新医改形势下公立医院成本精细化管理的思路探讨课件

盘锦市中心医院新医改形势下公立医院成本精细化管理的思路探讨盘锦市中心医院新医改形势下公立医院成本盘锦市中心医院由5家医院整合而成，拥有一个总院区两个分院区，总建筑面积20.21万平方米，开设2000张床位，年门诊量达90万余人次，年出院病人7万余人次，是一所集医疗、科、教、研、预防、保健、康复于一体的综合性三级甲等医院。自2013年开诊运营以来，我们坚持精益化的管理理念，坚持走科学规范化绩效管理之路，经过2年的运营，我们实现了管理的优秀、成本的低耗、服务的高效，今天我与大家分享的是我们医院在成本管控和绩效管理两个方面的经验、成果。盘锦市中心医院由5家医院整合而成，拥有一个总院区两个盘锦市中心医院

盘锦市中心医院由5所医院整合而成。总院区占地面积300亩，建筑面积18.8万平方米，辽河分院区占地8022平方米，建筑面积9445平方米，妇产分院占地面积4625平方米，建筑面积7582平方米。盘锦市中心医院盘锦市中心医院由5所医院整合而医院是一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复于一体，具有远程医疗功能的现代化、数字化、综合性的三级甲等医院。医院开放床位2330张，床位使用率142%。医院开设86个临床医技科室，其中，一级科室17个，二级科室31个。医院年门诊90万人次，年住院患者7.2万人次，年手术量2万台次。医院拥有大型先进设备上百台件，其中GE能谱CT、3.0T核磁共振、钼靶乳腺机等设备已达到世界顶级水平。拟引进先进的放疗设备、体外循环机、碎石机等大型设备。现有职工3247人，具有副高级以上职称人员476人。其中，正高级职称172人，副高级职称304人。博士研究生8人，硕士研究生152人。医院是一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康四大连廊《辉煌盘锦，医有大爱》《山水相依》《饮水思源》《盘锦风情—吉祥》历史名人典故《救死扶伤》四大连廊《辉煌盘锦，医有大爱》《山水相依》《饮水思源》《盘锦自主打印化验单、胶片客服中心远程会诊APP手机终端客服服务先进的信息化管理手段自主打印客服中心远程会诊APP手机先进的信息化管理手段其中百级手术间4间，千级手术间8间，万级手术间20间，感染手术间2间。年手术量2万台。盘锦市中心医院中心手术室是大规模、综合性、现代数字化手术室。手术室坐落于三楼，拥有层流手术间32间。盘锦市中心医院手术室其中百级手术间4间，千级手术间8间，万级手术间运营体系与经营成果2013年是我院整合后运营的第一年，在辽宁省54家公立医院（三甲）评比中，经济管理指标排行第五名，

六项经济指标评比中，我院有

四项指标名列前茅。经营成果：运营体系与经营成果2013年是我院整合后运营的第一年，在辽宁收支结构发展能力年度对比2013收支结构发展能力年度对比2013二、医院精益化绩效管理增长二、医院精益化绩效管理增长2015年5月国务院办公厅下发《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，明确指出，公立医院要强化精细化管理，强化成本核算与控制，取消药品加成之后的损失通过加大政府投入、改革支付方式、降低医院运行成本来补偿。2015年5月国务院办公厅下发《关于城市公立医院运营体系精益化的绩效管理运营体系精细化的全成本管理运营体系与经营成果医院运营体系精益化的绩效管理运营体系精细化的全成本管理运医院精益运营体系精益工具（信息化系统精益运营的三大要素理念的共振（宣传、沟通）运营体系与经营成果组织的支撑（一把手工程）医院精益运营体系精益工具精益运营的理念的共振运营体系与经

是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代医院成本运动规律，以优化的成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对医院经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。全面成本管理全面成本管理定义全面成本管理全面成本管理定义医院全面成本管理的“三全性”全员全面成本管理的三个方面全过程全面成本管理全面医院全面成本管理的“三全性”全员全面成本管理全过程全面成财务管理医院工作全过程管理医院学习与培训管理患者管理关键核心终极目标基础全面成本管理的四个方面全面成本管理财务管理医院工作医院学习患者管理关键核心终极基础全面成本管理（1080（变动成本））10100（医疗收入）1184（变动成本）（10）105（医疗收入）（1079（变动成本）

）11100（医疗收入）固定成本结余医疗收入变动成本成本管理对于医院收支结余的意义医疗收支结余=医疗收入-变动成本-固定成本一、医院成本精细化管理结论：提高5%的医疗收入和节约1.13%的成本对医疗结余的影响是相同的增加1元的结余需增加5元的医疗收入105-84-10=11节约1元的成本那么同样结余也增加1元100-79-10=11医疗收入100-变动成本80-固定成本10=10元（结余）（1080（变动成本））10100（医疗收入）1184（变一、医院成本精细化管理（一）成本核算阶段（二）成本控制阶段（三）成本决策阶段

