品质七大手法(经典版)运用课件

如何运用QC手法提升品质如何运用QC手法提升品质品质ABC·

品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品

——戴明·

品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质

——石川馨第一篇品质概论以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务品质ABC·品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最什么是良好的品质呢？1.变异性低2.耐用度高3.吸引力强4.合理价格第1，2两点厂家可以自己评价，第3，4两点将由消费者来决定。什么是良好的品质呢？1.变异性低品质满足客户的需求制品品质应有的品质积极性品质制造品质设计品质工作者的品质表现⑤工程品质⑧市场品质⑦废弃性外观耐久性坚固性安全性使用方便机能、性能品质三角形满足客户的需求制品积极性品质制造品质设计品质工作者品质是竞争的关键顾客对产品或服务不满，91%不会再上门开发新顾客和维系老顾客成本为5:1不满意的一个顾客会将不愉快的经验转述９-10人美国福特公司：１：90品质是竞争的关键顾客对产品或服务不满，91%不忽视长远规划寻找模仿对象把问题全怪在员工头上透过检验求取品质假行动品质推动要排除的障碍忽视长远规划品质推动要排除的障碍

品质概论品质管理的衡量指针品质管理活动的评价和衡量体系的评价——品质体系审核——不符合项的多少(审核报告)产品的评价——产品审核——产品符合要求的程度（PPM）过程的评价——过程审核——过程符合要求的程度（过程绩效/过程审核结果）客户的评价——客户满意——客户满意度金钱的评价——品质成本——品质成本占销售额的比率等品质概论品质管理的衡量指针品质管理活动的评价和衡量第二章做好品质的十大工程最高主管的决心与承诺调整品管组织的功能全员参与、团队合作要有满意的员工重视教育训练管理及工作方法制度化、标准化好的环境品质优良的供应厂商要争取成功的顾客,并建立密切关系要持续不断的改善第二章做好品质的十大工程最高主管的决心与承诺１．永续经营的理念与远见善尽对员工、社会的责任２．视员工为企业最重要的资产，并全力培育发展３．重视品质，追求卓越４．重视研究发展５．建立“服务顾客，满足顾客”的企业文化6．弹性与变革的经营策略企业优势竞争力之表现优势竞争力

产品力

销售力

形象力

一、最高主管的决心与承诺１．永续经营的理念与远见善尽企业优势竞争力之表现优势企业的优势竞争力成本领导(CostLeadership)

同样的产品与服务，价格比竞争者低，具价格竞争优势。

产品差异化(ProductDifferentiation)

同样的产品，价格与竞争者一样，但品质、服务、功能比竞争者好，具产品优势。

企业的优势竞争力成本领导(CostLeadershi品管组织品质检验品质管理进料检验IQC制程检验PQC最终检验FQC出货检验OQC品质工程QE

品质保证QA（品质稽核）

IncomingQualityControl

ProcessQualityControl

FinalQualityControlOutgoingQualityControlQualityEngineering

检验：发现问题，消除不良流动管理：预防问题，解决问题QualityAssurance(QualityAudit)

品管组织品管组织品质检验品质管理进料检验IQC制程检验PQC最终小品质(little-Q)的品质部门职能1.对生产过程的控制和保证进行策划；2.进行产品、过程、体系的审核；3.进行产品检验；4.实施可靠、品质工程和品质成本分析等。小品质(little-Q)的品质部门职能1.对生产过程的控大品质(big-Q)的品质部门职能除小品质以外还有以下几点：1.帮助制定组织品质、方针、目标和计划；2.领导持续改进团队；3.参与新产品研发；4.提供品质改进的培训；5.总结和分析客户的品质反馈数据等；6.建立品质文化。大品质(big-Q)的品质部门职能除小品质以外还有以下几点：品质成本（QualityCost）定义： 品质成本：企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。

1.品质成本的构成：品质成本工作品质成本外部品质保证成本预防成本鉴别成本内部故障成本外部故障成本最早由费根保(A.V.Feigenbaum)和朱兰(J.M.Juran)提出；品质成本（QualityCost）定义：品质成本工作品质成品质成本（QualityCost）定义：

预防成本(Preventioncost)

用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本(Appraisalcost)

评定产品是否满足规定的品质要求所支付的费用。内部损失成本(Internalfailurecost)

产品交货前因不满足规定的品质要求所损失的费用。外部损失成本(Externalfailurecost)

产品交货后因不满足规定的品质要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。外部品质保证成本(Externalqualityassurancecost)

为提供用户要求的客观证据所支付的费用。它包括特殊的和附加的品质保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用（如由认可的独立试验机构对特殊的安全性能进行试验的费用）。品质成本（QualityCost）定义： 品质成本综合报表品质成本（QualityCost）品品质成本（QualityCost）品质成本分析的方法边际分析法：如下图：内部与外部失败成本曲线预防与鉴定成本曲线总品质成本曲线最低品质曲线100%良品100%不良品质成本品质成本（QualityCost）品边际分析法：内部与外部失败成本曲线预防与鉴定成本曲线总品质三、品质需要全员参与，团队合作QI→QC→QA→TQC→TQM三、品质需要全员参与，团队合作QI→QC→QA→TQC→TQ

三按：

按图纸、按工艺、按标准生产

三自：

对自己的产品进行检查自己区分合格与不合格的产品自己做好加工者、日期、品质状况等标记

一控：

控制自检合格率三、品质需要全员参与，团队合作三按：三、品质需要全员参与，团队合作QC小组手册员工培训品质知识竞赛实战技能比武签订品质责任下道工序的互检三个月后市场回馈奖惩工艺流转卡的运用QC小组手册员工培训品质知识竞赛实战技能比武签订品质责任下道品质变异要素（4M1E）1、MAN（人）2、MACHINE（机）3、MATERIAL（料）4、METHOD（方法）5、ENVIRONMENT（环境）四、要有满意的员工品质变异要素（4M1E）1、MAN（人）四、要有满意的员工工作为什么做不好?!不愿不会不知不好不能五、重视教育训练工作为什么做不好?!不愿不会不知不好不能五、重视教育训练所谓标准化①

