美世-人力资源规划方法的案例分享课件1

人力资源规划方法的案例分享2013年4月

中国–深圳人力资源规划方法的案例分享2013年4月

中国–深圳目录组织管理有效性与人力资源规划人力资源规划的案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）2022/11/271目录组织管理有效性与人力资源规划2022/11/271有效的组织管理是业务战略的落地保障，也是人力资源管理体系的基础2组织六要素设计有效性衡量方式劳动力产出业务产出管控架构衡量工作流程决策机制报酬与激励人才管理信息沟通及知识管理业务战略组织管理六要素业务议题组织管理有效性现状分析外部环境战略目标差距分析及优化规划业务挑战2022/11/272有效的组织管理是业务战略的落地保障，也是人力资源管理体系的基人才管理

人力资源数量/结构规划人员素质要求（行为、技能、态度、经验、教育背景等）人才选拔、培养、发展与保留战略及举措组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性

衡量组织有效性关键标准工作流程关键的业务流程流程中任务及活动工作流程的配合及独立性要求管控架构管控模式定位组织架构合理性清晰的汇报关系及要求角色及职责分工信息沟通及知识管理沟通机制完善程度信息传递有效程度信息系统应用成熟度知识运用和累积管理决策机制决策流程决策职责决策效率（速度和质量）决策授权情况报酬与激励物质及非物质激励情况长短期激励情况绩效考核体系职业发展机会本次介绍重点组织是否有效支撑业务发展目标的实现？各组织要素直接的整合性如何？例如人员的选拔培养与人才激励是否具有联动性？组织设置是否被关键的利益相关者接受或认可？如股东、核心员工等组织对行业环境改变的适应性如何？对于组织有效性的衡量操作可行性如何？如，是否容易追踪及衡量标准明确？32022/11/273人才管理组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发人力资源规划的定义人力资源规划是识别并解决目前劳动力和未来劳动力的资源及需求之间差距的一个系统的过程。它为识别、发展和储备人力资源以支持XYZ公司的经营目标提供了合理的基础…它可以作为行动指南以便你可以在合适的时间，以合适的成本，将具有合适能力的人员放在合适的岗位上人力资源规划包括:一个综合性的，有条理的，并且持续不断的系统的过程明确达成组织目标所需的人力资本，包括何时何地需要多少具备何种技能的员工

制定战略以满足以上需求，包括吸引（和保留）组织所需数量和技能的员工所需要采取的行动2022/11/274人力资源规划的定义人力资源规划是识别并解决目前劳动力和未来劳527/11/2022人力资源规划与业务需求之间的关系01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’业务需求人员数量延迟反应人员的变化慢于业务的变化，通常见于能源行业等谨慎反应人员的变化与业务变化一致，但变化幅度更加保守，通常见于传统制造业以及运输交通业等过激反应人员的变化快于业务的变化，通常见于银行业以及咨询业一致反应人员的变化与业务变化一致，变化幅度较为接近，通常用于服务业、投资银行等一般实践一致反应模式多用于生产运行人员，其人员增长与业务增长保持相对一致，且人员数量基本满足业务需求。这与生产运行人员主要为外部客户提供服务的工作性质有关谨慎反应模式多用于行业内其它人员，即人员增长与业务增长趋势保持相对一致，但人员数量与人员需求保持一定距离。这部分人群通常是对内服务，工作弹性较高，通常人员数量会低于业务需求2022/11/275527/11/2022人力资源规划与业务需求之间的关系01’人力资源规划方法论

——通过选取标杆对照、分析业务相关性和预算人工成本三大步骤，实现对人员数量、结构、质量的预测人力资源规划数量结构预算人工成本选取标杆对照人员编制预测定编流程：研讨、收集与人员定编相关的驱动因素；筛选驱动因素，获得可持续获得的与人数相关的指标；参照企业内外部的标杆值，结合企业业务特点的整体考量来确定人员编制方案；人员编制预测需要和人工成本预算保持一致。分析业务相关性质量2022/11/276人力资源规划方法论

——通过选取标杆对照、分析业务相关性和预制定人力资源战略规划流程人力资源战略规划前提

–战略澄清人力资源规划分析与人力资源战略承接-确定战略对人力资源需求（理想状态）将业务战略与人力资源战略连接集团公司人力资源战略的承接人力资源现状诊断-明确人力资源管理现状（现状）访谈与聚焦座谈问卷调研HR组织能力评估诊断发现汇总人力资源差距和优先性分析差距分析优先性分析人力资源战略规划体系-人力资源战略方向的拟定人力资源各模块的总体目标未来三年人力资源战略布局2022/11/277制定人力资源战略规划流程人力资源战略规划前提–战略澄清2027/11/2022人力资源规划的流程

——数量部分确立标杆公司以及标杆数据确定模型驱动因素建立测算模型按照公式计算未来几年的人员需求确定标杆公司根据筛选标杆筛选标杆公司，包括企业内部及外部标杆调整标杆数据根据标杆公司的业务范围，进行人员数据调整1234研讨企业相关部门研讨美世内部专家研讨

访谈访谈及资料收集美世行业专家访谈数据分析验证数据合理性确定最终驱动因素各驱动因素分别与人数建立计算公式运用标杆数量建立测算模型赋予各计算公式权重根据战略重点分解及行业惯例，由内外部专家打分法确认各驱动因素权重测算未来几年人员编制按照公式以及权重得出最终人员需求模型，测算未来几年的人员数量需求2022/11/27827/11/2022人力资源规划的流程

——数量部分确立标杆驱动因素的定义及原则

——如何理解与人员定编相关的驱动因素什么是驱动因素？与某一类人群增长或减少密切相关的，可衡量可量化的因素指标。驱动因素有几种类型？业务类指标：如飞机数，ASK（可用客公里），飞机升降次数等。财务类指标：如收入数、费用数、利润数等。人员类指标：如支撑的业务人员数量。该指标多适用于后勤支撑类及业务辅助类人员。1、核心因素原则对于某类人数研讨获得的多个驱动因素，可进一步分析是否存在主导驱动因素，是否需要把多个驱动因素进行精简2、数据可得性原则驱动因素的指标数据必须是可持续获得、获得简单，定义理解一致的3、可对标性原则如果公司重视对外对标性，该驱动因素是否在行业内、分公司间具有可比性，也很重要。2022/11/279驱动因素的定义及原则

