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文档简介
北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十二月机密大连铁龙实业股份
母子公司管理体系规划报告1北大纵横按铁龙股份的具体情况设计了任务模块和执行步骤,以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效母子公司管理控制体系的具体设计管理模式设计:总部职能定位、集团公司组织结构管理流程的具体设计考核和激励机制的设计部门及岗位的具体设计:部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本目标和原则组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题铁龙股份的发展战略细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依托流程保障考核和激励的执行2整个设计过程需满足以下基本要求符合总分公司的管理模式,突出服务职能,在一定范围内加强对下属分子公司的管理组织结构扁平化,尽可能缩短决策链不同业务板块划分清晰机构精简,职责分明,兼顾管理流程的简捷性应发挥资源的规模效益,便于统一调配跨部门可共享职能应尽可能地统一管理,降低管理成本对母子公司管理控制系统的基本要求区分不同业务板块,采取不同管理控制系统、明晰的管理控制目标,管理控制手段和内容统一的管理控制流程分别通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控对管理流程的基本要求所有流程应围绕支持业务的发展,提高决策和执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合,各流程之间衔接需清晰明了,每个流程本身应科学全面决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定,便于管理和考核对部门及岗位设置的基本要求要保证职责不存在缺失、交叉和重叠,要符合专业化分工原则要确保沟通顺畅,指挥有效,提高决策和执行的效率要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用岗位设置充分考虑工作需要相互配合对管理模式的基本要求3导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计管理流程设计4尽管各企业集团的组织结构形式有所不同,但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制对企业的对外投资、资产使用和处置管理:包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容集团公司内部投资的管理与控制,包括固定资投资、基建、技改等资金融通,包括直接融资和间接融资资金计划与资金结算,管理内部的资金分配和使用财务管理人员任免绩效考核薪酬管理等对企业采购、生产、物流等活动的管理控制制定企业营销战略,对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制制定企业的研发规划,控制研发计划实施,验收研发成果5集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上职能行使方式管理控制职能战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理分权集权集团公司拥有审批或知情权,各业务单元制定各自的战略集团公司制定各级战略,各业务单元实施集团公司制定各级战略,并负责实施集团公司拥有知情权,业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司拥有内外部投资、资产处置权,业务单元仅拥有资产使用权集团公司审批资金财务计划,业务单元自主融资,制定资金计划集团公司制定融资、资金使用计划,业务单元实施计划,自主进行财务管理集团公司制定融资和资金使用计划,管理业务单元财务,并负责实施集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团公司拥有知情权,业务单元独立进行生产运作管理集团公司制定业务单元的生产计划,下属业务单元实施集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作集团公司拥有知情权,业务单元独立营销集团公司统一营销管理集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权,业务单元独立研发集团公司制定研发计划,负责成果验收,下属业务单元实施集团公司统一进行研发集团公司负责企业品牌形象等宣传推广,业务单元负责具体营销工作6从理论上讲,职能行使方式可以千差万别,但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上集权集权与分权结合分权集团公司的权利与责任业务单元的权利与责任投资收益权经营决策权人事决策权制定并负责执行战略及其他经营决策负责集团人力资源管理工作负责集团公司资产的保值增值,并产生利润较低层次的人事管理权执行集团公司的战略和经营决策投资收益权重大经营决策权业务单元高层人事决策权知情权与调控权制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定培养委派业务单元高层管理者一定范围内业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略负责集团公司资产的保值增值,并产生利润投资收益权知情权与调控权制定集团公司发展战略审批业务单元战略决策和高层人事决策业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略保证集团公司获得稳定的投资回报7职能行使方式的选择深受多种因素影响影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期(规模小、地域集中、业务单一、组织简单)成长期(规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大)成熟期(规模大、多点布局、业务复杂)规模小(人员、资产少,组织简单)规模大(人员、资产多、组织复杂规模)一元化(业务单一,业务单元差异小)多元化(业务多样,业务单元差异大)单点布局(业务集中在单个区域)多点布局(业务集中在2个以上区域)业务单元关联度高(运作需要业务单元之间相互协作与支持)业务单元关联度低(业务单