销售管理培训课程系列-经销商管理课件

销售管理培训课程系列销售管理培训课程系列课程表2单元时长(分)课程介绍5单元一：经销商策略40单元二：规划经销商40休息15单元三：开发经销商20小组讨论30单元四：管理经销商（上）30午休

单元四：管理经销商（下）30休息15小组讨论30单元五&六：评估与发展经销商30休息15百事中国区（饮料）批发商系统的应用60总计时长360(~6小时)课程表2单元时长(分)课程介绍5单元一：经销商策略40单课程概述3本课程主要介绍市场通路中经销商管理环节，包括经销商管理工作的涵盖内容，经销商策略与开发、经销商覆盖管理、经销商库存管理、经销商流货处理、经销商能力发展以及经销商的业务回顾方法。在完成本课程的学习之后，你将能够：基本了解市场通路概念理解经销商的日常业务运作掌握经销商管理的基本流程与技巧课程概述3本课程主要介绍市场通路中经销商管理环节，包括经销商经销商管理流程4经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评估经销商发展经销商

当地经销商整体状况调查-啤酒、非啤酒自己经销商网络状况经销商运营手册经销商运营模拟表经销商覆盖管理经销商流货管理经销商库存管理经销商的盈利管理经销商学院经销商发展团队经销商业务回顾经销商卓越项目经销商平衡积分卡PADC中国通路模型经销商策略经销商推算模拟表经销商管理流程4经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评估5单元一：

经销商策略5单元一：经销商策略市场通路Route-To-Market/Go-To-Market6将产品传递到最终消费者的途径现付自运大卖场商店批发商www7-11分销商市场通路渠道厂商购物者紧急购买特殊场合主要购物快速购物大批量礼品娱乐招待额外购物附加值加满关联购买市场通路Route-To-Market/Go-To-M经销商与批发商是一回事么？7怎样才算是经销商？经销商与批发商是一回事么？7怎样才算是经销商？7先来回顾下经销商在供应链中所处的位置8经销商百威英博零售商终端用户先来回顾下经销商在供应链中所处的位置8经销商百威英博零售商终8经销商承担什么样的角色？9如何创造需求经销商百威英博零售商终端用户如何优化供应经销商承担什么样的角色？9如何创造需求经销商百威英博零售商终9什么是经销商管理？目标：通过与经销商的紧密合作，提高公司的销量、市场份额与利润内容：根据与公司销售战略相匹配的经销商策略，从生意经营的关键要素着手，在日常执行中提升经销商的能力，从而最终实现上述目标。关键：公司高层管理层的重视公司资源投入的确保（人力、物力）销售团队和经销商团队的理解和配合持之以恒的执行力10什么是经销商管理？目标：1011CommonInterests共同目标POCs售点公司产品Wholesalers经销商Volume销量

Profitability利润ABInBevBusinessPlatform公司商业平台100%100%经销商管理介绍-共同目标11CommonInterests共同目标POCs售点公

以百威英博的中国市场战略为例：12DoingMore,DoingBetter做大做强LeadtheCore+Segment引领中高档产品线BuildaStrongNationalBrand打造强势全国品牌ImprovePerfor.inCoreMarkets提升核心市场业绩Allsegments,wholeChina多管齐下，放眼全国Innovateaheadofcompetition面对竞争，勇于创新新！LeadthegrowthofKA引领大客户渠道增张Strongpricing,keeppremium强势定价，保持高档¥ABIStrategy百威英博市场战略Volume销量Profitability利润以百威英博的中国市场战略为例：12DoingMore,我们怎么帮助经销商来实现目标呢？-经销商管理的作用13WSM经销商管理QUALITY质量SERVICELEVEL服务水平EFFICIENCY效率PRODUCTIVITY产出率Volume销量Profitability利润RTM–RoutetoMarket-WSStrategy通路管理-经销商策略我们怎么帮助经销商来实现目标呢？-经销商管理的作用13WS经销商发展项目14通过帮助提升经销商基础技能和前线执行能力，增强经销商运营效率WEP经销商卓越项目WOM经销商操作手册WSMailbox经销商信箱NSC年度销售会议WPM经销商委员会议WSTrainingAcademy

经销商培训分院经销商发展项目14通过帮助提升经销商基础技能和前线执行能力，经销商管理流程15经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评估经销商发展经销商

当地经销商整体状况调查-啤酒、非啤酒自己经销商网络状况经销商运营手册经销商运营模拟表经销商覆盖管理经销商流货管理经销商库存管理经销商学院经销商发展团队经销商业务回顾经销商卓越项目经销商平衡积分卡PADC中国通路模型经销商策略经销商推算模拟表经销商管理流程15经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评中国通路模型16夜场中餐

传统重点客户市场渠道ABTopCOtherCD子渠道TopTTOthersTT一级分销ABISalesTeam(M1)ABISalesTeam(M1)ABISalesTeam(M1)ABISalesTeam(M1)ABISalesTeam(M1)销量衡量工具ABISalesTeam(W1)ABISalesTeam(W1)ABI经销商策略可以根据如下情形变动:处于阶段1,2或3

原有市场容量经销商能力二级经销商二级经销商注:ABI售点分类可参照渠道管理课或本课程第54页中国通路模型16夜场中餐传统重点客户市场渠道ABTopC经销商策略/经销商发展决策树17城市中档市场份额?中高档市场份额?阶段2晚期高档市场份额?>20%<20%>30%<5%阶段2早期阶段1晚期阶段1早期经销商策略区域划分渠道划分城市类别经销商能力弱强弱三四线城市原有市场强弱强弱三四线城市一二线城市阶段3强弱夜场&重点客户(结合)夜场/重点客户(独立)强弱一二线城市强弱三四线城市夜场&AB(结合)夜场&AB(结合)所有城市夜场/AB/重点客户(独立)夜场/AB/TopC/Top传统/重点客户(独立)夜场&AB/TopC/传统&重点客户(结合）所有类型(结合)强一二线城市夜场&AB/CD&传统&重点客户(结合)夜场/AB/CD/传统/重点客户(独立)所有类型(结合)<50%<20%>50%>5%<30%经销商策略/经销商发展决策树17城市中档市场份额?中高档市场经销商推算模拟表–步骤A18如何决定售点数量：

