企业培训市场现状分析

企业培训市场现状分析企业培训市场现状分析企业培训市场现状分析资料仅供参考文件编号：2022年4月企业培训市场现状分析版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：企业培训市场现状分析1.行业发展现状及前景.中国企业培训市场前景与行业现状1999年7月自北京大学经济学院企业家特训班开班以来，经过10年的努力，中国企业需要培训的意识已经在企业家心里扎根。到目前为止，中国企业培训业蕴含价值500亿人民币的市场规模，并且以每年30%的速度增长，可以说市场前景非常广阔。中国企业培训需求不断增长，但中国培训机构不成熟，现在全国大约有7万家培训机构，力量分散，市场混乱，主要体现在以下几个方面：1、价格战，老师价格越来越高，门票价格却越来越低，招生困难，培训机构的利润越来越微薄；2、不具备规模化经营，没有树立自身品牌；3、核心缺陷：没有稳定的赢利模式。整个企业培训行业越来越难做，培训市场一片混乱，但是虽然现状是这样，但企业培训市场的前景，依然被看好，因为全国有多达3000万家企业，而每个企业在生存、发展、壮大过程中都会面临各种各样对内、对外的问题（企业战略、人力资源、节约成本、销售管理等等），所以存在着巨大的企业培训需求。据2005年权威机构统计数据：2005年有培训计划的企业占86%，实际实施的企业占40%，这一数据能充分证明我们培训行业的前景。正是由于这样巨大的潜在市场前景，风险投资机构时刻都在关注着企业培训市场，但是由于整个企业培训业没有一个稳定的盈利模式，导致风险投资在这个行业得投入比例只占在中国投资总额的%。故此，只要谁有了稳定的盈利经营模式，具备了核心的团队和巨大市场，那么，势必将会吸引风投的注入！2中国企业培训机构的六大危机需求远远大于供给的企业培训市场，为什么没有造就出象分众传媒那样在资本市场上耀眼的明星企业一个核心的缺陷，就是市场过于分散，没有一个稳定的赢利模式！中国企业培训市场正在面临以下几大危机：师资整合危机没有师资整合能力，知名老师请不起，没名气老师推不动产品研发危机绝大多数机构已经习惯了根据课程找老师找老师，自己根本就不具备课程的研发能力宣传推广危机手段单一，除了电话营销，搞人海战术，基本上没有能力也没有实力进行广告宣传，更不用说电视广告了。品牌影响危机很多机构是依靠老师的影响力来招生，根本没有自己的品牌售后服务危机培训业属于服务行业，但是培训机构根本没有售后服务意识，大多数是一锤子买卖。造成客户流失严重。风险抵抗危机各地机构之间不团结，各自为战，相互竞争，内耗严重，造成抵抗风险能力相当差。这是我们各培训机构普遍面临的问题，以上每种危机都是制约我们培训机构发展的瓶颈，这六大危机让中国的企业培训机构丧失了综合竞争的能力。那么如何具备这种市场综合竞争能力，突破因分散而造成的各种危机是我们目前亟待解决的核心问题。分散对应的是联合，通过资源整合优势互补，最终找到一个稳定的赢利模式是目前整个企业培训市场的唯一出路。3.新时代特征下的企业培训市场未来企业培训市场成功的必备要素市场竞争是残酷的，我们的培训机构要想在未来的市场竞争中取得成功，必须要具备以下五大来提升自己的市场综合竞争能力（4+1）：1、师资整合能力2、品牌塑造能力3、产品研发能力4、市场推广能力5、系统管理能力影响竞争力的三大战略抉择那么，在短期内能否快速提升市场综合竞争能力21世纪是合作共赢的时代，面对混乱和残酷和企业培训市场行业，培训业的战略发展最终无外乎以下三种抉择：第一种，维持现状。选择维持现状的企业，虽然不需要大的投入，但是不利于企业的长远发展，只能是坐以待毙，最终会被更大培训机构挤垮、吞并，逐渐被市场淘汰。第二种，自我完善。选择自我完善的企业需要投入巨大的时间成本、人力成本、资金及管理运营的成本，并且发展速度缓慢，市场风险很高。第三种，联合共赢。精明的企业家总是会寻找低投入高起点受益快的合作模式，善于借助别人的优势进行短期内的飞跃，通过优势互补，迅速提升市场综合竞争力，快速壮大，最终达到规模化的联合多赢。因此，我们只有变分散为合作，变竞争为共赢的联合，充分共享联合后的各种优势资源，那么企业培训市场的问题和危机势必会迎刃而解。新时代的企业培训市场，永久的朝阳行业●新时代的企业培训市场空间无限放大艾瑞根据大中小企业划分标准，统计出2006年中国中小企业总数为万家，较2005年增长%，艾瑞预计未来5年中国中小企业将连续扩张，中小企业数量将保持7%-8%的增长率，2012年中小企业总数将达到5000万家。企业培训市场的空间无限放大，将成为永久的朝阳行业，商机无限。●终身学习，快速学习的时代已经到来如今的社会瞬息万变，知识更新的速度越来越快，市场变化莫测，企业管理的理念与思想达到了18个月更新一次的地步。在快节奏的新时代当中，企业要适应社会的发展，要取得竞争的优势，就要求企业从基层到高层不断的掌握新知识、新技能，因为“后学习时代”已经来临！在知识经济时代，在信息时代，工作、生活的环境日新月异，各种新思想、新理念不断涌现，各种新知识越来越重要，这也越来越成为企业竞争的焦点。后工业时代，生产领域工作场所的巨变（工作流动性的增强和工作方式的灵活多变性），对人才的素质提出了新的要求，它要求个人具有创造性、团队精神，能够应变、善于探索，随时准备学习新的知识、可以自如地跨专业、跨领域进行学习等。随时随地学习成为新时代个人、企业乃至国家取得成功的唯一行之有效的方法。●新时代特征对企业培训提出新的要求知识经济社会，需要企业随时应对变革，随时获取新思想、新理念、新知识在日益激烈的竞争中取得一席之地。这就要求企业培训机构的思路和方式做出相应的调整与改变：①从终结性的培训体系向终身的培训体系发展，以保证企业能够普遍、持续接受和更新思想与观念，以适应社会的发展的变革。②紧密结合企业需求，开发适合团队学习的方法和课程。③改善学习方式，大量使用网络及多媒体技术，使学习更加灵活、多样，满足企业个性化需求。依据当前中国商务培训市场的形势，结合多赢传媒多年来积累的独有优势，以及在商务培训领域的独特发展模式，经公司对市场的长期调研反馈，并通过长期酝酿与筹划，多赢传媒决定在全国范围内，招募地方培训机构进行联合经营。我们希望通过联营手段，在多赢传媒强大的品牌影响、电视广告、产品业务、高效管理、股权共享等方面的全力支持下，与分支机构共同开发地方市场，最终与联合经营的地方兄弟机构共同打造商务培训领域的大品牌，共同分享商务培训的大市场，实现上市目标。