——如何理解与人员定编相关的驱动因素什1027/11/2022建立人力资源规划测算模型的常用工具

——根据不同的需求，灵活组合使用各类建模工具5.研讨切分法4.内部分析建模法3.直接对标法2.标杆数据建模法1.工时法

具体方法–根据一定时期内的工作时间来测算人员需求适用情况–生产运行人员具体方法–采用多家标杆公司进行建模，将模型套用到企业适用情况–有多家标杆数据具体方法–直接套用某标杆公司人员数量与驱动因素的比例适用情况–直接参照某家标杆数据，且业务模式类似具体方法–对企业内部数据进行研究及建模，测算未来人员需求适用情况–当前人员效率尚可的情况具体方法–多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时通过研讨会的方式进行决策适用情况–无标杆数据且无历史数据；多用于细分职能层面6.按相关规定法具体方法–按照监管部门或国家的相关规定来测算人数适用情况–有相关规定的部门，例如航空行业等7.战略分析法具体方法–分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未来的人员编制发展方向适用情况–战略定位明晰的部门/分部/人群2022/11/27101027/11/2022建立人力资源规划测算模型的常用工具

目录组织管理有效性与人力资源规划人力资源规划的案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）2022/11/2711目录组织管理有效性与人力资源规划2022/11/2711目录组织管理有效性与人力资源规划人力资源规划的案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）2022/11/2712目录组织管理有效性与人力资源规划2022/11/2712案例二背景介绍大型航空业企业；对其下属的6大区域营销中心和40多家营业部进行人力资源规划；梳理各营业部的角色定位及职责分工，并在此基础上核定人员编制，提高其效率分布的合理性。全公司的销售人员整体效率与标杆企业相比处于优势，但全国分布差异较大；各营业部的角色定位差异较大，因此前后台人员结构差异较大；项目背景项目内容项目难点分析各营业部的战略定位及业务模式，将营业部分类；明确各营业部的角色定位及职责分工；核定各营业部的人员编制数量及2012年至2015年的效率提升路径图。2022/11/2713案例二背景介绍大型航空业企业；全公司的销售人员整体效率与标杆营销事业部的人力资源规划

——第一步：业务分析

业务分析各营业部共性（业务模式一致）各营业部个性（业务定位不同）对编制测算的影响业务模式基本类似营业重点有所不同市场状况有所不同业务范围有所不同市场潜力有所不同测算方法保持一致选取内部标杆时，选择具有代表性的营业部，且兼顾各区域各规模根据不同战略定位及业务模式，将营业部区分为销售、服务、行政等针对重点开发区域，在效率提升比例上有所不同各营业部按照销售、服务、行政三类不同的角色定位，分别选取标杆对照，并分区域考虑营业重点和市场潜力通过分析各营业部的共性与个性，来确定建模及测算方法示例2022/11/2714营销事业部的人力资源规划

——第一步：业务分析

业务分析各营注：作为区域营销中心的市场销售部及营业部在进入建模时，对大区管理人员进行刨除之后计算营销事业部的人力资源规划

——第二步：选取标杆对照，确定建模的内部标杆3.兼顾各种规模兼顾营业部的销售规模4.效率较高选取效率指标值较高、业绩完成较好的营业部1.有代表性选取与其它机构共性较大的营业部2.兼顾各大区域兼顾华东、华南、华北以及西部地区人员类别标杆选取结果客运销售人员市场销售部：四川、浙江、北京

营业部：乌鲁木齐、呼和浩特、杭州、长春、长沙、深圳、哈尔滨、郑州、温州、大连、徐州、银川、重庆、南宁、沈阳货运销售人员市场销售部：西北、北京、山东、浙江、云南、江苏

营业部：福州、呼和浩特、贵阳、郑州、桂林、大连、南宁、西宁、厦门、银川、徐州、长沙、哈尔滨、长春、重庆客运保障人员营业部：福州、呼和浩特、贵阳、郑州、桂林、大连、南宁、西宁、厦门、银川、徐州、长沙、哈尔滨、长春、重庆货运保障人员营业部：广州、深圳、厦门示例2022/11/2715注：作为区域营销中心的市场销售部及营业部在进入建模时，对大区营销事业部的人力资源规划

——第三步：确定驱动因素（1/2）

大区管理驱动因素：所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运收入客运销售驱动因素(市场销售部/营业部)：客运收入，承运人数，航班量，座公里数货运销售驱动因素(市场销售部/营业部)：货邮收入，出港班次，出港货邮客运保障驱动因素(营业部)：航班量，承运人数货运保障驱动因素(营业部)：进出港班次，出港货邮业务支持&财务&行政后勤驱动因素(市场销售部/营业部)：所服务人员数量销售类驱动因素：客货运收入，承运人数，航班量，座公里数保障类驱动因素：航班量，承运人数自下而上自上而下货运销售货运保障财务行政后勤分类测算客运销售客运保障本营业部的执行人员分类测算大区的管理人员根据业务分析结果，分类制定驱动因素清单示例2022/11/2716营销事业部的人力资源规划

——第三步：确定驱动因素（1/2）

根据该指标与各类人员工作量的联系紧密性根据该指标与标杆航空公司整体绩效的联系紧密性根据该指标在标杆航空公司人员效率计算中的使用频率高低人员类别驱动因素打分结果权重客运销售人员客运收入5.00.5承运人数3.80.3航班量2.70.1座公里数2.60.1客运保障人员航班量5.00.6承运人数4.20.4营销事业部的人力资源规划

——第三步：确定驱动因素（2/2）

人员类别驱动因素打分结果权重货运销售人员货邮收入4.90.6出港班次3.70.3出港货邮2.30.1货运保障人员货邮收入3.80.3进出港班次5.00.5出港货邮3..10.2大区管理人员驱动因素打分结果权重所辖营业部个数3.30.2所辖营业部总人数4.20.4所辖营业部客运收入4.30.4执行人员驱动因素权重示例专家从3个维度进行打分2022/11/2717根据该指标与各类人员工作量的联系紧密性根据该指标与标杆航营销事业部的人力资源规划

——第四步：选取模型类型（1/3）

模型示意及其含义人员数量随业务规模“匀速”增长从人员角度不能体现效率提升从人员角度未体现“规模效应”人员数量增速低于业务规模增速从人员角度体现效率提升从人员角度体现“规模效应”该模型为市场标杆普遍使用的模型业务规模人员数量匀速模型低速模型业务规模人员数量适合模型内部及标杆数据分析验证内部数据：总部营销委的销售管理人员与所辖营业部规模及个数的关系