城市人口总数售点总数=-------------------216人口总数10,497,600售点数48,600经销商推算模拟表–步骤A18如何决定售点数量：经销商推算模拟表–步骤B19如何决定城市级别：售点(按渠道)一线二线三线四线夜场4%3%2%1%重点客户5%4%3%2%AB类8%7%6%5%CD类38%39%40%42%传统45%47%49%50%经销商推算模拟表–步骤B19如何决定城市级别：售点经销商推算模拟表–步骤C20计算示例：售点城市“A”夜场1,458重点客户1,944AB类3,402优质C类2,843优质传统渠道3,426CD类/传统渠道35,527总数48,600经销商推算模拟表–步骤C20计算示例：售点经销商推算模拟表–步骤D21如何按渠道设定售点数量与分布分布阶段1（早期）阶段1（晚期）阶段2（早期）阶段2（晚期）阶段3原有市场夜场30%50%100%100%100%100%重点客户100%100%100%100%100%100%AB类堂饮20%30%100%100%100%优质C类堂饮100%100%100%优质传统渠道100%100%100%CD类/传统渠道100%售点阶段1（早期）阶段1（晚期）阶段2（早期）阶段2（晚期）阶段3原有市场夜场4387291458145814581458重点客户194419441944194419441944AB类堂饮6801021340234023402优质C类堂饮284328432843优质传统渠道342634263426CD类/传统渠道35527经销商推算模拟表–步骤D21如何按渠道设定售点数量与分布经销商推算模拟表–步骤E22界定一家经销商在不同阶段每个渠道所能负责的售点数售点/经销商阶段1（早期）阶段1（晚期）阶段2（早期）阶段2（晚期）阶段3原有市场夜场600600600600600600重点客户600600600600600600AB类堂饮600600600600600优质C类堂饮100010001000优质传统渠道100010001000CD类/传统渠道300经销商推算模拟表–步骤E22界定一家经销商在不同阶段每个经销商推算模拟表–步骤F23推算ABI在不同阶段不同渠道所需经销商的数量经销商推算模拟表–步骤F23推算ABI在不同阶段不同渠道24单元二：

规划经销商24单元二：规划经销商经销商管理流程25经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评估经销商发展经销商

当地经销商整体状况调查-啤酒、非啤酒自己经销商网络状况经销商运营手册经销商运营模拟表经销商覆盖管理经销商流货管理经销商库存管理经销商的盈利管理经销商学院经销商发展团队经销商业务回顾经销商卓越项目经销商平衡积分卡PADC中国通路模型经销商策略经销商推算模拟表经销商管理流程25经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评经销商规划考量维度映射图26考量维度:要求:财务

市场投入(比如：买断)

投资新项目的资金状况(目前现金流)

卡车数量&仓库结构

投资新项目的资金状况地点&覆盖范围

销售区域覆盖

覆盖渠道策略与决心

产品线与ABI互补

愿意与ABI共同成长忠诚度

对ABI业务的承诺

长期合作关系16253分销覆盖

售点数量和二级经销商数量直销占比4物流能力到达范围经销商规划考量维度映射图26财务市场投入(比如：买断)经销商规划考量映射记分卡27经销商记分卡问卷(ABI)

W1

Tel:

DistrictWSTierWSName2009ABIyearlyvolume(HL)

ABIvolumegrowthYoY-%(2009/2008)ABIShareofHandler(%)

ABIrevenue/totalrevenue%DirectdeliveredPOC#DirectbeerVolume/TotalbeerVolume%Cartonbeervolume/totalbeervolume%#ofKeybrandsWScapability(Capital/Veichle/warehouse)WSSocialStatusCapital(10K)VeichleWarehouse(SquareM)Match(Y/N)ABCDNLTTTri-cycle#Van#Truck#Match(Y/N)

经销商记分卡问卷(非ABI)W1

Tel:

DistrictWSTierWSName2009Totalbeervolume(HL)BeervolumegrowthYoY-%(2009/2008)ABIShareofHandler(%)Beerrevenue/Totalrevenue-%DirectdeliveredPOC#DirectbeerVolume/TotalbeerVolume%Cartonbeervolume/totalbeervolume%#ofKeybrandsWScapability(Capital/Veichle/warehouse)WSSocialStatusCapital(10K)VeichleWarehouse(SquareM)Match(Y/N)ABCDNLTTTri-cycle#Van#Track#Match(Y/N)

经销商规划考量映射记分卡27经销商记分卡问卷(ABI)W经销商规划考量映射矩阵28X轴到达范围Y轴能力45%1.分销覆盖40%1.财务20%售点数和二级经销商数量25%现有市场投入25%直销比例15%目前现金流状况35%2.地点和覆盖范围50%2.物流20%销售区域覆盖35%卡车数量和仓库结构15%渠道覆盖15%业务扩张资金20%3.忠诚度10%3.策略与决心5%产品线5%愿意与ABI一同成长Group1Group2Group3Group4经销商规划考量映射矩阵28X轴到达范围Y轴能力45%1.分经销商规划考量映射矩阵29Group1Group4Group2Group3ABI经销商竞争对手经销商非啤酒经销商非饮料经销商到达范围能力经销商规划考量映射矩阵29Group1Group4Gro经销商网络规划决策树30经销商ABI?啤酒?YN忠诚?YN对ABI忠诚的经销商对ABI并不忠诚的经销商Y忠诚?YN对竞争对手忠诚的经销商对竞争对手并不忠诚的经销商饮料?YNN饮料经销商非饮料经销商

控制&激励保留&发展忠诚度接触&说服接触&说服

接触&说服接触&说服GROUP1能力+/范围+保留&发展到达范围保留&发展到达范围接触并且界定市场计划先作为第二层级经销商进行接触接触并且界定市场计划放弃GROUP2能力+/范围-发展能力发展能力或保留在第二层级接触并且界定投资计划放弃放弃GROUP3能力-/范围+发展或保留为第二层级经销商放弃或保留为第二层级经销商放弃放弃放弃放弃GROUP4能力-/范围+