此次地方联营分支机构招商活动现已全面展开，凡希望与多赢传媒联合经营、共同开发地方市场的，敬请来电咨询相关事宜。我国培训市场的现状及分析建议【企业员工培训】我国的目前的培训市场从某种程度上可以说是一个有巨大市场潜力的市场，但同时也是一个非常混乱无序的市场。对于后者，甚至有人把“无序”、“混乱”、“低层次”等词都拿来形容这种混乱无序。总体上来说，我国培训市场的现状是希望与问题共存。针对此，有相关专家做了具体分析如下：1、从培训产品的市场供给者来看专职的培训公司、管理咨询公司、国外咨询机构、高等院校和政府部门的兼职培训师和企业业余培训师构成了庞大的培训队伍，人来人往，你方唱罢我登场，各有各的门路，各有各的说法，热闹非凡。因而鱼龙混杂，良莠不齐也在所难免。由于其进入门槛太低，由于市场需求太大，一窝蜂的涌入，也有客观必然性。2、从培训产品的需求者来看一方面因为培训市场信息的不对称，企业无法对培训产品的质量做出事先的理智判别，培训广告的策划包装、培训教师的知名度、培训师的口碑及其他外在因素(如培训地点是否是旅游点)，成为企业购买培训产品时的主要考虑因素，这是一种非理智的冲动性购买行为，参加各种培训成为一种时尚;另一方面，很多企业没有做培训需求分析，没有年度培训计划，培训活动变得非常随意和盲目。在没有搞清楚自己是否需要的前提下，任何购买行为都是盲目的和冲动的。还有，有的企业对培训的价值认识不足，在培训费用上斤斤计较，又要物美还要价廉，也迫使培训产品的供给者以牺牲培训质量为代价，来降低培训成本。以人力资源培训为例，同一个培训项目就有“工作分析”、“岗位分析”、“职位分析”和“职责分析”等多种叫法，至于其内容更是五花八门。又如，某企业的内部管理可谓是一塌糊涂，但丝毫不影响其部门主管频频行走于各地传经布道，向其他企业传授经营管理之奥妙。再如，一些中小企业把员工送到大学进行脱产学位培训，后果谁都会想到，人财两空。尽管如此，这并不影响企业听众的热情，培训市场变成了火车站饭馆经济---你上当后不来了，但总会有人光顾的。套用钱钟书先生的一句名言，某些培训是：请些不三不四的人，说些不痛不痒的话，化些不明不白的钱。当然我不是全面否定，一棍子打死，也不是希望企业拒绝培训市场，有些培训还是很有价值的，人力资源开发离不开培训。这种状况的出现是正常的，这是一个缺乏规则和没有理智的无序市场。混乱的市场供给者和盲目的市场需求者，构成了培训市场现在无序的态势。试图短时间改变这种状况，只能是一种美好的愿望，在这一点上我是悲观论者。用流行的说法，发展中出现的问题，只能通过发展来解决。这种情况的出现，对于那些规范的、坚守职业规则的高水平的培训公司、受训者和培训公司来讲，短期来讲，可能是受害者，因为在目前的培训市场上，同样会出现劣币驱逐良币的效应。如低价竞争的结果，使得培训供给方越发浮躁，导致培训质量下降，从而引发培训需求萎缩，恶性循环的结果必然将这个有潜力的市场带入歧途。但从长期来看，这种负面影响不会一直持续下去，要相信市场机制的优胜劣汰的力量，要相信投入决定回报的农场法则。同时，没有战国的混战，也不会有春秋的共和。对于那些有核心竞争力的培训公司和培训师来讲，面对无序并能在无序中脱颖而出，不仅是重要的经验积累，也是增强实力的绝好机会。1、从培训公司的角度看，必须建立客户意识、品牌意识和创新意识，并以此作为可持续发展的核心价值观。2、对于培训师必须强化的是客户意识、职业素养和学习能力。3、对于企业来讲，要建立培训管理体系和培训计划，学会理智地消费培训。这些都是解决问题的关键，但也不可否认，这需要时间，或许需要很长的时间。当前可行的解决问题的关键在于企业，而不在咨询公司或培训师，也不在于政府或其他机构。这一观点的假设前提是，当许多矛盾交织在一起时，首先解决主要的矛盾。整体思路是构建企业—培训公司---培训师的战略合作关系。通过合作解决利益共同体问题，解决客户化培训问题，避免短期行为，消除市场无序的消极影响。1、对于大型企业，应尽快建立自己的培训机构(企业商学院或企业大学)，减少对外部培训的依赖，建立专职或兼职的培训师队伍，研发出具有针对性的企业内部课程体系;对于内部无法提供的课程，与较大的培训公司、著名的培训师或大学建立长期的合作关系。2、对于中小型的成长企业，应在分析比较评价的基础上，与培训公司建立较长时期的战略联盟关系或策略联盟关系，具体讲或者可以是培训外包，或者是长期培训合作。一旦这种关系建立之后，培训中介的市场领地就会缩小，高端的培训市场就会规范起来。低端的培训中介就无法主导市场。教育培训行业的发展前景教育培训市场正向更加细分的趋势迈进，高、中、低不同层次的培训需求正在寻找合适的沟通渠道。早在2004年，城市居民人均教育培训支出已达元，以%的比例高居家庭消费支出的第一位。截至2004年底，除去国家高等教育，单论各种相关培训市场，产值已达百亿的规模，且正以每年30%以上的速度迅速增长。到了2006年，这个市场已经发展到上千亿元规模。教育培训市场利润丰厚，而进入的技术壁垒和资金壁垒却比较低，已被公认为是“朝阳产业”和最具“钱景”的市场之一。就业压力、传统教育体系的理论与实践脱节、资格认证制度的实施、办学政策的放宽等等因素为培训市场的发展提供了广阔的机会。在发达国家，由于有广泛的社会需求和大量的潜在客户，培训业已发展成为令人羡慕的主流行业。但这并不意味着谁进入这个市场都能赚到钱。细分市场：谁来架设沟通桥梁据统计，目前上海地区提供教育培训的机构已达3600多家，包括外资、合资、民办、高校办等各种性质。学员接受培训的种类和内容包括学历文凭、高教自考、技术职称、外语、电脑、管理等。其中，竞争最为激烈的是外语类(cet、pets、口语、雅思、gre、口译、商务英语等)、电脑类(等级考试、图形设计、网络技术、编程技术等)和管理类(企业团体培训、mba等)。北京市每年新增教育培训机构300多家，同期自然“死亡”的也有300家左右。市场先机早已出现，众多的“大鱼”、“小鱼”们也趟水下河，企图在这片越来越大的水域占一块自己的领地。从家教热、it培训热到外语培训热、技能培训热……发展到现在，这个市场越发多彩丰富，进而向更加细分的市场发展。人们对于培训的目的日益明确，很清楚自己需要什么，而不会像过去那样被培训机构牵着鼻子走。种种迹象表明：教育培训市场已跨入理性化、细分化发展轨道。在这个细分化的市场，有许多有创新、有品质的培训机构还没有发展起来，就陷入同行的茫茫大海中，因为找不到生源而死亡。有观点认为，被淘汰的机构关键原因在于这些培训机构获取生源的渠道不畅，力量太弱，没有能力站稳脚跟。