战略导向的绩效管理研究-以中国平安人寿保险股份有限公司为例

战略导向的绩效管理研究——以中国平安人寿保险股份为例摘要本文针对绩效管理实践中，重视个人绩效无视组织目标，用绩效评估代替绩效管理，从而导致绩效管理流于形式，没有发挥应有作用的现象，阐述了绩效管理与战略管理的关系，指出企业建立有效的战略导向绩效管理系统可以为企业战略管理提供决策支持和控制信息，帮助企业战略的实现。本文应用战略管理、绩效管理理论，做了以下工作：1、分析了绩效管理与战略管理之间的关系，指出战略导向绩效管理的必要性；2、分析了战略导向绩效管理过程各个环节以及各环节如何衔接形成动态的循环过程：3、例举建立有效的绩效管理的难点与问题，并相应提出解决方法与对策。主要包括(1)将企业战略从纵向上运用目标管理的方法，将目标层层分解，最终将目标落实到每位员工的身上；从横向上运用工程管理方法，规划和设计实现目标的具体步骤和方法，从而实现绩效管理与企业战略相有机结合。(2)营造有导向、鼓励、凝聚、标准作用的企业文化气氛，帮助个人和企业实现战略目标，是实施绩效管理的根底。(3)运用平衡积分卡指标设定程序建立财务与非财务绩效指标模式。(4)阶段性回忆与沟通贯穿于整个绩效管理循环过程，是绩效系统得以良好应用的保障。(5)根据考评对象的特点选择360度考评、传统绩效考评等方法。(6)把绩效评估结果不仅用于薪酬的调整与分配上，还要与人员的培训与选拔以及职业生涯规划等方面挂钩。4、以中国平安保险股份绩效管理系统为例，对战略导向绩效管理实践应用进行分析。本论文将以上理论与实践相结合，揭示了绩效管理的结果取决于五个环节(绩效方案、绩效实施、绩效考评、绩效反响、绩效诊断和改良)是否能有效地整合，管理过程方法运用是否恰当，以战略为导向的绩效管理对企业战略实现有至关重要的作用。关键词：战略绩效管理绩效指标1绪论1．1立论依据随着经济全球化和信息社会的来临，企业正处在急速变化和竞争剧烈的经营环境中。在这样的环境中，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期同趋缩短、市场竞争对手逐渐增多，企业管理随之也面临着越来越多的挑战与冲击。我国加入世贸组织后，中国经济与世界经济一体化进程日益加快，产品和效劳同质化、客户需求多样化日益加剧，在与外资企业的竞争中，很多企业发现我国企业与外资企业之问最大差异的不在于技术、资本、行业经验和规模，而在于内部管理，在于如何把经验式粗放型管理变为与国际接轨，又切合企业实际的科学管理，在于更进一步激发员工潜能，提升员工素质和技能，在于员工积极性和创造力得到更大限度的释放，人力资源已经成为企业获得竞争优势的关键因素。随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程，对企业绩效进行科学的管理是企业在剧烈的市场竞争中增强企业的核心竞争力，实现企业战略的有效途径。将绩效管理与战略相联系，是近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织所有成员，通过发挥员工的创造性和努力来实现的。因此，绩效管理体系己经成为战略管理控制系统中不可缺少的管理上具和手段。虽然理论界倡导完整、连贯、全面、综合的正式绩效管理，但是在企业绩效管理的实践中，却存在各式各样的问题，严重的阻碍和削弱了绩效管理应起的作用，据调查，有30％一50％的员工认为，企业所谓的正规的绩效管理是无效的，追根溯源，往往是由于企业在设计、实施绩效管理时出现了各种问题所致。通过文献查考，发现在绩效管理实践中，存在以下问题：一、管理者常常立足于当前的业务流程，在设定具体的业务单元或个体的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中，而从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核，并依据考核结果进行人事决策。这种以工作任务为核心内容的绩效管理，会导致部门和员工关注本位绩效，可能存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期开展战略之间的脱节。二、过分关注员工个人的业绩，而没有对工作本身和制约工作的各种相关因素给予足够的重视。员工在工作时，会受到许多不可控因素的影响，比方工具、设备、材料以及供给品等，由于这些条件的限制和缺乏，即使员工很努力，可能未能完成其业绩目标，而管理者在绩效管理时往往无视对这不可控因素的分析和改善，仅仅根据绩效目标考查员工绩效，并据以追究员工个人的责任，其结果，会挫伤员工的工作积极性，不利于组织目标的实现。