放弃经销商网络规划决策树30经销商ABI?啤酒?YN忠诚?YN对经销商应具备什么核心能力？31品牌组合和市场影响力覆盖能力销售和覆盖能力物流配送服务仓储服务物流配送服务资金管理人力资源管理系统资源/系统能力合作意愿/经销商配合度诚信度与执行力经营理念和策略经销商应具备什么核心能力？31品牌组合和市场影响力销售和覆盖31经销商应具备核心能力之一具有全面和互补的产品组合（红黄白和饮料）所经营的品牌具有极高的知名度和市场份额目前的生意量占在当地市场占有领先的份额目前的生意量呈良性的增长趋势32品牌组合和市场影响力覆盖能力销售和覆盖能力经销商应具备核心能力之一具有全面和互补的产品组合（红黄白和饮32经销商应具备核心能力之一目前对区域广度和深度的覆盖网络零售渠道的销售占比因应区域/渠道的特点来选用相应的覆盖模式具有对客户定期拜访的计划能够与大客户制定年度的业务发展计划有固定和专业的销售队伍拥有良好的社会网络资源33品牌组合和市场影响力覆盖能力销售和覆盖能力经销商应具备核心能力之一目前对区域广度和深度的覆盖网络33品33经销商应具备核心能力之二具有满足配送服务要求的车辆和仓储空间具有库存管理和控制的系统建立有效的送货系统确保送货的准时和准确性具有健全的仓库管理系统确保库存数据的准确性34物流配送服务仓储服务物流配送服务经销商应具备核心能力之二具有满足配送服务要求的车辆和仓储空间34经销商应具备核心能力之三有规范的财务管理制度有规范化的应收帐款和应付帐款管理系统有月度/每周的现金调配计划有确保达到业务目标要求的资金投入具有有效的融资渠道35资金管理人力资源管理系统资源/系统能力经销商应具备核心能力之三有规范的财务管理制度35资金管理资源35经销商应具备核心能力之三明确的组织架构和清晰的工作岗位描述有规范化的招聘、培训的流程有与公司业务目标挂钩的业绩考评制度有完善的薪酬、福利和职业发展制度具有人才储备系统稳定的组织、人员流失率合理36资金管理人力资源管理系统资源/系统能力经销商应具备核心能力之三明确的组织架构和清晰的工作岗位描述336经销商应具备核心能力之三建立和实施规范的销售、物流、财务和人员管理系统有完整、准确的数据库，包括客户档案、销售数据、库存、财务数据、员工档案等定期数据的汇总和分析报告定期的业务回顾来跟进和监控业绩表现有良好的信息管理工具（软、硬件）来提升信息管理的效率能够在业务计划和管理中运用生意的数据37资金管理人力资源管理系统资源/系统能力经销商应具备核心能力之三建立和实施规范的销售、物流、财务和人37经销商应具备核心能力之四明确定位与发展方向明确的生意目标和发展策略/行动计划（长期、中期、短期）有意识地建立和营造公司文化积极进取愿意与供应商分享信息38合作意愿/经销商配合度诚信度与执行力经营理念和策略经销商应具备核心能力之四明确定位与发展方向38合作意愿/经销3839休息15minutes39休息15minutes3940单元三：

开发经销商40单元三：开发经销商经销商管理流程41经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评估经销商发展经销商

当地经销商整体状况调查-啤酒、非啤酒自己经销商网络状况经销商运营手册经销商运营模拟表经销商覆盖管理经销商流货管理经销商库存管理经销商的盈利管理经销商学院经销商发展团队经销商业务回顾经销商卓越项目经销商平衡积分卡PADC中国通路模型经销商策略经销商推算模拟表经销商管理流程41经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评如何开发潜在经销商？421.研究目标经销商2.市场机会3.共同利益5.运营模拟表4.ABI对经销商的投资使潜在经销商对ABI感兴趣的关键：清晰地告诉他们ABI业务是如何对其现有业务进行补充发展并且帮助其业务进一步增长完全理解该经销商现状理解该经销商的业务能力理解其优势与劣势向经销商展示ABI提供的市场机会演示ABI经销商如何抓住市场机会表达公司提供帮助的意愿演示ABI业务如何对其业务进行补充发展并且帮助其进一步增长为该经销商准备商业计划向经销商演示ABI如何通过经销商运营管理以及经销商卓越项目帮助其发展运用运营模拟表更好理解ABI业务以及预期利润如何开发潜在经销商？421.研究目标经销商2.市场机会经销商运营手册43ABI合同摘要ABI经销商KPIs&结果运营模拟表ABI对经销商的期望ABI业务范围ABI公司介绍经销商运营手册WOM为新经销商开展ABI业务作准备提高现有经销商运营效率目标:经销商运营手册43ABI合同摘要ABI经销商KPIs经销商运营模拟表44成本&利润-HL销量经销商运营模拟表44成本&利润-HL销量新经销商的开发标准一、市场标准（1）销量标准：年直销量必须达到30，000*箱或以上（不包括任何形式的转批）（2）分布点：新开经销商必须在百威公司所需开发或补充市场的区域内拥有B级点以上点数20*家以上；U/D点数110*家以上（3）共同投入要求：新开经销商必须有共同投入开发和发展市场的理念，能符合按百威公司设定的根据签约店总销量的百分比所定金额作为共同投入的要求二、财务标准（1）资金状况：新开经销商必须具备5.5周以上销售额的资金（3周为零售店帐期，1.5周订单运输及安全库存，1周流动资金）（2）付款及时性：能按百威公司要求及时付款45以百威啤酒示例*取决于市场大小新经销商的开发标准一、市场标准45以百威啤酒示例*取决于市45新经销商的开发标准三、人员标准（1）新开经销商必须具备专职销售百威产品的销售队伍（2）1人或1人以上经百威公司认可的品牌经理（3）经销商能建立与百威销量要求相关联的业务员奖金考核系统四、物流标准（1）有足够面积的仓库，至少在120m2以上，能保证100m2的回瓶区域（2）有满足零售点送货及进货所需的车辆2辆以上五、专营标准（1）遵守百威公司的划区销售规则，尽最大量的销售百威产品，直至专营百威产品46以百威啤酒示例新经销商的开发标准三、人员标准46以百威啤酒示例46如何收集候选经销商的资料？从目前在市场中运作的经销商中采集有价值的资料；收集有关他们的表现和商誉的信息你可以通过对竞争对手品牌的分销情况进行评估，以分析他们的分销体现，以及哪些经销商参与到了其中从可靠来源取得零售数据，或者进行零售网点调查来估计市场潜力，这会有助你决定分销规模和所需的资金要求：步骤1：从需要进行固定覆盖的目标区域内，拜访至少20家网点。这些网点应包括所有类型。表格请见《实地市场调查表》。步骤2：评价区域内货物流向情况，了解这些网点的关键供应商是哪家。消费者和下级客户对这些网点的整体评价如何。47如何收集候选经销商的资料？从目前在市场中运作的经销商中采集有47收集资料的方法实地调查法：了解20家网点–利用《实地市场调查表》实地观察：了解营业场所、运输工具、核实计算机设备、客户服务水平，仓库系统是否属实、销售人员的素质等面谈：了解经营的策略、理念、合作意愿、未来发展方向等48收集资料的方法实地调查法：了解20家网点–利用《实地市场48收集资料的工具49《实地市场调查表》收集资料的工具49《实地市场调查表》49对经销商进行评估选择的关键点根据业务发展需要来设定评估的权重根据公司的评估标准进行评估参考多方意见和看法50对经销商进行评估选择的关键点根据业务发展需要来设定评估的权重5051开发一个新经销商所需的资源比维护一个现有经销商要高出7倍！新经销商聘用原则新鲜血液永远是我们业务健康成长的“营养”！51开发一个新经销商所需的资源比维护一个现有经销商要高出7倍5152单元四：