本阶段主要侧重于医院成本项目数据的采集与归纳。成本归集为直接成本和间接成本。

本阶段在成本核算的数据基础之上，对影响成本的条件和因素采取一系列控制措施，以保证降低成本目标的实现。

医院经营管理者以成本核算数据为依据，对科室的成本进行分析与评估，进行经营管理决策。一、医院成本精细化管理（一）成本核算阶段（二）成本控制阶1、医院成本管理现状（1）医疗服务价格低于成本，国家补偿不足。（2）医院成本管理意识淡薄，卫生资源利用效率不足。信息失真，医院潜亏严重。（3）设备购置不考虑成本效益。医院硬件不适宜的投入和过高配置，导致成本上升。（4）医院人力资源成本上升，增加了医疗服务成本。（5）高值植入、导入人体材料不规范使用，增加医疗成本。（6）不合理、不科学使用药品。（7）医院粗放型管理体制导致管理有效性下降。（8）医疗保险支付制度控制使成本上升。一、医院成本精细化管理1、医院成本管理现状（1）医疗服务价格低于成本，国家补（1）合理性原则：计入科室的成本必须符合国家法律、法规和相关制度规定。（2）可靠性原则：计入科室成本须真实、可靠、具有可验证性。（3）收入与成本配比的原则：成本发生本着“谁受益谁承担”的原则由各核算科室对能发生的实际支出直接负责。科室发生大型支出按受益期分摊确认。（4）分期核算原则：成本核算分期与会计核算分期保持一致。（5）按实际成本计价原则：直接成本按实际发生成本直接计入；间接成本按一定原则分配计入。（6）一贯性原则：医院各核算期间新采取的核算方法前后保持一致，以保证科室能发生的成本在时间纵向上具有可比性。科室成本核算原则2一、医院成本精细化管理（1）合理性原则：计入科室的成本必须符合国家法律、法规和相关1、人员经费：指医院核算科室发生的工资福利支出和对个人和家庭的补助

支出工资福利支出2.卫生材料费：指医院科室领用出库的卫生材料耗费3.固定资产折旧：按规定计提的固定资产折旧4.无形资产摊销:按规定计提的无形资产销5.计提医疗风险基金：按规定计提的医疗风险基金。6.药品费：按科室实际发生的药品消耗7.其他费用：科室发生的办公费印刷费。咨询费。手续费。水费。电费、

取暖费、物业管理费、差旅费、维修费、租赁费、会议费、

培训费、工会经费、福利费等等其他费用。8.间接成本分摊的原则：医院行政、后勤等职能部门发生的管理费用向当期

盈利科室分摊。3、医院成本核算的基础知识一、医院成本精细化管理1、人员经费：指医院核算科室发生的工资福利支出和对个人和家庭

4、制定合理的内部服务价格医院内部各单位之间相互提供服务时，需要制定一个内部转移价格，内部转移价格对于提供服务的科室来说表示收入，对于被服务的科室来说，则表示成本。制定内部价格的目的，是为了防止成本转移带来的科室之间的责任转嫁，使医院可以公平合理地考核和评价每个科室的成本控制和成本管理情况，从而使成本核算的数据更准确、成本管理的职责更明确。为了正确计算和考核医院各科室的收入和经营成果，在各科室之间提供产品或劳务时，必须有相应的价值来衡量，这就有必要合理制定医院内部服务价格，同时按照内部服务价格进行结算，如消毒中心提供的消毒用品、物业对物品的洗涤等，凡是有价物品和服务流通及经济往来皆进出有价，才能正确计算成本。把内部的服务和产品用货币形式表现出来，才能使成本计算建立在公正和可比的基础上。一、医院成本精细化管理4、制定合理的内部服务价格医院内部各单位之间相互提供服

5、内部服务价格的使用提供内部服务的单位主要是供应室、洗衣房、计算机及器械维修、汽车班等医疗和后勤技术保障部门。医院应根据以往成本核算资料，按部门、项目名称、服务价格提供目前已有的内部服务价格表。一、医院成本精细化管理5、内部服务价格的使用提供内部服务的单位主要是供应室、

6、内部服务价格制定的方法①市场价格即根据同类产品或服务的市场价格确定内部价格。市场价格有两种形式：一是该产品或服务的市场零售价，二是该产品或服务从市场购入时的实际进价。比如：氧气费，水费、③全部成本转移价格。即以全部成本或成本加一定利润作为内部转移价格。消毒中心医院可以根据自实际情况采取不同的定价方法。定价时需考虑该服务工种需花费的时间和精力、复杂程度、人员素质要求、工作环境及管理费用等因素，按不同的服务工种性质分类确定医院内部服务价格标准。一、医院成本精细化管理6、内部服务价格制定的方法①市场价格③全部成本转移价格一、医院成本精细化管理一、医院成本精细化管理例子+=成本价格P转移价格P’消毒成本价格转移

消毒供应中心人员成本消毒器械折旧房屋折旧其他设备折旧消毒过程中消耗的水、电、

天然气、卫生材料

消毒后的清洗成本、灭菌

成本等等直至科室使用发

生一系列费用

一、医院成本精细化管理例子+=成本价格P转移价格P’消毒成本价格转移消损失是巨大的，遗憾的是往往不为人所知由于质量不良而造成的成本损失，或者说由于我们把应该做正确的事情没有做正确成本损失

7、缺陷成本（不良质量成本COPQ）一、医院成本精细化管理损失是巨大的，遗憾由于质量不良而造成的成本损失，或者说由于常见的有违反医保规定的医疗行为、医疗事故行为显性成本：医保直接扣款