目前我们企业的绩效管理多大程度上能支撑我们的战略?是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期开展战略之间的脱节?我们经常发现：从个体到部门、从部门到整体的绩效俱佳，但企业却面临着危机，企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续开展能力受到限制一这就是绩效与战略的脱节。绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面起着重要作用，审视当前绩效考核的成败得失，建立科学的绩效管理体系，将绩效管理理论实践化，是克服绩效考核弊端的根本出路，是一个需要着力探索研究的课题。战略导向的绩效管理研究1．2国内外绩效管理历史沿革及开展趋势1．2．1国外绩效管理研究的阶段划分国外企业绩效管理的开展大致经历了以下几个阶段：一、本钱绩效管理时期(19世纪至20世纪初)早期的本钱思想是一种很简单的按本求利思想，本钱计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这一阶段的绩效管理指标就是本钱，诸如每码本钱、每磅本钱、每公里本钱等等，这种绩效管理有统计的性质。资本主义手工工场的出现使原有的在一般商品货币经济条件下仅仅以计算盈利为目的的按本求利思想已逐渐被如何提高生产效率，以便尽可能多地获取利润的思想所取代。简单的本钱思想无法满足工场的管理需要，出现了较为复杂的本钱计算和绩效管理。19世纪末，随着资本主义市场经济的进一步开展和竞争意识的加强，这种较复杂的本钱会计核算与管理制度己不能满足资本家最大限度地提高生产效率以攫取利润的目的，这是因为己有的本钱核算是事后的分析计算，反响迟钝，不便于本钱控制。于是，1911年美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准本钱制度，将被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制。标准本钱的执行情况和差异分析结果成为该时期企业绩效管理的主要指标。二、财务绩效管理时期(20世纪初至20世纪90年代)20世纪初，资本主义市场经济进入垄断竞争，出现多种经营的综合性企业。为企业绩效管理体系进一步创新提供了时机。1903年，由多个各自独立的单一经营公司合并创办的杜邦公司，为该时期的新型企业组织形式提供了原型。面对需要协调的垂直式综合性企业的多种经营、市场组织以及如何将资本投向利润最大的经济活动等问题，杜邦公司的最高层管理者设计了多个重要的经营和预算指标，如投资报酬率、销售利润率和资产周转率，这些指标为企业整体及其各部门的绩效管理提供了依据，形成了综合的财务绩效管理体系。20世纪70年代，麦尔尼斯对30家美国跨国公司1971年的绩效进行评估分析后，强调最常用的绩效管理指标为投资报酬率、净资产回报率，其次为预算比拟和历史比较。帕森和莱西格对400家跨国公司1979年经营状况所做的问卷调查分析后，指出绩效管理财务指标还有销售利润率、每股收益、现金流量和内部报酬率等。20世纪80年代后，企业绩效管理形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的管理体系。美国的许多公司己意识到过分强调短期财务绩效不利于美国公司与欧洲和同本企业的竞争，于是他们把着眼点更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持。对管理者的奖励以是否实现股东财富最大化为根据，而不是短期的财务绩效状况。由此，非财务指标在绩效管理中的作用越来越重要。然而，当时的注意力根本上还是集中在如何解决生产问题而不是顾客的要求以及顾客的忠诚度上，更为重要的是对管理者的奖励主要还是依据财务绩效。因此，这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效管理时期。三、绩效管理创新时期(20世纪90年代至今)20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务指标的绩效管理体系不能解决企业在新经济时期的种种问题，非常有必要建立一套新的绩效管理体系。新体系的核心是在确定公司战略中更为重视质量、市场份额和其他非财务性指标。如美国学者克里斯托弗．梅尔在他发表的?正确的绩效测评如何有助于团队的成功?一文中指出，必须对目前以结果为中心的传统测评体系按照下述四个原那么进行改良以使团队效率最大化。