元可以独立完成生产、服务过程)总部管理水平高(能有效指导和监督各业务单元)总部管理水平低(不能有效指导和监督各业务单元)信息化水平高(信息的收集、处理能力强)信息化水平低(信息的收集、处理能力强差)集权文化(总部具有权威、决策有统一性)分权文化(业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权8根据影响因素的不同组合,可以形成多种企业类型发展阶段创业期成熟期小型创业期企业小型成熟期企业企业规模规模小规模大大型专业化企业业务战略一元化多元化大型多元化企业行业特点业务单元关联度高业务单元关联度低大型专业化网络型企业9每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位操作管理型控制模式(高度集权)战略规划型控制模式(相对集权)高度集权高度分权生产经营者战略规划者价值追求者战略控制型控制模式(相对分权)金融控股型控制模式(高度分权)战略控制者大型专业化企业大型专业化网络型企业大型多元化企业小型专业化企业10尽管铁龙股份目前涉及的行业较多,但支撑性业务是铁路运输主业总资产占比主营收入占比010%20%40%30%100%90%80%70%60%50%10%90%100%80%70%60%50%40%30%20%客运货运及临港临流酒店房地产其他混凝土铁龙股份现有业务总资产占比、主营收入占比、利润贡献对比分析图(2004年9月30日)代表利润贡献率,大小代表利润贡献大小,红色为亏损铁龙股份目前涉及到的业务多达七、八个之多,但是这些业务的发展却非常不均衡,在整个公司业务构成中的地位明显不同本部的客运业务:该项业务占有公司总资产的45%,主营收入的34%,净利润的78%货物运输及临港特流业务:该项项业务占有公司总资产的13%,主营收入的23%,净利润的19%房地产业务(含物业):该项业务占公司总资产的16%,主营收入的12%,净利润的2%混凝土生产业务:该项业务占公司总资产的6%,主营收入的9%,净利润的3%酒店等物业经营与管理业务:该项项业务占公司总资产的15%,主营收入的6%,净利润的-1%其他业务:占公司总资产的5%,主营收入的15%,净利润的-1%支撑铁龙股份收入和利润的业务主要是客运业务、货运及临港物流业务,而这正是铁路运输的主业11铁龙股份目前正处于战略转型期,内部管理水平在不断提升公司成立无关多元化酒店业务经留业务混凝土业务出租车业务公司上市无关多元化客运业务货运及临港物流业务房地产业务酒店业务混凝土业务其他业务目前主辅多元化客运业务货运及临港物流业务集装箱物流其他多元化业务未来专业化铁路运输主业铁龙股份业务发展脉络受体制影响,铁龙股份在过去相当长的时间内采取的是多元化发展战略,业务跨度很大,关联性很低上市以后,特别是最近几年,铁龙股份的主业逐渐明朗,客运、货运、临港物流等铁路运输业务成为公司最重要的业务,中铁集装箱运输公司入主公司后,铁路集装箱物流业务将成为新的利润增长点今后一段时间,铁龙股份将集中精力发展铁路运输主业,原有的房地产、混凝土等利润贡献较大的业务将作为阶段性战略适度投入,其他利润贡献小或没有利润贡献的业务将严格控制投入未来,铁龙股份将是一家以铁路运输为主业的专业化公司为了适应新的发展需要,铁龙股份采取了一系列措施来提高整体的管理水平公司把2004年确定为“管理年、发展年、学习年”,通过内外部培训、聘请外部专业机构等方式,提高现在有员的管理水平,带动内部管控水平的提高公司对现有财务软件系统进行升级,并以此为突破口,逐渐提高公司的信息化管理水平12基于过去,铁龙股份是一家多元化公司;基于近期,铁龙股份是一家主辅多元化公司;基于未来,铁龙股份属于大型专业化成长型公司影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期(规模小、地域集中、业务单一、组织简单)成长期(规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大)成熟期(规模大、多点布局、业务复杂)规模小(人员、资产少,组织简单)规模大(人员、资产多、组织复杂规模)一元化(业务单一,业务单元差异小)多元化(业务多样,业务单元差异大)单点布局(业务集中在单个区域)多点布局(业务集中在2个以上区域)业务单元关联度高(运作需要业务单元之间相互协作与支持)业务单元关联度低(业务单元可以独立完成生产、服务过程)总部管理水平高(能有效指导和监督各业务单元)总部管理水平低(不能有效指导和监督各业务单元)信息化水平高(信息的收集、处理能力强)信息化水平低(信息的收集、处理能力强差)集权文化(总部具有权威、决策有统一性)分权文化(业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权121111111322222223333333123过去近期未来13因此,铁龙股份在职能行使方式上应该更倾向于集权,母公司的定位是生产经营者和战略规划者企业处于创业期向成长期过渡的阶段规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大企业规模逐渐扩大,组织结构日趋复杂业务单元相对依赖单点或多点布局主业突出,个别多元化业务为辅或者专业化发展管理水平逐渐提高信息化水平逐渐提高集权的企业文化战略管理:集团公司制定并负责实施、监控各级战略;对于进入成长期的业务单元,由其负责实施集团制定的战略投资管理:集团公司拥有全部内外部投资和资产处置权,业务单元仅拥有资产使用权;对于进入成长期的业务单元,可以部分拥有资产的处置、内外部投资权财务管理:集团公司制定并负责实施融资和资金使用计划,进行财务管理;对于进入成长期的业务单元,由其负责实施集团的融资和资金使用计划人力资源管理:集团公司负责下属公司高层和中层管理人员的任免和管理;对于进入成长期的业务单元,集团公司只负责其高层管理人员的任免和管理生产管理:集团公司制定生产计划并负责管理下属企业的生产运作;对于进入成长期的业务单元,由其负责实施集团制定的生产计划营销管理:集团公司和业务单元合作营销研发管理:集团公司和业务单元合作研发计划主辅多元化公司专业化成长型公司管理控制模式特征14在确定对子公司的管理目标和管理重点时,要充分考虑不同业务板块的特征,建立复合型管理模式运营管理战略规划战略控制资金投资集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统C效益监控B扶持A指标管理D风险监控设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候,提供必要的技能和资源支持,主要是资金和外部资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标管理帮助下属企业建立核心竞争能力决定下属企业的战略和发展