医疗纠纷赔偿款隐性成本：患者满意度的下降一、医院成本精细化管理常见的有违反医保规定的医疗行为、医疗事故行为显性成本：医保直分析一：假设病房满意度98%98%（满意度）×2000（床位数）=1960人满意40人不满意；

40人每月按10天周转=40×3=120人次×12（12个月）=1440人次；1440人次×8500（人均住院费用）=1224万；分析二：假设门诊满意度95%门诊病人年60万人次×95%（满意度）=57万满意3万人不满意；30000人（不满意）×300（门诊均次费用）=900万，如间接影响家属及朋友，波及定律还有5人，即5倍上述损失。即900万×5=4500万。

7、缺陷成本（不良质量成本COPQ）一、医院成本精细化管理分析一：假设病房满意度98%98%（满意度）×2000（床位PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.1、降低采购成本4、减少浪费3、控制不合理的用量2、降低保管费用与损耗费用PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.

8、成本控制的四个方面一、医院成本精细化管理Pleasewritedownofcontents材料成本管控手段

卫生材料管制过程管控实行二级库的管理方法，从理论上实现卫生材料的“零库存”。同时转嫁了医院对卫生材料的保管成本与损耗成本，实现了收入与成本的合理配比，同时也缓解了医院支付资金的压力入口管控对一般医用卫生材料实行科室收入耗材比定额管理控制卫生材料的采购成本,实行耗材的二次议价。例如：放射线科自主打印胶片、检验科化验结果自主打印。特殊控制一、医院成本精细化管理1、杜绝重复使用2、杜绝一品多入3、杜绝以假充真4、支持定额管理的统一核算材料成本管控手段过程实行二级库的管理方法，从理论上实现卫生材对后勤物资实行定量管理一、医院成本精细化管理对后勤物资实行定量管理一、医院成本精细化管理固定资产（特别是大型设备)的精细化管理

公立医院的运行成本中，固定资产的折旧与维修占医疗业务成本的比重大约7%左右，我们医院约占比重5%左右，降低固定资产特别是大型设备运行成本显得尤为必要。（1）降低固定资产购置成本:实行拦标价制度。

进行大型设备投资前，对大型设备进行项目保本分析

设备固定成本=设备年折旧额+操作人员成本+房屋折旧

设备单位变动成本：每人每次耗材（卫生材料、水、电费等）

年保本业务量=设备年固定成本÷（每人每次收费－设备单位变动成本）

该设备年预计业务量＞年保本业务量对固定资产的精细化管理一、医院成本精细化管理固定资产（特别是大型设备)的精细化管理对固定资产的固定资产（特别是大型设备)的精细化管理（2）对固定资产的基础数据精细化管理，基础信息全面反映资产的多重性，包括：时间、类别、设备编码、设备名称、规格型号、计量单位、数量、单价、金额、供应商、使用状态、维保记录等等（3）实现资产办理入库、出库、转移、处置等业务时，通过信息化系统同时进入会计核算与绩效管理系统，实现实物与价值的同步管理（4）提高大型设备使用效率，适当的延长开机时间，目前一般设备的开机时间在8小时，物化的劳动不能活化，产生不了货币的形式是最大的浪费。对固定资产的精细化管理一、医院成本精细化管理固定资产（特别是大型设备)的精细化管理对固定资产的材料成本管控手段

药品管制过程管控入口管控事前定量、定价；事中对用药，对药品有效期及损耗的监管；事后严控药占比招标制一、医院成本精细化管理材料成本管控手段过程入口事前定量、定价；事中对用药，对药品有人力成本的管控123

有计划的对职工进行培训与学习，合理的增加资源的教育培训成本

减少无业务收入科室人员的数量：科室的冗赘人员。合理定岗、定员，因事定岗，因岗定员一、医院成本精细化管理人力成本的管控123有计划的对职工进行培训与学习，全院薪酬计划总体薪酬水平可变薪酬（绩效工资、加班工资）可变薪酬总额的制定（仅指绩效工资）

制定2013年、2014年2015年三年中期计划1、使用预算方法预测2013年度结余，绩效工资总额控制在本期结余的25%

2、每年绩效工资结余率递增5%，2014年绩效工资总额控制在本期结余30%.

3、我们的目标，降低变动成本，提高边际贡献率，2015年绩效工资结余率达到36%.收益分享计划一、医院成本精细化管理全院薪酬计划总体薪酬水平可变薪酬（绩效工资、加班工资）可变薪10%25%25%10%全院结余5000余万绩效工资在25%以内，约1300万全院人员工资13000余万绩效工资在10%左右，约1300万2013年18%30%30%全院结余8000余万绩效工资在30%以内，约2400万全院人员工资14000余万绩效工资在17%左右，约2400万2014年18%一、医院成本精细化管理10%25%25%10%全院结余5000余万绩效工资在25%2013年末医院有19个亏损科室，我们分别单独找19个科室的主任、护士长一起分析亏损原因，找差距，激励他们的积极性，医院在政策上给予一定的倾斜性.