管理经销商52单元四：管理经销商经销商管理流程53经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评估经销商发展经销商

当地经销商整体状况调查-啤酒、非啤酒自己经销商网络状况经销商运营手册经销商运营模拟表经销商覆盖管理经销商流货管理经销商库存管理经销商的盈利管理经销商学院经销商发展团队经销商业务回顾经销商卓越项目经销商平衡记分卡PADC中国通路模型经销商策略经销商推算模拟表经销商管理流程53经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评经销商覆盖管理流程确定覆盖目标和标准明确拜访分工进行人员配置进行区域划分与路线设计54经销商覆盖管理流程确定覆盖目标和标准明确拜访分工进行人员配置54确定覆盖目标和标准AB/CD客户分类基于零售店总酒水量餐饮店总酒水量特指零售价大于6元的啤酒55售点分类中餐夜店A>350cases/month>175cases/monthB>175cases/month>87.5cases/monthC90-175cases/month45-87.5cases/monthD<90cases/month<45cases/month确定覆盖目标和标准AB/CD客户分类基于零售店总酒水量55售55明确拜访分工不同类型/大小的售点对应不同的拜访频率业务代表拜访时间根据售点类型/大小的不同而不同56拜访频率/销售员拜访能力售点类型/渠道中餐(A/B)中餐(C)中餐(D)夜店(A/B)夜店(C)夜店(D)月拜访频率432842业务员每日拜访店确拜访分工不同类型/大小的售点对应不同的拜访频率56拜访频56明确拜访分工57渠道客户拜访主要工作4.促销活动10.信息收集2.产品分销9.客户关系3.产品陈列5.价格维护6.店员影响7.订货和送货1.覆盖拜访8.回款和残损处理明确拜访分工57渠道客户拜访主要工作4.促销活动10.信息收57明确拜访分工58渠道客户拜访分工与合作–百威英博与经销商渠道管理的核心工作渠道1渠道2渠道3渠道4百威英博经销商百威英博经销商百威英博经销商百威英博经销商覆盖拜访

产品分销

产品陈列

促销活动

价格维护

店员影响

订货与送货

回款和残损处理

客户关系

信息收集

明确拜访分工58渠道客户拜访分工与合作–百威英博与经销商58销售代表配置59所需销售代表人数平均每月拜访总售点次数预期新售点拜访次数每月拜访售点次数平均每个销售代表拜访售点最大数量平均每月工作天数销售代表平均每天拜访时间平均每个售点拜访时间计划拜访售点数量每月拜访频率实地时间路程时间工作总时间行政工作时间每年至少更新一次预期新售点开发数量每月拜访频率÷÷销售代表配置59所需销售代表人数平均每月拜访总售点预期新售点59销售代表配置表60渠道目前拜访售点数A预计新售点数B拜访频率C拜访总数量D=(A+B)xCSR工作天数ESR拜访时间F平均每个拜访时间G平均每个SR可拜访售点数H=(ExF)G所需要SR数I=DH销售代表配置表60渠道目前拜访售点数预计新售点数拜访频率拜访60销售代表配置一览表61客户类型覆盖目标客户数目拜访频率销售代表类型需要人员中餐100%302/week百威销售代表/经销商销售代表2夜场80%401/week百威销售代表/经销商销售代表2KA80%1202/month百威销售代表/经销商销售代表2其它50%4401/month百威销售代表/经销商销售代表3销售代表配置一览表61客户类型覆盖目标客户数目拜访频率销售代61区域划分与拜访路线设计62针对每个区域

创建每日拜访客户群每日制定拜访顺序

以完成路线计划根据地理位置

将拜访客户在区域中归类区域划分与拜访路线设计62针对每个区域每日制定拜访顺序根62设计拜访路线的要点63在地图上标识区域内所有的客户，并划分好类别按照就近原则和实际的交通情况来安排每天的拜访顺序，形成路线在试拜访后再根据实际情况来调整设计拜访路线的要点63在地图上标识区域内所有的客户，并划分好63及时更新拜访路线64确保覆盖和路线计划得到执行和管理：更新频率：每月一次提交：销售代表向销售主管提交–

当月第2个工作日前销售主管向地区经理提交–

当月第3个工作日前各个层次的路线计划应一致及时更新拜访路线64确保覆盖和路线计划得到执行和管理：6465午餐65午餐65经销商管理流程66经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评估经销商发展经销商