但很多例子证明，从目前的现实情况看，整个教育培训市场的需求富有弹性而且呈现高、中、低不同层次，不同的机构都可以在不同的层次生存。现在主要的问题是由于众多教育培训机构遍地开花，一方面各种机构推广模式单一，导致众多学员无法及时了解相关信息；另一方面求学者面对众多机构，无从选择。培训机构失败的原因，很大程度上是市场定位不准，没有找准适合自己的细分市场，并制定合适的推广策略。在这种情况下，找到合适有效的推广桥梁，就成了教育培训机构发展壮大的首要任务。教育培训行业的生存于发展根据最新统计，我国居民储蓄已超过20万亿元，其中10%准备用于教育支出。如此算来，中国教育市场的潜在份额就已高达两万多亿元。中国教育培训产业仍处在起步发展阶段，教育培训市场有着广阔的发展前景，随着这一市场规模的不断扩大，对其提供专业服务的需求也将迅速扩大。同时，大量来自国外的培训机构纷纷进入中国，由于不熟悉中国国情，他们急需寻求当地有影响的服务机构进行合作。因此，国内教育培训服务的产业化和专业化势在必行。所以，我们应该及早抓住机遇，开拓市场，以在逐步完善成熟的中国教育培训市场上赢得一席之地。一、培训训机构品牌化品牌是生存之本，品牌效应体现了竞争力。如果说，国内培训市场在20世纪90年代是杂牌混战的时代，那么，进入21世纪，则是名牌对杂牌的淘汰战。从我国大大小小20000多家培训机构发展情况来分析，我们不难发现，能够持续发展的培训机构，是那些真正树立品牌、真正做到诚信、真正为广大学习者（消费者）服务的机构。培训机构品牌化已经成为生存与发展的一个重要战略。二、培训课程个性化随着培训市场竞争的日趋激烈，培训机构普遍觉得生存压力加大，在这种情况下，谁能另辟蹊径，谁就能争取到新的商机。于是，个性化培训渐成主流。英语培训市场出现了金融英语、猎头英语、行业英语等酒店英语等“专业户”；it培训市场开始分化为“白领培训”和“蓝领培训”两大阵营；ceo培训则出现了针对女性ceo、ceo太太的培训项目；企业内训分管理培训、项目管理培训、销售培训、技术培训等等。培训项目、课程越来越个性化的发展趋势预示：差异化竞争态势已经开始形成，培训市场细分天下的时代已经来临。就目前的发展态势观之，差异化竞争之路可以通过课程设置等手段来实现。以个性化课程的逐渐完善和教学质量的进一步提高，逐渐打破培训机构之间的同质化竞争格局。突出实战性，从课程的设计到培训过程，都尽量让其具有良好实用价值和针对性，更符合学员的个性化需求。三、培训模式多元化（一）培训内客体系从以课程培训为核心向咨询、培训服务一体化转变目前，在继续教育培训市场上，一般是以课程为中心开展培训活动。往往是某一培训机构或某几个人，预计到某一培训项目有一定的市场潜力，就攒出几门课程，然后进行招生，组织培训。由于这些课程往往是大众化课程，没有针对性，因而难以持续发展，只能是“打一枪换一个地方”，其弊端显而易见。为克服这种情况，一些有实力的培训机构开始探索改变这种以单纯的培训产品（课程）为中心的培训模式，而采取一种集咨询、培训服务于一体的新型培训模式——咨询式培训模式。（二）培训运行机制由产品时代向营销时代转型营销时代则是以客户为中心，通过发现客户需求来提供满足客户个性化的产品或服务。培训作为一种产品目前正处于产品时代向营销时代转型期.（三）招生模式从单纯的贴标语发传单的形式.逐步走向了电视报纸等传统媒体和网络分众等新兴媒体的多元化招生格局.而网络媒体又以其分类专业化,宣传效果数字化,作用直观化,费用低廉化,招生服务多样化的特点逐步成为了教育领域的中坚力量.四、培训服务增值化根据2006年培训市场的变化，可以预言，2007年培训市场上增值化服务日趋明显。（一）培训业客户管理与服务将突显重要。为保持培训业务的持续发展，各培训机构对培训业务客户的管理与服务更加重视，往往为大客户和学员们提供持续服务和增值服务，以发挥学员的活体广告效应。网络上学员对培训机构的否定与认同,都来自于其亲身学习后的体会.这无疑也是对后来学习者的带来一个很大的影响与指导.很多培训学校成于网络,也有的培训学校由于一次例如欺骗之类的伎俩永远的没落于网上网下.（二）质量**，价格第二随着培训市场的发展，很多大公司选择培训合作伙伴已经逐渐形成“忠诚度”，愿意选择与其合作过的优质培训机构。尽管在选择过程中，价格因素仍具有重要影响力，但培训质量评估也越来越为企业所熟悉，企业开始重视培训的质量与效果反馈，价低质劣的培训课程会被淘汰出局。高水平的培训师可以说是企业的战略伙伴，培训师为企业提供有价值的培训，企业反过来又会需要更深层次的培训帮助，慢慢的地双方逐渐建立起相互信任的关系，价格的因素自然就淡化了。而反之，不能创造价值的培训只能做成一回生意。（三）培训需求将更加细化学员企业对培训的要求更理性更系统，细致的培训需求调查和详实的培训计划等准备工作会突显其重要性。有专家认为，培训要求将细致到所有具体的岗位，企业对培训量身定做的需求已经出现。与之相对应，随着培训需求的细化，培训公司也将趋于专业细分化.使得他们的服务更加有针对性、贴近性。（四）培训机构强强联手尽管培训公司的专长将越来越细分化，不过业界普遍认为，强强联手，搭建培训课程平台，将是未来培训市场发展的一个趋向。几家培训学校都推出一个或几个强项课程在同一个学习培训的专业网络平台上，企业或学员只需登陆这个平台就可以选择到所有的课程，这样一方面可以迅速扩大影响力，省却耗费在课程推广上的巨额费用，另一方面也使得网络上的大量用户资源得到共享。五、培训手段多样化目前，培训方式手段的创新，一是体现在培训方式上，传统的培训方式更多的是课堂培训，后来各类培训机构也纷纷开始了多种形式的培训，包括网上培训、在线教育、到客户现场内训，以及量身定做一些专门的培训项目；二是体现在多种信息技术手段的运用比如网络电教电话等等；三是体现在多种培训方法的整合：实习式、演讲式、游戏式、个案分析式等培训方法综合运用。与高校专业院系以行业精英人士为对象，以自身学科发展为导向，面向相关行业中高层人士开展高品位、相对专一的教育培训相比，教育培训专门机构所从事的培训项目是以职业发展为导向，旨在为在职人员更新知识，提高素质，提升能力，谋求更好的工作岗位服务，其培训对象为大众型、实用型高层次人才。其培训项目更加注意知识的整合，学科的融合，视角的新影响继续教育发展的因素是多元化且综合性的。诸如国际的、国内的、社会的、经济的、科技的、人文的等等。这些因素相互交叉、彼此组合，动态地影响着继续教育的发展过程及其走向。如何看待企业军事拓展培训一、提升核心竞争力----企业培训价值链构建