利用量、本、利分析法分析科室的经营状况，帮助经

营不佳的科室分析亏损原因，找出科室努力方向。一、医院成本精细化管理2013年末医院有19个亏损科室，我们分别单一、医院成本精细化管理一、医院成本精细化管理取消药品加成，人员工资的增加、医保的控费、医生的多点执业，医疗市场竞争的激烈，医院要正常运转，医生护士要激励，管理层要激励，需要我们制定出既不触碰政策红线，又切实激励到职工的科学化管理体系为什么要进行绩效管理的改革取消药品加成，人员工资的增加、医保的控费、医生的二、医院精益化绩效管理绩效分配的理念2、没有一成不变的方案，只有不断调整方案。5、遵守国家政策，不碰触“高压线”。3、没有绝对公平的方案，只有相对平衡的方案。1、没有最完美的绩效分配方案，只有适合的分配方案，如果追求完美的分配方案，就会停滞不前，在分配过程中，勤于沟通、评价、完善。4、特殊科室必须建立特殊的分配方案。二、医院精益化绩效管理绩效分配的理念2、没有一成不20%关键性行为

60%跟着做

医院绩效管理，全员参与，我们成功的绩效管理就是

看着别人做的20%加入到60%的队伍中。绩效管理的理念20%看着别人做

只有相对公平的绩效，没有绝对公平的绩效。最有激励性的、最适合本医院绩效管理模式就是最好的绩效管理模式。

二、医院精益化绩效管理20%关键性行为60%跟着做我院绩效管理现状

Titleinhere以医院战略目标为核心，以全成本为基础、效益评价为手段、质量控制为依据、工作量分配为原则的分配模式。

Titleinhere

Titleinhere123456利用绩效考核，促进员工积极提高工作效率增加收入，同时也提高个人收入，创造双赢局面。让员工在致力于医院创造效益时，不忘兼顾医疗质量（质量管理试行千分制管理）充分体现不同劳动成果、工作效率职业风险等因素，对医院有贡献者得到合理的响应回馈不影响职工的现有薪酬水平，以降低职工面临新制度的反弹平衡医、教、研，均衡发展，向医院的战略目标发展二、医院精益化绩效管理我院绩效管理现状Titleinhere以医院战略目质量管理实行千分制，分专业质量与共同质量两个维度分别进行考核专业质量70%共同质量30%二、医院精益化绩效管理质量管理实行千分制，分专业质量与共同质量两个维度分别进行考核二、医院精益化绩效管理二、医院精益化绩效管理现阶段绩效管理存在的问题2、新医改要求建立以岗位工作量、服务质量为主，综合技术含量、风险程度、患者满意度、医疗成本节约的绩效考核绩效工资制度。1、成本核算虽然调动的员工的积极性、增强了职工的成本意识，解决了医院“大锅饭”的现象，但克服不了科室内“小锅饭”的现象。3、转变医院的管理思维方式，必须以工作量量化考核为主。存在的问题二、医院精益化绩效管理现阶段绩效管理存在的问题2、新医改要求建立以岗位工作量、全成本核算与工作量绩效工资核算运营过程的差异工作量绩效工资核算二、医院精益化绩效管理全成本核算与工作量绩效工资核算运营过程的差异工作量绩效工资核CRM改革内容ERP/EIP31绩效管理创新改革内容1、实行医、护、技按不同的岗位价值、医疗风险、劳动强度综合因素分配绩效工资。2、绩效工资方案调整，以工作量量化考核为主，重新构成绩效工资分配体系。3、建立岗位核算制度，细化工作内容，区分不同岗位、技术、风险，结合信息化标准建设，实际反映各岗位人员的工作贡献。2二、医院精益化绩效管理CRM改革内容ERP/EIP31绩效管理创新改革内容1、1、公平原则：打破科室内部（小锅饭“现象按劳取酬，以绩取酬，直接分配到个人；2、兼顾原则：鼓励创收，同时更鼓励成本节约。3、分类核算原则：医生、护理、医技、行政后勤人员不同的KPI，绩效工资分开核算4、核心原则：只计算核心工作项目的工作量5、平衡原则：医疗、教学、管理并重的原则绩效工资设计原则二、医院精益化绩效管理1、公平原则：打破科室内部（小锅饭“现象按劳取酬，以绩取酬，第一阶段：以全成本核算为基础，配以医院的综合质量考核为杠杆，以医、护岗位价值评价为尺度，以科室为核算对象的分配模式

此模式在一定程度上调动了医护人员的积极性，也推动了医院的经济效益增长，在政府投入不足，医院经济基础薄弱急于发展的时期，确实起到了推动医院各方面发展和提高医务人员待遇的作用。第二阶段：在第一阶段成功的基础上，逐步实行以工作量为分配依据，将分配对象具体化到个人，特别是对护理人员绩效工资，由护理部直接垂直管理，此阶段的分配模式，同时兼顾到了岗位技术风险、劳动强度等内在因素。极大的调动了医务人员亲自操作动手能力，也在一定意义上推动了医疗技术的各方面发展。二、医院精益化绩效管理医院绩效分配经历的阶段第一阶段：以全成本核算为基础，配以医院的综合质量考核绩效工资二次分配医生绩效工资二次分配护士绩效工资二次分配行政、后勤人员绩效工资二次分配医技人员绩效工资二次分配二、医院精益化绩效管理绩效工资二次分配医生绩效工资二次分配护士绩效工资二次分配行政1、外科医生绩效工资二次分配2、内科医生绩效工资二次分配5、急诊医生绩效工资二次分配4、门诊医生绩效工资二次分配

