可能从访谈关键性的外人开始，问他们：期望从团队得到什么?真正愿意团队生产什么?团队的产品怎样影响他们及他们的群体?这些信息能帮助确定团队定义其任务及产出的方式。4.组织已经有所变化。扁平性、灵活性、多样性、全球性的新型组织十分经常地以团队为基础，这些团队不可能再以它们过去的方式工作。成功的关键在于为完成工作而与其他组织成员联合起来。第四部分“新”组织的内外部管理(模块7和模场9)模场7劳动力管理：变化着的组织中的雇佣关系一、劳动力管理：模块概论本模块讨论的是：在由旧组织形式向新组织形式演变时，管理一支劳动力队伍所遇到的挑战。模块1中所讨论过的变化的每个维度都提供某些激动人心的机会(+)、引进某些可能的问题和不确定性(-)，并提出某些问题(?)。以下是某些争论的例子：1.当组织从受约束性变成网络性时：+将存在着与边界间新同事合作、使工作富有刺激性的有趣机会。-但是职业生涯将包含不同组织中的工作组合，带有某种不确定性和压力。?当成员处于流动中时，经理们怎样才能保持雇员对公司的及雇员对团队的忠诚?2.当组织从层级性变成扁平性时：+各个层次上更多雇员将能接近对决策十分重要的信息并有可能介入过去只限于较高层次的项目。-但也将不存在更多垂直晋升的路径以及出现关于生涯成功意味着什么的某些混淆。?在没有了传统的晋升前途的情况下经理们怎么才能激励雇员?3.当组织从僵死性变成灵活性时?+雇员们将有各种方法去组织他们在其中工作的时间和空间-但是也许难以协调在不同的安排下工作的雇员们的力量?经理们怎样才能平衡灵活性和协调性呢?4.当组织的同质性变成多样性时：+当新群体不断地被吸收进来时，将会出现大量的新的工作方法。-但是，在关于什么是公平以及谁应当得到什么样的照顾的问题上，差异可能导致群体之间的竞赛。?经理们怎样才能既尊重差异而又以公平和一致的方式向多样化的委托人负责?5.当组织从地方性变成全球性时：+菜单上将会加上应付包括多种利益相关者的新方法。-但是广泛的选择将使得把任何一种选择说成合法选择变得更有挑战性。?经理们怎样才能向不同的全球性榜样学习呢?二、在动荡的年代里管理一支变化着的劳动力队伍1.“流动”、“授权”、“团队”、“交叉培训”、“虚拟办公室”、“在家上班”、“再造”、“重构”、“资源外取”、“工作分担”、“权变”……如果你们不熟悉这些词汇，那么你们应当熟悉它们：它们正在改变着你们的生活。我们的工作方式正在进行着某种深刻的重新定义。2.变化着的雇佣关系①“雇佣关系”——描述和支配雇主与雇员关系的一整套安排和工作实践——正在变化。但是，对于这种变化有两种不一致的评价：a、对于新的灵活性抱有巨大热情，因为它将允许人们更好地平衡工作和个人生活。雇员们对于在其时间和工作地点上拥有灵活性越来越感兴趣。b、灵活性带来了不安全性和焦虑，与公司的长期关系似乎在削弱，以前一直是长期、稳定的雇主现在也拼命在裁人。临时的工作经常意味着苛刻的条件、低工资、无津贴。②旧的和新的雇佣关系a、旧关系的特征与一位雇主保持长期的雇佣关系，内部升迁在一个公司的职位阶梯上，这些职位有明确的规定，构成连续的序列，它们还规定一种职业生涯，还有基于功劳、资历或二者的某种结合的个人报酬。这些特征一道发挥作用，形成一个系统，因为它们集体地构成意义并相互支撑。它们是一个公司的整体人力资源战略的相互连贯的部件。b、新关系的特征：程度或大或小涉及上述特征的每个变化。因为上述特征作为一个系统在发挥作用，所以很难以一种片断方式改变特定的特征。然而，确有片断的改变发生在某个过渡阶段。因为某些特征变化得较快而较大特征变得较慢，所以可能出现矛盾和不一致，它们使管理变得更为困难。(a)雇佣：长期与短期。“终生雇佣”变成了“终生雇佣的可能性”(b)升迁：攀梯子与绕圈子。有了更多决策权，但晋升机会却减少了。(c)职衔：固定的和受限制的及变化着的和多维度的。