根据普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel)提出的定义，企业核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识(1990)。企业核心竞争力的特征就在于其价值性、独特性、整体性、难以替代性、难模仿性、延展性、动态性和创新性。企业竞争力成长的迫切需要对于人力资源——企业发展中关键资源的发展，提出了知识差异化、技能多样化、能力综合化、知识、信息共享的要求。这也是近年来培训在企业人力资源管理中核心角色日渐凸显的根本原因。

通过对不同企业培训管理的了解我们会发现，同样的培训，在不同企业间却显现出极为不同的效果。作为投资，管理者希望培训的投入能为企业经营绩效的提升做出贡献，可是如何让培训卓有成效呢这可能是每个企业都要面临并需要不断思索的问题。

二、企业培训是一个系统化的过程

借鉴国际知名企业经验，无论是推行全员、全程、全方位、针对性培训系统的宝洁公司，还是实施多级培训制度的西门子公司，我们都可以领略他们所锻造的一整套流畅的培训体系所发挥的奇妙力量。一般而言，企业培训应当是这样一个系统化的过程，即：

培训战略、政策的制定--->培训需求分析确认--->培训计划/方案的制订--->培训的实施与控制--->培训效果评估--->培训成果的评估及应用

如果我们将每一次培训成果与进一步培训需求分析连接起来，整个培训系统就会形成一根不断上升的链条，在上升的过程中，带动人力资源的整体提升，进而帮助实现企业核心竞争力的不断增强和成长。

企业培训是一个价值创造的过程

企业培训链条在上升中证明自身存在的价值，然而如何实现上升，也就是如何使培训卓有成效呢我们不妨从价值的角度切入，去分析整个过程，或许会得到一些体会。

培训战略、政策的制定——

培训战略是企业培训的一个完善有效并有权威的指导性框架，培训政策则是对企业培训工作所做出的全局性、根本性、方向性的谋划与安排，如员工培训的总体方向、培训的基本方法，对各种变动因素的评估等等。无论是战略或是政策的安排，其价值体现于：它应当立足于企业的发展方向、战略，充分考虑企业所处的行业及市场特点。只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。

培训需求分析确认——

培训需求分析是整个培训工作的基础，其价值在于：准确的培训需求分析才能得出科学的培训方案及有针对性的培训评估。

许多企业在培训开始前的需求调查流于形式，或是片面地进行培训需求调查，比如没有从充分的渠道获取有价值的需求信息，听取了员工个人的需求反馈，却没有获得部门经理的充分投入和反馈，使得培训对该员工本职工作的改进没有起到积极效果，或是仅从职位角度分析某类工作绩效不佳时应提供的培训内容，而没有深入了解员工绩效不佳的真正原因，这些都将导致培训目标与实际效果的偏离。

培训需求分析的方法多种多样，如观察法、问卷法、关键人物访谈法、全面分析法、绩效差距分析法等等，培训管理人员可根据需要选择其中部分工具来进行需求分析。但无论使用何种方法，始终都要问自己这样的问题，这项工作是否为培训带来价值我应如何了解真实的需求

培训计划/方案的制订——

培训计划、具体方案的制定是企业培训中工作最复杂，涉及到人和程序最多的环节。要根据培训需求调查的结果，设定总的和明细的培训目标，制定培训预算，根据培训目标设计具体的培训方案，选定具体的培训课程、培训师、培训教材等等。各个环节均须围绕创造价值的理念开展，比如选择什么样的培训方案来达成培训目标，选择什么样的培训讲师，如何对教材进行有针对性的定制化等等，无不需要价值的投入。以下提出几种无价值或是低价值的现象供参考：

•课前沟通少，无用知识多

随着培训市场的不断趋向成熟，培训管理人员经验的丰富，对于培训机构、培训讲师的遴选已成为很多企业把关严格的环节，但在找到合适的讲师资源后，却没有想过与讲师进行充分的沟通，要知道无论讲师水平多高，不了解企业实际情况和培训目的、要求、存在的问题，很可能出现的情况是：讲师所讲的东西很精彩，学员却是不停在听无用的东西。

•学员参加层次杂，培训效果受影响

有的企业为了最大化发挥培训投资的效用，会邀请一些并非主要培训对象的人员参加培训，使“尽可能多的人学到东西”，实际上既影响了真正应当接受培训的核心学员的学习效果，减少了他们与讲师沟通的机会，对其他非核心学员来说，工作时间和精力的占用也是一种资源的浪费，而他们从培训中获得的有价值的东西恐怕也不会太多。

培训的实施与控制——

在培训实施过程中，培训价值的体现主要在于培训讲师的授课方式及现场的互动。经验丰富的培训师不但能成为大家关注的中心，并且通过互动的方式让学员更好的理解学习的内容。此外还有实战演练的授课方法，通过角色模拟使学员对授课内容有深刻体会，也是很有成效的教学方法。随着培训市场的日渐丰富和成熟，更加有价值的培训方式也在不断被引进、参考和创新，在选择和培训讲师的时候，应对这些有效的培训方式的使用提出要求。

培训成果的评估及应用——

很多企业的管理者会认为培训不能带来实际的收益，其实很重要的一个原因是因为培训中的收获没有有效及时地在实际工作中获得运用，久而久之也就回到没参加过培训前的状态。作为培训管理者和相关管理层，应为员工创造应用培训成果的机会和环境，使员工能在其中使用和发挥培训带来的知识和方法，并且企业对由培训中获益，并对运用这种获益为企业创造更大价值的员工在职位、薪酬待遇和事业发展机会方面给予认可，从而激励员工在下一轮的培训增值活动中更加投入，实现企业培训管理的战略目标。

作为一种投资活动，企业培训必然面临失败风险，无论是管理者脑中“为培训而培训”的观念，还是策划中的无价值行为，亦或是执行力的不足，都可能使大量的资源投入无所回报，真正是印证了“培训是成本”的观点。惟有从价值链条的系统角度去着手企业培训的每个环节，才能真正实现培训目标，从而提升企业的核心竞争力。