外部标杆数据：标杆航空公司的销售管理人员与所辖营业部规模及个数的关系根据上述验证，大区/营销委管理人员的人数与所辖营业部规模及个数之间的关系适合以低速模型来模拟大区管理人员R2（拟合度）所辖营业部个数0.951所辖营业部客运收入0.819大区管理人员适用于低速模型示例2022/11/2718营销事业部的人力资源规划

——第四步：选取模型类型（1/3）营销事业部的人力资源规划

——第四步：选取模型类型（2/3）

模型示意及其含义人员数量随业务规模“匀速”增长从人员角度不能体现效率提升从人员角度未体现“规模效应”人员数量增速低于业务规模增速从人员角度体现效率提升从人员角度体现“规模效应”该模型为市场标杆普遍使用的模型业务规模人员数量匀速模型低速模型业务规模人员数量适合模型内部数据分析验证一线保障人员R2（拟合度）航班量0.769承运人数0.726各营业部及分子公司市场销售部人员与业务规模的关系与标杆市场一致(回归预测)营销委前端人员效率尚可营销委前端人员适用于内部数据回归模型一线销售人员R2（拟合度）客运收入0.859承运人数0.796航班量0.726座公里数0.744执行层面的销售及保障人员适用于低速模型示例2022/11/2719营销事业部的人力资源规划

——第四步：选取模型类型（2/3）营销事业部的人力资源规划

——第四步：选取模型类型（3/3）

模型示意及其含义

特征–人员随着所服务人员人数的增长而呈比例增长，但比例在不同的人员区间有所不同函数式–Y=a%*X适用范围–偏执行层面的人员，例如二级单位及分子公司的人员

特征

–人员随着所服务人员人数的增长而呈比例增长，但比例在不同的人员区间有所不同

函数式

–Y=Y1(X11<X<X12),Y2(X21<X<X22)…

适用范围

–偏政策制定层面的人员，例如总部人员适合模型标杆数据分析验证以上分析表明：标杆公司人员增长趋势符合所选模型假设职能+业务支持人员适用于分段式匀速模型减速线性模型楼梯式增长模型财务人员R2（拟合度）服务人员总数0.806行政后勤人员R2（拟合度）服务人员总数0.964业务规模人员数量业务规模人员数量职能&业务支持人员适用于分段式匀速模型示例2022/11/2720营销事业部的人力资源规划

——第四步：选取模型类型（3/3）营销事业部的人力资源规划

——第五步：建立测算模型（客运销售人员建模结果样例）驱动因素权重最终建模结果客运收入（百万）0.5人数=0.5*(客运收入*0.016+4.050)+0.1*（航班量^0.379-14.898）+0.1*（座公里数^0.432-7.611）+0.3*（承运人数*0.185+1.774）座公里数（百万）0.1航班量0.1承运人数（万）0.3各营业部客运销售人员各分子公司客运销售人员驱动因素权重最终建模结果客运收入（百万）0.5人数=0.5*(客运收入*0.022+35.147)+0.1*（航班量^0.457-28.790）+0.1*（座公里数^0.523-8.142）+0.3*（承运人数*0.132+24.092）座公里数（百万）0.1航班量0.1承运人数（万）0.3示例2022/11/2721营销事业部的人力资源规划

——第五步：建立测算模型（客运销售目录组织管理有效性与人力资源规划人力资源规划的案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）2022/11/2722目录组织管理有效性与人力资源规划2022/11/2722案例三背景介绍大型保险公司；制定操作类岗位的人力资源规划工作效率模型全国各营业大厅工作人员的工作效率差异较大；项目背景项目内容项目难点制定重点操作类岗位（车险理算岗、车险查勘小额定损岗、车险出单岗）的人员编制数量规划。2022/11/2723案例三背景介绍大型保险公司；全国各营业大厅工作人员的工作效率利用工时法制定人力资源规划

——工时法的工作流程工时法法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位的人数。工作效率法分为产量定额和时间定额两种形式。1、了解该岗位的实际工作内容，并选取合适的测算试点2、在试点进行调查，通过观察或访谈的方式了解该岗位的实际数据3、对所收集的数据进行整理分析，确定合理的工作效率值4、根据确定的工作效率，设计公式并测算该岗位的实际人员编制数主要工作步骤工作效率法非常适合有固定工作任务的生产或操作型岗位的定编测算该方法需要有关业务部门提供非常详细的业务数据，在业务数据缺失的情况下，只能通过访谈或者观察的办法了解每项工作任务的工作效率除了工作效率之外，为了提高测算的精度，需要尽可能多地考虑所有的因素，比如出勤率、倒班制度、年有效工作时间等等。定编公式设计出来后需要带入实际的数据进行校对。假设：某营业厅每年一般业务处理数=1,200,000个营业人员处理每笔业务的标准工作效率（时间定额）=0.05小时营业人员年平均出勤率=95%结算结果：人员数量=业务处理数

x时间定额/(员工工作时间x出勤率)1,200,000个x0.05小时/(8小时x251天x0.95)

=32人示例2022/11/2724利用工时法制定人力资源规划

——工时法的工作流程工时法法是根部门人员编制个体差异劳动生产率工时利用率组织的效率内部标杆法职位设置优化组织优化关键行动标准工作时间工时利用率合理性分析目标推导法个人能力差异地域差异目标方法关键因素利用工时法制定人力资源规划

——主要关键考虑因素2022/11/2725部门人员编制个体差异劳动生产率工时利用率组织的效率内部标杆法案例三介绍

——操作类岗位精细定编具体流程各岗位的工作任务分为标准化和非标准化两种；其中标准化为工作任务全辖统一的、总公司要求该岗位必须要完成的工作步骤；非标准化工作任务为各分公司该岗位个性化的工作任务步骤，其他分公司也许并没有该项操作对于标准化工作任务的梳理：由总公司主导，分公司提供材料；对于非标准化工作任务的梳理：由分公司主导梳理工作任务和工作流程收集操作类岗位的工作任务、工作流程现状；工作任务和工作流程现状梳理，确定标准化和非标准化工作任务和工作流程1收集分公司操作类岗位标准化工作任务的工作效率数据；收集分公司操作类岗位非标准化工作任务的工作效率数据收集工作效率和工作量数据2确定各工作步骤标准工时对收集到的分公司工作效率数据进行统计分析；依据统计分析结果，确定各工作步骤的标准工时3

确定岗位工作情况基本参数收集并确定分公司操作类岗位的出勤率、年平均工作天数等基本信息4计算编制测算结果使用编制测算工具，输入相关参数值，测算人员编制52022/11/2726案例三介绍