(d)报酬：个人性的与团队取向性的③灵活性a、灵活性的优点：选择、平衡、有趣(a)灵活的空间：“跳槽”、“在家上班”、“虚拟办公室”、“靠职”(b)灵活性的时间安排和任务分配：“弹性工作时间”、“非全时性的工作”、“工作分担”、“缩短工作周”、“缩短工作日”b、灵活性的缺陷：不确定性、焦虑、士气低落、忠诚心降低、诉讼(a)灵活性的劳动力规模(b)灵活性的工作类型(c)灵活性的受益人三、新雇佣关系应考虑更多变量1.雇员与雇主关系的弱化仅仅是解决竞争、技术和社会所导致的压力的一个办法——这是一种不可避免和不幸的新发展，而不是一种选择。2.对质量的更高要求也能选择更大的就业安全、更高的承诺和忠诚。3.其他选择：在一个社会性的层次上提供失业保险，组织提供持续的培训，较多的报酬(“互益型企业”)……模块9组织及其环境：配置、利益相关者和领域一、组织与环境的关系考察1.对管理者而言，组织外部的事物常与运作内部事物有同等重要性。缺乏对组织运作于其中的环境的了解而想很好地了解一个组织是不可能的。2.管理者因此常会遇到如何管理组织与其组织环境相互作用的问题，也就是说，组织外部的“社会演员”、特别是其他的组织，对组织的生存和成功是非常重要的。3.正如对组织有不同的视角一样，对组织环境也有不同的互相补充的视角。三种视角的每一种都突出组织环境的不同因素，且为管理者如何“驾驭”环境——包括“驾驭”环境的限制——以及如何通过了解环境去帮助掌握组织内的变化和变化不足提供有益的洞察力。二.战略设计视角：组织配置1.对环境的战略设计视角与战略领域二者有许多共同之处。二者都视组织为“输入/输出系统”，即从环境接受输入，再以某种方式增加其价值，然后把产生的物品或服务传递到顾客手中，从而又获得继续这个过程的资源，迈克尔·波特的“五种力量模型”(1980)是大多数商务战略过程的基本组成部分和组织配置模型，也是一种典型的战略设计的视角。以下是二者的相似性与区别性。①相似性a、波特的“五种力量”指：供应商、购买者、当前竞争者、潜在竞争者、替代品的威胁b、“组织”配置模型则集中注意力于“输入配置”、“输出配置”和“管制配置”(a)输入配置：提供必需输入的那些组织，其中一部分是原材料和部件供就商的集合，为波特的“五种力量”之一(b)输出配置：接纳其产出的那些组织，包括购买者(c)管制配置：有权管制和约束其活动的正式组织②区别性a、波特模型可用于帮助组织决定遵循何种战略；组织配置模型则帮助组织判断其自身是否已被高效率、高效能地组织起来以实施其战略，并且评估：如果其战略改变，组织可能需要作何种改变。b、波特模型基本上是对“机会和威胁”的描绘；组织配置模型别是对“关系”的描绘。c、波特模型认为，竞争者——当前的、潜在的及二者——都至关重要；而组织配置模型则关注那些与焦点组织形成直接关系的目前竞争者和潜在竞争者。d、组织配置模型对输入配置的界定也远不止于原材料和配件供应商，还包括那些提供人员、技术和诀窍的组织。e、两种模型都有用，但适用于不同的事物。2.组织配置模型的特点①象波特模型一样，它也关注输入/输出配置的“规模”，即：在这些配置中，有多少组织?它们是如何被集中的?②它也关注配置的“多样性”：有多少种不同类型的组织?它们之间有什么不同?③它也关注配置的“稳定性”和“可预测性”：在此配置中的组织变化有多快?④它也关注“网络构成”：组织配置中的各成员是怎样与该公司链接的?它们相互之间又是如何链接的?又如何被链接到与组织配置成员相互作用的“越界人”身上的。⑤它还识别“交换和资源流动”时组织—环境互动中的关键过程。3.如果对一个组织做透视，就会发现，每一关系都有一个专门的组织单位进行管理。这些单位的战略之一是：警惕与它们相关的环境的变化，例如，新组织的出现，该配置中当前成员的减少，并准备对这些变化做出反应。管制机构也常与专门的组织单位发生相互作用。4.在传统的组织中，使用这种视角的分析者假定，组织的战略目标是使组织免受其环境中的不稳定性和不确定性的干扰。因此，为了尽力保护其核心活动，组织常采用一些“保持距离”机制(如“垂直一体化”)以及使用专门的“跨界人”(其工作处于组织配置之间以及在组织中行使某些关键职能的人员之间)。