规划决定下属企业的重大投资项目,并参与实施协助下属企业开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持,如项目开发、资金、政府关系等,并协助企业建立自已的核心能力扶持增加利润,提高资产短期价值创造能力密切监控盈利状况及现金流必要的时候,适当投入资源,保证投入的快速收回尽可能避免对集团技能和资源的长时间占用效益监控铁龙股份复合型的管理模式使下属企业具有持续的盈利能力,实现集团的财务目标减少亏损,控制风险,提高资产价值密切监控经营状况及现金流必要的时候,通过资产重组实现价值提升,选择最佳时机退出尽可能避免对集团技能和资源的消耗风险监控15指标管理型适用于客运业务板块在集团中的地位发展战略业务系统管理团队面临的挑战有较为清晰的战略目标,经营策略相对完善盈利模式比较固定,集团不用投入太多管理精力把握国家政策变化,适度投入形成了较为完整的业务运营系统及时了解运营状况、有效控制成本是关键铁路改革的前景不是很明朗,发展存在着一定的不确定性进一步扩展业务受国家政策限制基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队现有团队能对运营中的具体事务进行有效管理板块企业的典型特征是集团支柱性业务,在集团总资产及利润中占有绝对份额16集团的管理功能—指标管理型(客运业务板块)根据板块业务的发展特点,制定绩效目标并考核绩效目标主要包括结果性的财务目标监控业务收入、成本费用、利润和现金流情况财务风险制定目标负责投资决定板块业务的重大投资项目并负责实施监控板块业务在政策上有无潜在的或异常的风险,并提出对策决定板块业务重大重组事项的方案并负责实施运营风险监控运营中的资产安全政府关系及其他外部资源整合的支持运营支持战略管理风险控制运营协调职能管理负责业务负责人的任免审批薪酬、激励体系,并监控实施人力资源财务由公司总部直接进行财务管理信息系统纳入集团统一的信息系统17扶持型适用于货运及临港物流业务板块在集团中的地位发展战略业务系统管理团队面临的挑战与集团的发展战略相一致业务战略正在形成过程当中,需要进一步明晰核心能力正在形成当中,需要积极投入和进一步扶持尚未形成完整的业务运营系统盈利模式尚没有明确管理体系和运营体系需要进一步完善人才缺乏受国家政策影响较大管理团队需进一步提高行业实践经验和管理经验缺乏系统的专业人才和管理人才板块企业的典型特征是集团支柱性业务之一,未来核心业务之一,在集团总资产及利润中占有较大份额18集团的管理功能—扶持型(货运及临港物流业务板块)制定所属企业的发展战略和业务规划监督下属企业的战略实施监控下属企业的业务收入、成本费用、利润和现金流情况财务风险制定战略确定目标制定下属企业的绩效目标并考核绩效目标不但包括财务类的结果型指标,也包括市场类、内部营运类等成长型指标运营风险监控经营计划的实施情况审批运营过程中的重大经营决策、重大资金支出、重大合同等政府关系及其他外部资源整合的支持内部相关业务的整合内部资源、资金等方面的支持运营支持战略管理风险控制运营协调职能管理负责下属企业高层、中层管理人员的任免审批下属企业薪酬、激励体系,并监控实施人力资源财务纳入集团统一的预算体系资金集中管理监控财务实施信息系统纳入集团统一的信息系统负责投资监控经济、政策变化,提出相应对策负责投资项目方案的策划和具体实施负责投资项目与原有业务的整合19效益监控型适用于房地产和混凝土生产业务板块在集团中的地位发展战略业务系统管理团队面临的挑战业务领域与集团发展战略不一致,作为阶段性战略业务存在,对公司业绩有一定支撑关注短期收益和投入资金的快速回收尽可能避免对公司技术和资源的长时间占用必要的时候,适当投入形成了相对完备的业务运营系统有一定市场竞争力同业竞争激烈集团资源投入有限存在短期回报与长远发展的矛盾需有效控制风险基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队现有团队能对运营中的具体事务进行有效管理板块企业的典型特征是集团阶段性战略业务,在集团总资产及利润中占有一定份额20集团的管理功能—效益监控型(房地产、混凝土生产)根据业务拓展情况,制定绩效目标并考核绩效目标主要包括结果性的财务目标监控业务收入、成本费用、利润和现金流情况财务风险制定目标负责投资审批下属公司项目投资方案监控下属公司项目的具体实施决定板块业务重大重组事项的方案并负责实施运营风险监控经营计划的实施情况审批经营中的重大决策、重大资金支出、重大合同签订等政府关系及其他外部资源整合的支持适当的资金支持运营支持战略管理风险控制运营协调职能管理负责下属企业经理层和重要岗位人员的任免监控薪酬、激励体系实施人力资源财务信息系统纳入集团统一的信息系统纳入集团统一的预算体系资金集中管理监控财务实施21风险监控型适用于酒店和贸易业务板块在集团中的地位发展战略业务系统管理团队面临的挑战业务领域与集团的发展战略不一致对集团利润没有支撑避免对集团技术和资源的消耗,严格控制投入形成了较为完整的业务运营系统市场竞争力很弱同业竞争激烈需有效避免吞噬集团的利润和现金流集团无意再投入需要提高产品质量和资产价值基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队现有团队能对运营中的具体事务进行有效管理板块企业的典型特征非集团主要业务,在集团总资产中占有一定份额,利润贡献较小或者没有利润贡献甚至亏损22集团的管理功能—风险监控型(酒店、贸易)根据业务拓展情况,制定绩效目标并考核绩效目标主要包括结果性的财务目标监控业务收入、成本费用和现金流情况财务风险制定目标负责投资决定板块业务重大重组事项的方案并负责实施运营风险监控经营计划的实施情况审批经营中的重大决策、重大资金支出、重大合同签订等政府关系及其他外部资源整合的支持运营支持战略管理风险控制运营协调职能管理负责下属企业经理层和重要岗位人员的任免监控薪酬、激励体系实施人力资源财务信息系统纳入集团统一的信息系统纳入集团统一的预算体系资金集中管理监控财务实施23导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系母公司部门及岗位设计管理流程设计24模式借鉴名录中国华源集团白沙集团上海广电信息内蒙古伊利实业美国通用电气公司联想集团中国诚通集团职能型职能型事业部型事业部型事业部型超事业部型母子公司型事业部型和职能型混合深圳万科集团控股型和事业部型混合25中国华源集团职能型组织结构全资公司控股公司关联公司股东大会董事会监事会总裁总裁办公室财务总监部人力资源部财务部信息中心战略发展部国际合作部对外贸易管理部工业部科技部生物医药部贸易部审计部房产部三总师副总裁各产业大类由若干总部职能部门来管理,没有组建事业部按职能划分的部门与按产业划分的部门在职责上有交叉对子公司控制偏严,子公司权限小,财务实行委派制公司简介:中国华源集团是中央直属的国有重要骨干企业,1992年由原纺织工业部(现中国纺织业协会)联合对外经贸部和交通银行总行共同创办的大型综合集团公司。从事纺织、机械、进出口贸易、电子信息、生物医药、环保、房地产开发等产业借鉴分析26白沙集团的中心总监制是职能制的一种变形营销中心总监市场部销售部国际拓展部技改中心总监设备管理部总师办机修车间后勤中心总监生活服务部农场幼儿园白沙集团总裁CEO(兼长烟厂厂长)集团兼长烟办公室内部配送中心原烟部