——操作类岗位精细定编具体流程各岗位的工作任务分精细定编工作步骤一：梳理岗位工作任务和流程梳理前示例梳理后基于岗位职责，通过在岗员工访谈，进一步梳理和明确该岗位的工作任务步骤。在第一年梳理完成初步工作任务步骤的基础上，逐年更新和优化工作职责和工作任务。梳理工作任务和工作流程12022/11/2727精细定编工作步骤一：梳理岗位工作任务和流程梳理前示例梳精细定编工作步骤二：收集工作效率和工作量数据在已确定的工作任务及工作流程的基础上，使用工作量统计表，通过访谈和调研的形式收集工作效率、工作规模、工作频次等信息。数据收集包括分公司本部、中心支公司、支公司的操作类岗位在岗人员。收集工作效率和工作量数据2示例工作效率（分钟/次）工作规模（个数）工作规模单位工作频次（次/年）完成一次该项工作任务步骤需要的标准工作时间。针对每项工作任务，本单位的年度工作规模数（如接报案数量等）。美世建议使用的预测工作规模的方法有两种：方法1：根据2007－2009年业务量，对2010年工作规模进行预测；方法2：根据2010年1-6月份业务量，推算2010年全年工作规模。工作规模的影响因素，如接报案数或次数等。每项工作任务步骤每年发生的频率或次数：即对于工作规模而言，有多少比例的工作规模需要完成该动作。2022/11/2728精细定编工作步骤二：收集工作效率和工作量数据在已确定的工作任精细定编工作步骤三：确定各工作步骤标准工时工作职责主要工作任务动作步骤分公司标准工时（分钟/次）车险理算岗高效

25分位值中等

50分位值低效

75分位值接受并审核客户递交的理赔材料，接受客户索赔咨询接受并审核客户递交的理赔材料进系统查抄单11.001.001.20根据系统信息(承保信息等)，收集并审核客户驾驶证、行驶证、身份证、定损单、交警责任认定书、修理发票、客户帐户信息等资料(人伤)1210.0212.0017.10根据系统信息（承保信息等），收集并审核客户驾驶证、行驶证、身份证、定损单、交警责任认定书、修理发票、客户帐户信息等资料(非人伤)53.004.996.25(3)勾选索赔资料清单，客户签字确认(资料不齐全)31.953.003.50……………………………………示例根据步骤二收集得到的工作量数据，在分公司内部对工作效率数据进行统计分析。根据统计分析结果并参考岗位工作经验，确定每个工作步骤保质保量完成所需的最短时间为该工作任务步骤的标准工时确定各工作步骤标准工时3

对于标准化工作步骤：本项目中，总公司确定的标准工作步骤的标准工时，是首先选取了三家试点分公司各步骤的中等水平，再综合考虑业务发展要求和操作步骤规范进行调整，最终得到的；

对于非标准化工作步骤：需要分公司根据标准工时的确定原则，自行组织中/支填报信息进行计算2022/11/2729精细定编工作步骤三：确定各工作步骤标准工时工作职责主要工作任精细定编工作步骤四：确定岗位工作情况基本参数公司名称车险查勘小额定损岗目前在岗人数年平均工作天数(天/年)日平均规定工作时间（小时/天）日平均有效工作小时数(小时/天)出勤率工作量权重主要工作任务比例(%)其它工作任务比例(%)合计中支/支公司120301.210.51098%99%1%100％中支/支公司21130381099%98%2%100％中支/支公司36325.38998%98%2%100％中支/支公司41030381099%99%1%100％中支/支公司5428588.298%97%3%100％编制测算值-30389.598%98%2%100％示例使用《年工作量汇总统计表》收集分公司本部、中心支公司、支公司操作类岗位的年平均工作天数、日平均工作小时数、出勤率、主要工作量占比等岗位工作情况基本参数，并确认用于每一操作类岗位编制测算的分公司内部统一值。岗位工作情况基本参数值的确定以国家法定要求为依据，但最好能够贴近分公司各操作类岗位实际情况，客观反映各个岗位的工作性质特点。

确定岗位工作情况基本参数42022/11/2730精细定编工作步骤四：确定岗位工作情况基本参数公司名称车险查精细定编工作步骤五：使用各操作类岗位对应的编制测算工具，输入编制测算的参数，得到分公司操作类人员的编制结果输入岗位工作基本情况参数，包括年平均工作天数、日平均工作小时数、出勤率、主要工作量占比等1输入该岗位工作效率，总公司全辖统一使用标杆值，非标准化动作由机构来自行填写2输入该岗位工作任务的规模、频次，由此得到该岗位各工作步骤年工作量3计算得到该机构该岗位标准化编制人数4工作步骤各机构编制测算汇总结果5测算结果对比分析与实际应用测算编制和实际在岗编制产生差异的影响因素包括：工作任务操作规范理解的差异、工作任务非标准步骤工时的确定方法、编制测算的工作基本情况参数值差异等。示例使用编制测算工具进行测算5BAC2022/11/2731精细定编工作步骤五：使用各操作类岗位对应的编制测算工具，输入人力资源规划成果样例

——分公司使用测算编制与实际编制相比较，分析得出相应的操作类岗位编制管理的努力方向X分公司中支公司A中支公司B中支公司C中支公司D…中支公司H分公司人数合计实际编制4.0016.0018.007.00…24.00221测算编制5.4525.5912.948.36…31.74257与实际在岗人数相对差异36.23%59.92%-28.10%19.45%…32.26%16.46%示例2022/11/2732人力资源规划成果样例

——分公司使用测算编制与实际编制相比较战略解读方法战略解读方法企业战略的本质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置企业战略规划原理图2022/11/2734企业战略的本质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，因此，进行企业战略总结需要回答好三个关键问题当前中短期中长期细分市场客户是谁？提供什么？如何提供？业务选择业务模式战略措施战略分析框架图战略目标中短期目标中长期目标框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程2022/11/2735因此，进行企业战略总结需要回答好三个关键问题当前中短期中长期战略群体定位图－应用举例2001年的同比增长速度2001年销量50％2001年小柴行业前20名企业发展状况100％0－50％70万常柴100万250％JD时风常发如皋柴全椒巨菱常工金坛常内莱动常通峨嵋亚美珂常林慈溪三环武进五菱－100％镇江东风新乡滨湖0数据来源：中国内燃机工业年鉴19万第一梯队第二梯队第三梯队213挑战者新兴军团挑战者没落老大在受到三个方面压力的现实情况下，JD应向相对薄弱的常柴出击，扩大市场占有率，争做行业老大。JD目前在行业中处于挑战者的位置，同时也面临着“新兴军团”和其他挑战者的威胁2022/11/2736战略群体定位图－应用举例2001年的同比2001年销量50现有业务选择和定位图的指标业务市场吸引力指标关键因素分项指标业务规模年营业收入业务增长业务发展阶段（生命周期）业务近3年的发展状况业务未来3年可能的发展状况盈利性整个市场平均利润率水平最好企业的利润率水平和投资回报率竞争程度行业集中度业内最好公司的竞争力可替代业务在当地的发展状况进入壁垒行业政策的促进和限制状况