组织的“新”模型是一种将组织内部活动与组织配置的要素直接联系起来模型，即更紧密的“网络性”的模型，例如，主要供应商被整合到制造过程中，“领先用户”被吸收进产品设计活动中。寻求自治的旧模型于是让位于承认组织的相互依赖性和有效地管理相互依赖性网络的挑战。三、政治视角：利益相关者模型1.“利益相关者”这个术语已进入了商人的基本词汇表——这是关于组织环境的某种政治视角的核心。2.利益相关者指那些在组织的生存和成功方面扮演一定角色同时也受某种组织活动影响的社会演员(指群体或其他组织)。它们与组织的运作有很大关系。3.主要的利益相关者有：员工、顾客、供应商、股东、债权人、政府、地方社区甚至一般公众。有人经常在内部利益相关者(公司的正式成员)与外部利益相关者之间做一个划分。这种划分，尽管在很多方面有用，却很难把握。4.关于组织环境的利益相关者模型把政治视角对权力、利益、影响建立及谈判的焦点扩大出了组织的正式边界之外，提供了一种评估环境对组织的影响、潜在影响以及组织对环境的交涉权的方法。5.在利益相关者模型中，分析倾向于聚焦的主要变量是：①利益(每一配置的利益相关者想要什么?其利益如何清晰界定?对其利益有无优先性?优先性能改变吗?)②权利和影响：每一配置的利益相关者的权利和影响的基础是什么?6.在组织—环境关系中，利益相关者模型所聚焦的主要过程是组织与其利益相关者之间的“协商”和“联盟建立”：内部利益相关者求助于各种外部利益相关者以支持其议题和议程；反之亦然7.在“新”组织中，利益相关者超越了组织边界，结成了更紧密的网络。利益相关者超越组织边界的另一层意思是：随着公司的更加全球化，其利益相关者也更加国际化在某些情况下，这一结果导致了在不同国家同类利益相关者的竞争，而在另一些情况下，利益相关者形成了全球的联合。8.利益相关者模型还关注于那些没有正式加以组织但却具有潜在重要性且能被动员起来的群体。9.这个模型注意到这样一个事实：尽管各种各样的利益相关者的利益可能是相容的，但他们是不一致的。四、组织领域方法：文化视角1.一种最近被开发出来的观察组织—环境相互作用的方法是建立在文化视角的假设之上的。这个假设是：人们看待和诠释其社会背景的共同方式对理解组织是至关重要的。2.这种方法基于这样一种认识：如果我们不考察环境中其他从事同种活动和占有类似位置的组织，理解某个单一组织常常会很困难。该方法聚焦于：处在相似地被定位的组织中的人们理所当然地认为“做成事情的方法”应该是什么样的?3.组织的领域被定义为：“那些总起来组成一个已被辨识出来的制度化生活的区域：主要供应商、资源和产品的消费者、管理机构和生产类似产品或服务的其他组织。”它也包括专业或贸易的协会、工会、商业刊物和其他许多利益相关者模型的要素，但组织领域模型不是关注其利益和权利，而是集中于它们在塑造关于组织模式更受偏爱的视角方面所起的作用。4.与利益相关者模型、组织配置模型和五种力量模型的主要区别是：组织领域不是关注单个的组织，而是一组类似组织——观察它们所受的共同环境影响，这种影响常使它们以类似的方式去行动并组织它们自己。5.与行业概念有些明显的类似，但差别在于：组织领域被看做社会—文化的结构而非经济的结构：在组织领域内的某个组织与领域内的其他组织相互作用、相互观察关且被后者正在做的和怎样组织的事物所塑造。6.组织领域方法的关键过程是：①制度化：指这样一个过程，通过它某些组织模式逐渐被认为是合法的而被接受——当做做事的正确方法甚至是做事的惟一方法(理应如此)。②同型化(isomorphism)：意味着结构的类似化，包括这样一个过程：通过它，领域内的组织变得彼此类似。7.同型化的原因①领域内的强势组织要求其他组织也这样(强制性同型化)。②专业或利益集团坚持认为，这样的模式是做事的正确方法(规范性同型化)。③组织本身将成功的组织作为榜样(模仿性同型化)。在商业公司中间，这种同型化最常见。8.在今天的全球化世界中，组织领域日益超过了边界，使公司在不同国家安了“家”。