医生二次分配

医生的二次分配二、医院精益化绩效管理1、外科医生绩效2、内科医生绩效5、急诊医生绩效工资二次分配医生绩效工资范例医生从自己绩效工资的结构，能查找出自己工作的缺陷，从而找到今后工作努力的方向。二、医院精益化绩效管理医生绩效工资范例医生从自己绩效工资的结构，能查找出自己工医技科室二次分配医技科室二次分配，应用工作量积分的方法。

工作量积分=岗位价值系数×工作量

岗位价值评价系数的三个因素：知识技术水平、解决问题的

能力、承担的风险责任二、医院精益化绩效管理医技科室二次分配医技科室二次分配，应用工作量积分的方二、医院精益化绩效管理二、医院精益化绩效管理

护理绩效工资范例护理绩效工资计算步骤

第一步计算护理单元绩效工资打破科别重新分配护理单元绩效工资。第二步计算每个护理人员绩效工资以护理工作量为主，兼以护理岗位能级、出勤要素参与分配的方式二、医院精益化绩效管理护理绩效工资范例护理绩效工资计算步骤第一步护理单元绩效工资计算护理工作量绩效工资护理效益绩效工资护理质量绩效工资护理单元绩效工资二、医院精益化绩效管理护理单元绩效工资计算护理工作量绩效工资护理护理护理单元绩护理工作量绩效工资的计算测定不同科系、不同年资、不同能级的护理人员做同一护理项目的不同工时，求出每一项护理工作量的平均工时。计算所有可计价的护理工作量的平均工时计算每一项护理工作量的平均工时与所有可计价的护理工作量的平均工时的比值，以此作为护理工作量系数护理工作量系数的测定二、医院精益化绩效管理护理工作量绩效工资的计算测定不同科系、不同年资、不同能级二、医院精益化绩效管理二、医院精益化绩效管理护理人员绩效工资的计算班次绩效工资（融合护士能级管理）个人护理工作量绩效工资护理人员绩效工资二、医院精益化绩效管理护理人员绩效工资的计算个人护理护理人员绩效工资二、医院精二、医院精益化绩效管理二、医院精益化绩效管理护理工作量系数权重时，偏重于脏、险、苦、累的护理工作，最后的结果重症患者多的护理单元、儿科的护理单元人员的绩效工资高于其原来护理单元的绩效工资。原来这些科室的护理队伍不稳定，经过护理单元的绩效管理，人心稳定，再也不要求调岗换科室。二、医院精益化绩效管理护理工作量系数权重时，偏重于脏、险、苦、累的护理工加强医院的成本管理，可以有效地促使医院以较少的成本投入取得较好的医疗效果，达到社会效益和经济效益的最佳结合加强医院的成本管理，可以有效地促使医院以较少的成本投入盘锦市中心医院新医改形势下公立医院成本精细化管理的思路探讨盘锦市中心医院新医改形势下公立医院成本盘锦市中心医院由5家医院整合而成，拥有一个总院区两个分院区，总建筑面积20.21万平方米，开设2000张床位，年门诊量达90万余人次，年出院病人7万余人次，是一所集医疗、科、教、研、预防、保健、康复于一体的综合性三级甲等医院。自2013年开诊运营以来，我们坚持精益化的管理理念，坚持走科学规范化绩效管理之路，经过2年的运营，我们实现了管理的优秀、成本的低耗、服务的高效，今天我与大家分享的是我们医院在成本管控和绩效管理两个方面的经验、成果。盘锦市中心医院由5家医院整合而成，拥有一个总院区两个盘锦市中心医院

盘锦市中心医院由5所医院整合而成。总院区占地面积300亩，建筑面积18.8万平方米，辽河分院区占地8022平方米，建筑面积9445平方米，妇产分院占地面积4625平方米，建筑面积7582平方米。盘锦市中心医院盘锦市中心医院由5所医院整合而医院是一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复于一体，具有远程医疗功能的现代化、数字化、综合性的三级甲等医院。医院开放床位2330张，床位使用率142%。医院开设86个临床医技科室，其中，一级科室17个，二级科室31个。医院年门诊90万人次，年住院患者7.2万人次，年手术量2万台次。医院拥有大型先进设备上百台件，其中GE能谱CT、3.0T核磁共振、钼靶乳腺机等设备已达到世界顶级水平。拟引进先进的放疗设备、体外循环机、碎石机等大型设备。现有职工3247人，具有副高级以上职称人员476人。其中，正高级职称172人，副高级职称304人。博士研究生8人，硕士研究生152人。医院是一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康四大连廊《辉煌盘锦，医有大爱》《山水相依》《饮水思源》《盘锦风情—吉祥》历史名人典故《救死扶伤》四大连廊《辉煌盘锦，医有大爱》《山水相依》《饮水思源》《盘锦自主打印化验单、胶片客服中心远程会诊APP手机终端客服服务先进的信息化管理手段自主打印客服中心远程会诊APP手机先进的信息化管理手段其中百级手术间4间，千级手术间8间，万级手术间20间，感染手术间2间。年手术量2万台。盘锦市中心医院中心手术室是大规模、综合性、现代数字化手术室。手术室坐落于三楼，拥有层流手术间32间。盘锦市中心医院手术室其中百级手术间4间，千级手术间8间，万级手术间运营体系与经营成果2013年是我院整合后运营的第一年，在辽宁省54家公立医院（三甲）评比中，经济管理指标排行第五名，