第一，测评体系的目的应该是帮助团队而不是由高级经理评价所取得的成绩：第二，得到授权的团队在设计自己的测评体系时必须发挥主导作用：第三，测评体系必须能够跟踪多个职能部门的价值实现程序(如产品的研发、订单的履行或为顾客效劳等)的执行情况：第四，团队应采用有限数量的测评指标。新经济时期的到来，实现企业的战略目标在很大程度上取决于企业对环境的适应能力、顾客的满意度、生产产品过程及管理创新、内部经营效率的提高、人力资源的开发和利用等。罗伯特．卡普兰与戴维．诺顿等研究的平衡记分卡为绩效管理体系的创新作出了重要奉献。1．2．2国内绩效管理研究的阶段划分国内企业绩效管理的开展大约经历了以下个阶段：一、奖勤罚懒(20世纪六七十年代)在特定的时代，由于历史的原因，几乎没有正式的绩效管理系统，根本实行平均主义。对于做出特殊奉献的员工实行以精神奖励为主，物质奖励为辅的特别奖励，对犯了重大过失的员工那么予以行政惩罚，通过这种有限的奖罚作为平均主义政策的调剂。二、主观评价(20世纪70年代末至80年代中期)改革开放以来，平均主义被逐渐打破，企业根据员工的能力与奉献来确定报酬，拉开分配收人的差距，但是人情化管理的色彩依然浓郁，考核凭领导的主观感觉，缺乏客观标准，考核标准与收人分配之间没有建立科学的对应关系。三、德能勤绩(20世纪80年代至90年代初)企业开始制定综合的考核体系，综合考察多个方面，包括工作成绩、能力、态度、出勤率等各项指标，但存在着考核指标过于庞杂，缺乏针对性，没有明确设定的标准，重点不突出等问题，而且不能真正反映员工的绩效。一般来说，往往“老好人〞、“庸人〞考核分数反而最高，真正有能力且做出优秀绩效的员工却得不到重用与提升。四、目标管理(20世纪90年代中期开始)企业引入目标管理体系，强调客观、量化的考核，用事先承诺的标准来考核员工实际完成工作的绩效，以到达最终改善绩效的目的，但是由于目标设定的不合理，造成员工绩效和组织绩效不同步的脱节现象。绩效管理作为一种管理手段，许多企业己充分认识到它的重要性和先进性，企业的管理者们也耳濡目染地掌握了绩效管理的一些根本概念和原理，也有一局部管理比较完善的企业率先行动起来，初步建立了绩效管理体系并不断更新完善，取得了初步的成效。总体来说，绩效管理在我国企业尚属管理的新领域，绝大多数企业仍停留在绩效考核的阶段。1．2．3绩效管理的开展趋势21世纪是经济全球化、信息化和高科技化的世纪，企业的经营环境发生了前所未有的变化，企业的经营管理理念和方法还在进行着一场深刻的革命。与此相适应，绩效管理的理论与方法也在经历着一次重大的变革。在全球竞争加剧的情况下，企业要得到开展，必须要做到最好的满足现在和未来的顾客需求，争取得到更高的竞争位置，更有力的抵御同行业中的多种竞争力量，保持和开展企业的核心竞争能力等。展望绩效管理的开展，主要有以下几个值得关注的开展趋势2一、绩效管理纳入企业整体战略管理的全过程为了有效地克服传统绩效管理的缺陷，更好的适应现代企业管理的要求，应将绩效管理纳入企业整体战略管理全过程之中，把企业既定的战略目标作为绩效管理的起点。通过研究企业的业务重点和策略目标，提取出关键绩效指标，使战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的指标，使绩效管理融入到战略管理的全过程，真正为企业战略管理效劳。二、绩效管理进一步实现财务与非财务指标的有机结合通常，财务指标数据太依赖于会计报表而具有滞后性，而非财务指标，诸如顾客方面、内部流程角度和员工学习和成长等有关指标，大多能反映企业开展的趋势，因此具有一定的预示性作用，可以有效地弥补单一财务绩效管理指标体系导致的企业短期行为缺陷。近年美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡将企业的财务与非财务指标有机结合。它除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高等财务因素外：更应充分关注外部因素诸如顾客满意程度、产品市场占有率、技术创新与产品创新等非财务因素：此外，员工对企业的满意程度也应纳入绩效管理的重要指标体系中。三、更加重视创新绩效管理新经济开展的核心特征就是创新，创新又以技术创新和管理创新最为重要。当前，国际范围内的竞争主要是经济竞争，经济竞争的核心是技术和人才的竞争。企业在竞争中的地位和优势，主要取决于技术创新及转化为生产力的速度、范围和效益。创新是企业核心竞争力形成与保持的关键因素，核心竞争力是企业实现其战略经营目标的法宝。因此，创新绩效管理受到企业越来越多的重视。四、将知识与智力资本纳入绩效管理农业经济是以自然资源为根底的经济，工业经济是以资本资源为根底的经济，而知识经济是以知识与智力资源为根底的经济。