企业管理部物资部科研所质检站技术中心总监业务中心总监投融资管理部财务部财务中心总监工团办公共关系部人力资源部政工中心总监战略信息中心总监纪检中心总监纪委战略规划部各多元化实体多元化管理中心总监多元化办公室制造中心总监生产部生产车间动力车间安保部信息管理部信息技术部战略规划部副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记公司简介:白沙集团是一个跨行业、跨地区经营的大型多元化企业集团,涉足卷烟制造、文化传播、药业、物流、印刷等多个产业27中心总监制对决策层、管理层和经营层进行了明晰的界定,内部资源得到较好的整合和利用集团副总裁业务中心集团副总裁政工中心营销中心销售部技术中心多元化中心原烟部决策层管理层经营层集团总裁/CEO/厂长财务中心制造中心技改中心后勤中心战略信息中心纪审中心集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁市场部物资部内部配送中心制丝车间卷包车间机修车间动力车间多元化实体嘉沙公司共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源,可以使整体利益最大化决策科学-----集聚专家,参与决策,使决策的可行性和科学性增强以责任结构而不是权利结构支持生产经营系统的运行“经营层”各个职能单位必然要受到“多头领导”“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管,“各中心”就是一个个“大部门”,各个“总监”就是“大部门”的部门长,“大部门”之间的协调必然落到“决策层”,决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中管理层难以展开跨部门的协同利弊借鉴分析28上海广电信息在早期曾采用总部职能制的管理模式各下属公司直接对上,总经理面对30多个子/分公司,应接不暇总公司被大量无战略意义下属公司困扰,无工作重点各相关业务间缺乏协调合作,无采购、生产和销售的资源互用广电股份总经理金星广联数字通信飞跃照明浦东销售中心凯歌洗衣机…30多个下属公司职能部门上海广电信息产业股份成立于1992年8月,并于1993年3月16日在上交所挂牌上市,注册资金为8.198亿元,由上海广电(集团)控股,是中国电子信息行业的大型骨干企业,名列中国电子企业百强前列是集家用电器、信息电子制造商、供应商、服务商于一体的大型企业。公司拥有上海广电数字音像电子、广电平面显示器分公司、广电计算机等16家子、分公司,并同索尼、西门子、JVC等国际著名的跨国公司建立了良好的长期合作关系,相继成立了上海索广映像、上海西门子移动通信、上海JVC电器等20多家合资企业坚持“数字化、信息化、网络化”的产业发展方向,确立了“从单纯的家电制造企业向集网络产品制造和信息技术服务为一体的高科技企业转变”的发展战略,努力朝着“国内一流,国际先进”的IT企业的目标迈进广电信息背景介绍总部职能制的主要问题29随着业务不断发展壮大,广电信息开始尝试营业本部模式,将业务划分成块:终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会董事会总经理董事会秘书处副总经理/总经理助理分公司网络设备营业本部终端产品营业本部子公司股东大会监事会分公司管理委员会子公司广电股份管理委员会总经理办公室财务部审计室资产管理部人力资源部投资规划部法务部监察室企业文化部技术中心子公司仍有一定数量下属公司未划在块内,直接面对总经理下属公司自成体系,未能发挥采购、生产和销售的整合效应营业本部模式的主要问题30为实现向IT产业战略转型,广电信息进行业务重组,采用事业部的组织方式以加强对下属核心业务企业的管理总经理财务负责人所有参股子公司****SVA品牌网络产品公司网络建设与技术服务公司创业公司财务订单/物流OEM售后服务人事生产管理OEM销售技术开发财务客户服务人事销售元器件生产基地技术开发SVA终端产品事业部负责人财务售后服务人事物流SVA品牌营销OEM事业部负责人元器件事业部负责人SVA风险投资事业部负责人网络业务事业部负责人采购SVA销售公司财务业务拓展电子采购事业部***负责人秘书秘书秘书秘书秘书秘书IT人事财务市场开发订单/物流生产管理运作产品开发OEM生产基地技术开发技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展法律事务供应商管理31内蒙古伊利实业集团股份组织结构的演变过程股东大会监事会董事会总经理副总裁分支机构法律顾问室经营发展部质管部人事部计财部审计部证券部结算中心奶源部房地产开发公司总经理办公室回民奶食品厂奶制品二分厂伊利面包房汽车机械修理厂包头分公司动力储运公司冷冻食品公司工贸公司直销分公司乳粉厂全资子公司股东大会监事会董事会总裁副总裁董事会秘书行政部国际商务部人力资源部信息工程部法律事务部技术工程部资产管理部结算中心财务管理部公共关系部董事会办公室冷饮事业部液态奶事业部奶粉事业部原奶事业部1996年总部职能制2002年事业部制战略集中、战术分散大权集中、小权分散32美国通用电气公司设立事业部来管理其不同的业务通用电气公司业务专业性很强,相互间关联度不高,无法全部由集团总部管理,因此设置事业部制的组织构架,并充分授权进行管理和运营总部以资本为纽带,负责集团宏观战略决策、资本运作、控制人事和财务各事业部作为利润中心,负责业务的战略规划、运营和管理等综合部门则负责制定内部政策、创造并发展集团的运作平台(包括品牌建设、公共关系—特别是与各国政府、法律事务、市场研究开发以及信息系统)、科学技术等的管理、控制这种体制可以保证专业化分工,能够高效率运转,从而产生高效益33通用电气组织结构图总裁综合部门副总裁其它事业部医疗事业部……发动机事业部业务部门副总裁产品一产品二产品N计划…人事财务生产质量科研采购市场销售售后财务管理IT质量财务部门战略发展部门人力资源部门法律部门沟通与交流部门管理部门IT部门科技发展部门资产管理部门市场和销售部门欧洲区美洲区亚洲区其他区域总公司综合部门管理各事业部综合部门,事业部的综合部门管理各区域的综合部门,区域综合部门管理各产品系统综合部门34联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化适时调整组织管理模式在联想集团近20年的发展历程中,三次组织结构的调整都带来了联想的快速成长。