六项经济指标评比中，我院有

四项指标名列前茅。经营成果：运营体系与经营成果2013年是我院整合后运营的第一年，在辽宁收支结构发展能力年度对比2013收支结构发展能力年度对比2013二、医院精益化绩效管理增长二、医院精益化绩效管理增长2015年5月国务院办公厅下发《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，明确指出，公立医院要强化精细化管理，强化成本核算与控制，取消药品加成之后的损失通过加大政府投入、改革支付方式、降低医院运行成本来补偿。2015年5月国务院办公厅下发《关于城市公立医院运营体系精益化的绩效管理运营体系精细化的全成本管理运营体系与经营成果医院运营体系精益化的绩效管理运营体系精细化的全成本管理运医院精益运营体系精益工具（信息化系统精益运营的三大要素理念的共振（宣传、沟通）运营体系与经营成果组织的支撑（一把手工程）医院精益运营体系精益工具精益运营的理念的共振运营体系与经

是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代医院成本运动规律，以优化的成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对医院经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。全面成本管理全面成本管理定义全面成本管理全面成本管理定义医院全面成本管理的“三全性”全员全面成本管理的三个方面全过程全面成本管理全面医院全面成本管理的“三全性”全员全面成本管理全过程全面成财务管理医院工作全过程管理医院学习与培训管理患者管理关键核心终极目标基础全面成本管理的四个方面全面成本管理财务管理医院工作医院学习患者管理关键核心终极基础全面成本管理（1080（变动成本））10100（医疗收入）1184（变动成本）（10）105（医疗收入）（1079（变动成本）

）11100（医疗收入）固定成本结余医疗收入变动成本成本管理对于医院收支结余的意义医疗收支结余=医疗收入-变动成本-固定成本一、医院成本精细化管理结论：提高5%的医疗收入和节约1.13%的成本对医疗结余的影响是相同的增加1元的结余需增加5元的医疗收入105-84-10=11节约1元的成本那么同样结余也增加1元100-79-10=11医疗收入100-变动成本80-固定成本10=10元（结余）（1080（变动成本））10100（医疗收入）1184（变一、医院成本精细化管理（一）成本核算阶段（二）成本控制阶段（三）成本决策阶段

本阶段主要侧重于医院成本项目数据的采集与归纳。成本归集为直接成本和间接成本。

本阶段在成本核算的数据基础之上，对影响成本的条件和因素采取一系列控制措施，以保证降低成本目标的实现。

医院经营管理者以成本核算数据为依据，对科室的成本进行分析与评估，进行经营管理决策。一、医院成本精细化管理（一）成本核算阶段（二）成本控制阶1、医院成本管理现状（1）医疗服务价格低于成本，国家补偿不足。（2）医院成本管理意识淡薄，卫生资源利用效率不足。信息失真，医院潜亏严重。（3）设备购置不考虑成本效益。医院硬件不适宜的投入和过高配置，导致成本上升。（4）医院人力资源成本上升，增加了医疗服务成本。（5）高值植入、导入人体材料不规范使用，增加医疗成本。（6）不合理、不科学使用药品。（7）医院粗放型管理体制导致管理有效性下降。（8）医疗保险支付制度控制使成本上升。一、医院成本精细化管理1、医院成本管理现状（1）医疗服务价格低于成本，国家补（1）合理性原则：计入科室的成本必须符合国家法律、法规和相关制度规定。（2）可靠性原则：计入科室成本须真实、可靠、具有可验证性。（3）收入与成本配比的原则：成本发生本着“谁受益谁承担”的原则由各核算科室对能发生的实际支出直接负责。科室发生大型支出按受益期分摊确认。（4）分期核算原则：成本核算分期与会计核算分期保持一致。（5）按实际成本计价原则：直接成本按实际发生成本直接计入；间接成本按一定原则分配计入。（6）一贯性原则：医院各核算期间新采取的核算方法前后保持一致，以保证科室能发生的成本在时间纵向上具有可比性。科室成本核算原则2一、医院成本精细化管理（1）合理性原则：计入科室的成本必须符合国家法律、法规和相关1、人员经费：指医院核算科室发生的工资福利支出和对个人和家庭的补助

支出工资福利支出2.卫生材料费：指医院科室领用出库的卫生材料耗费3.固定资产折旧：按规定计提的固定资产折旧4.无形资产摊销:按规定计提的无形资产销5.计提医疗风险基金：按规定计提的医疗风险基金。6.药品费：按科室实际发生的药品消耗7.其他费用：科室发生的办公费印刷费。咨询费。手续费。水费。电费、

取暖费、物业管理费、差旅费、维修费、租赁费、会议费、

培训费、工会经费、福利费等等其他费用。8.间接成本分摊的原则：医院行政、后勤等职能部门发生的管理费用向当期

盈利科室分摊。3、医院成本核算的基础知识一、医院成本精细化管理1、人员经费：指医院核算科室发生的工资福利支出和对个人和家庭

4、制定合理的内部服务价格医院内部各单位之间相互提供服务时，需要制定一个内部转移价格，内部转移价格对于提供服务的科室来说表示收入，对于被服务的科室来说，则表示成本。制定内部价格的目的，是为了防止成本转移带来的科室之间的责任转嫁，使医院可以公平合理地考核和评价每个科室的成本控制和成本管理情况，从而使成本核算的数据更准确、成本管理的职责更明确。为了正确计算和考核医院各科室的收入和经营成果，在各科室之间提供产品或劳务时，必须有相应的价值来衡量，这就有必要合理制定医院内部服务价格，同时按照内部服务价格进行结算，如消毒中心提供的消毒用品、物业对物品的洗涤等，凡是有价物品和服务流通及经济往来皆进出有价，才能正确计算成本。把内部的服务和产品用货币形式表现出来，才能使成本计算建立在公正和可比的基础上。一、医院成本精细化管理4、制定合理的内部服务价格医院内部各单位之间相互提供服