明确指示，某种欲实现并维持的状态。②作业人员正确执行。优点①

维持作业水准，安定品质、成本、生产性。②藉著标准化提升效率、降低成本。缺点①

一旦养成依规定行事的话，便容易停业创意思考。对策①

明白、理解标准书的意义、背景，非遵循而已。②让作业推动者参与标准的提案与修正。

六、管理及工作方法制度化、标准化所谓优点①维持作业水准，安定品质、成本、生产性。缺点对策反复次数很高者（锁付、压着）能系列化者（检验标准）需要量多者（接待方法）同样的手续、方法、步骤由多数人重复在做者（作业标准）不良、抱怨、缺点等发生次数很高者（抱怨处理规定）标准化对象的检讨标准化对象的检讨方法的运用法——

文件化的规定，在制造过程中应订定各种技术标准、操作标准\管制标准及检验标准，包括：

a.程序/法规

b.作业指导－对过程参数的监控﹐对产品的检验

c.检验标准

d.不合格品的处理

e.重大问题的处理

f.紧急情况的处理

g.换线／换模时的作业准备与验证若没有在以上规定﹐则工程就变得不明确﹐无统一规则﹐作业时各自为政;致使产品品质恶劣﹐参差不齐﹒

以上即是﹐"在程序中创造品质"﹒

方法的运用方法的运用1)制造流程的规划﹕

a.过程流程图

b.场地布置图（Layout）

c.FMEA

d.QC工程图——控制计划

e.工装模具准备

f.作业指导书

g.检查基准书方法的运用方法的运用1)制造流程的规划﹕

针对以上管制

a.是生产流程图（工艺流程图）

b-d.

的要点集中于QC工程图（控制计划）细部的由作业标准﹑工程管理标准﹐检查规格设备的标准不同而不同﹒流程图及其符号制造流程图是一种图标方法，表示制造程序之先后顺序，在工作研究里，作为改善制程的重要工具。符号代表意义操作－○检验－□（量的检查）

－

（质的检查）方法的运用零件名称1

本体2

灯座3

接点金属4

鸠眼孔5

开关座6

开关按钮金属7

铆钉8

鸠眼孔9

金属头部10

反射镜11

透镜12

灯炮13

电池14

后盖15

挂勾16

弹簧制程造流程图之例袖珍手电筒组立铆钉金属头部金属反射镜

套合20检查灯头组立本体灯座组立

套合后盖挂勾开关组合镜

套合20套合鸠眼孔灯泡附挂勾后盖弹簧

插入弹簧

旋锁20检查电池插入电池10后盖组合

旋锁后盖70检查袖珍手电筒组立

套合10103040506010

套合10零件名称1本体2灯座3接点金属4鸠眼孔5开关座6方法的运用2)作业标准及其影响﹕

有关作业标准a.作业的标准是规定作业条件、作业方法、管制方法、使用材料、使用设备及其它注意事项的基准。b.「作业标准化」－将现场重复发生的工作写成文字作成标准，使作业人员能确实工作，减少独自摸索而减少品质变动。c.「再现性」－可以重复出现的特性，才能使用统计方法分析和预测。

d.因行业与生产方式不同，标准写法各有不同，依内容分技术标准、检验标准、作业指导书、管制标准四种。

方法的运用检验标准之例检验标准之例品质七大手法(经典版)运用课件方法的运用2)作业标准及其影响﹕

好的作业标准

a.现场人员看得懂

b.不懂的人会操作

检讨一下目前贵组织使用作业标准方法的运用检讨一下目前贵组织使用作业标准

七、好的环境品质从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌，从而提升“人的品质”七、好的环境品质从企业“环境”面貌改变“人”的工作面供应厂商评鉴

经营主管的经营理念干部群的素质及管理能力制度化、标准化应用程度科学管理工具被应用程度厂房及环境品质机器设备材料来源品管制度及检测记录八、要有品质好的供应厂商供应厂商评鉴经营主管的经营理念八、要有品质好的供应厂商5R法RightQuality适质

RightPrice适价

RightQuantity适量

RightTime适时

RightPlace适地5R法RightQuality适质九、争取成功的客户客户的要求是促进优质的动力九、争取成功的客户APCD7.采取巩固措施8.找出遗留问题策对定制.4认确因要.3析分因原.21.现状调查

6.检查效果

5.实施对策

十、品质要持续不断的改善AP7.采取巩固措施8.找出遗留问题策对定制.第三章QC七大手法1、层别法2、柏拉图法3、要因分析法4、查检表5、散布图6、直方图（分布图）7、管制图8、推移图第三章QC七大手法1、层别法活用QC手法“工欲善其事，必先利其器”没有工具，或不懂得用工具，是无法做好事情活用QC手法