领先的公司用国际联盟和合作协议的形式使彼此之间日益网络化。五、多重环境公司1.在几个环境中经营的巨大的多重业务公司——每一业务都有独特的组织配置或利益相关者集合，且常有独特的组织领域。2.多重环境公司最戏剧化的例子当然是多重业务多国公司(multibusinessmulitnatioualCorporationMNC)。由于分支机构运作于许多国家，多重业务的多国公司在理解和管理其多重环境方面面临着巨大的挑战。3.多国公司传统上被意义为：在两个或更多个国家生产产品或提供服务的公司。一个公司不是多国化公司，并不必然意味着它不是一个全球化的公司。4.公司可以通过在其他国家设立它的分公司而变为一个多国公司——通过与其他国家当地的合作人建立合资公司或进行收购。5.传统上，多国公司有建立其组织和战略的多重国内形式的倾向；也就是说，每一个国家的分公司都取向于当地的环境从而组织得更象一个当地的公司。然而，1980年代以后，随着国际竞争加剧和多国公司想更好地利用其延伸的地理触角和内部多元化，这些公司转向了全球整合的战略和组织。在世界产业组织中，有总部设在某个国家中的某个商业单位，负责协调该公司在全球范围内从事该种商务和产品的全部活动。6.多国公司的子公司日益觉得，它们面临两种不同的环境压力。一方面，它们要继续面对地方环境的压力，让其成为“地方的圈内人”：把组织设计得与地方组织配置相适应，有效地应付当地的利益相关者并且遵循在地方领域中被认为合适的组织模式。另一方面，它们又面临不断增强的让其成为“公司圈内人”的压力：要把组织设计得容易与其他国家的公司单位相协调，要对付各种各样在公司总部和其他关键分公司中的利益相关者，并遵循被母公司认为恰当的组织模式。应付这些相互冲突的要求是一件极端困难的事，但是，对于对理解组织感兴趣的那些人来说，这些要求提供了一个研究组织和环境互动的非均衡的赛场。第五部分用政治视角考察“新”组织（模块13）模块13谈判和争端解决系统“由于争端—差异确实存在，我们无法回避它，所以，我认为，我们应该利用它。我们要让它为我们工作，而不是谴责它。”——MaryPakerFollet,《建设性的争端》，1925谈判和争端解决系统谈判过去常被认为是代表组织处理和他人关系的个人所需要的一套技能。这些个人包括劳动关系专业人员、采购代理人以及其他的“越界者”。近来，经理们已经认识到，谈判和争端解决是大范围的管理活动方面的关键技能。这就是大学和经理培训班对谈判课程的需求日益增加的原因。未来的组织不能仅限于简单地培训单个的经理人员的谈判技巧，还需要为管理谈判和解决争端设计一些系统，并授权给所有的组织参与者，使他们能有效地使用这些系统。组织的政治视角把大多数的组织互动看做谈判，即具有共同的和互相冲突的利益的个人或群体都试图解决差异并寻找共同立场和互相利益。但没有几个组织自觉地训练它们的员工或设计组织过程来促进和管理谈判和争端解决系统。关于争端的理论，由一个简单命题开始：在目标、知觉或文化假设方面的多样性越大，争端的潜在可能性就越大。管理多样性首先要求承认、理解、接受这些差别的合法性，然而，可用这些差别“为我们工作”。伴随着使用战略联盟，权变性就业关系等朝向网络化组织的运动，组织活动的全球化增加了组织和利益集团的互动数目。为了维持各自的身份和实现各自的目标，这些组织和利益集团必须合作。这是些具有混合动机情况的经典例子。争端理论的另一个命题是：在各种关系中，权利分配越平等，利益或目标的争端越有可能作为公开争端表现出来。所以，分享权力便应承认争端的潜在可能性增加，以及争端管理和解决的程序和技能的重要性增加。某种程度上的争端和紧张对完成任何背景下的变革都是必要的。对于向盛行的规范，文化和战略提出质疑或挑战的变革来说，事实更明显。而没有得以有效管理和解决的争端，也能通过造成一些僵局、紧张和沟通破裂来妨碍变革。组织不能妥善处理利益上的合法差异或不能解决争端，不但让有关的个人和组织付出代价，而且也让社会付出代价。大多数管制商业活动的法律皆旨在限制市场失败或组织在公平解决利益差异上的失效给大众或个人造成代价。