把知识与智力纳入会计报表并成为正式的财务衡量的内容尚需时日，但把它纳入到绩效管理体系那么己势在必行。1．3研究思路与方法及创新点一、研究思路与方法针对绩效管理实践中重视个人绩效无视组织目标，用绩效评估代替绩效管理，从而导致绩效管理流于形式，没有发挥应有作用的现象，本论文研究了绩效管理与战略管理的关系，指出战略导向绩效管理的必要性；分析了战略导向绩效管理过程各个环节以及各环节如何衔接形成动态的循环过程；并例举建立有效的绩效管理的难点与问题，并相应提出解决方法与对策；最后以中国平安保险股份绩效管理系统为例，对战略导向绩效管理实践应用进行分析。揭示了绩效管理的结果取决于五个环节是否能有效地整合，管理过程方法运用是否恰当，以战略为导向的绩效管理对企业战略实现有至关重要的作用。指出企业建立有效的战略导向绩效管理系统可以为企业战略管理提供决策支持和控制信息，帮助企业战略的实现。在本文研究中，采用定性分析与定量分析相结合、纵向分析与横向分析相结合、理论联系实际的方法。具体如下：(1)定性研究与定量研究相结合的方法。(2)理论研究与对策研究相结合的方法。对人力资源管理、绩效理论进行了详细二、创新点本文从战略导向的角度，探讨了企业运用绩效管理的过程，揭示了绩效管理的结果取决于五个环节(绩效方案、绩效实施、绩效考评、绩效反响、绩效诊断和改良)是否能有效地整合，管理过程方法运用是否恰当，提出以战略为导向的绩效管理对企业战略实施有至关重要的作用。并以平安人寿保险为例，阐述了战略导向的绩效管理在企业实际运作中的运用，对其他企业在建立战略导向绩效管理过程给予启示。2战略导向的绩效管理理论分析2。1绩效管理的含义及与绩效考核的异同2．1．1绩效管理的含义“绩效〞一般包含两个方面的内容：(1)员工的工作结果。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、本钱费用以及为企业做出的其他奉献等；(2)影响员工工作结果的行为、表现及素质。绩效管理是组织在目标共识和目标达成过程中，管理者与员工之间沟通、反响、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和开展等，其核心目的是不断提升个人和组织绩效，从而到达合理开发和充分利用人力资源，增强部门凝聚力，提高企业经济效益的目的，最终实现企业的总体战略目标。3绩效管理的含义可以从以下几个方面理解：一、绩效管理首先是管理，不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：方案、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一局部。二、绩效管理特别强调持续不断的沟通，绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的。三、实施绩效管理的惟一目的就是要帮助员工个人，部门和企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。1、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段。2、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。3、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改良工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，从而使员工为企业创造更多的价值。四、绩效管理虽外表上关注绩效低下问题，实质上却旨在关注员工的成功与进步。五、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程“绩效管理是一个循环过程，在这个过程中它不仅关注达成绩效结果，更加强调方案、辅导、评价、反响以及结果应用的过程〞。进行绩效管理，是为了提高组织的绩效。绩效管理的实质那么在于通过持续动态的沟通到达真正提高绩效，促使员工开展，最终实现部门和企业目标。因此一个完善、科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和员工个体的双赢。具体而言，绩效管理可以到达以下目的：～，使人力资源管理与企业的战略目标相联系。在现代企业中，人力资源已经成为决定企业核心竞争力的重要方面，企业在人力资源方面获得的竞争优势使其立于不败之地。