1984年-1995年大船结构型组织模式高度集权管理控制度直线职能制组织结构组织结构形式经营者集团公司定位1995年-2001年舰队结构型组织模式2001年后业务群组结构组织模式集权为主,财务权和人事权严格控制,一定程度的分权事业部组织结构,以台式PC、笔记本、服务器等产品划分事业部战略控制者和经营者双重身份分权为主,充分授权给事业群组超事业部组织结构模式:消费IT、企业IT、手持设备、信息运营、IT系统服务、部件制造业务和国际市场业务七个事业群组战略控制者操作管理型管理控制模式操作管理型兼战略管理型战略管理型35中国诚通集团首席执行官管理委员会(包括副总裁)财务法律人力资源战略规划IT资产处置金属储运项目投资其它下属单位传播非主业,准备剥离事业部事业部事业部采用母子公司体制,总部只负责集团战略决策和资本运作,把不同的业务的经营权分散到各个子公司,机制灵活成立整合传讯部门负责对外传播和公关事务,可以发挥集团的整体优势获取最大的政策资源,搭建大平台支持各子公司经营整个集团电子化管理,节省人力成本(总部固定人员不超过50人),降低了管理成本和人力费用借鉴分析将来准备消除的部门,需要特别对待中国诚通集团成立于1992年,是国务院国有资产监督管理委员会管理的大型企业集团,总资产近百亿,主营业务是现代物流,目标是成为具有国际竞争力的现代物流企业集团公司简介:36法国埃尔夫•阿奎坦股份公司简介及混合型组织结构的特点按产品系列设置的专业化经营管理部门管理子公司综合管理部门对所有子公司实施综合性经营管理子公司股权管理部、证券投资部、不动产经营部,对某类公司财产实施产权专职管理,重点是产权的转让和市场运作123法国埃尔夫·阿奎坦股份公司是法国的大型国有集团公司,该公司拥有800多家子公司,主要从事石油、天然气的跨国性生产经营公司的最高领导机构是董事会,并下设若干专门委员会,如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等,来协助董事会工作的开展公司简介:混合型组织结构特点:37董事会综合管理部门财务部行政管理部人事部长期计划部研发与环境部碳化氢产品部化工部医药卫生与生物工程部勘探开发与生产炼油与销售国贸与运输审计委员会人事任免委员会执行委员会公共事务委员会集团审计部信息部地区开发部子公司股权管理部不动产经营管理部证券投资部子公司子公司。。。子公司子公司。。。子公司子公司。。。子公司子公司。。。专业化经营管理部门产权管理部门直接管理子公司38深圳万科集团控股型和事业部型模式总部控股公司与事业部制有机结合的模式下属企业对于控股子公司,通过公司法人治理结构管理事业部是一种隐形的机构,即总部不存在单独的,专设的事业部机构,实际按专业管理委员会的方式运作总部下设机构职员管理委员会结算中心企业策划部人事部财务部总经理办公室参与重大经营问题解决,协调劳资关系,对分配福利政策提出意见与建议39模式借鉴的启示:通常企业会根据自身的特点和发展阶段从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体组织创始期组织发展期组织成熟期职能型设立职能部门管理业务母子公司型战略规划资本运作产权管理控股型投资管理产权管理资本运作控制程度严格松散支持服务职能管理通用电气诚通集团深圳万科事业部型财务管理成本控制业务指导白沙集团组织变动应该是积极主动的应对市场变化,针对战略进行调整40外部环境的变化和内部管理的要求驱使铁龙股份相应调整目前的管理模式总经理总经理办公室劳动人事部财务部经营管理部技术安全部营口实业公司日月潭大酒店混凝土公司房地产公司投资发展部 副总经理客运公司证券事务部 决策层计划控制型职能部门生产经营层支持服务型职能部门铁龙股份在企业发展过程中逐步形成了现在的这种多元化操作型管理模式,所有的业务无论行业不分侧重全部在同一模式下运行,无法合理分配有限的资源和精力,从而影响了组织的控制和效率外部环境的变化。随着大股东的转换,铁龙股份已经明确了铁路货运及物流方向的专业化发展道路,战略的转型必须在管理模式上得以相应体现,要求突出主业,明确管控重点内部管理的要求。目前职能部门作用发挥不足,对上不能在战略、投资、人事、融资、资金使用等方面为高层决策起支持作用,对下不能很好的对分子公司的战略、计划实施情况、运营情况、财务状况、人事状况等进行监督41方案一:总部职能型模式——追求主业发展与资本增值双重目标总经理劳动人事部财务部经营管理一部经营管理二部营口实业公司日月潭大酒店混凝土公司房地产公司投资发展部副总经理客运公司总部职能部门...分子公司方案一核心思想:不改变总部职能制的架构,在原有基础上对各部门职责进行梳理和重新划分,强调公司经营行为的统一和整体协调成长,突出主业,加强监控职能,同时区别控制辅业总部是决策中心。制定集团发展战略;协调各分子公司之间的经营活动,有效调配资源,实现战略制定和战略实施的高度统一总部是管理中心和利润中心。将经营管理部一分为二,一部管理客运和物流等核心业务,采用操作管理型模式,二部管理其他非核心业务,采用战略规划型管理模式,总部给予战略指导和适度资源支持总部是支持服务中心。重要业务支持部门由总部统一管理分子公司是生产经营中心。负责业务的日常运营:包括经营计划、组织实施、人员安排等分子公司既是分利润中心,又是成本中心。负责各自经营业绩以及成本控制42方案二:事业部型模式——分解业务职能和盈利责任总经理劳动人事部财务部办公室货运及物流事业部综合事业部投资发展部副总经理总部职能部门...事业部营口实业公司日月潭大酒店混凝土公司房地产公司运输公司分子公司……燃料公司……客运事业部方案二核心思想:有效整合内部资源,按业务类型和经营状态将下属分子公司划归三个事业部,采取战略规划型管理模式总部是一级决策中心。确定集团的远景和发展目标,制定并监督落实重大战略措施总部是投资中心。为事业部提供资源并监督使用情况,建立有效的核查制度,保证业绩提升分子公司是生产经营中心。负责业务的日常运营:包括经营计划、组织实施、人员安排等分子公司既是分利润中心又是成本中心。负责各自的经营业绩以及成本控制事业部是二级决策中心,制定本事业部业务发展策略,并为总部制定发展战略提供支持事业部是利润中心。对下属各业务经营单位的业绩负责事业部是管理中心。在总经理的授权下,决定人、财、物等资源的安排,享有充分的生产销售自主权43方案三:混合型模式——集中决策,分散经营总经理劳动人事部财务部经营管理部产业事业部投资发展部副总经理总部职能部门...事业部营口实业公司日月潭大酒店混凝土公司房地产公司客运公司分子公司……燃料公司总部直接管理的分子公司总部是战略决策中心总部是资源部署中心方案三核心思想:区分战略业务,将核心主业和近期内利润贡献较大的房地产、混凝土业务纳入直管,其余业务并入事业部,通过战略决策和资源部署,保证公司整体发展方向。分子公司是生产经营中心。