进入该业务需要投入人财物的多少业务技术含量或运营专业性程度业务内部竞争力指标关键因素分项指标市场份额相对于主要竞争手的市场占有率过去三年的增长情况未来三年可能的增长情况获利水平

相对主要竞争对手的利润率高低相对主要竞争对手的运营成本高低

相对主要竞争对手的投资回报率高低

企业形象

信誉状况品牌认知程度资源状况外部关系设施或设备状况营销或运营网络状况

人才素质状况2022/11/2737现有业务选择和定位图的指标业务市场吸引力指标关键因素分项指标竞争因素对比模型－应用举例：当前竞争图举例2004目前YD与超大在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场上的竞争状态均是由管理水平差造成的2022/11/2738竞争因素对比模型－应用举例：当前竞争图举例2004目前YD竞争因素对比模型－应用举例：未来竞争图举例2006未来可能的YD与超大在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场上的竞争状态利用YD的网络和资源优势，积极主动地进行品牌宣传，提升品牌拉动力借助外脑和发挥内部力量提升规划水平和组织效率指定专门负责部门通过各种手段提升服务质量评价分值竞争要素2022/11/2739竞争因素对比模型－应用举例：未来竞争图举例2006未来可能战略措施的实施计划时间表－应用举例时间措施2004年2005年2006年2007年2008年2009年A11实施场站投资底限原则A21构建公司统一的公关体系A22成立和运作客运网络管理委员会A31实施企业管理提升策略A32实施对吉通的行业挤压策略A33实施对火车的上下挤压策略A41大力开发快班车业务，维持普通客运A42大力发展跨省区和跨地（市）客运、巩固跨县客运、维持县内客运A43尽量选择一些较好的线路实施公车公营或股车股营A44在客运服务站大力开发增值服务B11深入研究产业运作模式，并进行试点B21培养和引进投资、并购管理人才B22进行公司上市运作B31进行本地购并的运作B32进行跨省区投资或购并关键措施1关键措施2关键措施4关键措施3关键措施52022/11/2740战略措施的实施计划时间表－应用举例时间2004年2005年22022/11/27412022/11/27412022/11/27422022/11/2742人力资源规划方法的案例分享2013年4月

中国–深圳人力资源规划方法的案例分享2013年4月

中国–深圳目录组织管理有效性与人力资源规划人力资源规划的案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）2022/11/2744目录组织管理有效性与人力资源规划2022/11/271有效的组织管理是业务战略的落地保障，也是人力资源管理体系的基础45组织六要素设计有效性衡量方式劳动力产出业务产出管控架构衡量工作流程决策机制报酬与激励人才管理信息沟通及知识管理业务战略组织管理六要素业务议题组织管理有效性现状分析外部环境战略目标差距分析及优化规划业务挑战2022/11/2745有效的组织管理是业务战略的落地保障，也是人力资源管理体系的基人才管理

人力资源数量/结构规划人员素质要求（行为、技能、态度、经验、教育背景等）人才选拔、培养、发展与保留战略及举措组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性

衡量组织有效性关键标准工作流程关键的业务流程流程中任务及活动工作流程的配合及独立性要求管控架构管控模式定位组织架构合理性清晰的汇报关系及要求角色及职责分工信息沟通及知识管理沟通机制完善程度信息传递有效程度信息系统应用成熟度知识运用和累积管理决策机制决策流程决策职责决策效率（速度和质量）决策授权情况报酬与激励物质及非物质激励情况长短期激励情况绩效考核体系职业发展机会本次介绍重点组织是否有效支撑业务发展目标的实现？各组织要素直接的整合性如何？例如人员的选拔培养与人才激励是否具有联动性？组织设置是否被关键的利益相关者接受或认可？如股东、核心员工等组织对行业环境改变的适应性如何？对于组织有效性的衡量操作可行性如何？如，是否容易追踪及衡量标准明确？462022/11/2746人才管理组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发人力资源规划的定义人力资源规划是识别并解决目前劳动力和未来劳动力的资源及需求之间差距的一个系统的过程。它为识别、发展和储备人力资源以支持XYZ公司的经营目标提供了合理的基础…它可以作为行动指南以便你可以在合适的时间，以合适的成本，将具有合适能力的人员放在合适的岗位上人力资源规划包括:一个综合性的，有条理的，并且持续不断的系统的过程明确达成组织目标所需的人力资本，包括何时何地需要多少具备何种技能的员工

制定战略以满足以上需求，包括吸引（和保留）组织所需数量和技能的员工所需要采取的行动2022/11/2747人力资源规划的定义人力资源规划是识别并解决目前劳动力和未来劳4827/11/2022人力资源规划与业务需求之间的关系01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’01’-02’03’-04’05’-06’07’-08’09’-10’业务需求人员数量延迟反应人员的变化慢于业务的变化，通常见于能源行业等谨慎反应人员的变化与业务变化一致，但变化幅度更加保守，通常见于传统制造业以及运输交通业等过激反应人员的变化快于业务的变化，通常见于银行业以及咨询业一致反应人员的变化与业务变化一致，变化幅度较为接近，通常用于服务业、投资银行等一般实践一致反应模式多用于生产运行人员，其人员增长与业务增长保持相对一致，且人员数量基本满足业务需求。这与生产运行人员主要为外部客户提供服务的工作性质有关谨慎反应模式多用于行业内其它人员，即人员增长与业务增长趋势保持相对一致，但人员数量与人员需求保持一定距离。这部分人群通常是对内服务，工作弹性较高，通常人员数量会低于业务需求2022/11/2748527/11/2022人力资源规划与业务需求之间的关系01’人力资源规划方法论

——通过选取标杆对照、分析业务相关性和预算人工成本三大步骤，实现对人员数量、结构、质量的预测人力资源规划数量结构预算人工成本选取标杆对照人员编制预测定编流程：研讨、收集与人员定编相关的驱动因素；筛选驱动因素，获得可持续获得的与人数相关的指标；参照企业内外部的标杆值，结合企业业务特点的整体考量来确定人员编制方案；人员编制预测需要和人工成本预算保持一致。分析业务相关性质量2022/11/2749人力资源规划方法论