当地经销商整体状况调查-啤酒、非啤酒自己经销商网络状况经销商运营手册经销商运营模拟表经销商覆盖管理经销商流货管理经销商库存管理经销商的盈利管理经销商学院经销商发展团队经销商业务回顾经销商卓越项目经销商平衡记分卡PADC中国通路模型经销商策略经销商推算模拟表经销商管理流程66经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评什么是流货？产品的越区销售，也成为倒货、冲货、串货67流货类型同一市场的流货不同市场间的流货什么是流货？产品的越区销售，也成为倒货、冲货、串货67流货类67流货的危害性影响整个市场的经营秩序影响客户长期经营的信心影响公司和产品的形象影响销售团队的积极性……68流货的危害性影响整个市场的经营秩序6868流货产生的原因供应商的原因贸易条款政策的不统一生意目标过于挑战市场推广活动的设计和安排不恰当对销售团队的管理不善等客户的原因客户的经营目标和策略的需要客户为了获得返利和解决资金问题客户为了反击竞争对手等69流货产生的原因供应商的原因6969流货管理的原则设立SMART的生意发展目标设立公平、合理的贸易条款政策明确流货规则和奖罚标准设计和实施合适和频率适中的促销活动建立对客户产品流量和流向的监控机制坚决执行奖罚措施70流货管理的原则设立SMART的生意发展目标7070流货监控组成员和职责（简称TMT）71123Keeptrackingandmonitoringtimelineandconsolidateinformation遵照跟踪和监控的时间表，整合所有信息。Conductinvestigationsproceduresandanalysis执行调查程序和分析。EstablishtheTSMonitoringProcessagenda,conductinvestigationsanalysisandprovideinformationofallTScomplaintsmonitored建立流货监控程序日程，进行调查分析，提供所监控的所有流货投诉的信息。经销商管理总监LuJunjie财务部门代表Tassilo价格部门代表LukeZhou法律部门代表TomYu经销商信息系统123储运部门代表AngelaWangPPM部门代表EchoChen事业部经销商发展经理销售支持总监FredFreire流货监控组成员和职责（简称TMT）71123Keeptra流货常委会成员和职责（简称TPC）72ChinaPresident中国区总裁Michel财务副总裁JoaoGuerraBUPresidents事业部总裁SalesSupportDirector销售支持总监Fred123123ProvideinformationofallTScomplaintsmonitoredduringthemonth向常委会成员提供所有流货信息DefinetheTPCrules,establishtheTPCagendaanddeliberatealldecisionswiththeTPCmembers制定和建立常委会规则，内容，同常委会成员做决定。Deliberateonanalysisfromtheinvestigations,definethepunishmenttotheinvolvedwholesalers,discussrulesandopportunitiesontheprocess分析调查内容，决定相关经销商的处罚，讨论规则和流程完善机会供应副总裁YJCheng法务副总裁FrankWang流货常委会成员和职责（简称TPC）72ChinaPresi流货监控流程73第1步第2步第3步第4步ACTIVITY行为描述TSComplaintFormSubmission提交流货投诉表VictimWSwillcommunicatetheComplainttoABICityManager受流货经销商应向百威英的销售城市经理报告沟通流货事件CityManagerwill博collectTSinfoandfillinTScomplaintform城市经理收集流货信息并填写流货投诉表BURegionWDMwillvalidateTScomplaint&senttoHQbytpc@事业部经销商发展经理确认投诉是否属实，然后发送到流货投诉专用邮箱Internalcross-functionalanalysis,validationsandinvestigation