绩效管理的前提是确定企业的经营战略，企业战略目标的达成情况与每个员工的具体表现息息相关，绩效管理通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。通过绩效管理的过程可以培养企业所需要的高质量人力资源，鼓励并驱动企业开展所需要的工作行为，保证企业各种目标的圆满实现。二，促进组织内部信息流通和企业文化建设。绩效管理非常重视员工的“参与〞。从绩效目标的制定、绩效方案的形成、实行方案中的反响和指导到绩效考评、对考评结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式〞管理方式不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的受尊重的需要和自我实现的需要。绩效管理对于创立一个民主的参与性的企业文化是非常重要的力量，因为企业管理者的行为就是企业文化的一局部。三，使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。同时绩效管理为员工行政管理和下一年的工作目标设定提供依据：为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效考评的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学。一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。2．1．2绩效管理与绩效考核的比拟绩效管理的理论研究和应用是从绩效评估开始并逐渐开展的。绩效考核与绩效管理虽然只有两字之差，但却蕴涵着管理理念的深刻变革。传统的绩效管理——绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节，成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。绩效评估与绩效管理并不是等价的，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回忆，“针对的是点〞；而绩效管理那么是向前看，侧重过程，通常需要一年或更长的时间完2．2绩效管理与公司战略2．2．1绩效管理与战略管理的关系分析战略是目标、意图或目的以及为到达这些目的而制定的主要方针和方案的一种模式，是指在分析企业内外环境的根底上，为了保持企业的持久竞争优势而采取的一整套行动方案。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，它是多种因素的综合，包括企业远景和使命、目标市场、企业核心能力、企业所处环境等。战略最典型的特点是其长远性、全局性和彻底的革命性。将战略引入管理，目的就是解决企业的长远开展问题。战略管理正是管理学开展到高级阶段的产物，它通过企业战略的制定和实施，使企业用长远眼光看待目前的经营活动，并根据外界环境及自身特点，采取独特的竞争策略，形成竞争优势，进而取得经营上的成功。战略管理活动本质上是一个管理控制过程，它包括5个根本步骤：(1)确定经营领域并提出该领域未来的战略任务；(2)将战略任务转化成具体的战略目标；(3)设计实现战略目标的具体战略；(4)有效的实施所选定的战略；(5)测评与监控，研究现状，并采取调整行动。这5个步骤实际上是处于一个动态的过程，共同构成战略管理循环，如图2-2-1-1所示：图表2—2—1一l战略管理过程5绩效管理是战略管理第五个局部测评与监控的最重要的构成要素，是整个战略管理过程的一个有机组成局部，它与战略管理过程的其他步骤共同形成了战略管理的PDCA闭环，是具有战略性高度的管理制度体系。从战略管理循环模型来看，静态上，绩效评价处于最后一个阶段，但在动态上，它却贯穿整个战略管理的始终，成为联结战略管理每个环节的链条，它时刻密切注视集团内外部环境的变化，并通过及时的、全过程、全方位的绩效反响，供集团各级管理人员作为战略实施控制的依据，从而使战略管理成为循环往复、持续改良的动态过程。战略管理过程由战略形成和战略执行这两个相互依赖的阶段组成。在战略形成阶段，战略规划群体需要通过确定企业的使命和目标、外部时机和所受到的威胁以及企业内部的优势和劣势来决定企业的战略方向。然后列出各种可能的战略选择，并且对这些战略在实现组织目标方面的能力进行比拟。在战略执行阶段，企业就要按照以及经选定的战略开始贯彻实施。这包括对组织进行设计、对资源进行分配、确保企业获得高技能的员工以及建立起能够促使员工行为与企业战略目标保持一致的报酬系统和绩效管理系统。