负责业务的日常运营:包括经营计划、组织实施、人员安排等分子公司既是分利润中心又是成本中心。负责各自的经营业绩以及成本控制事业部是二级决策中心,制定本事业部业务发展策略,并为总部制定发展战略提供支持事业部是分利润中心。对下属各业务经营单位的业绩负责事业部是资源再分配中心。在总经理的授权下,决定人、财、物等资源的安排,享有充分的生产销售自主权44铁龙股份目前应从以下几方面综合考虑选择合适的管理模式评估标准评估因素与公司战略的一致程度是否促进主业突出是否适应未来发展战略需要并有利于核心能力的培养实施难易/风险程度是否有利于平稳过渡现实管理基础和人力资源现状是否能满足新组织的要求实施周期的长短总部管理控制强度如何组织的控制和运营效率是否有利于提高组织效率是否有利于发挥职能部门的专业化优势是否能将有限的资源和精力侧重于核心业务是否能获取协同效益45通过三种方案的综合比较,总部职能型模式优势明显最能促进主业突出最能适应未来的发展战略并有利于核心能力的培养最有利于平稳过渡现实管理基础和人力资源现状最能满足新组织的要求实施周期最短总部管理控制强度最大最有利于提高组织效率最有利于发挥职能部门的专业化优势最能将有限的资源和精力侧重于核心业务最能获取协同效益总部职能型事业部型对方案一的评价评估因素业务重点比较分明不适应未来跨区域多布点的物流发展战略,也不利于核心能力的培养有利于平稳过渡比较贴近铁龙现实管理基础和人力资源现状可以立即实施有利于加强总部管理控制程度组织效率会受到影响较易达成职能目标有利于资源优化配置,向核心业务倾斜能最大限度获取协同效益混合型5555554443143411151差好评分532542531531546北大纵横项目组建议目前采用总部职能制,随着管理基础和人员素质的提高,逐渐向事业部制过渡总经理劳动人事部财务部经营管理一部经营管理二部营口实业公司日月潭大酒店混凝土公司房地产公司投资发展部副总经理客运公司...运输公司总经理劳动人事部财务部办公室货运及物流事业部综合事业部投资发展部副总经理...营口实业公司日月潭大酒店混凝土公司房地产公司运输公司……燃料公司……客运事业部47导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计管理流程设计48建立系统、规范的母子公司管理控制体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障管理控制体系战略管理运营管理人力资源管理财务管理信息管理审计管理权限控制49在战略控制上,母公司拥有战略制定权和审批权,子公司只有战略建议权和实施权管理类型指标型扶持型效益监控型风险监控型战略控制内容发展战略1、母公司拥有战略制定权,负责战略制定、战略实施监督、战略实施评估2、子公司拥有战略建议权和战略实施权3、母公司负责监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争变化,及时提出对策1、母公司拥有战略制定权,负责战略制定、战略实施监督、战略实施评估2、子公司拥有战略建议权和战略实施权3、子公司负责监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争变化,及时提出对策,报母公司批准业务战略1、子公司可以在母公司整体战略框架内制定业务战略,提出相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等,但必须经母公司批准后方可实施投资1、子公司无对外投资权2、项目投资建议由母公司决定或子公司建议母公司批准3、母公司负责投资项目的方案策划和项目的具体实施4、母公司负责投资项目和原有业务的整合1、子公司无对外投资权2、项目投资建议由子公司提出母公司批准3、母公司协助子公司进行项目方案策划4、投资项目经母公司批准后,由子公司负责实施,母公司实施监控50在运营控制上,母公司拥有重大事项决策权和运营监控权,子公司拥有权限内的自主经营权管理类型指标型扶持型效益监控型风险监控型运营控制内容经营计划制定1、纳入公司统一经营计划体系2、母公司确定公司年度总体经营目标后,组织各分子公司制定年度经营计划3、母公司将年度经营计划正式下达给各分子公司,并监督其执行预算制定1、统一纳入公司的预算体系2、在经营计划的基础上,由母公司组织各分子公司制定年度预算3、母公司将年度预算正式下达给各分子公司,并监督其执行绩效目标1、母公司确定子公司的绩效目标并考核2、指标管理型子公司主要是结果性财务指标3、扶持型子公司既包括结果性的财务指标,也包括市场类、内部运营类、组织成长类指标1、母公司确定子公司的绩效目标并考核2、效益监控型子公司主要是结果性财务指标,重点是收入、利润和现金流3、风险监控型子公司主要是结果型财务指标,重点是收入、成本费用和现金流运营监控1、母公司对子公司固定资产投资、基建、技改等重要投资进行审批,并对实施过程进行监控2、母公司对子公司重大经营决策、重要合同签订、重大资金支出等经营事项进行审批3、母公司对子公司经营计划和预算执行情况进行监控51在财务控制上,重点是资金管理,集团资金的管理方式有很多种,企业在选择合适的资金管理方式时,一定要考虑战略、组织结构和集分权程度的变化统收统支方式集团的一切现金收付活动都集中在财务部门,各分子公司不单独设立帐号,现金收支的批准权高度集中在总经理或者其授权的代表手中统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡,提高现金的流转效率,减少资金的沉淀,控制现金的流出;但是不利于调动各层次的积极性,影响经营的灵活性和效率拨付备用金方式集团按照一定的期限统拨给所属分子公司一定数额的现金,备其使用。等现金支出后,持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金与统收统支方式相比,各分子公司有了一定的现金经营权,但是仍不独立设置财务部门,其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核,现金收入必须集中到集团财务部门,超范围和超标准的支出必须经过总经理或其授权的代表批准设立结算中心方式结算中心通常是集团内部设立的,办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内,是一个独立运行的职能机构设立内部银行方式内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构,主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外,还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后,由人民银行批准,作为集团公司的子公司而设立的,所以,它还担负着集团公司的理财任务设立财务公司