——通过选取标杆对照、分析业务相关性和预制定人力资源战略规划流程人力资源战略规划前提

–战略澄清人力资源规划分析与人力资源战略承接-确定战略对人力资源需求（理想状态）将业务战略与人力资源战略连接集团公司人力资源战略的承接人力资源现状诊断-明确人力资源管理现状（现状）访谈与聚焦座谈问卷调研HR组织能力评估诊断发现汇总人力资源差距和优先性分析差距分析优先性分析人力资源战略规划体系-人力资源战略方向的拟定人力资源各模块的总体目标未来三年人力资源战略布局2022/11/2750制定人力资源战略规划流程人力资源战略规划前提–战略澄清2027/11/2022人力资源规划的流程

——数量部分确立标杆公司以及标杆数据确定模型驱动因素建立测算模型按照公式计算未来几年的人员需求确定标杆公司根据筛选标杆筛选标杆公司，包括企业内部及外部标杆调整标杆数据根据标杆公司的业务范围，进行人员数据调整1234研讨企业相关部门研讨美世内部专家研讨

访谈访谈及资料收集美世行业专家访谈数据分析验证数据合理性确定最终驱动因素各驱动因素分别与人数建立计算公式运用标杆数量建立测算模型赋予各计算公式权重根据战略重点分解及行业惯例，由内外部专家打分法确认各驱动因素权重测算未来几年人员编制按照公式以及权重得出最终人员需求模型，测算未来几年的人员数量需求2022/11/275127/11/2022人力资源规划的流程

——数量部分确立标杆驱动因素的定义及原则

——如何理解与人员定编相关的驱动因素什么是驱动因素？与某一类人群增长或减少密切相关的，可衡量可量化的因素指标。驱动因素有几种类型？业务类指标：如飞机数，ASK（可用客公里），飞机升降次数等。财务类指标：如收入数、费用数、利润数等。人员类指标：如支撑的业务人员数量。该指标多适用于后勤支撑类及业务辅助类人员。1、核心因素原则对于某类人数研讨获得的多个驱动因素，可进一步分析是否存在主导驱动因素，是否需要把多个驱动因素进行精简2、数据可得性原则驱动因素的指标数据必须是可持续获得、获得简单，定义理解一致的3、可对标性原则如果公司重视对外对标性，该驱动因素是否在行业内、分公司间具有可比性，也很重要。2022/11/2752驱动因素的定义及原则

——如何理解与人员定编相关的驱动因素什5327/11/2022建立人力资源规划测算模型的常用工具

——根据不同的需求，灵活组合使用各类建模工具5.研讨切分法4.内部分析建模法3.直接对标法2.标杆数据建模法1.工时法

具体方法–根据一定时期内的工作时间来测算人员需求适用情况–生产运行人员具体方法–采用多家标杆公司进行建模，将模型套用到企业适用情况–有多家标杆数据具体方法–直接套用某标杆公司人员数量与驱动因素的比例适用情况–直接参照某家标杆数据，且业务模式类似具体方法–对企业内部数据进行研究及建模，测算未来人员需求适用情况–当前人员效率尚可的情况具体方法–多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时通过研讨会的方式进行决策适用情况–无标杆数据且无历史数据；多用于细分职能层面6.按相关规定法具体方法–按照监管部门或国家的相关规定来测算人数适用情况–有相关规定的部门，例如航空行业等7.战略分析法具体方法–分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未来的人员编制发展方向适用情况–战略定位明晰的部门/分部/人群2022/11/27531027/11/2022建立人力资源规划测算模型的常用工具

目录组织管理有效性与人力资源规划人力资源规划的案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）2022/11/2754目录组织管理有效性与人力资源规划2022/11/2711目录组织管理有效性与人力资源规划人力资源规划的案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）2022/11/2755目录组织管理有效性与人力资源规划2022/11/2712案例二背景介绍大型航空业企业；对其下属的6大区域营销中心和40多家营业部进行人力资源规划；梳理各营业部的角色定位及职责分工，并在此基础上核定人员编制，提高其效率分布的合理性。全公司的销售人员整体效率与标杆企业相比处于优势，但全国分布差异较大；各营业部的角色定位差异较大，因此前后台人员结构差异较大；项目背景项目内容项目难点分析各营业部的战略定位及业务模式，将营业部分类；明确各营业部的角色定位及职责分工；核定各营业部的人员编制数量及2012年至2015年的效率提升路径图。2022/11/2756案例二背景介绍大型航空业企业；全公司的销售人员整体效率与标杆营销事业部的人力资源规划

——第一步：业务分析

业务分析各营业部共性（业务模式一致）各营业部个性（业务定位不同）对编制测算的影响业务模式基本类似营业重点有所不同市场状况有所不同业务范围有所不同市场潜力有所不同测算方法保持一致选取内部标杆时，选择具有代表性的营业部，且兼顾各区域各规模根据不同战略定位及业务模式，将营业部区分为销售、服务、行政等针对重点开发区域，在效率提升比例上有所不同各营业部按照销售、服务、行政三类不同的角色定位，分别选取标杆对照，并分区域考虑营业重点和市场潜力通过分析各营业部的共性与个性，来确定建模及测算方法示例2022/11/2757营销事业部的人力资源规划

——第一步：业务分析

业务分析各营注：作为区域营销中心的市场销售部及营业部在进入建模时，对大区管理人员进行刨除之后计算营销事业部的人力资源规划

——第二步：选取标杆对照，确定建模的内部标杆3.兼顾各种规模兼顾营业部的销售规模4.效率较高选取效率指标值较高、业绩完成较好的营业部1.有代表性选取与其它机构共性较大的营业部2.兼顾各大区域兼顾华东、华南、华北以及西部地区人员类别标杆选取结果客运销售人员市场销售部：四川、浙江、北京

营业部：乌鲁木齐、呼和浩特、杭州、长春、长沙、深圳、哈尔滨、郑州、温州、大连、徐州、银川、重庆、南宁、沈阳货运销售人员市场销售部：西北、北京、山东、浙江、云南、江苏