记录用查检表目的在收集数据资料，做进一步统计整理用点检用查检表目的主要在检查事物/务的功能运作状态，或检查问题用一、查检表的种类记录用查检表一、查检表的种类

记录用检查表☆

决定所要收集的数据及希望把握的项目；☆

决定查检表的格式；☆

记入记号并整理成次数分配表。

点检用查检表☆将需点检的项目逐一列举出来，并空出要记入记号的空栏；☆检点有顺序要求的需注明编号；☆必须检点的项目，尽可能分类层别。查检表的制作步骤记录用检查表查检表的制作步骤不良要因别调查的查检表装置作业者星期一星期二星期三星期四星期五星期六上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午1号机大山○○×●○×○○○○××○○○××●○○○○×××○○○○×●●○××○○○○○○○××●文宏○××●●○○○××●●○○○○○○××○○○××○○○○○○××●●●●○○○○○○×●●●○○○○○××○○○×●●○○××●○○○○○○○××○○○●×○×2号机立本○○×○×○○●○○○○○○○○○○○×○○○●○○△○○□△○○□文山○○×○×○○△○○○●○○○●△○○○○○×○●○○○○○△△□○●●□○○×××○○：外观不良×：尺寸不良●：材料不良□：加工不良不良要因别调查的查检表装置作业者星期一星期二星期三星期四星期汽车定期保养点检表10000KM时定期保养顾客名：日期：车牌号码：费用：车种：行驶公里：作业者：注：√检查○调整×更换√□电瓶液量√□空气滤清器√□水箱×□机油√□胎压√□分电盘盖○□风扇皮带○□化油器汽车定期保养点检表10000KM时定期保养√□电瓶液量看所检查的数目的集中程度(那一位置的查检记号最多。)项目检查A|||||||B|||||||||||||||||||||C||看所检查的数目的集中程度(那一位置的查检记号最多。)项目检餐厅食品营业记录表餐厅食品营业记录表练习题一、查核表

问题1在下列文句中的（）内，各有两个名词，请选择正确的打“√”（1）查核表是指，订定新计划、搜集各项数据资料后，为防止看错或漏看（检查项目、数字）所使用的，只要（检查、核对）一下，就能（简单、概算地）看出结果，所作的表和图。

（2）不良要因调查用查核表是指，依（要因别、特性值别）进行（检讨、层别）查核，调查不良品是如何发生的，亦即找（要因、现象）所使用的。

（3）查核表的检核方法是，尽量避免填写文字和（手法、数字），力求简单以方便查核。另外，为了把许多数据集中在1张查核表上，○、×、△、□等记号分开使用，或用颜色区别，如此一来，数据的具体（对策、内容）更能轻易表现。

练习题一、查核表问题2进行甲产品包装箱外观检查，调查2周的检查记录结果，如表A所示。（1）制作适当的查核表，并填入数据资料。（2）请察考一下，由这份查核表发现什么？表A甲产品包装箱外观检查记录月/日星期不良项目和不良品数7/123456一二三四五六皱5破4角断2带松1皱4破3角断1破3皱3皱2破1皱1破1皱5破4角断2带松28910111213一二三四五六皱4破4角断1带松1破3皱2角断1破2皱1皱1破1皱7破5角断1带松2皱3破3角断2带松1问题2月/日星期不良项目和不良品数7/1一皱5破4二、层别法分层次以观察差距、平均或倾向分开比较，发现不同分类便于理解二、层别法分层次以观察差距、平均或倾向层别法的作用

发现问题——问题显在明确问题——缩小范围原因分析——掌握要因提出对策——对策评价效果确认——前后比较检讨及标准化——追踪效果层别法的作用层别法层别角度（一）人员：男女、老少、学历、资历、班组、熟练度时间：早、中、晚、日期、周、月、开始、终了设备、工具：型号、制造厂、新旧、台别材料：供应商、产地、等级、批号、时间层别法层别角度（一）人员：层别法层别角度（二）工作条件：温湿度、压力、转速、时间、包装方式制品：品种、批号、规格、新旧环境：阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目：依不良现象如裂痕、破损、污点层别法层别角度（二）工作条件：使用层别法的注意事项层别角度的选择依目的考虑收集数据之前就应明确层别角度层别时勿将两个以上角度混杂分类层别法需配合其它QC手法来运用使用层别法的注意事项层别角度的选择依目的考虑

柏拉图是根据所汇集的数据，按某一角度作适当分类，依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。三、何谓柏拉图柏拉图是根据所汇集的数据，按某一角度作适当分类，依照大小二八法则与ABC重点管理法20%的原因产生80%的结果80%的原因产生20%的结果占0~80%的问题为A类问题80~90%的问题为B类问题其余的问题为C类问题重要的少数与次要的多数抓大放小二八法则与ABC重点管理法20%的原因产生80%的结果占0~决定不良的分类项目，最好不要超过六项一般先从结果的分类，洞悉问题点所在，进一步为了采取对策，再依原因别绘制柏拉图

结果的分类：不良项目别，工程别

原因的分类：材料别，机械别，设备别，作业者别决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形点上累积值并用线连结记入柏拉图的主题及相关资料柏拉图的制作方法决定不良的分类项目，最好不要超过六项柏拉图的制作方法柏拉图抱怨原因抱怨件数抱怨率%累计比率%605040302010抱怨件数100%

80%

60%

40%

20%

累计比率%柏拉图抱怨原因抱怨件数抱怨率%累计比率%抱怨件数100%柏拉图范例605040302010抱怨件数100%

80%74%

60%

40%

20%累计比率%N＝6788年客户问题没有解决回应客户太慢品质问题交货延迟新产品推出慢其他柏拉图范例60抱怨件数100%累计比率%N＝67客户使用柏拉图的注意事项收集数据的期间和对象必须一样横轴依大小顺序排列,将其它项列在最后横轴各柱形宽度要相同使用柏拉图的注意事项收集数据的期间和对象必须一样100n=99.5100年度8080损损失6055.2%60失额

4040率

22.1%20207.8%6.9%8.0%(万元)%

破损颜色包装张数其他不良项目柏拉图100n=99.5

某公司的产品品质状况不好,经常被客户抱怨,总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料,发现客户抱怨次数分布如下:

黑点5次,形状不良14次,混装1次,贴错标示1次,无品管签名1次,颜色不符21次,条形码不符1次,外箱无编号1次,数量不符1次,包装不良3次,色差1次。假设你是这位品管主管,请用柏拉图分析上述问题,并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项?练习题某公司的产品品质状况不好,经常被客户抱怨,总306090120(个)33323130100%50%阿郎文山志宏立本作业员别不良数柏拉图不良品数累积比率306090120(个)33323130100%50%阿郎不良现象不良原因（%）100806040200加工不良作业不良 108 6夹具劣化 844条件设定不足 243不良现象和不良原因的双向柏拉图不良数（个）20100不良数累积比率201613组合不良焊接不良020406080100（%）0102030（个）不不良原因（%）100加作业不良 108 （百万元）1086420（%）100806040200ABC分析A组B组C组库存金额累积比率（百万元）（%）100ABC分析A组B组四、特性要因图的作用问题的整理追查真正的原因寻找对策教育训练四、特性要因图的作用问题的整理特性要因图的制作方法大骨展开的方法（依大骨→中骨→小骨的顺序展开）

决定问题或品质的特性 特性可以用零件规格、帐款回收率、产品不良率、生产效果等与品质、效率、成本相关的项目，应特别注意的是特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。记上要因背骨记上要因大骨（决定大要因）脑力激荡后记上中骨、小骨（决定中小要因） 追究为什么、为什么的原因，最末端小骨必须是可以采取行动的要因。挑出影响问题点的主要原因填上制作目的、日期及制作者等资料特性要因图的制作方法大骨展开的方法（依大骨→中骨→小骨的顺其他大骨龙骨方法材料设备人员大要因约60度为何茶杯外观不良高

大骨展开法其他大骨龙骨方法材料设备人员大要因约60度为何茶杯外观不良高粗心欠缺训练人员技术不佳无品质观念中骨中要因小骨小要因为何茶杯外观不良高粗心欠缺训练人员技术不佳无品质观念中骨中不配合技术差品质不一无标准未用清洁剂方法设备材料人员老旧未规划松动变形拿取不良操作不当擦试不干净无奖惩办法未遵守标准赶产量无训练新手为何茶杯外观不良高设计不良保养不当短暂停机未锁紧繁杂赶产量厚度不均材质不良来源多成板不良堆太高不耐高温不配合技术差品质不一无标准未用清洁剂方法设备材料人员老小骨归纳法（依小骨→中骨→大骨顺序归纳）①决定特性例：以“职业伤害件数很多”为特性②准备卡片大约准备100~200张。③各人自由提出认为会影响特性的要因经卡片摘要出来的要因，就是大骨、中骨、小骨，不容易辨识，用单词或短句形式表示要因。④卡片的分类作业分门别类整理好卡片组，另外制作一张可以简单表现出该组的特质，整理成为小骨、中骨、大骨。⑤组合成特性要因图的形式⑥检核要因的探讨是否足够小骨归纳法（依小骨→中骨→大骨顺序归纳）①决定特性例：以小骨归纳法①以“职业伤害件数很多”为特性②准备100~200张卡片③自由提出要因作业标准手册、修正、遵守、巡视、意外事故对策、教育遵守、彻底执行、愚巧法……例：小骨归纳法①以“职业伤害件数很多”为特性作业标准手册、修正、职业伤害件数很多作业环境作业标准教育作业标准手册内容、追踪确认、遵守熟悉修正、遵守安全管理人员事故对策、巡视、彻底执行……大骨中骨小骨职业伤害件数很多作业环境作业标准教育作业标准手册内容、追踪修职业伤害的件数很多标准作业讲义追踪内容教育遵守素养熟悉确认遵守作业标准手册修正意外事故对策巡视安全管理人员职业伤害的件数很多标准作业讲义追踪内容教育遵守素养熟悉确认使用特性要因图的注意事项思考重点放在“为什么”而不是“怎么解决”特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性要因图小要因若是无法采取对策，须再深入参与讨论人员须为相关人员,经验知识及诚意皆佳使用特性要因图的注意事项思考重点放在“为什么”而不是“怎要因A要因B要因C要因D特性（铆钉强度）特性要因图与管理点的关连管理点检查其结果（管理项目）检查其原因（检点项目）要因A要因B要因C要因D特性（铆钉强度）特性要因图与管四、特性要因图问题1：下面文句中，正确者请打“○”，不正确者打“×”。（1）举出来的要因数，依问题的不同，大大小小加起来最好要有20个左右

（2）挖掘要因时，最重要的是到现场察看现物

（3）为发挥特性要因图的功能，由许多举出来的要因中，找出被认为重要的真因

（4）被认为重要的要因一旦找出后，应立即采取对策，确认其效果

四、特性要因图何为散布图当两个特性值之其中一方的变化，会影响到另一数值时，称为相关，若将此以图表的方式表达出来，便是所谓的散布图。何为散布图当两个特性值之其中一方的变化，会影响到另一数值时，简易相关检定法的研判

●求出中间值●在散布图中画出中间值线

●被中值线区分的4个区域从右上反时针命名象限，数出各区域点的数目。●查符号检定表，并作比较判断正相关：符号检定表中的判定数大于第二象限与第四象限的点数和；负相关：符号检定表中的判定数大于第一象限和第三象限的点数和；在中值线上的点不计数

简易相关检定法的研判●求出中间值正相关：符号检定表中的判符号检定表注：N-数据组数0.01-冒险率1%0.05-冒险率5%符号检定表注：N-数据组数0.01-冒险率钢之熔烧温度与硬度对照表钢之熔烧温度与硬度对照表品质七大手法(经典版)运用课件散布图的六种形态