亿翔国际遵循“体验式”培训“先行后知”的原则，为数万员学员提供高品质的拓展训练、军事训练。在我们创造的环境中，让学员完成我们设计具有挑战的培训项目，这些项目没有具体的方法和步骤，只有简单的规则和明确的目标，学员必须在遵循简单的规则的前提下，思考、寻找、尝试、实践并达成目标，然后学员和团队一起分享在完成项目过程中得来的认识，培训师进行点评把学员的认识总结提炼，与生活工作实际相结合。帮助学员在参与中体验，在体验中感悟，在感悟中成长。如何进行军事化培训穿着军装，站着队列，喊着口号，唱着军歌，早晨五点钟起床集体跑步，晚上九点钟坐在一起分组讨论——这是军营生活吗不，这是企业的员工在进行军事化培训。这种场景对很多员工并不陌生。那么，军事化培训到底魅力何在在实施这种培训时需要注意哪些环节军事化培训：充满魅力非军事人员的军事化培训，其历史可谓“由来尚矣”。早在我国春秋时期，齐桓公就曾组织平民在农闲时进行军事训练。这个传统在漫长的历史时期绵亘不绝，直到今天仍保持不衰。比如，直到今天，我国很多中学和高校在新生入学后安排的第一项内容就是军训。如果说几千年来这种传统绝大多数是出于国防目的，其内容也仅限于军事科目，那么，近些年来在企业中盛行的军事化培训，却迥然不同于过去。“军事”这样一个过去的核心内容，已经变为一种外在形式，军事标准已非最重要的考核指标。在军中服役多年的企业员工张壮，参加了一次为期一个月的军事化培训。他说：如果真的按军队的标准，很多人会拿不到公司的培训合格证书，因为他们直到最后一天也没有完全掌握走正步的要领。但是，为什么普普通通的企业培训，在引入军事化训练的要素之后，就得到培训讲师、企业管理者和HR工作者的认可和青睐呢首先，区别于企业常规培训，军事化培训更有利于员工之间的沟通，增强企业的凝聚力。企业员工平时各司其职，在工作中的交往一般仅限于事务往来，彼此之间缺乏了解。在企业的常规培训中，如果没有特殊要求，员工也只愿意与熟悉的人打交道。而军事化培训往往会打破员工原有的小圈子，依据人的性别、身高，将他们组成新的队列，这就给了员工一个彼此熟悉的机会。不要小看了“立正”、“稍息”、“向右看齐”这些简单的操练，也不要认为齐步走、喊口号、唱军歌这些集体活动无足轻重。虽然在理论上说，参加军训的员工彼此之间是不可能有很多交谈机会的，但是，通过几天甚至几十天的“艰苦训练”，那些曾经“共同战斗”的“战友”之间，能不变得互相熟悉和亲切吗刘贺是一家大型贸易公司的审计部经理，他说：审计部和财务部很久以来一直是一对“冤家”，财务部经理张奇在配合他的工作时，似乎总是不够积极。但一次军事化培训改变了这个局面：刘贺和张奇被分到了一个小组、一个队列中。虽然当时两人没有太多的机会交谈，但是，一个星期的培训结束之后，两个人在公司见面时都有了微笑，工作中沟通、配合也有了默契。军事化培训的第二个魅力是有助于培训效率的提高。在常规培训中，迟到、早退、上课时收发短信、打手机、交头接耳、窃窃私语，都是学员们屡教不改的“传统恶习”。培训教师会受此影响降低授课的质量，培训组织者也会大幅度地增加工作量。而军事化培训则可以治愈这些培训中的“痼疾”。比如，在一次军事化培训中，班主任要求所有的学员都列队进入课堂，如果有谁迟到，迟到者所在的小组就不能坐下，只能站在课堂上，直等到迟到者到来。事实证明，通过这类让学员们集体活动、彼此监督的一系列“措施”，培训期间的纪律得到了良好的保障。军事化培训还可以增强常规培训所没有的趣味性。不要认为培训一旦采用军事化方式，就要求所有人板起面孔，任何时候都不苟言笑。不要忘了，“团结、紧张、严肃”之后，还有一个“活泼”的要求！脱掉令人“审美疲劳”的职业装，换上英姿飒爽的迷彩服，大家自然有一种新鲜感。更重要的是，随着培训的展开，军队中诸如拉歌比赛、分组对抗之类的优良传统，也会被参训学员们自然而然地接受。从事化妆品研发的张小姐说，三年前她参加了一个军事化培训，给她留下难忘印象的是，一个月圆之夜，他们几十个培训学员被分成三个小组，举行拉歌比赛，要求是每一首歌曲中都必需带一个“月”字。“最后，比赛到了白热化的程度，大家简直疯了——真没想到我们每个人居然会唱那么多关于月亮的歌曲！就连平常腼腆害羞的同事也亮开嗓门大声唱了起来。有个同事天生唱歌走调，平时也不怎么说笑，可那天为了他所在的小组取胜，他也管不了那么多了，一时间走调的歌声满天飞，大家笑得肠子都疼了！那天晚上，别提多开心了！”军事化培训的四大禁忌然而，世界上没有一种培训方式是万能的，军事化培训也是如此。笔者根据多年的实践经验，总结出几种军事化培训的“禁忌”，在此抛砖引玉，希望对企业HR工作者有所帮助。一忌不分对象，盲目采用军事化培训方式。明确培训目的，分析学员需求，是所有培训应当迈出的第一步。如果对此认识模糊，培训就会走入误区。前不久，一家企业召集了八十多名员工，来到一个山清水秀的地方，进行军事化培训。培训伊始，老总就让大家畅所欲言，为公司的发展开动脑筋、献计献策，甚至可以对目前存在的问题直言不讳。但是，参加培训的员工却对老总的倡议没有积极响应，提出的想法都是不痛不痒。他们私下里普遍认为，这次培训根本没有制造出可以自由发言的宽松气氛，谁又能把心里话讲出来呢其实，这位老总犯了一个目标不明的错误。从某种意义上说，如果培训的目标是活跃思想、“脑筋激荡”，千万不要采用军事化形式，因为这种培训看重纪律，要求同一，更倾向于宣传导向，却不利于创造发明和思想碰撞。二忌高压政策、疲劳战术。出于培训效果和成本的考虑，不少企业在军事化培训中，制定了一些不通人情、违反科学规律的培训制度和日程。比如，2006年，我的一个朋友从北京飞到上海，参加一个总公司举办的半军事化培训。这次培训为期两个月，可不到三天他就回了北京，原因是在培训开始前的例行“沟通谈话”中，他对公司的一些现行政策提出了自己的想法，表示了不满。很显然，他是被当成一个潜在的“问题学员”而被“遣返回乡”的。很多企业出于成本考虑把课程排得过满，学员们直到深夜还在课堂上研讨问题或准备次日要提交的“作业”，结果几天下来大家的头脑越来越昏，白天一边听课一边因为嗑睡而“频频点头”。如果军事化培训让大家感到的是束缚、压力、专制，那么，它就走向了自己目的的反面——表面看队列整齐，纪律严明，实际上大家要么被迫伪装，变成一个个“不违如愚”的“乖学生”，要么疲劳过度，无法有效地接受培训内容。三忌扰民之举。军事化培训自有其特殊性，一般来说，地点的选择不容忽视。有些企业选择在市区甚至繁华地段作为这种培训的场所，是很不妥当的。有一家企业举办了一个半军事化培训，其课堂设在一家宾馆内，但这家宾馆并没有提供可以进行军事训练的场地，于是每天早上五点半，一百多名学员就跑步穿过居民区，然后再跑到空旷的大街上。