营业部：福州、呼和浩特、贵阳、郑州、桂林、大连、南宁、西宁、厦门、银川、徐州、长沙、哈尔滨、长春、重庆客运保障人员营业部：福州、呼和浩特、贵阳、郑州、桂林、大连、南宁、西宁、厦门、银川、徐州、长沙、哈尔滨、长春、重庆货运保障人员营业部：广州、深圳、厦门示例2022/11/2758注：作为区域营销中心的市场销售部及营业部在进入建模时，对大区营销事业部的人力资源规划

——第三步：确定驱动因素（1/2）

大区管理驱动因素：所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运收入客运销售驱动因素(市场销售部/营业部)：客运收入，承运人数，航班量，座公里数货运销售驱动因素(市场销售部/营业部)：货邮收入，出港班次，出港货邮客运保障驱动因素(营业部)：航班量，承运人数货运保障驱动因素(营业部)：进出港班次，出港货邮业务支持&财务&行政后勤驱动因素(市场销售部/营业部)：所服务人员数量销售类驱动因素：客货运收入，承运人数，航班量，座公里数保障类驱动因素：航班量，承运人数自下而上自上而下货运销售货运保障财务行政后勤分类测算客运销售客运保障本营业部的执行人员分类测算大区的管理人员根据业务分析结果，分类制定驱动因素清单示例2022/11/2759营销事业部的人力资源规划

——第三步：确定驱动因素（1/2）

根据该指标与各类人员工作量的联系紧密性根据该指标与标杆航空公司整体绩效的联系紧密性根据该指标在标杆航空公司人员效率计算中的使用频率高低人员类别驱动因素打分结果权重客运销售人员客运收入5.00.5承运人数3.80.3航班量2.70.1座公里数2.60.1客运保障人员航班量5.00.6承运人数4.20.4营销事业部的人力资源规划

——第三步：确定驱动因素（2/2）

人员类别驱动因素打分结果权重货运销售人员货邮收入4.90.6出港班次3.70.3出港货邮2.30.1货运保障人员货邮收入3.80.3进出港班次5.00.5出港货邮3..10.2大区管理人员驱动因素打分结果权重所辖营业部个数3.30.2所辖营业部总人数4.20.4所辖营业部客运收入4.30.4执行人员驱动因素权重示例专家从3个维度进行打分2022/11/2760根据该指标与各类人员工作量的联系紧密性根据该指标与标杆航营销事业部的人力资源规划

——第四步：选取模型类型（1/3）

模型示意及其含义人员数量随业务规模“匀速”增长从人员角度不能体现效率提升从人员角度未体现“规模效应”人员数量增速低于业务规模增速从人员角度体现效率提升从人员角度体现“规模效应”该模型为市场标杆普遍使用的模型业务规模人员数量匀速模型低速模型业务规模人员数量适合模型内部及标杆数据分析验证内部数据：总部营销委的销售管理人员与所辖营业部规模及个数的关系

外部标杆数据：标杆航空公司的销售管理人员与所辖营业部规模及个数的关系根据上述验证，大区/营销委管理人员的人数与所辖营业部规模及个数之间的关系适合以低速模型来模拟大区管理人员R2（拟合度）所辖营业部个数0.951所辖营业部客运收入0.819大区管理人员适用于低速模型示例2022/11/2761营销事业部的人力资源规划

——第四步：选取模型类型（1/3）营销事业部的人力资源规划

——第四步：选取模型类型（2/3）

模型示意及其含义人员数量随业务规模“匀速”增长从人员角度不能体现效率提升从人员角度未体现“规模效应”人员数量增速低于业务规模增速从人员角度体现效率提升从人员角度体现“规模效应”该模型为市场标杆普遍使用的模型业务规模人员数量匀速模型低速模型业务规模人员数量适合模型内部数据分析验证一线保障人员R2（拟合度）航班量0.769承运人数0.726各营业部及分子公司市场销售部人员与业务规模的关系与标杆市场一致(回归预测)营销委前端人员效率尚可营销委前端人员适用于内部数据回归模型一线销售人员R2（拟合度）客运收入0.859承运人数0.796航班量0.726座公里数0.744执行层面的销售及保障人员适用于低速模型示例2022/11/2762营销事业部的人力资源规划

——第四步：选取模型类型（2/3）营销事业部的人力资源规划

——第四步：选取模型类型（3/3）

模型示意及其含义

特征–人员随着所服务人员人数的增长而呈比例增长，但比例在不同的人员区间有所不同函数式–Y=a%*X适用范围–偏执行层面的人员，例如二级单位及分子公司的人员

特征

–人员随着所服务人员人数的增长而呈比例增长，但比例在不同的人员区间有所不同

函数式

–Y=Y1(X11<X<X12),Y2(X21<X<X22)…

适用范围

–偏政策制定层面的人员，例如总部人员适合模型标杆数据分析验证以上分析表明：标杆公司人员增长趋势符合所选模型假设职能+业务支持人员适用于分段式匀速模型减速线性模型楼梯式增长模型财务人员R2（拟合度）服务人员总数0.806行政后勤人员R2（拟合度）服务人员总数0.964业务规模人员数量业务规模人员数量职能&业务支持人员适用于分段式匀速模型示例2022/11/2763营销事业部的人力资源规划

——第四步：选取模型类型（3/3）营销事业部的人力资源规划

——第五步：建立测算模型（客运销售人员建模结果样例）驱动因素权重最终建模结果客运收入（百万）0.5人数=0.5*(客运收入*0.016+4.050)+0.1*（航班量^0.379-14.898）+0.1*（座公里数^0.432-7.611）+0.3*（承运人数*0.185+1.774）座公里数（百万）0.1航班量0.1承运人数（万）0.3各营业部客运销售人员各分子公司客运销售人员驱动因素权重最终建模结果客运收入（百万）0.5人数=0.5*(客运收入*0.022+35.147)+0.1*（航班量^0.457-28.790）+0.1*（座公里数^0.523-8.142）+0.3*（承运人数*0.132+24.092）座公里数（百万）0.1航班量0.1承运人数（万）0.3示例2022/11/2764营销事业部的人力资源规划

——第五步：建立测算模型（客运销售目录组织管理有效性与人力资源规划人力资源规划的案例分享案例一：地产行业人力资源规划案例分享案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析）案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析）2022/11/2765目录组织管理有效性与人力资源规划2022/11/2722案例三背景介绍大型保险公司；制定操作类岗位的人力资源规划工作效率模型全国各营业大厅工作人员的工作效率差异较大；项目背景项目内容项目难点制定重点操作类岗位（车险理算岗、车险查勘小额定损岗、车险出单岗）的人员编制数量规划。2022/11/2766案例三背景介绍大型保险公司；全国各营业大厅工作人员的工作效率利用工时法制定人力资源规划