5、内部服务价格的使用提供内部服务的单位主要是供应室、洗衣房、计算机及器械维修、汽车班等医疗和后勤技术保障部门。医院应根据以往成本核算资料，按部门、项目名称、服务价格提供目前已有的内部服务价格表。一、医院成本精细化管理5、内部服务价格的使用提供内部服务的单位主要是供应室、

6、内部服务价格制定的方法①市场价格即根据同类产品或服务的市场价格确定内部价格。市场价格有两种形式：一是该产品或服务的市场零售价，二是该产品或服务从市场购入时的实际进价。比如：氧气费，水费、③全部成本转移价格。即以全部成本或成本加一定利润作为内部转移价格。消毒中心医院可以根据自实际情况采取不同的定价方法。定价时需考虑该服务工种需花费的时间和精力、复杂程度、人员素质要求、工作环境及管理费用等因素，按不同的服务工种性质分类确定医院内部服务价格标准。一、医院成本精细化管理6、内部服务价格制定的方法①市场价格③全部成本转移价格一、医院成本精细化管理一、医院成本精细化管理例子+=成本价格P转移价格P’消毒成本价格转移

消毒供应中心人员成本消毒器械折旧房屋折旧其他设备折旧消毒过程中消耗的水、电、

天然气、卫生材料

消毒后的清洗成本、灭菌

成本等等直至科室使用发

生一系列费用

一、医院成本精细化管理例子+=成本价格P转移价格P’消毒成本价格转移消损失是巨大的，遗憾的是往往不为人所知由于质量不良而造成的成本损失，或者说由于我们把应该做正确的事情没有做正确成本损失

7、缺陷成本（不良质量成本COPQ）一、医院成本精细化管理损失是巨大的，遗憾由于质量不良而造成的成本损失，或者说由于常见的有违反医保规定的医疗行为、医疗事故行为显性成本：医保直接扣款

医疗纠纷赔偿款隐性成本：患者满意度的下降一、医院成本精细化管理常见的有违反医保规定的医疗行为、医疗事故行为显性成本：医保直分析一：假设病房满意度98%98%（满意度）×2000（床位数）=1960人满意40人不满意；

40人每月按10天周转=40×3=120人次×12（12个月）=1440人次；1440人次×8500（人均住院费用）=1224万；分析二：假设门诊满意度95%门诊病人年60万人次×95%（满意度）=57万满意3万人不满意；30000人（不满意）×300（门诊均次费用）=900万，如间接影响家属及朋友，波及定律还有5人，即5倍上述损失。即900万×5=4500万。

7、缺陷成本（不良质量成本COPQ）一、医院成本精细化管理分析一：假设病房满意度98%98%（满意度）×2000（床位PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.1、降低采购成本4、减少浪费3、控制不合理的用量2、降低保管费用与损耗费用PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.PleasewritedownofcontentsexplanationforBusinessArea.

8、成本控制的四个方面一、医院成本精细化管理Pleasewritedownofcontents材料成本管控手段

卫生材料管制过程管控实行二级库的管理方法，从理论上实现卫生材料的“零库存”。同时转嫁了医院对卫生材料的保管成本与损耗成本，实现了收入与成本的合理配比，同时也缓解了医院支付资金的压力入口管控对一般医用卫生材料实行科室收入耗材比定额管理控制卫生材料的采购成本,实行耗材的二次议价。例如：放射线科自主打印胶片、检验科化验结果自主打印。特殊控制一、医院成本精细化管理1、杜绝重复使用2、杜绝一品多入3、杜绝以假充真4、支持定额管理的统一核算材料成本管控手段过程实行二级库的管理方法，从理论上实现卫生材对后勤物资实行定量管理一、医院成本精细化管理对后勤物资实行定量管理一、医院成本精细化管理固定资产（特别是大型设备)的精细化管理

公立医院的运行成本中，固定资产的折旧与维修占医疗业务成本的比重大约7%左右，我们医院约占比重5%左右，降低固定资产特别是大型设备运行成本显得尤为必要。（1）降低固定资产购置成本:实行拦标价制度。