当组织行动的社会的和私人的代价有差异时，或者当危及到关键的权利时，并且存在严重的组织中或组织间的权力失衡及组织行动的其他失衡时，就必须有法律和政府法规。不创立大量的科层制和法院系统，政府就不能有效地或有力地管制和干预大量的私下组织交易。然而，商业诉讼不断上升也会给企业和政府造成成本严重负担。这样，就有公共政策方面的原因，把组织召集起来，在内部解决它们的大部分分歧。人际、群体和组织背景下的谈判大多数的谈判模型和争端解决的战略模型产生于对涉及具有被清晰界定的身份和目标差异各方争端的研究。在争端中，没有任何一方有充分的交涉权力来轻而易举地把某种解决办法强加给另一方。谈判的有效管理在于：描述出影响谈判过程和结果的潜在因素，并开发出一种影响它们的战略。这就要求对个人的谈判风格和解决争端的方法，以及涉及单个特别情形的关系本质有较好的理解个人风格在谈判和处理争端时，个人倾向于发展自己的个人风格和方法，在开始谈判前，识别出这些自己的、他人身上的个人倾向是很有用的。下图显示了一个流行的区别五种不同的解决争端的个人风格。没有一种风格“优”于其他风格，要思考的是，这种风格是否适合特定互动中所包含的那种形式或问题。武断竞争迁就折中回避合作不武断不合作→合作目标对任何谈判来说，一个关键点就是知道自己一方的目标是什么以及如何把这些目标和别的参与者的没目标联系起来。由于各方的目标彼此冲突，谈判的过程可能有很高的分配性（即一赢一输），还是有整合性交涉（即寻找实现每个人的目标的结局）的可能性？相关的问题是：各方想建立什么类型的关系？他们是期望将来再谈或继续长时间的互动，还是一个一次性的“结局”？他们想用这些谈判建立或改善他们在某个维度上的关系——如增加各方的信任水平——吗？谈判者经常得到这样的建议：通过陈述他们的“目标点和抵制点”和BATNA（对一项已谈判好的协议的最佳替代方案）使其目标更具体化。目标点就是某人在谈判中期望达到的最有利结果的估计；抵制点就是底线结局，低于这个结局，任何折衷方案都不被接受。如果谈判不能产生可接受的结局，BATNA就是某人的替代方案。谈判开始前经历这些心理过程，在实际的谈判过程中愿意调整基于被传达的有效信息的估算，能有助于产生与别人目标一致的结果以及现实的、给定的、可得到的替代方案。3)战略/战术尽管机场、车站、码头的书店里可以买到大量关于“如何在谈判中获胜”的书籍，但没有一种“万用”战略或战术能确保成功。谈判的战略和战术受大量环境的、个人的、情境的、文化的因素影响。所有的教科书都致力于谈判战略和争端管理技术的分析。以下，通过聚焦于两种理想类型的谈判战略——分配式和整合式——的差异，我们讨论一些基本的解决争端的替代方法。经过选择的战术问题：分配式和整合式分配式战术整合式战术问题/立场许多问题/过分强调开始时的立场——“索要”具体事情侧重于目标没有最终立场信息的使用信息是权力——紧紧抓住它——有选择地使用公开地分享信息象资料那样加以处理沟通过程受控制：单一的发言人，使用私下的秘密会议，以便散布内部分歧并讨论反应公开的：多种声音使用分委员会人际风格艰难的交涉：聚焦于自身目标/利益，短期观点—不考虑长期关系，低信任度解决问题：关注相互利益关注长期关系高信任度分配式战略从一方赢、一方输的视角看待互动，而整合式战略从寻找使双方都心情良好和（或）双赢立场的角度看待任务。整合式过程则试图探查问题，识别每一方的基本的关注点或利益。它不是从固定的需求或每方必须采取或导致的立场开始，而是强调双方带进该过程中的基本目标或期望（目标点）。显然，没有几个组织的互动适合上面描述的任何一个理想类型。谈判的艺术在于寻找适合有关的情境和问题的分配式和整合式战略的恰当组合。4)委托人和组织内的谈判涉及到群体或组织的谈判经常比两人（或更多人）之间的谈判更复杂。当涉及到群体时，解决方案对于经常不在实际过程中露面的各方必须是可以接受的。作为一个直接的参与者或一个寻求促进该过程的第三方，管理群体间或组织间的谈判都要求对委托人的角色和谈判方内部的差别给予特别关注。