战略管理循环的5个根本步骤划分为两个阶段内容：卜3步为战略设计阶段，4—5步为战略实施阶段。在各阶段绩效评价的功能是不同的，在战略设计阶段，绩效评价系统主要发挥工程再评估及资源再配置功能，为形成最优的战略提供信息：而在战略实施阶段，绩效评价系统注重发挥其人为管理功能，以鼓励各级人员努力实现战略目标。显然，绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为，引导企业全体员工从个人开始，以至部门或团队，共同朝着企业整体战略目标迈进。但在绩效管理实践中，企业常重视本位绩效而无视组织目标，即无视了绩效管理与战略管理之间的联系，没有将绩效管理与组织战略有机结合起来，使得团队行动和员工行为与组织战略目标发生偏离，因而会出现从个体到部门、从部门到整体的绩效都好，而企业的战略未能得到实现，企业的可持续开展能力受到限制。由于战略是实现使命与目标的一系列行动，那战略的实施就必然落实到具体的行动主体，即企业所有员工。因此基于战略的绩效管理的出现，使得企业战略的实现己不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从CEO到每一位员工所有组织成员的共同目标。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并最终分解到每个员工，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，完成对每个员工的绩效管理、改良和提高，从而提高企业整体的绩效，使企业的生产力和价值随之提高，使企业获得竞争优势，进而实现企业的战略目标。由于以战略为中心进行管理是大局部大型企业的主要特征，企业的一切上作和管理活动均应根据战略管理的要求进行调整，因此绩效评价系统的设计和运行也应考虑战略需求，为企业战略的形成和实施提供效劳，在实施绩效管理的时候，管理者必须把企业的绩效指标和公司战略挂钩，变静态考核为动态管理。否那么，个人的行为与企业的战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。因此，绩效管理在实现企业战略过程中居于核心地位，起到至关重要的作用。2．2．2战略导向绩效管理的研究对象。实施以战略为导向的绩效管理，首先界定组织战略所要求的个人及团队行为和结果究竟是什么，然后设计相应的绩效指标体系，以此为目标指引人们在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果去努力，促使组织战略目的实现。为了与组织战略相适应，组织绩效管理系统必须有足够的弹性，以适应战略调整而带来的变化。然而，在实际运作过程中，大多数公司的续效管理系统在战略导向上不清楚，绩效评估往往与组织战略不挂钩、相脱节甚至相违背。通过绩效管理的相关文献研究中可以看出，根据绩效管理的侧重点不同，绩效管理既有对员工个人绩效的管理，也有对组织(团队)绩效的管理，或者对二者之间的各个层次的绩效的管理。本文认为，绩效管理应该成为战略实现的有效手段，应综合管理组织中自上而下的各个层次的绩效，绩效管理应成为把员工的行为导向到战略目标上来，以促使组织战略实现的管理系统。一、个人绩效，即员工个人的工作表现和成绩。个人绩效的取得除与外在的工作条件与环境有关外，主要取决于个人努力程度、个人能力与素质、个人对组织战略和期望意图的感悟和理解以及对奖酬公平性的感知等四个因素的影响。现在很多组织己经从传统以纵向控制为导向的、专业化职能分工为根底的等级组织，转变为以横向协调的多功能团队为根底的扁平化组织。传统组织的群体绩效与新型组织中的团队绩效有很大差异，前者可能主要是个人绩效的累加结果，而团队绩效那么是基于团队成员合作而产生的绩效，即员工在分工合作根底上形成的整体大于局部之和的绩效效应。二、组织(团队)绩效，除了与个人绩效有关的因素相关而外，组织的工作方式、组织结构以及相应的人力资源战略管理模式对组织各层次的绩效具有重要影响。例如，在客户来源、竞争策略、营销渠道和价格及技术支持等处于动态变化的环境中，一个效劳组织如果采取传统的以专业化分工为根底的职能部门式和金字塔式结构运作，而又没有相应的人力资源管理支持系统，那么其组织绩效显然不会很好；相反，如果采取跨职能的生产和客户效劳工作团队方式，给予面向客户效劳的一线人员和团队充分授权，实施基于顾客效劳团队的薪酬津贴制度，那么很可能带来很突出的组织绩效。三、组织绩效从动态开展的角度看，组织绩效是相对于组织在生存和开展过程中所要达成的组织目标来说的。组织作为一种在市场环境中生存和开展的社会经济组织，自然具有创新学习目标、运作效率目标、市场营销目标和财务赢利目标等多维的目标追求，相应地，从组织开展战略的高度来看，组织绩效也就有多维的量度。