进行大型设备投资前，对大型设备进行项目保本分析

设备固定成本=设备年折旧额+操作人员成本+房屋折旧

设备单位变动成本：每人每次耗材（卫生材料、水、电费等）

年保本业务量=设备年固定成本÷（每人每次收费－设备单位变动成本）

该设备年预计业务量＞年保本业务量对固定资产的精细化管理一、医院成本精细化管理固定资产（特别是大型设备)的精细化管理对固定资产的固定资产（特别是大型设备)的精细化管理（2）对固定资产的基础数据精细化管理，基础信息全面反映资产的多重性，包括：时间、类别、设备编码、设备名称、规格型号、计量单位、数量、单价、金额、供应商、使用状态、维保记录等等（3）实现资产办理入库、出库、转移、处置等业务时，通过信息化系统同时进入会计核算与绩效管理系统，实现实物与价值的同步管理（4）提高大型设备使用效率，适当的延长开机时间，目前一般设备的开机时间在8小时，物化的劳动不能活化，产生不了货币的形式是最大的浪费。对固定资产的精细化管理一、医院成本精细化管理固定资产（特别是大型设备)的精细化管理对固定资产的材料成本管控手段

药品管制过程管控入口管控事前定量、定价；事中对用药，对药品有效期及损耗的监管；事后严控药占比招标制一、医院成本精细化管理材料成本管控手段过程入口事前定量、定价；事中对用药，对药品有人力成本的管控123

有计划的对职工进行培训与学习，合理的增加资源的教育培训成本

减少无业务收入科室人员的数量：科室的冗赘人员。合理定岗、定员，因事定岗，因岗定员一、医院成本精细化管理人力成本的管控123有计划的对职工进行培训与学习，全院薪酬计划总体薪酬水平可变薪酬（绩效工资、加班工资）可变薪酬总额的制定（仅指绩效工资）

制定2013年、2014年2015年三年中期计划1、使用预算方法预测2013年度结余，绩效工资总额控制在本期结余的25%

2、每年绩效工资结余率递增5%，2014年绩效工资总额控制在本期结余30%.

3、我们的目标，降低变动成本，提高边际贡献率，2015年绩效工资结余率达到36%.收益分享计划一、医院成本精细化管理全院薪酬计划总体薪酬水平可变薪酬（绩效工资、加班工资）可变薪10%25%25%10%全院结余5000余万绩效工资在25%以内，约1300万全院人员工资13000余万绩效工资在10%左右，约1300万2013年18%30%30%全院结余8000余万绩效工资在30%以内，约2400万全院人员工资14000余万绩效工资在17%左右，约2400万2014年18%一、医院成本精细化管理10%25%25%10%全院结余5000余万绩效工资在25%2013年末医院有19个亏损科室，我们分别单独找19个科室的主任、护士长一起分析亏损原因，找差距，激励他们的积极性，医院在政策上给予一定的倾斜性.

利用量、本、利分析法分析科室的经营状况，帮助经

营不佳的科室分析亏损原因，找出科室努力方向。一、医院成本精细化管理2013年末医院有19个亏损科室，我们分别单一、医院成本精细化管理一、医院成本精细化管理取消药品加成，人员工资的增加、医保的控费、医生的多点执业，医疗市场竞争的激烈，医院要正常运转，医生护士要激励，管理层要激励，需要我们制定出既不触碰政策红线，又切实激励到职工的科学化管理体系为什么要进行绩效管理的改革取消药品加成，人员工资的增加、医保的控费、医生的二、医院精益化绩效管理绩效分配的理念2、没有一成不变的方案，只有不断调整方案。5、遵守国家政策，不碰触“高压线”。3、没有绝对公平的方案，只有相对平衡的方案。1、没有最完美的绩效分配方案，只有适合的分配方案，如果追求完美的分配方案，就会停滞不前，在分配过程中，勤于沟通、评价、完善。4、特殊科室必须建立特殊的分配方案。二、医院精益化绩效管理绩效分配的理念2、没有一成不20%关键性行为

60%跟着做

医院绩效管理，全员参与，我们成功的绩效管理就是

看着别人做的20%加入到60%的队伍中。绩效管理的理念20%看着别人做

只有相对公平的绩效，没有绝对公平的绩效。最有激励性的、最适合本医院绩效管理模式就是最好的绩效管理模式。

二、医院精益化绩效管理20%关键性行为60%跟着做我院绩效管理现状

Titleinhere以医院战略目标为核心，以全成本为基础、效益评价为手段、质量控制为依据、工作量分配为原则的分配模式。

Titleinhere

Titleinhere123456利用绩效考核，促进员工积极提高工作效率增加收入，同时也提高个人收入，创造双赢局面。让员工在致力于医院创造效益时，不忘兼顾医疗质量（质量管理试行千分制管理）充分体现不同劳动成果、工作效率职业风险等因素，对医院有贡献者得到合理的响应回馈不影响职工的现有薪酬水平，以降低职工面临新制度的反弹平衡医、教、研，均衡发展，向医院的战略目标发展二、医院精益化绩效管理我院绩效管理现状Titleinhere以医院战略目质量管理实行千分制，分专业质量与共同质量两个维度分别进行考核专业质量70%共同质量30%二、医院精益化绩效管理质量管理实行千分制，分专业质量与共同质量两个维度分别进行考核二、医院精益化绩效管理二、医院精益化绩效管理现阶段绩效管理存在的问题2、新医改要求建立以岗位工作量、服务质量为主，综合技术含量、风险程度、患者满意度、医疗成本节约的绩效考核绩效工资制度。1、成本核算虽然调动的员工的积极性、增强了职工的成本意识，解决了医院“大锅饭”的现象，但克服不了科室内“小锅饭”的现象。3、转变医院的管理思维方式，必须以工作量量化考核为主。存在的问题二、医院精益化绩效管理现阶段绩效管理存在的问题2、