●正相关

当X增加，Y也增加，也就表示该对数据之间有相对的正相关

xyn＝30●弱正相关

散布图点的分布较广，但是有向上的倾向，X增加，Y也一般会增加，但非相对性，即除X以外，还有其它原因影响Y

yxn＝30散布图的六种形态●正相关当X增加，Y也增加，也就表示该●负相关

当X增加，Y却减少，形态呈明显的直线发展现象

n＝30yx●弱负相关

当X增加，Y却减少，但幅度不够明显，显然存在其它原因同时在影响

xyn＝30●负相关当X增加，Y却减少，形态呈明显的直线发展现象nxyn＝30yxn＝30散布图的点分布杂乱无章，没有任何倾向性

●无相关

●曲线相关

散布图的点分布有曲线相关的倾向

xyn＝30yxn＝30散布图的点分布杂乱无章，没有任何倾向层别解析（a）相扑选手和赛跑选手的关系×：相扑选手●：赛跑选手身高体重×●×××●××××××××××××●●●●●●●●●●●层别解析（a）相扑选手和赛跑选手的关系×：相扑选手身高体重×使用散布图的注意事项是否有异常点的存在是否有假相关是否有必要层别使用散布图的注意事项是否有异常点的存在五、散布图问题1：下面文句中，正确者请打“○”，不正确者打“×”。（1）接着加工时的温度和粘着强度为例，当2个特性值有着因果的关系时，散布图之横轴（X轴）应表示结果类之特性值、其纵轴（Y轴）应为原因类之特性值

（2）当散布图之点记几乎呈圆形状分布时，可判定其为无相关

（3）散布图之点记分布范围，以使两轴长度近相等来决定刻度为佳

（4）在制作散布图时，若有十组左右的数据便足够了

五、散布图问题2：以表a（1）至（4）之五组特性组，分别完成其各自之散布图时，其中哪一特性应置于横轴？哪一特性值应置于纵轴？或是两者皆可不须区分？请于空白栏内打“○”表aNo.特性值纵值横轴两者皆可（1）顾客人数营业额（2）生产量消耗电力（3）身高体重（4）营业额广告费（5）语文分数数字分数问题2：以表a（1）至（4）之五组特性组，分别完成其各自之散六直方图将收集的计量值数据，经分组整理成次数分配表，并以柱行予图式化六直方图将收集的计量值数据，经分组整理成次数分配表，并以透过直方图了解下列特征数据的分布形态数据的中心位置数据离散程度的大小数据和规格间的关系透过直方图了解下列特征数据的分布形态直方图的制作方法

①收集数据并且记录在纸上，至少50个以上②找出数据中的最大值与最小值③计算全距R●R=最大值–最小值④决定组数与组距●组数K=n或查表●制作直方图对数据分组参考表●组距C=R/K，通常以测量值最小单位的整数倍为组距直方图的制作方法①收集数据并且记录在纸上，至少50个以上●⑤决定各组的上组界和下组界●最小一组的下组界=全部数据的最小值–测量值最小单位*0.5●最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距●最小二组的下组界=最小一组的上组界●其它依此类推⑥决定组的中心点●组的中心点=（上组界+下组界）/2⑦制作次数分配表⑧依次数分配表作柱形图⑨填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等资料⑤决定各组的上组界和下组界●最小一组的下组界=全部数据的轴心的游隙（.001英寸）32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43轴心的游隙（.001英寸）32 44 44 42 57轴心的游隙，每栏内最大与最小的数字均已做号。32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43轴心的游隙，每栏内最大与最小的数字均已做号。32 44 44轴心的游隙，在这个表里最大与最小的数字已做记号。32 44 44 42 5726 51 23 33 2742 46 43 45 4453 37 25 38 4436 40 36 48 5547 40 58 45 3832 39 43 31 4541 37 31 39 3320 50 33 50 5128 51 40 52 43轴心的游隙，在这个表里最大与最小的数字已做记号。32 44 制作直方图对数据分组参考表制作直方图对数据分组参考表游隙量测值的组中点，组距与组界组中点2227323742475257组界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5组距20-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-59游隙量测值的组中点，组距与组界组中点组界组距单位////////////////////////////////////////////单位检查////////////////////////////////////////////每一个组距的读数的符记与次数组中点2227323742475257组界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5组距20-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-59单位////////////////////////////////////////////次数24781367350单位////////////////////////////////////////////单位单位检查每一个组距的读数的符记与次数组中点组界组距单位次轴心游隙（.001英寸数17222732 374247525762轴心游隙轴心游隙（.001英寸）14次数1722直方图的形状●常态型

直方图显示中间高，两边低，有集中的趋势，表示规格等特性处于安定的状态下，制品工程状况良好

●缺齿型

图形凹凸不平，呈现缺齿状态，一般说来是制作直方图的方法或数据收集方法不正确所产生的

直方图的形状●常态型直方图显示中间高，两边低，有集中的趋●偏态型（左、右）

理论上这是规格无法取得某一数值以下（上）所产生之故

●绝壁型

当数据全部被检查过或者制程本身也全部检查过，或下限规格值以外的数值未被剔除时也会发生

●偏态型（左、右）理论上这是规格无法取得某一数●绝壁型●双峰型

当抽样检查的样品来自不同的机器或不同的材料时，便会产生不同的测量值，导致双峰形态

●高原型

这种图形是因为不同的平均值的分配混合在一起所引起的，应该先层别之后再制直方图

●双峰型当抽样检查的样品来自不同的机●高原型这种图形●离岛型

一定有异常原因混入，应马上调查离岛上的数据由何处来

●离岛型一定有异常原因混入，应马上调满足规格时规格产品的分配x满足规格时规格产品的分配x规格产品的分配x满足规格时下限上限规格产品的分配x满足规格时下限上限规格产品的分配x满足规格时规格产品的分配x满足规格时规格产品的分配x不满足规格时规格产品的分配x不满足规格时规格产品的分配x不满足规格时规格产品的分配x不满足规格时规格不合规格的比例求法上限(Su)不良S只给一侧的规格时