内部各部门交叉分析，验证，调查Logisticsanalysis

物流分析Pricinganalysis

价格分析WSVolumeanalysis

经销商销量分析IdentifytheTSSourceWSorSuspiciousWSlist找出流货经销商或嫌疑经销商名单DefineTSinvestigationoutcomeregardingTSpolicy根据流货处罚政策确定调查结果ExecuteTSinvestigationoutcome&followtheresult执行处罚结论并跟踪结果步骤流货监控流程73第1步第2步第3步第4步ACTIVITY行流货监控流程图74城市事业部总部销售支持物流价格销售分析0天第3天第12天第14天投诉经销商&城市经理核对回收价，回收流物，收集基本信息，填写投诉表投诉事业部WDM:核对流货投诉表的真实性，发送到TPC邮箱总部WIS:确认流货回收价，发送投诉信息到物流，并抄送给投诉事业部WDM工厂和本地仓库：提供发货经销商信息到总部WIS总部价格：分析发货城市价格&返回建议到总部WIS总部PPM:分析发货经销商的每周的STW/STR销量&给出建议到总部WIS总部WIS:判断可疑流货区域或本地仓库，反馈给可疑货源区域的WDM货源事业部WDM：将结果通知流货货源的城市经理，区域销售总监总部WMD:将总部的处罚及付款结果反馈给BUP审批，并在3天内达成共识流货源头经销商&城市经理在接到通知后的1周内回复并支付货款和罚款第25天总部WIS：汇总调查信息，跟进货物的处理，并将结果及问题反馈给总部WMD第17天货源事业部WDM：3天内反馈意见，并提供流货解决方法财务总部WIS:将处罚和付款结果通知两方WDMs，总部以及事业部财务总监HQ/BUFinance:总部/事业部财务在1周后实施流货经销商的流货款和罚款第21天步骤1步骤2步骤3步骤4流货源头经销商&城市经理在3天内确认答复并将货物收回流货监控流程图74城市事业部总部销售支持物流价格销售分析0天规则1.1流货回收价的标准流货投诉的城市经理在回收流货前应与总部TMT小组（路俊杰）确认回收价格，并负责监督经销商按确认的回收价实施（主要针对非正常情况）正常情况下，流货回收价不能高于当地受害城市的售点净进货价的10%售点净进货价=城市标准的售点进货价–ABI对售点的投入–经销商对售点的投入总部价格部门（Luke）提供每个城市的售点进货价，ABI对售点的投入，以及经销商对售点的投入标准对于一些特殊情况（例如：本地没有同类产品销售，本地无法用规定的价格回收...），将由总部价格部门（Luke）和销售支持总监（Fred）确定一个最终的回收价，并在3个工作日内反馈给流货投诉方事先未经过总部TMT小组批准的高于10%售点净进货价回收的流货，其回收费用的偿还将只按投诉城市的售点净进货价的10%计算75规则1.1流货回收价的标准流货投诉的城市经理在回收流货前应规则1.2有效的流货投诉申请流货投诉方（经销商或本地城市经理）必须提供流货产品的批次号，回收价，回收数量，受害城市的一批进价和售点进价，货物是否有特别标记（例如：唛头颜色，UTC，双排孔，SH，世博会...），并填写在投诉申请表（如下）中，同时附上带有批次号或特殊标记的产品照片交给本区域的经销商发展经理流货投诉区域的经销商发展经理负责检查投诉申请表信息的真实性，然后发送到TPC邮箱TPC邮箱接受到的所有邮件将自动转发给百威英博中国区总裁和总部监控小组（TMT）的所有成员76规则1.2有效的流货投诉申请流货投诉方（经销商或本地城市经规则1.3流货投诉申请表投诉方基本信息（第一页）77流货批次号及数量（第二页）规则1.3流货投诉申请表投诉方基本信息（第一页）77流货批规则2.1各部门交叉调查物流部门物流部门负责提供发货城市，发货经销商名字，MFGID，以及发货总数（包括工厂直发以及DC发货）武汉及佛山产品的发货信息将在3个工作日内提供，其它工厂产品以及DC的发货信息将在5个工作日内提供价格部门总部价格部门负责提供投诉城市的一批进价/售点进价，所有发货城市的一批进价/售点进价，可疑发货城市的一批净进价/售点净进价，并建议解决方法全国产品的价格分析将在2个工作日内完成，其它本地产品将在4个工作日内完成销售分析部门总部PPM部门将负责提供所有发货经销商Bud/HaiIce品牌每周的STW和STR销量(HL)，以及其它本地品牌每周STW销量，时间从今年1月1日开始到最近一周为止百威以及哈啤产品（除东北）的销量分析将在2个工作日内完成，其它产品将在4个工作日内完成78规则2.1各部门交叉调查物流部门78规则2.2调查过程中货物的处理根据流货投诉方提供的产品批次号的发货记录，可证明全部或部分流货是来自本地DC的，经该区域物流总监同意后，总部TMT小组可以通知本地DC收回所有流货并进一步核查流货返回本地DC后，本地DC应通过唛头，暗记等核查流货的经销商，并协助将分配流货数量，并将结果反馈给总部TMT小组对于批次号已损坏无法判断货源的货物，将由总部TMT小组共同讨论确定解决方法在总部TMT小组给出可疑货源区域或经销商后的3天内，该区域的经销商发展经理应给予反馈，并共同商定货物的处理方法未经总部TMT小组的同意，流货投诉方不得擅自处理回收的流货，例如：本地消化，运回可疑流货源DC，等等79规则2.2调查过程中货物的处理根据流货投诉方提供的产品批次规则3.1货源的判断规则以及数量分配我们将根据如下信息判断流货的货源：根据工厂以及DC的出入库记录，流货产品批次号对应的发货经销商或DC刷唛记录，唛头，颜色，刷唛方式在发货记录中，发货数量大、不同批次号中出现的频率高的经销商将列为可疑的流货经销商，并结合发货/投诉城市的价格分析，发货经销商的周销量（STW/STR）分析，最终确认流货货源无法确认货源的流货TMT小组将根据已确认的流货经销商流货数量占该次流货总数的比例，将无法确认的流货来分摊给涉及流货的经销商，以此来进一步起到处罚和警示流货行为的作用如果没有已确认的流货经销商，那么将由流货源事业部支付流货的回收及运费如果涉及多个事业部，将按各事业部发货总数的比例，将回收及运费分摊给相关事业部80规则3.1货源的判断规则以及数量分配我们将根据如下信息判断规则3.2流货决策流程和处罚-经销商81有结论投诉被动流货主动流货第一次第二次支付流货回收费用以及运费从折扣池中扣除流货数量对应的奖励加入流货经销商名单支付流货回收费用以及运费从折扣池中扣除流货数量对应的奖励流货经销商商付10倍于流货发票价的罚金把经销商加入黑名单第三次支付流货回收费用以及运费从折扣池中扣除折扣上交总部流货经销商商付10倍于流货发票价的罚金把该经销商名单交流货处理常委会第一次第二次支付流货回收费用以及运费从折扣池中扣除折扣上交总部流货经销商商付10倍于流货发票价的罚金把经销商加入黑名单支付流货回收费用以及运费从折扣池中扣除折扣上交总部流货经销商商付10倍于流货发票价的罚金把该经销商名单交流货处理常委会规则3.2流货决策流程和处罚-经销商81有结论投诉被动规则3.3流货决策流程和处罚–销售团队82有结论投诉被动流货主动流货第一次第二次城市经理：发出一般警告信城市经理：严重警告信并处罚一季度奖金的50%区域总监：一般警告信把城市经理和销售总监加入流货销售黑名单第三次城市经理：记过并处罚一季度的奖金区域总监：严重警告信并处罚25%的年奖金将销售人员名单提交给流货处理常委会第一次第二次城市经理：严重警告信并处罚一季度奖金的50%区域总监：一般警告信把城市经理和销售总监加入流货销售黑名单城市经理：记过并处罚一季度的奖金区域总监：严重警告信并处罚25%的年奖金将销售人员名单提交给流货处理常委会规则3.3流货决策流程和处罚–销售团队82有结论投诉被动流规则3.4流货处罚政策说明主动/被动流货定义：除非有明显证据证明是主动流货，其它情况下都被视为被动流货流货次数的认定：同一批次的生产编号的产品，包括该编号临近的生产编号的产品，将被视作同一批流货，而不仅仅根据流货投诉时间来判断流货次数流货严重地区：对于流货严重地区，总部流货监控小组（TMT）将到实地进行调查流货原因，并反馈给TPC委员会商讨解决办法83规则3.4流货处罚政策说明主动/被动流货定义：除非有明显证规则4.1流货经销商处罚的执行总部流货监控小组（TMT）将根据TPC决策树和处罚政策给出流货经销商以及销售团队的处罚决定，并发给投诉及货源事业部总裁审批投诉及货源事业部总裁应在收到总部流货处罚决定后的3个工作日内给出反馈经投诉及货源事业部总裁确认后，总部流货监控小组（TMT）将发出的通知书给流货经销商，受害经销商以及销售团队流货经销商应在收到通知书的5个工作日内确认回复，并支付流货款以及罚金。若流货经销商没有提出书面异议，我们将认为经销商没有异议，并通知总部和事业部财务监督货款和罚款的执行结果受害经销商应在收到货款及运费后的5个工作日内，发出书面确认给百威英博公司84规则4.1流货经销商处罚的执行总部流货监控小组（TMT）将规则4.2未按时支付的货款及罚金若经销商未按时支付货款及罚金，总部流货监控小组（TMT）将在通知单发出的第二周通知总部及事业部财务执行如下操作：流货的回收及运费：将从流货经销商的保证金中扣除，当保证金不足时，将从该经销商最近的订单预付款中扣除，并直接支付给投诉经销商，同时流货经销商需要立即补足被扣除的保证金或货款（否则流货经销商的新订单将无法生效）经销商奖励扣除：取消流货经销商相应流货数量的奖励经销商的罚金：将从流货经销商的保证金中扣除，当保证金不足时，将从该经销商最近的订单预付款中扣除，然后记入到流货事业部的OOI帐户中，同时流货经销商需要立即补足被扣除的保证金或货款（否则流货经销商的新订单将无法生效）每月，总部TMT小组将汇总各事业部流货费用，并提供给TPC常委会作为参考85规则4.2未按时支付的货款及罚金若经销商未按时支付货款及罚规则4.3经销商货款及罚金的计算方法流货回收费用=流货回收价（TMT确认）×回收数量流货运费:根据投诉方实际发货的货运单价计算（投诉方需在发货前与总部TMT物流负责人（Angela）确认发货价格）经销商奖励扣除=经销商应得奖励+通过经销商支付给售点的奖励经销商罚金=10×