——工时法的工作流程工时法法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位的人数。工作效率法分为产量定额和时间定额两种形式。1、了解该岗位的实际工作内容，并选取合适的测算试点2、在试点进行调查，通过观察或访谈的方式了解该岗位的实际数据3、对所收集的数据进行整理分析，确定合理的工作效率值4、根据确定的工作效率，设计公式并测算该岗位的实际人员编制数主要工作步骤工作效率法非常适合有固定工作任务的生产或操作型岗位的定编测算该方法需要有关业务部门提供非常详细的业务数据，在业务数据缺失的情况下，只能通过访谈或者观察的办法了解每项工作任务的工作效率除了工作效率之外，为了提高测算的精度，需要尽可能多地考虑所有的因素，比如出勤率、倒班制度、年有效工作时间等等。定编公式设计出来后需要带入实际的数据进行校对。假设：某营业厅每年一般业务处理数=1,200,000个营业人员处理每笔业务的标准工作效率（时间定额）=0.05小时营业人员年平均出勤率=95%结算结果：人员数量=业务处理数

x时间定额/(员工工作时间x出勤率)1,200,000个x0.05小时/(8小时x251天x0.95)

=32人示例2022/11/2767利用工时法制定人力资源规划

——工时法的工作流程工时法法是根部门人员编制个体差异劳动生产率工时利用率组织的效率内部标杆法职位设置优化组织优化关键行动标准工作时间工时利用率合理性分析目标推导法个人能力差异地域差异目标方法关键因素利用工时法制定人力资源规划

——主要关键考虑因素2022/11/2768部门人员编制个体差异劳动生产率工时利用率组织的效率内部标杆法案例三介绍

——操作类岗位精细定编具体流程各岗位的工作任务分为标准化和非标准化两种；其中标准化为工作任务全辖统一的、总公司要求该岗位必须要完成的工作步骤；非标准化工作任务为各分公司该岗位个性化的工作任务步骤，其他分公司也许并没有该项操作对于标准化工作任务的梳理：由总公司主导，分公司提供材料；对于非标准化工作任务的梳理：由分公司主导梳理工作任务和工作流程收集操作类岗位的工作任务、工作流程现状；工作任务和工作流程现状梳理，确定标准化和非标准化工作任务和工作流程1收集分公司操作类岗位标准化工作任务的工作效率数据；收集分公司操作类岗位非标准化工作任务的工作效率数据收集工作效率和工作量数据2确定各工作步骤标准工时对收集到的分公司工作效率数据进行统计分析；依据统计分析结果，确定各工作步骤的标准工时3

确定岗位工作情况基本参数收集并确定分公司操作类岗位的出勤率、年平均工作天数等基本信息4计算编制测算结果使用编制测算工具，输入相关参数值，测算人员编制52022/11/2769案例三介绍

——操作类岗位精细定编具体流程各岗位的工作任务分精细定编工作步骤一：梳理岗位工作任务和流程梳理前示例梳理后基于岗位职责，通过在岗员工访谈，进一步梳理和明确该岗位的工作任务步骤。在第一年梳理完成初步工作任务步骤的基础上，逐年更新和优化工作职责和工作任务。梳理工作任务和工作流程12022/11/2770精细定编工作步骤一：梳理岗位工作任务和流程梳理前示例梳精细定编工作步骤二：收集工作效率和工作量数据在已确定的工作任务及工作流程的基础上，使用工作量统计表，通过访谈和调研的形式收集工作效率、工作规模、工作频次等信息。数据收集包括分公司本部、中心支公司、支公司的操作类岗位在岗人员。收集工作效率和工作量数据2示例工作效率（分钟/次）工作规模（个数）工作规模单位工作频次（次/年）完成一次该项工作任务步骤需要的标准工作时间。针对每项工作任务，本单位的年度工作规模数（如接报案数量等）。美世建议使用的预测工作规模的方法有两种：方法1：根据2007－2009年业务量，对2010年工作规模进行预测；方法2：根据2010年1-6月份业务量，推算2010年全年工作规模。工作规模的影响因素，如接报案数或次数等。每项工作任务步骤每年发生的频率或次数：即对于工作规模而言，有多少比例的工作规模需要完成该动作。2022/11/2771精细定编工作步骤二：收集工作效率和工作量数据在已确定的工作任精细定编工作步骤三：确定各工作步骤标准工时工作职责主要工作任务动作步骤分公司标准工时（分钟/次）车险理算岗高效

25分位值中等

50分位值低效

75分位值接受并审核客户递交的理赔材料，接受客户索赔咨询接受并审核客户递交的理赔材料进系统查抄单11.001.001.20根据系统信息(承保信息等)，收集并审核客户驾驶证、行驶证、身份证、定损单、交警责任认定书、修理发票、客户帐户信息等资料(人伤)1210.0212.0017.10根据系统信息（承保信息等），收集并审核客户驾驶证、行驶证、身份证、定损单、交警责任认定书、修理发票、客户帐户信息等资料(非人伤)53.004.996.25(3)勾选索赔资料清单，客户签字确认(资料不齐全)31.953.003.50……………………………………示例根据步骤二收集得到的工作量数据，在分公司内部对工作效率数据进行统计分析。根据统计分析结果并参考岗位工作经验，确定每个工作步骤保质保量完成所需的最短时间为该工作任务步骤的标准工时确定各工作步骤标准工时3

对于标准化工作步骤：本项目中，总公司确定的标准工作步骤的标准工时，是首先选取了三家试点分公司各步骤的中等水平，再综合考虑业务发展要求和操作步骤规范进行调整，最终得到的；

对于非标准化工作步骤：需要分公司根据标准工时的确定原则，自行组织中/支填报信息进行计算2022/11/2772精细定编工作步骤三：确定各工作步骤标准工时工作职责主要工作任精细定编工作步骤四：确定岗位工作情况基本参数公司名称车险查勘小额定损岗目前在岗人数年平均工作天数(天/年)日平均规定工作时间（小时/天）日平均有效工作小时数(小时/天)出勤率工作量权重主要工作任务比例(%)其它工作任务比例(%)合计中支/支公司120301.210.51098%99%1%100％中支/支公司21130381099%98%2%100％中支/支公司36325.38998%98%2%100％中支/支公司41030381099%99%1%100％中支/支公司5428588.298%97%3%100％编制测算值-30389.598%98%2%100％示例使用《年工作量汇总统计表》收集分公司本部、中心支公司、支公司操作类岗