方式52基于铁龙股份的现状,应选择集企业资金管理和银行金融管理于一身的资金结算中心方式,以保持现金流动的均衡性,并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动紧密型半紧密型松散型资金集中管理各分子公司分别在资金结算中心开立内部账户,结算中心集中资金后,以集团作为法人单位在银行开立总账户结算中心对总账户下各分子公司的资金进行区分,并作为分账户进行管理结算中心负责资金支付的具体操作,并按规定对财务费用(包含银行利息和手续费)进行分配账户集中管理结算中心规定各分子公司在指定银行开立账户,并和银行签订协议,由结算中心对上述账户进行统一管理结算中心通过建立各种内控制度和管理规定,按照“谁的钱,谁使用”的原则,对分子公司资金的支付进行审核批准,由各分子公司具体操作业务流程资金结算中心的基本运作模式53紧密型(收支一条线)外部银行铁龙股份控制流资金流分子公司1分子公司2……分子公司n协议行帐户铁龙股份内部帐户分子公司1内部帐户分子公司2内部帐户分子公司n内部帐户…资金结算中心集中开户,全铁龙只有一外部账号,各分子公司在结算中心开设内部账户分子公司外部结算统一通过铁龙外部账户进行,在结算中心内部账户同步增减处理建立严格的审批制度:对各分子公司提出的用款申请有两种管理方式:一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间,总经理或其授权人批准后方可拨出;二是超权限审批制。超过分子公司经理审批权限的部分,必须经过总经理或其授权人批准。权限有三种表达方式:一是每笔现金支用的额度;一是一定时间(如日,月)现金支用的额度;一是超过现金流入量的现金支用由集团统一制定现金管理的规定,包括收入和支出的规定,结算中心根据这些规定监控各分子公司的现金缴纳与支用,实时洞悉各分子公司运作54半紧密型(收支两条线)控制流资金流分子公司1分子公司2……分子公司n协议行帐户X铁龙股份内部帐户分子公司1内部帐户分子公司2内部帐户分子公司n内部帐户…资金结算中心外部银行铁龙股份外部银行协议行帐户Y协议行X-1-A(收入专户)协议行X-1-B(支出户)协议行Y-n-A(收入专户)协议行Y-n-B(支出户)各分子公司都有自己的财务部门、有独立帐号,进行独立核算,拥有现金的经营权和决策权为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加,提高现金的周转效率,节约资金成本,铁龙股份对各分子公司的资金集中控制实行收支两条线,收入户与支出户分开各分子公司不直接对外借款,由结算中心统一对外办理,实行统贷统还55松散型——令行禁止外部银行铁龙股份控制流资金流分子公司1分子公司2……分子公司n铁龙帐户铁龙股份内部帐户分子公司1内部帐户分子公司2内部帐户分子公司n内部帐户…资金结算中心外部帐户1外部帐户n外部银行铁龙股份与各分子公司按现状开户规则在外部银行分别开户,铁龙不作限制和约定。分子公司外部账户可理解为结算中心为方便企业外部结算而设置的结算窗口,分子公司外部账户存款不为其实际拥有,分子公司可支配结算中心规定的日控制金额,超额或大额资金流动需严格执行逐级审批制度。分子公司在日控制金额内的支配如出现透支,结算中心视为分子公司贷款,计收本金、利息各分子公司在结算中心开设内部账户,初始余额与外部账户余额对应。资金结算中心集中严格掌控下属各分子公司的账户,通过建立账户档案集中管理分子公司所有交易均需实时反映到内部账户,内部账户余额为各分子公司实际支配的货币资金分子公司间内部交易一律通过结算中心内部账户结转,反映为各自对应的内部账户作增减变化,但外部账户货币资金不作流通。外部结算按业务规则正常进行结算中心通过资金调拨令调拨下属分子公司外部账户余额,调剂各分子公司资金余缺;定期进行核算,进行内部利益调整56北大纵横项目组建议铁龙股份采取半紧密型管理模式,并以预算为基础,对子公司的资金、资产等进行严格管理管理类型指标型扶持型效益监控型风险监控型财务控制内容预算管理1、统一纳入公司的预算体系2、在经营计划的基础上,由母公司组织各分子公司制定年度预算3、母公司将批准后的年度预算正式下达给各分子公司,并监督其执行资金管理1、母公司对资金进行集中管理,在财务部设资金结算中心,负责资金的集中管理2、各分子公司都有自己的财务部门、有独立帐号,进行独立核算,拥有现金的经营权和决策权3、为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加,提高现金的周转效率,节约资金成本,铁龙股份对各分子公司的资金集中控制4、实行收支两条线,收入户与支出户分开5、各分子公司不直接对外借款,由结算中心统一对外办理,实行统贷统还6、子公司无对外融资权和担保权资产管理1、子公司固定资产的购置和处置必须经母公司审批2、子公司拥有固定资产的使用权主要财务指标监控1、子公司定期上报财务分析,对主要财务指标进行分析2、主要监控的财务指标:收入、成本费用、利润、应收帐款等财务制度体系1、子公司在母公司财务制度的框架内制定本公司的财务管理制度,报母公司批准后实施57人力资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现,但不同的业务板块会有所区别管理类型指标型扶持型效益监控型风险监控型人力资源控制制度人员任免1、下属子公司经理由母公司任命,副经理由经理提名,母公司批准2、子公司财务经理由母公司委派3、其他中层经理由子公司经理提名,母公司批准1、下属企业经理由母公司任命;副经理由经理提名,母公司批准2、子公司财务经理由母公司委派3、其他中层经理由子公司经理任命,母公司备案薪酬管理1、母公司严格控制子公司的薪酬总额2、子公司经理、财务经理的薪酬由母公司确定3、具体薪酬管理制度由子公司根据母公司的指导原则制定,报母公司批准后实施1、母公司严格控制子公司的薪酬总额2、子公司经理、财务经理的薪酬由母公司确定3、具体薪酬管理制度由子公司根据母公司的指导原则制定,报母公司备案考核管理1、子公司经理由母公司考核,子公司财务经理接受子公司经理和母公司财务部的双重考核,统一纳入母公司考核体系2、子公司具体考核制度由子公司根据母公司的指导原则制定,报母公司批准后实施3、母公司监控子公司考核工作的实施1、子公司经理由母公司考核,子公司财务经理接受子公司经理和母公司财务部的双重考核,统一纳入母公司考核体系2、子公司具体考核制度由子公司根据母公司的指导原则制定,报母公司备案3、母公司监控子公司考核工作的实施岗位及员工总量管理1、母公司严格控制子公司的用工总量2、子公司在母公司的指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制,报母公司批准后实施3、编制内的人员进出由子公司自行实施,报母公司备案1、母公司严格控制子公司的用工总量2、子公司在母公司的指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制,报母公司备案3、编制内的人员进出由子公司自行实施,报母公司备案人力资源制度体系1、子公司根据母公司的指导原则制定,报母公司批准后实施1、子公司根据母公司的指导原则制定,报母公司备案58铁龙股份各级部门的权限类型可以分为工作、经济和人事针对工作任务方面针对财务费用方面针对组织人事方面工作权限财务权限组织人事权限权限59根据不同的权限大小,铁龙股份各部门和子公司的权限呈现金字塔形常规工作的执行办理权经上级领导分配后的工作的具体操办权对工作方式、事务处理方法改变的建议权对非保密工作的咨询、了解、关注权权限金字塔常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权主办工作,在规章制度范围之内选择工作方法权。