流货数量×货源城市一批进货价86规则4.3经销商货款及罚金的计算方法流货回收费用=流货备注上述经销商相关的流货处理流程以及政策将作为附加页添加到所有新一轮的经销商合同中上述销售团队相关的流货处理流程以及政策将添加到新的百威英博员工手册中对于接收到的流货投诉，如确认为事业部内部的流货，TMT小组会将该投诉转交给事业部总裁以及经销商发展经理处理87备注上述经销商相关的流货处理流程以及政策将作为附加页添加到所经销商管理流程88经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评估经销商发展经销商

当地经销商整体状况调查-啤酒、非啤酒自己经销商网络状况经销商运营手册经销商运营模拟表经销商覆盖管理经销商流货管理经销商库存管理经销商的盈利管理经销商学院经销商发展团队经销商业务回顾经销商卓越项目经销商平衡记分卡PADC中国通路模型经销商策略经销商推算模拟表经销商管理流程88经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评为什么会有库存？因为时间:销售代表拜访客户拿订单的时间供应系统的信息反馈时间厂家的调货时间厂家的生产时间原材料的准备时间同时每天销售在不断的进行促销活动，和竞争对手进行斗争的活动也如火如荼89为什么会有库存？因为时间:8989如何衡量库存管理的效益？库存天数库存周转GMROII90XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX如何衡量库存管理的效益？库存天数90XXXXXXXXXXXX90库存天数库存天数（产品供应天数）是指客户存有的产品可供销售的天数9110740乘以除以销量/周7天/周平均库存x28等于供货天数=库存天数是一种未来观库存天数÷库存天数库存天数（产品供应天数）是指客户存有的产品可供销91库存周转库存周转是指在一年中库存产品被售出的次数周转次数越多,在库存上占用的资金越少影响库存周转的因素运作效率订货需要提前的时间产品的类型、规格的数量促销活动924013520等于除以平均库存量周转次数/年销售量/年÷=库存周转是一种历史观库存周转库存周转库存周转是指在一年中库存产品被售出的次数92401392GMROIIGrossMarginReturnonInventoryInvestmentGMROII衡量库存的每1块钱所产生的毛利润是多少93什么是GMROIIGMROII=毛利率%X库存周转次数(100%–毛利率%)GMROIIGrossMarginReturnonI93GMORII定义：每年客户用每块钱的库存投资所获得的毛利润回报GMROII所以下因素影响低的平均库存高毛利率高的销售量高的库存周转次数94GMROIIGMROII帮助我们衡量库存的运作效率1.50x=÷GMROII等于4.33成本/单位平均库存量乘以40毛利润/年除以260GMORII定义：每年客户用每块钱的库存投资所获得的毛利润回94库存的平衡点在哪里？95满足最低订货量要求不出现断货(送货延迟，意外订单)减少库存资金的占用增加库存投资回报率脱销的出现-客户满意度下降积压资金-库存成本上升库存过少库存过多库存的平衡点在哪里？95满足最低订货量要求不出现断货减少库存95库存的组成库存由三部分组成:安全库存循环库存投资库存96XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX库存的组成库存由三部分组成:96XXXXXXXXXXXXXX96库存的组成安全库存部分是为了满足:需求（预测）变化供应变化（稳定性）带来的波动,以保证商店达到一定的服务水平97安全库存库存的组成安全库存部分是为了满足:97安全库存97库存的组成循环库存是到货量的平均值影响因素：订单、库存回顾的间隔时间订单循环全过程时间到货时间间隔订单规格需求或最小订单量（车型及品种）98循环库存库存的组成循环库存是到货量的平均值98循环库存98库存的组成投资库存是库存“投资”的结果，往往是受将到来的“已知”活动的影响而进行的提前购买“已知”活动可以包括：促销变价关系99投资库存库存的组成投资库存是库存“投资”的结果，往往是受将到来的“已99库存的组成100补货时间减少减少安全库存循环库存投资库存平均循环库存平均循环库存库存的组成100补货时间减少减少安全库存循环库存投资库存平均100库存控制目标ICO库存控制目标ICO是为满足持续的需求而在供应链上设定的库存总数量目的：保持足够的库存以满足商店的需求变化，但不必过多地超需求作用：制订产品的最高库存点，保障从本次送货到下次送货之间的销售所需101库存控制目标ICO库存控制目标ICO是为满足持续的需求而在101库存控制目标公式库存控制目标=(订货周期天数+订单到货天数+安全库存天数)X日销售预测量日销量预测=以往日平均销售量/(1-平均缺断货水平%)X调整系数102库存控制目标公式库存控制目标=(订货周期天数+订单到102小练习103工作天数=6天有货天数=45天调整值=1.2订单间隔=3天到货时间=1天库存控制目标=?星期数12345678出仓数2119182018222022小练习103工作天数=6天库存控制目标=?星期数1234103库存控制目标与建议订单公式库存控制目标