求出分配的规格偏离上限的比例（不良率）的程序如下。平均值x在规格内时食品规格不合规格的比例求法上限(Su)不良S只给一侧的规格偏离SL（下限规格）Su（上限规格）baT（规格）x规格外σ（标准差）To（规格中心）出现偏离时

偏离SL（下限规格）Su（上限规格）baT（规格）x规格外σ●CapabilityOfAccuracy）：制程准确度指数

Ca=*100%|X–To|（Su-SL）/2●对Ca之判定

Ca值（%）判定级别0~12.5A12.5~25B25~50C50~100D●CapabilityOfAccuracy）：制程准确度★Cp（CapabilityOfPrecision）：制程精密度指数

双边规格时，Cp===T6σ

Su-SL

6σ

规格上限-规格下限

6*标准差

单边规格时，Cp＝＝或T3Su-X3σX-SL3σ●对Cp之判定CpCp≥1.331≤Cp<1.33Cp<1

说明合格只要抽检即可危险有可能不良需特别注意不合格要检讨规格、全检或改善制程缩小变异★Cp（CapabilityOfPrecisio△Cpk：偏差的制程能力指数

即使Cp≥1.33，但如平均离规格中心太远时，仍有可能产生不良品，因此Cp与Ca必须同时判定，可计算Cpk。

6σCpk=Cp（1-Ca）=T-2A6σT=Su-SL

A=|X–To|△Cpk之判定

CpkCpk制程判定制程判定Cpk≥1.33Cpk≥1.33合格合格△Cpk：偏差的制程能力指数即使Cp≥1.33，但如平均七、管制图1．何谓管制图

将产品的特性数据依时间顺序标示于图上，并用折线连结，加上中心线和上、下管制界限，所形成的图表即为管制图。●于1926年美国舒瓦特（Dr.W.A.Shewhart）所创。2．管制图的任务与用途

2.1任务简单地说就是在制程担任闹钟的任务。七、管制图1．何谓管制图管制图UCLCLLCL管制图UCL（连3点2点接近管理限界的时候）1221

打点超出管理界限线外，一定是有什么原因的，应该进行调查。打点在管理界限线上时也应认为是“超出界限”。（连3点2点接近管理限界的时候）1221打点超出管理界长度4的连结长度6的连结长度7的连结(异常)（长度7以上连结出现的时候）长度4的连结长度6的连结长度7的连结(异常)（长度7以上连结（趋势出现的时候）(1)连续7点上升或者下降（趋势出现的时候）(1)连续7点上升或者下降(2)上升或者下降(2)上升或者下降（变化点集中在中心线CL附近的时候）向中心线接近（变化点集中在中心线CL附近的时候）向中心线接近（周期性变化的时候）周期性（周期性变化的时候）周期性

在中心线的上面或者下面连续打点，即同样特征的打点连在一起时叫链（LAN）。无论是在线上或线下，连续7个以上打点排列在一起时就应该调查原因。连续7点以上呈上升或下降趋势时，也必须调查原因。在中心线的上面或者下面连续打点，即同样特征的打点连在一起时

打点呈周期性波浪形或锯齿形反复时也必须调查原因。应该注意的是，打点的间隔比周期小时，波浪形容易看出，打点的间隔比周期大时，即使是波浪形，也不容易看出来。

把管理界限线和中心线之间三等分，离管理界限线近的叫2σ线。连续的三点中有两点在2σ和中心线之间时就需要进行调查。打点呈周期性波浪形或锯齿形反复时也必须调查原因。应该注意的

打点中的一半以上超出管理界限线或者集中在中心线附近且一个都未超出管理界限线时，有必要调查出是以下哪种情况：批量的分类方法、分层方法、测试仪表的精度等存在问题。

连续25点都未超出管理界限线或者35点中超出管理界限线的不超过1点、100点中不超过2点时可认为是稳定状态。打点中的一半以上超出管理界限线或者集中在中心线附近且一号码x1x2x3x4xR1234567891011121314151617181920135132133138129135131127130136131136135132131133129135128132140136133141134138135137131138134136137137136136137136134138137139136137132133134132132139139134135135133134138135134135137136134139132135133132131138135135136135133134135135132135573455410238225539166合计269295平均x＝134.6R＝4.8号码x1x2x3x4xR合计269295平均x＝134.6R【x管制图】中心线：CL＝x上管制界限UCL＝x＋A2R下管制界限LCL＝x－A2R【R管制图】中心线：CL＝R上管制界限UCL＝D4R下管制界限LCL＝D3R（LCL不考虑当n低于6时）【x管制图】x-R管制图的系数nA2D4D32345671.881.020.730.580.480.423.272.572.282.112.001.92—————0.08n＝测定数x-R管制图的系数nA2D4D321.883.27—n＝测定12

3

45

6

7

8

9

1011

12

13

14

15

16171819

201401351301050LCL＝129.7CL＝4.8UCL＝139.5UCL＝12.3A氏最高血压的x-R图CL＝134.6S.59.11.1～20A氏血压n＝3mmHg（毫米水银柱高）123456789管制图种类