第三天早上，培训主管宣布，晨跑项目取消——因为学员们跑步时要嘹亮地喊出“一二三四”以调整步伐，此外，有时还要高唱“司歌”（公司的主题歌），喊声和歌声搅扰了附近居民晨间的清梦，就连培训所在的宾馆也受不了这群穿迷彩服的歌者了。四忌将军容风纪等项目视为走过场的形式。虽然军事化培训并不以完成军事科目为核心目的，但是，既然在培训中引入了军事内容，就应对其加以充分的重视。如果企业将军事项目列入培训考核的标准，学员们就会更加重视这方面的训练，而不是得过且过。从另外一个意义说，这也是对受邀而来的军队教官劳动成果的充分尊重。总之，军事化培训是一种很有效的培训方式，只要充分掌握其特点，发挥其优势，它就会成为HR工作者手中的一柄利器！如何做好企业培训需求分析制定企业培训计划之前，做好企业培训分析至关重要。它关系到企业培训计划地制定是否合理、企业培训内容设置是否妥当等，进而关系到培训是否收到理想效果。既然做好培训需求分析这么重要，那么，如何做好企业培训需求分析呢如下，与您分享相关专业人士对此的分析建议。以一家区域性医药连锁公司为例，用此专业人士的第一人称口述：这家区域性医药连锁公司，成立于2001年，相较于国内大多数连锁企业，成立的时间也不算短。经过了5年的发展，该企业在当地区域市场建立了龙头老大的地位。但是与老百姓、海王星辰、成大方圆等国内医药连锁巨头比，无论从企业规模与盈利能力都无法相提并论。该企业老总不甘于现状，与2006年到2008年开始了进行了外部区域的扩张。为了配合企业的拓展，该企业老总在企业内部进行了大大小小不下于100场的培训。既有内部的培训，也有外部的培训。但是随着扩张不断进行，企业面临的问题仍是接踵而至。企业当地市场经过几年的深度挖掘，业务规模趋于饱和，业务量以及毛利率都很难再继续提高。新兴市场不断亏损，业务量无法提升，利润也不能补偿企业拓展而产生的成本。此时企业上下都在不断深思，为什么做了如此多的培训，却不能取得预期的效果。机缘巧合，我为这家公司提供了基于集团管控、组织模式、薪酬及绩效管理等方面的管理咨询。在咨询的过程中，专家组对企业培训现状进行了调查。人力资源资源经理介绍说该企业培训管理做的相当规范，培训需求调查、培训计划制定、培训实施、培训现场管理、培训效果评估等方面都做了。专家组也参加了该企业举办的几场培训，培训现场气氛和热烈，主持人与员工也进行了大量的互动，现场反应很不错。于是专家组就百思不得其解，问题是出在什么地方呢就在此时，专家组调阅了该企业培训需求调查的相关资料。登时，豁然开朗，发现问题就出乎于此。每年该企业在做年度培训计划之前，人力资源部会发一个通知，让总公司各部门与各事业部把本年度的培训需求上报。由人力资源部简单汇总后，制定本年度公司培训计划，上报总裁办公会审议通过后执行。从以上过程看，该企业在进行员工培训时，犯了企业员工培训中的大忌，就是培训需求分析环节没有做好，培训需求不明确。没有抓住员工培训的牛鼻子，培训没有从企业的发展战略、行业特点、岗位能力要求、员工绩效表现出发，培训不是有的放矢。这样的培训必然是吃力不讨好，最终导致企业浪费了金钱，员工浪费了时间与精力。基于以上认识，我们提出了要从公司组织视角、岗位视角、员工视角来进行培训需求分析，这个分析方法要跳出目前的分析方法，使得培训紧扣公司战略，抓住岗位要求与员工需求，使培训既对企业发展有利，又对员工职业发展有利。第一、从组织视角分析员工培训需求该企业作为医药连锁企业，按照行业来分属于零售连锁企业。而零售连锁企业关键在于统一采购、统一配送、统一服务、统一文化，避免“连而不锁”的现象。因此企业培训首先就要从这几项统一出发，对现状进行分析，寻找差距。涉及相关的培训课程，进行培训。同时该企业销售的是药品，这个不等同于一般的零售企业。因为销售药品其实可以理解为销售健康，这对营业员服务提出了更高的要求，不但要懂得一般的销售技巧，还要懂得药品的药性以及药品的搭配，同时还要根据顾客的病情“照方抓药”。这也为企业培训需求分析提供了依据。该企业未来战略是立足于当地区域，不断向类似区域市场拓展。依托此战略，未来企业管理模式由“游击战”的形式向规模化、正规化“集团军作战”转变。中高层管理者必须不断由重业务向重管理转变，因此需要通过员工培训与开发，培养出一批既懂业务又懂管理的复合型人才。随着全球化经济时代的到来，中国企业面临的环境变化越来越剧烈。企业战略必然要根据不断变化的行业关键成功进行及时的转型。这对员工的能力素质也提出了更高的要求。因此企业只有依托行业的特性的变化以及企业战略的转型，做好培训需求分析，开发出适合企业发展的人力资源，才能在理想与现实之间架起成功的桥梁。本案例中从企业组织视角分析员工培训需求的方法与思路如下：1、分析行业特性，根据行业特性分析企业培训需求。可采用行业资料研究及标杆企业研究的方法进行此方面培训需求分析;本文中所介绍的案例企业所处行业先后经过了大规模圈地、推进连锁化、大打价格战等阶段。而发展到目前阶段，企业行业特性已呈现出以下三大特点：(1)市场的集中度在迅速提高，成规模的企业不断涌现;(2)新医改下的竞争态势也在发生变化，市场整合远未结束，呈现出市场整合趋势：一是大吃小，二是小小联合，三是外资介入，四是资本运作的买家介入;(3)实行基本药物制度和即将全面铺开基层医疗服务，将在相当程度上影响到药店的利润空间和相对医院的竞争优势，药店将有可能转入基本药物的负毛利销售，不得不将盈利转向保健品、医疗器械等其他产品的销售。随着企业所处的行业环境发生剧烈变化，企业商业模式与盈利模式都在发生变化。企业的管理现状与未来环境的要求存在着很大的差距。因此专家组从以上三点行业特性出发，分析企业培训需求，把准了企业培训的脉搏，真正从组织的需求视角展开员工培训。2、分析企业发展战略与年度经营计划，确定企业培训需求。可采用高层访谈进行此方面的需求分析;该企业战略是立足与本地区域，向全国类似区域拓展。基于此战略，专家组进行了一系列的高层访谈。分析了企业现有管理水平与战略转型要求管理水平的差距，制定了相应的培训需求，以支撑未来战略的实现。第二、从岗位视角分析培训需求在明确了企业的行业特点以及企业发展战略后，须对该企业的管理模式以及组织结构进行了重新的梳理。根据管理模式与组织结构的调整，在此基础上建立企业岗位体系，并开发了岗位能力的素质模型。企业培训根据开发好的素质模型对所有岗位任职工作人员进行能力素质方面的评估，去发现被评估者与事先确定的职务执行能力素质模型存在的差距，找出培训的具体需求和实施培训的关键。人力资源部门根据岗位任职能力培训需求，制定相应的培训和发展计划。本案例中从岗位视角分析员工培训需求的方法与思路如下：随着企业未来发展战略的确立，专家组又梳理了该企业的组织与流程体系。这是企业战略实现的组织保障体系。