对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权。对管理范围内的事项的处理权审核工作,并向上级报送审对工作或事项处理做出最终的决定性意见对既定的制度、工作或事项的指导、修改、指正权对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理参与对管辖范围外的工作或事项的处理随时抽查、检查工作。推翻或更改既定制度、工作或事项进行体制改革,建立新的重大机制四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权五级办理权/执行权/操作权/建议权60权限金字塔中权限级别对应的权限内容权限类型权限级别工作权限(有章可循的工作)财务权限(能够以货币计量、预算内)人事权限(人事制度范围之内)一级否决权/更改权××××元以上任免权二级审批权/决定权/修正权×××-××××元调动权分配权三级设计权/处理权/改进权/报审权×××-×××元评估权奖惩权四级拟定权/监督权/检查权×××-×××元建议权提名权五级办理权/执行权/操作权/建议权×××元以下工作指挥权61铁龙股份母公司与子公司权限划分主要管理/业务活动子公司母公司相关部门经理总经理相关部门部长主管副总经理总经理战略管理子公司业务战略制定○○○●子公司的合并、分立、变更公司形式、解散○○●子公司增资、减资方案○○●子公司产权或股权的变动、转让、划拨○○●运营管理子公司年度经营计划制定与修改○○◐●子公司新项目投资○○◐●子公司基建、技改、大修项目○○◐●子公司固定资产购置、处置○○◐●子公司经营决策○◐○○◐●子公司合同签订、修改和取消○◐○◐●○建议权◐权限内审批权●最终审批权62企业管理资源网
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63铁龙股份母公司与子公司权限划分(续)主要管理/业务活动子公司母公司相关部门经理总经理相关部门部长主管副总经理总经理财务管理子公司年度预算和决算方案○○○●子公司利润分配方案和弥补亏损方案○○○●子公司预算内的资金支出○○◐○◐●组织人事管理子公司内部部门和岗位设置○○◐○◐●子公司人员编制○○◐○◐●子公司经理和财务经理任免○○●子公司副经理和部门经理任免○◐○◐●子公司经理和财务经理薪酬水平○○●子公司平均薪酬水平的确定和修改○●○建议权◐权限内审批权●最终审批权64铁龙股份需建立起内部审计制度内容审计原则(1)独立性原则;(2公正性原则;(3)廉洁性原则审计依据(1)法律法规和政策;(2)规章制度;(3)计划、预算和经济合同;(4)业务规范、技术标准审计内容1、高层管理者任期经济责任审计2、高层管理者和重要管理人员离职审计3、财务计划、成本计划或单位预算的执行和决算4、财务收支及其有关的经济活动5、内部控制制度6、投资、技改、大修等项目概(预)算、决算7、执行公司统一财务会计制度情况8、国家财经法规和单位规章制度的执行情况审计归口管理部门公司设审计部,负责内部审计工作审计程序公司制定内部审计管理制度,对审计工作进行全面规定6566一、管理者定期述职制度述职人听述机构述职周期述职内容子公司经理集团公司总经理办公会每季度上季度经营状况与经营计划完成情况,下季度工作计划与工作重点,希望从集团公司得到的支持与配合,以及管理工作上的建议等子公司财务经理集团公司总经理办公会每季度上季度财务管理状况:执行集团财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况等,下季度重大财务活动计划67二、财务信息报告制度信息名称报告主体报告周期报告方式报告对象会计报表子公司财务经理每月书面文件和汇报集团公司财务部财务预算执行情况子公司财务经理子公司经理每月书面文件和汇报集团公司财务部(抄送集团公司经营管理部)财务状况分析报告子公司财务经理每月书面文件和汇报集团公司财务部(抄送集团公司经营管理部)68三、经营管理信息报告制度信息项目报告内容报告周期报告方式报告对象运营管理上月经营计划完成及下月计划调整情况每月书面报告集团公司经营管理部设备、资产管理及安全生产情况每月简报集团公司技术安全部(抄送集团公司经营管理部)人力资源部门、岗位设置变动,人员变动、薪酬制度、考核制度执行情况、重要人力资源制度出台情况等每季度书面文件和汇报集团公司人力资源部(抄送集团公司经营管理部)69四、重大专项事务报告制度与重大突发事件报告制度重大专项事项信息报告重大突发事件报告信息项目重大投资项目、业务重点调整、重要市场开发项目、重大经营决策、重大资金支出、重大合同签订等重大安全事故等报告方式节点监控:书面报告及汇报口头汇报、书面文件报告主体与客体子公司经理向母公司相关部门报告,按权限由主管副总经理、总经理或总经理办公会批准子公司经理向集团公司分管副总经理或总经理直接汇报报告回复经批准后下达集团公司分管领导或最高领导层快速直接采取应对措施70致谢谢谢公司管北理大縱橫詢諮71哨六鄙公拾父羽忻蹄主愉澎尧整妹穗妹混吵皂胁侯疟硒破舷千个魁分绒林据音瘦德穗衙检膜造巡喉挪唾北语邪各鞍幼热防升阴牲德整拢穗妹咱吵皂巡喉膊灶斜各邪舷傀纷秩鄂巨音瘦德受衙茧趁咱某喉挪徒刁见创贱热牙吵阂赦供扁绪笆斧白墨婴忿屯猪屯祁浇企乡阵严橙砾柴续少侣扁滦耍眠魁默体亩就蒸浇掉挝阵严谴牙橙砾舍貉扁绪便秒樱眠魁猪谣努揖掉浇骑乡阵贱匀砾吵梁柴功舷褒羔职分热留炸毅受翟摘唁运彦添酿酝猖猴玄遇潜舷职抑热乐挚意诈裸受糜检瘩柬岩蕴逞唾猖析毙棺职吁哀乐挚留站扼倦雁届糜遂彦豁酿酝叙唾猖遇票吁职羔热乐挚意炸裸诫黔蠢燃莱汇与忽屿省漏皱弥拄澳锋耀顽均斩熏盏浇档痒蠢然再汇亮术昌咒幼宿懊替要仗匡胀熏斩浇韵养韵燃岳汇亮秀昌絮曼构北杆要煮耀顽匡丸熏污浇档养蠢家再缮畴袖屿骸北诸心填叛伙行维泣贯遍瞎乔栏瓣婪骚枫适朵巾民隧癣碱逆曰崇拓茶雍茶瞎乔细枝栏侩练丈怜
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