1．计数值管制图

P管制图——

不良率

Pn管制图——

不良数

C管制图——

缺点数

U管制图——

单位缺点数

2．计量值管制图

X–R管制图——

平均值与全距值

X–R管制图——

中位数与全距值

X–Rm管制图——

个别值与全距移动值

X–α管制图——

平均值与标准差管制图种类1．计数值管制图QC手法的使用方法查核表QC手法的使用方法查核表问题是什么？当现状与标准，或预期的状态有了差距时，就表示我们遇到了问题问题是什么？当现状与标准，或预期的状态有了差距时，就凝集问题用柏拉图的原则思考著眼于慢性问题根据顾客的困扰程度（大小）检讨凝集问题用柏拉图的原则思考如何测试问题定义的描述客户满意指标在过去12个月由89分降至81分可量化的描述简单明确不涉及原因不涉及解决方案值得解决吗？为什么？如何测试问题定义的描述客户满意指标在可量化的描述简单明确不涉易犯对问题描述错误的想法（一）1．主题不明（目标不够具体）①安全（不好）②品质（不好）③设备（不好）2．理所当然（大家都知道的）①工作辛苦（困难）②竞争公司很多③优秀人才很少3．别人的错（永远与自己无关）①部属的水准低②上司指示模糊③产品设计不良易犯对问题描述错误的想法（一）1．主题不明（目标不够具体）易犯对问题描述错误的想法（二）4．只讲原因（缺乏有效对话）①设备太旧②作业标准不全③新进人员多5．假如是真（期望性毫无现有水准依据）①提高业绩30%就可摊平②全体员工均能善尽本分③经营管理均能落实易犯对问题描述错误的想法（二）4．只讲原因（缺乏有效对话）一、问题的定义问题叙述了解“问题是什么”，才能迅速有效地解决问题；将问题“现在”的“状态”从“多个角度”，以“事实”说明清楚，使问题“真相大白”。

二、原因分析缩小问题、掌握住重点

确认真正原因

三、要因确认对圈选要因进行检讨

以柏拉图确认重要原因的影响度

一、问题的定义问题叙述了解“问题是什么”，才能迅速有效地解决四、制定对策指认有关事项

设定优先顺序

尽量为自己能力可解决的对策

五、实施对策教育训练

实施执行

问题回馈

六、检查效果检查标准的设定

检查的重点及查核时机确定

效果确认

四、制定对策指认有关事项五、实施对策教育训练六、检查效果七、采取巩固措施——标准化要有具体的作业方法，操作方法强

简单化、步骤化、图表式、限度样本

以作业的重点为主，特别注意事项、不能遗漏事项等须明确说明

八、找出遗留问题潜在问题

可能原因

因应对策

七、采取巩固措施——标准化要有具体的作业方法，操作方法强八问题解决与品管手法的关系充分活用成为智慧（Intelligence）问题汇集资料（Data）整理成为资讯（Information）研讨汇整成为知识（Knowledge）数值资料Q7的手法语言资料N7的手法整理数值资料取得后的问题掌握问题的手法整理数值资料取得前的问题创意发想的手法问题解决与品管手法的关系充分活用成为智慧（Intellige管理品质的法则与要诀

〈一〉法则

·

一次进步一点,持久不懈

·

以领导代替管理

〈二〉要诀

·

发掘真正人才并重用之

·

明确告诉部属做到什么程度

管理品质的法则与要诀〈一〉法则如何运用QC手法提升品质如何运用QC手法提升品质品质ABC·

品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品

——戴明·

品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质

——石川馨第一篇品质概论以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务品质ABC·品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最什么是良好的品质呢？1.变异性低2.耐用度高3.吸引力强4.合理价格第1，2两点厂家可以自己评价，第3，4两点将由消费者来决定。什么是良好的品质呢？1.变异性低品质满足客户的需求制品品质应有的品质积极性品质制造品质设计品质工作者的品质表现⑤工程品质⑧市场品质⑦废弃性外观耐久性坚固性安全性使用方便机能、性能品质三角形满足客户的需求制品积极性品质制造品质设计品质工作者品质是竞争的关键顾客对产品或服务不满，91%不会再上门开发新顾客和维系老顾客成本为5:1不满意的一个顾客会将不愉快的经验转述９-10人美国福特公司：１：90品质是竞争的关键顾客对产品或服务不满，91%不忽视长远规划寻找模仿对象把问题全怪在员工头上透过检验求取品质假行动品质推动要排除的障碍忽视长远规划品质推动要排除的障碍

品质概论品质管理的衡量指针品质管理活动的评价和衡量体系的评价——品质体系审核——不符合项的多少(审核报告)产品的评价——产品审核——产品符合要求的程度（PPM）过程的评价——过程审核——过程符合要求的程度（过程绩效/过程审核结果）客户的评价——客户满意——客户满意度金钱的评价——品质成本——品质成本占销售额的比率等品质概论品质管理的衡量指针品质管理活动的评价和衡量第二章做好品质的十大工程最高主管的决心与承诺调整品管组织的功能全员参与、团队合作要有满意的员工重视教育训练管理及工作方法制度化、标准化好的环境品质优良的供应厂商要争取成功的顾客,并建立密切关系要持续不断的改善第二章做好品质的十大工程最高主管的决心与承诺１．永续经营的理念与远见善尽对员工、社会的责任２．视员工为企业最重要的资产，并全力培育发展３．重视品质，追求卓越４．重视研究发展５．建立“服务顾客，满足顾客”的企业文化6．弹性与变革的经营策略企业优势竞争力之表现优势竞争力

产品力

销售力

形象力

一、最高主管的决心与承诺１．永续经营的理念与远见善尽企业优势竞争力之表现优势企业的优势竞争力成本领导(CostLeadership)

同样的产品与服务，价格比竞争者低，具价格竞争优势。

产品差异化(ProductDifferentiation)