同时根据新的组织与流程体系，设计了该企业的岗位管理体系。开发了岗位任职资格体系，明确了此岗位所需的知识与能力要求、解决问题的能力以及该岗位对企业的贡献要求。在此基础上，对现有员工基本素质、专业素质、管理素质进行分析与评估，明确每一个岗位的培训的需求。第三、从员工视角分析培训需求为了确保战略落地与提升企业业绩，企业应建立员工绩效考核体系。根据员工进行绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距。根据员工实际表现与标准要求的差距进行培训需求分析。从而制定有针对性的员工发展计划和培训计划，以提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。本案例中从员工视角分析员工培训需求的方法与思路如下：专家组结合了企业战略与岗位职责要求，为该企业建立了员工绩效管理体系。在绩效管理体系实施的过程中，专家组详细分析了员工绩效表现。发现主要原因有以下两个方面：其一，员工对新的组织、流程、制度体系不理解、不熟悉，在执行过程中往往就存在着偏差;其二，员工本身的技能与素质不能满足企业正常经营的需要，因此导致了绩效的低下。针对以上两点，专家组针对员工在绩效考核中存在的不足，梳理了企业的培训需求，为企业的战略的落实提供了原动力。综上所述，该企业从组织视角、岗位视角、员工视角这三个不同采取相应的分析方法进行员工培训需求分析，奠定了企业员工培训的基础。根据培训需求调查，专家组为公司建立了培训计划、课程体系、培训讲师体系以及培训实施体系。通过一系列的员工培训，员工加深了对公司行业特性、战略转型的理解，更加明确了岗位职责要求与个人绩效低下的原因。经过2009年公司上下的共同努力，销售业绩与毛利率大幅增加，超额实现了公司年初定下的目标。做好企业培训需要注意的地方李祖刚跟企业培训工作结缘，源于多次的偶然和巧合。在大学里，李祖刚学的是中文，毕业后第一份工作是在国家机关担任文职人员。由于工作的需要，他经常要跟外籍专家接触。一次，一位来自荷兰的专家建议他应该去欧洲看看，于是，李祖刚萌生了出国学习的念头。2003年，李祖刚考入比利时最好的大学——天主教鲁汶大学攻读MBA.用一年时间，他便拿到了MBA学位，其中有两门课程的成绩还排到了班级前列：一门是国际金融，一门是人力资源。也就是在这个时候，李祖刚对人力资源产生了浓厚兴趣。随后，李祖刚继续攻读教育学硕士，他选择的方向是企业培训。2005年底学成回国后，李祖刚选择了西门子南京公司的培训职位，从此开始了自己的职业培训生涯。国内企业培训存在三大误区李祖刚认为目前国内企业的培训存在三大误区。第一个误区是认为“培训就是改变人的行为”。“其实，这种说法是站不住脚的。”李祖刚说。如果培训改变的是人的行为，那么这样的培训一定是以灌输为主。“培训改变的其实是人的意识，其内在意义在于驱动人们去实践这种意识、理念和想法，从而取得成就。”第二个误区是认为培训无用。“造成培训没有效果的原因其实有很多，比如学员选择、课程设计、课后跟踪、组织氛围、上级管理风格、员工态度、绩效管理与考核偏差等等，只要其中一个环节有问题，效果都将差强人意。”形成这一误区的另一个重要原因是，管理者常常把企业成人培训跟学校应试教育混为一谈。在李祖刚看来，企业培训跟学校教育最大的不同在于企业培训的成效更多的是发生在实际工作中，而不仅仅是在课堂上，这就要求企业培训必须使学员形成强有力的实践欲望。正因为如此，李祖刚加盟先声药业后，大力推行以目标为导向的行动学习。“人的本能是求善求美的，学员们通过观看录像，回顾行为，可以自行检阅各自的行为举止，进而做到有针对性的改变。”李祖刚说。第三个误区是企业中能力素质模型构建的程序错乱。在先声药业的实践让李祖刚认识到：一个科学有效的能力素质模型至少需要半年的时间来印证。盲目地敲定能力素质模型，再开展培训去补员工能力短板的做法是不可取的。“真正的能力素质模型必然是在业务实践和能力提升反馈中摸索总结出来的，它的形成应该是自下而上的，而不是自上而下。”李祖刚说。培训管理者需要专业性作为素质能力模型的构建者，培训岗位人员自身的能力素质模型颇为员工关注。在李祖刚看来，培训岗位的素质能力模型呈现出倒金字塔的结构。首先，培训总监必须要能胜任培训师的角色，有丰富的授课经验，能把控企业实际情况，包括业务状况、人员状况、组织愿景等。“培训是一个高度技术性的工作，培训总监如果不专业，就没法指导培训经理和培训师。”对培训经理来说，他们是培训预算、培训计划、培训档案等具体工作的实践者。李祖刚认为，要做好培训经理，必须具备三方面的能力：“一是对企业培训微观细节的感知，包括团队精神、处理紧急事务、对企业员工现状的了解以及其它业务部门的支持等，这是培训经理职业生涯能够提升的‘硬件’；二是对培训管理高度有效性的分析和理解，包括如何做预算、如何做跨部门沟通、如何分类管理培训档案、以及怎么做培训需求诊断等，这是培训经理职业生涯能够提升的‘软件’；最后一点就是授课的能力，这是面子工程，也是个人品牌的‘路演’。”培训师的能力素质则是以课堂培训技能为主，包括课件的研发、设计等，“他有职责搜集培训需求，但培训需求的确立都是要通过培训经理和培训总监确认来完成的。”李祖刚说。既“陪”又训训者善“陪”目前，中国的高校中还没有设立企业培训这一专业，就连人力资源专业的设立也就是最近几年的事情，这就造成中国培训行业的从业者绝大多数都是非专业出身，如何让非专业人员胜任培训岗位就成为一个重要课题。在李祖刚看来，要想胜任培训工作，必须在三种能力上下工夫：首先是学习能力。“有了学习能力，你就会迅速了解整个培训是遵循什么样的流程运作，整个培训如何组织；你就知道与人沟通的时候哪种方式最有效。学习能力是最重要的能力。”其次是规划能力。“这个能力并不只是CEO才要有，因为每年在做规划时，你需要知道员工的哪些能力和技能是亟待加强和解决的，这种诊断能力是基于你自己对员工情况的了解和对企业战略的认识。”最后则是创新与运用能力。李祖刚笑言：“为什么现在外来的和尚念不了中国的经因为他们没有悟到企业员工的培训是既陪又训，而且是训者善陪，培训之后是要规定任务、布置作业，要让学员感受到培训所学能在实际中产生效果。有效是衡量企业培训效果的唯一标准，为了有效，必须鼓励学员们做更多的实践。别人的东西拿过来之后，要马上运用到自己的工作中，反复验证看是否适用。这一点不去做，要想做好培训是不可能的。”如何做好制造型企业培训需求调查近几年来，我国的经济发展迅速，企业也大批涌现，但作为企业主体的制造业，人均劳动生产率却远低于其他制造业大国，这一方面与外部的环境有关，如中国整体工业基础薄弱，技术研发能力不强等，另一方面也与制造型企业自身企业培训课题方面的管理有关。