=(订货周期天数+订单到货天数+安全库存天数)×日销售预测量安全库存天数的经验值=10%~50%的(订货周期天数+订单到货天数)日销量预测=以往日平均销售量÷(1-平均缺断货水平%)×调整系数(或+/-调整)日销量预测的经验值=以往日平均销售量/(1-总体的脱销率)×调整系数建议订单量(每个品种)=库存控制目标-现有库存量(仓库实有的库存+在途库存-销售承诺)104简单的方法–使用经验值脱销率=没货的品种数总品种数库存控制目标与建议订单公式库存控制目标104简单的方法–104如何利用库存控制目标理论管理客户订单量？105建议订单=库存控制目标-现有库存量

(包括已下订单但未到货的库存量)

如何利用库存控制目标理论管理客户订单量？105建议订单=库存105运用库存控制目标进行补货管理的前提数据准确要有规律的订货周期106运用库存控制目标进行补货管理的前提数据准确106106如何做到数据准确？107规范的仓库管理如何做到数据准确？107规范的仓库管理107如何做到数据准确？108规范的仓库管理科学的标准的仓库管理运作流程进仓、出仓责任到人的衡量指标经培训具有任职资格的运作人员培训和资格认定定期考核先进先出如何做到数据准确？108规范的仓库管理科学的标准的仓库管理运108如何做到数据准确？109定期盘点仓库定期对仓库（按逻辑仓库）进行盘点，并和帐本对照，得出库存的记录准度。对不准的货品，通过对原始单据的对帐，发现原因，解决问题，最终更新帐本数据。建立规范的盘点制度，制定相应的负责人库存记录准确度=合乎标准的总货品数×100%

实际盘点的货品总数如何做到数据准确？109定期盘点仓库定期对仓库（按逻辑仓库）109如何做到规律的订货周期？有规律的销售代表拜访路线。对现有商店和客户的拜访重新进行规划，使得销售代表对他们的拜访有规律，如：每周一次经销商有规律地向厂家下货，每周一次或每周两次110如何做到规律的订货周期？有规律的销售代表拜访路线。对现有商110111休息15minutes111休息15minutes111经销商管理流程112经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评估经销商发展经销商

当地经销商整体状况调查-啤酒、非啤酒自己经销商网络状况经销商运营手册经销商运营模拟表经销商覆盖管理经销商流货管理经销商库存管理经销商的盈利管理经销商学院经销商发展团队经销商业务回顾经销商卓越项目经销商平衡记分卡PADC中国通路模型经销商策略经销商推算模拟表经销商管理流程112经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商112损益表销售额-产品成本=毛利+/-其他收入=总毛利-营运支出=税前利润-税=净利润毛利率=?顺加率=?净利率=?损益表销售额毛利率=?顺加率=?净利率=?113经销商损益表项目介绍销售额进货额毛利润返利总毛利仓储成本运输成本人员成本办公费用市场推广坏帐其它税前利润所得税净利润经销商损益表项目介绍销售额办公费用114一个中小经销商的成本分析一个中小经销商的成本分析115综合毛利率是所有销售产品的毛利率部分产品很可能是在偶尔的促销活动中销售出去的，或在促销期间以较低的毛利率售出的。这种混合的毛利率被称为“BlendedMargin”，“overallmargin”或“mixedmargin”，也就是综合利率它用于部门、细分市场、品类和促销分析以及决策综合毛利率是所有销售产品的毛利率116管理毛利率组合经销商应小心谨慎，制定恰当的毛利率组合.他们必须确保销售恰当比例的低毛利率商品.用来确保他们持续地提高总体收益率的方法，是评估每个产品、细分或品类对整个利润率的贡献。这个评估的公式就叫对利润率的贡献或CTM。对毛利率的贡献(CTM)=%销售量X%毛利率这个强大的工具使客户可以通过集中排除低于总毛利率基准线的业务因素来管理业务管理毛利率组合经销商应小心谨慎，制定恰当的毛利率组合.117对毛利率的总体贡献%占销售量百分比%毛利率CTM食品46209.2葡萄酒9302.7白酒/洋酒16182.9调酒饮料12253.0冷饮品7352.5啤酒6251.5小吃4401.610023.3对毛利率的总体贡献%占销售量百分比%毛利率CTM食品4620118对毛利率的总体贡献%占销售量百分比%毛利率CTM食品46葡萄酒9302.7白酒/洋酒16182.9调酒饮料12253.0冷饮品7352.5啤酒6251.5小吃4401.610025保持占销售量百分比不变，将CTM提高到25，为食品类提供解决方案对毛利率的总体贡献%占销售量百分比%毛利率CTM食品46葡萄119经销商的产品组合分析啤酒、洋酒、红、白、黄、经销商的产品组合分析啤酒、洋酒、红、白、黄、120经销商综合毛利率分析–

产品类型产品类型%销售额毛利率

CTM

合计经销商综合毛利率分析–产品类型产品类型%销售额毛利率121经销商综合毛利率分析–

渠道类型渠道类型%销售额毛利率

CTM

合计经销商综合毛利率分析–渠道类型渠道类型%销售额毛利率122案例分析南部某市某经销商从1998年与百威开始合作，专做ABI的产品目前的销售额：每月约800万目前的平均毛利率约为7%目前中餐渠道售点数约为600个，夜场渠道售点数约为300个目前约有80名员工约保持15天的库存，有10辆车案例分析南部某市某经销商123案例分析目前的组织架构总经理财务（兼人事）销售仓储运输中餐销售夜场销售销售代表销售代表销售有20人案例分析目前的组织架构总经理财务（兼人事）销售仓储运输中餐销124案例分析目前月成本人员工资：25万办公及仓库租金：5万运输：4万坏账（平均）：4万公关及招待（平均）：10万案例分析目前月成本125经销商损益表损益表项目百威英博其它公司公司合计总销售量

(件)

总销售额（万元）

800

产品毛利率（CTM）

7%

产品毛利

56

返利和奖励

总毛利润

56

储运成本(仓库、车辆、人员、折旧、维护）

4

储运成本%

0.5%

市场推广

0

市场推广%

0%

人员费用

25

人员费用

%

3.1%

办公费用（租金、折旧、水电等）

5

办公费用%

0.6%

坏帐

4

坏帐%

0.5%

其它（招待、财务费用等）

10

其它%

1.3%税前利润

8

税收（税前利润X28%）

2.2

净利润

5.8

利润率

0.7%

经销商损益表损益表项目百威英博其它公司公司合计总销售量126练习–损益表把所准备好的数据列入经销商的损益