同样的产品，价格与竞争者一样，但品质、服务、功能比竞争者好，具产品优势。

企业的优势竞争力成本领导(CostLeadershi品管组织品质检验品质管理进料检验IQC制程检验PQC最终检验FQC出货检验OQC品质工程QE

品质保证QA（品质稽核）

IncomingQualityControl

ProcessQualityControl

FinalQualityControlOutgoingQualityControlQualityEngineering

检验：发现问题，消除不良流动管理：预防问题，解决问题QualityAssurance(QualityAudit)

品管组织品管组织品质检验品质管理进料检验IQC制程检验PQC最终小品质(little-Q)的品质部门职能1.对生产过程的控制和保证进行策划；2.进行产品、过程、体系的审核；3.进行产品检验；4.实施可靠、品质工程和品质成本分析等。小品质(little-Q)的品质部门职能1.对生产过程的控大品质(big-Q)的品质部门职能除小品质以外还有以下几点：1.帮助制定组织品质、方针、目标和计划；2.领导持续改进团队；3.参与新产品研发；4.提供品质改进的培训；5.总结和分析客户的品质反馈数据等；6.建立品质文化。大品质(big-Q)的品质部门职能除小品质以外还有以下几点：品质成本（QualityCost）定义： 品质成本：企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。

1.品质成本的构成：品质成本工作品质成本外部品质保证成本预防成本鉴别成本内部故障成本外部故障成本最早由费根保(A.V.Feigenbaum)和朱兰(J.M.Juran)提出；品质成本（QualityCost）定义：品质成本工作品质成品质成本（QualityCost）定义：

预防成本(Preventioncost)

用于预防不合格品与故障等所支付的费用。鉴定成本(Appraisalcost)

评定产品是否满足规定的品质要求所支付的费用。内部损失成本(Internalfailurecost)

产品交货前因不满足规定的品质要求所损失的费用。外部损失成本(Externalfailurecost)

产品交货后因不满足规定的品质要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。外部品质保证成本(Externalqualityassurancecost)

为提供用户要求的客观证据所支付的费用。它包括特殊的和附加的品质保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用（如由认可的独立试验机构对特殊的安全性能进行试验的费用）。品质成本（QualityCost）定义： 品质成本综合报表品质成本（QualityCost）品品质成本（QualityCost）品质成本分析的方法边际分析法：如下图：内部与外部失败成本曲线预防与鉴定成本曲线总品质成本曲线最低品质曲线100%良品100%不良品质成本品质成本（QualityCost）品边际分析法：内部与外部失败成本曲线预防与鉴定成本曲线总品质三、品质需要全员参与，团队合作QI→QC→QA→TQC→TQM三、品质需要全员参与，团队合作QI→QC→QA→TQC→TQ

三按：

按图纸、按工艺、按标准生产

三自：

对自己的产品进行检查自己区分合格与不合格的产品自己做好加工者、日期、品质状况等标记

一控：

控制自检合格率三、品质需要全员参与，团队合作三按：三、品质需要全员参与，团队合作QC小组手册员工培训品质知识竞赛实战技能比武签订品质责任下道工序的互检三个月后市场回馈奖惩工艺流转卡的运用QC小组手册员工培训品质知识竞赛实战技能比武签订品质责任下道品质变异要素（4M1E）1、MAN（人）2、MACHINE（机）3、MATERIAL（料）4、METHOD（方法）5、ENVIRONMENT（环境）四、要有满意的员工品质变异要素（4M1E）1、MAN（人）四、要有满意的员工工作为什么做不好?!不愿不会不知不好不能五、重视教育训练工作为什么做不好?!不愿不会不知不好不能五、重视教育训练所谓标准化①

明确指示，某种欲实现并维持的状态。②作业人员正确执行。优点①

维持作业水准，安定品质、成本、生产性。②藉著标准化提升效率、降低成本。缺点①

一旦养成依规定行事的话，便容易停业创意思考。对策①

明白、理解标准书的意义、背景，非遵循而已。②让作业推动者参与标准的提案与修正。

六、管理及工作方法制度化、标准化所谓优点①维持作业水准，安定品质、成本、生产性。缺点对策反复次数很高者（锁付、压着）能系列化者（检验标准）需要量多者（接待方法）同样的手续、方法、步骤由多数人重复在做者（作业标准）不良、抱怨、缺点等发生次数很高者（抱怨处理规定）标准化对象的检讨标准化对象的检讨方法的运用法——

文件化的规定，在制造过程中应订定各种技术标准、操作标准\管制标准及检验标准，包括：

a.程序/法规

b.作业指导－对过程参数的监控﹐对产品的检验

c.检验标准

d.不合格品的处理

e.重大问题的处理

f.紧急情况的处理

g.换线／换模时的作业准备与验证若没有在以上规定﹐则工程就变得不明确﹐无统一规则﹐作业时各自为政;致使产品品质恶劣﹐参差不齐﹒

以上即是﹐"在程序中创造品质"﹒

方法的运用方法的运用1)制造流程的规划﹕

a.过程流程图

b.场地布置图（Layout）

c.FMEA

d.QC工程图——控制计划

e.工装模具准备

f.作业指导书

g.检查基准书方法的运用方法的运用1)制造流程的规划﹕

针对以上管制

a.是生产流程图（工艺流程图）

b-d.

的要点集中于QC工程图（控制计划）细部的由作业标准﹑工程管理标准﹐检查规格设备的标准不同而不同﹒流程图及其符号制造流程图是一种图标方法，表示制造程序之先后顺序，在工作研究里，作为改善制程的重要工具。符号代表意义操作－○检验－□（量的检查）

－

（质的检查）方法的运用零件名称1

本体2

灯座3

接点金属4

鸠眼孔5

开关座6

开关按钮金属7

铆钉8

鸠眼孔9

金属头部10

反射镜11

透镜12

灯炮13

电池14

后盖15

挂勾16

弹簧制程造流程图