中国的制造型企业，基本上属于劳动密集型企业，员工整体素质水平不高，\o"管理"管理水平相对较落后，那做为企业的\o"培训"培训部门，则需要做好两方面的事情，一方面是如何给员工创造成长\o"领导力学习"学习的机会，促进员工素质的提升；另一方面则是面临股东、老板的压力，如何通过培训体系来保证\o"企业"企业劳动\o"生产管理"生产率的不断提升、利润目标的顺利实现。很多\o"公司管理"公司的\o"人力资源培训"培训部门，在花了大量的时间，做了大量的培训后，却发现不但老板不满意，员工也不满意。这个问题其实很简单，关键是我们在做培训需求时要将企业股东、老板的需求和员工的需求有效的结合起来，再有针对性的去做培训，以保证我们的培训效果。

\o"人力资源"人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理\o"管理工作"工作的部门，只有先把基础管理工作做好了，对\o"销售公司"公司各部门的\o"经理职责"职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。企业培训课题体系建立的整个方案流程是：调查（包括对公司高层及员工）—搜集数据—数据分析—针对性的解决方案—费用预算—高层审批—培训实施—效果评估。做好培训需求调查，自然是保证培训体系良好运行的前提。

制造型企业培训课题需求的调查，需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。

对于高层管理人员，必须结合公司的发展\o"战略"战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身\o"发展战略"发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。像在欧普照明，我们首先与公司总\o"经理"经理进行沟通，了解总\o"营销经理"经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总\o"人力资源经理"经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解\o"营销公司"公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需求，培训部在将总\o"经理培训"经理所提出的高层发展\o"培训计划"计划与高层自己所提出的需求进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些\o"项目管理"项目作为明年的高层培训计划项目。在这方面，有部分做得比较好的\o"公司人力资源"公司，每年为每一位总监级以上高层\o"企业管理"管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、\o"战略管理"战略管理等方面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处，可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求做好了，中基层管理人员的就会更容易做。

对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。

对于中基层管理人员的\o"企业培训"企业培训课题需求调查，在欧普照明，是采用召开部门年度\o"企业培训"培训需求\o"财务分析"分析会议的形式进行。首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需求调查，并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所在岗位的\o"销售工作"工作职责，尽量简短，一两句话即可，主要是为了在召开部门需求沟通会时，能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完\o"成本管理"成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，我们是将培训需求限定在与工作相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求，这个部分是需求调查的核心部分。

在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中，给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训\o"信息管理"信息做参考，个人认为，这样做其实是不好的，因为一方面是会误导被调查者，让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉；另一方面，有些员工也会图方便省事，不再对与自己岗位相关的\o"人力资源专业"专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的最终结果是一大堆公共课类的需求，而与员工岗位技能\o"领导力提升"提升相关的专业需求却少之又少。依这个调查所做的计划去执行的结果，便是往往是花了\o"房地产公司"公司大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需求表格一搜集，再一汇总，就是明年的培训计划了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训计划并无统一、清楚的认识，导致执行起来都会有困难。在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。在欧普照明，我们\o"管理规定"规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的\o"流程管理"流程首先是各部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点，然后是每个员工依据个人需求调查表谈个人明年的具体需求，最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出的培训需求进行分析，提炼出明年整个部门的培训需求。

另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展，必须要从内部建立起一套接班人培养\o"管理制度"制度。这种制度至少有两个好处，一是当关键岗位出现职位空缺时，HR部门不必再忙于从外部\o"销售招聘"招聘，可以直接从内部提拔，减少人员的\o"招聘"招聘成本；二是有利于增强\o"企业人力资源"企业内部的凝聚力，营造一种积极向上的\o"房地产企业"企业文化氛围。人才梯队的建设与培训是密不可分的。首先第一步，要从公司内部的岗位\o"管理体系"体系中，筛选出哪些岗位是重点关键岗位，重点关键岗位的数量控制在岗位总数的10%左右为佳，关键岗位的确定使下一步优秀人才的筛选有了明确的培养方向；第二步是进行重点关键岗位人才培养\o"销售方案"方案的设计，包括如轮岗计划、分层级晋升\o"培训课程"课程体系设计等；第三步从\o"企业财务"企业内部选拔具有发展潜质的人员，作为关键岗位和后备人才培养对象；第四步对选定的人才按设定的\o"营销方案"方案进行培养。一般情况下，培训部要在上年的年底进行上述\o"财务工作"工作，确定第二年人才梯队培养的对象，并依此做好第二年的梯队培养计划。在这里，培训需要做好两项关键的工作，一是建立一套分层级的课程体系，课程体系设立的依据是各级岗位的关键任职资质要求；二是要开发出相应的课程并培养出合格的讲师。

部分企业在做人才梯队建设时，容易存在两个方面的误区：一是把所有的\o"财务管理"管理类岗位都定为重点关键岗位，每一个关键岗位都要确定后备人选，这样做其实是不正确的。一个企业的人才根据其稀缺程度和为企业创造价值的大小可分为四类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才，我们在确定关键岗位时，重点应该在选定核心人才和稀缺人才岗位，这样才能使企业的培养成本最小；二是虽然进行了内部优秀人才的筛选并投入了大量\o"时间管理"时间和精力进行培训，但却没有明确的\o"领导力培养"培养方向，最后，人才在经过长期的培训后因得不到提升而不得不辞职离去。如某公司在2006年招聘了近70名应届大学生，在经过三个多月的培训后，分往各部门，但在不到半年的时间内，除了分往销售的外，在总部的几十名大学生基本上全都离职了，其原因就在于在招聘前没有制定一个合理的人员培养方案。

在制造型企业，对于普通作业员工，企业培训课题的重点则主要在于岗位技能的训练，对于比较规范并有一定培训基础的\o"财务公司"公司，在做培训需求分析时，培训部门主要是从员工人均培训时数上对制造部门提出要求即可，如要求对普通作业员工每月技术、品质的培训次数不少于2次、时数不少于2小时，由培训部每月月底对培训执行情况进行监督检查。而对于一些没有建立起健全的普通作业员工培训体系的公司，则要在与制造部门经理、主管及基层管理人员进行沟通了解，同时对作业员工现有的素质状况、技术水平等进行抽样调查（以访谈、测试为主），并在对制造部门进行劳动效率、质量、成本、技术等进行分析并与标杆企业的水平对比的基础上，找出目前制约制造部门生产水平的关键因素后，找出其中能用培训解决的部分作为明年培训工作的重