跨文化谈判和争端解决关于谈判和争端解决的假设在文化与文化之间会有不同。有时，不能理解这些差异会导致无意地中断该过程通过仔细观察阿拉伯人和西方人关于争端的假设，我们对跨文化谈判会有更好的理解。承认谈判中文化差异的影响，是有效管理跨文化的第一步，选择和实施这种谈判的策略，不但要求对谈判的类属特征作评价，而且还要决定在谈判中使用哪一种“文化草案”。解决组织内的争端经理们和员工们所遇到的大多数谈判不是发生在正式的过程中，而是出现在日常工作的环境中。这便是所有组织成员共同需要个人技能和解决彼此同事间的、主管和下属的、雇员与雇主之间争端的组织系统的原因。结果，越来越多的组织正在开发“替代的争端解决（ADR）”系统，并在使用它们的过程中培训组织的参与者。ADR有使解决问题的责任内部化的可能性，这些问题涉及到转成法庭诉讼和政府实施行动前的法律权利和义务。它们也寻求识别现代组织中出现的利益多样性，并需要在谈判演变成代价很高的赢-输和双输战斗前提供解决差别性的、灵活的多项选择。工作场所争端解决系统的设计原则应用于广泛的与工作场所有关的事务所有范畴的人都可以使用处理群体问题和个人问题包含解决争端的多种选择在适当情况下，在过程的不同阶段，允许在不同的程序间来回变动为各方提供培训、建议、信息补充涉及代表劳动力人口统计构成的同伴和专业人员在组织中和所有的参与者中广泛地沟通，并给他们传授知识提高评价并保证不会招致报复行为在系统设计中，涉及经理和雇员的某种广泛的交叉部分。有关专家还强调了如下需要消除作为问题的根本原因的管理实践，比如敌对性的工作场所环境，或敌对性的雇员雇主关系在不需要第三方正式干预的情况下，鼓励组织成员提出和解决接近其来源的问题的非正式参与过程受过训练的导师、同伴、促进者、“巡按”以及作为最后求助对象的来自组织外的中立的专业调解人员或仲裁人员。在解决争端这一行业中，增长最快的职业就是“巡按”。一位“巡按”是组织指定的中立者，他们使用上述各种方案帮助参与者解决组织内出现的问题。“巡按”的一个极其重要的角色就是跟踪投诉者，以观察该问题是否得到了妥善解决，而不是在挫折面前简单地放弃或者也许再出现或逐步演变成更严重的组织争端。在未来的组织中，所有的参与者，在其日常活动中，都需要履行某一职能的良好技能。这些技能越是被组织成员广泛地掌握，争端就越会被有效地管理和解决。倾听的技能、授权给个人和群体以解决差异的技能、创造和评价备选方案的技能，都非常重要，也常常很必要，不能只有员工中的专业人员或中立的第三方具有这些技能。有时，尽管有具有良好技能的“巡按”，尽管经理们或精于这些技能的同僚们作出了很大努力，争端也得不到解决。此外，有些争端也不能通过非正式的途径加以解决。这就需要由正式的争端解决程序加以补充。所以，替代的争端解决系统必须赢得利益相关者心目中的信誉和信任——通过对所有可能的使用者展示其价值。如果政府机构和法庭同意这些系统中达成的解决方案，那么，基于权利的（即涉及到被指称违犯法律保护权利的事件）争端解决系统中必须建立起高质量的或“应有过程”的标准。这些标准在不同国家中是不同的——由于不同文化对“应有过程”的定义不同。在一个全球化的公司里，管理个人间的和组织内的争端以及设计争端解决系统要求对当地的和所在地的文化、风俗习惯和法律制度具有高度敏感性。大多数亚洲国家很少依赖于法律程序或正式的工作理事会。塑造了许多亚洲的制度和人际关系的儒家文化规范使单个的员工直接向其经理的权威挑战变得更为困难。相反，人们期望经理们尊重他们所管辖者的需要和利益。所以，在某些西方人看来，亚洲的组织压制和回避争端，涉及到一个更微妙的、无言的管理人际和个人—组织间的关系的过程。当亚洲人和西方人的合资企业或跨国组织依然存在时，这些规范和过程在长时间内如何变化，是一件要求管理机构密切注意的事情。无论一个组织中有没有一个正式的机构或是法律要求的程序，工作场所的争端都会继续出现。解决它们要围绕不断增加的大量组织活动。第五部分(二)从文化视角看“新