l、组织必须能够在市场中生存和开展，能够不断适应、选择和改善自身的生存环境，提高自身的创新和学习能力。不断获取创新学习能力，具有新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力和学习动力，说到底，是组织作为学习型组织不断改善人力资源状况、提升人力资本水平的能力：这是组织的组织生命线，是组织绩效最根本、最具战略性的意义和表现。2、组织必须具有高效率的内部运作机制，能够围绕特定的价值链及时调整、优化和再造组织包括物流、信息流和资金流等在内的内部流程。而所有这一切，都与组织内部成员的工作流程状况直接相关。也就是说，组织运作效率是由人力资源流程直接决定的，这是与人力资源战略性鼓励管理关系最直接的绩效维度。3、组织必须拥有忠诚的顾客群体和牢固的市场地位，能够真正树立以顾客为“衣食父母〞、为“上帝〞的经营宗旨和诚信理念，为其提供全方位、多样化、个性化的优质产品和效劳。能否真正以提升顾客价值为目标来满足终端顾客需要，并以此为基础建立灵敏快捷的市场营销网络，这也是与人力资源管理系统密不可分的。顾客满意度等市场营销指标是衡量组织绩效的又一重要维度。4、组织必须将创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等围绕公司总体战略目标整合起来，将之转化为、最终表达为有效的财务业绩。这是人力资源战略性整合管理的根本任务。不能做到这一点，那么就说明，要么创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等环节还存在需要改良的绩效空间，要么没有能够将创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等层面有机整合在一起，为实现组织战略目标效劳。因此，创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络层面的绩效是财务经济效益的前提和驱动力，而财务经济效益是最直观、最综合的组织绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效的结果和最终表达。创新学习、内部流程、外部顾客和财务收益这四种绩效尺度是内在关联的。用形象化的语言来描述，组织整体战略绩效只有创新学习能力强、内部流程有效率、顾客满意度高，最后才能财务收益好，四个方面有机统一、缺一不可，共同构成战略有效的组织绩效考评系统整体。总之，创新学习能力、内部运作效率、市场营销地位和财务赢利绩效是量度组织绩效的四个战略层面，而所有这一切都与组织中的人力资源及其战略管理状况直接相关。也就是说，组织绩效是由人力资源战略管理系统决定的，是组织人力资源战略性鼓励机制的关键且标控制变量。2．2．3战略导向的绩效管理的特点基于战略的绩效评价实际上就是结合企业战略来动态地衡量战略目标的完成程度并提供及时反响信息的过程，是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部并重的全方位业绩评价体系。由此可见，战略和战略目标在绩效评价中起到了关键作用，这也构成了基于战略的绩效评价系统与传统绩效评价系统的不同之处，概括起来，有以下主要特点：一、战略相关性战略绩效评价始终围绕企业战略这个核心，通过绩效评价密切监督和控制组织内经营单位的战略实施过程。由于自始至终都将企业的战略目标作为指引，因此对组织内经营单位战略绩效评价的结果将有利于企业的长期开展，并有有助于防止其经营者的短期行为。二、前瞻性从某种意义上说，传统绩效评价是对过去事项执行结果的总结反映，如利润指标仅能说明在过去会计期间的盈利能力，但却很难说明将来的盈利状况如何；而在战略绩效评价中，强调的是对绩效动因(PerformanceDriver)的计量与反映，即对那些能对组织单位未来经营绩效产生影响的因素加以评价(如市场占有率指标、质量指标、效劳水平指标等)。战略导向的绩效管理更注重对企业长远开展潜力的评价，侧重衡量企业的长期利益及未来业绩的驱动因素，揭示企业对未来成长能力的预先准备情况三、协调性战略绩效评价作为企业内部上下之间沟通的纽带，可促进彼此间的信息交流、团结与协作，以保证企业总体战略的实施效果。四、外部性战略绩效评价把视角更多地投向了企业生存的外部环境，密切注视外部政治、经济、法律等因素的变化及行业内其他竞争对手的情况，重点考察企业相对竞争地位的变化，而不是孤芳自赏，仅以一己得失为目标。五、动态性是一个整体动态业绩评价系统，不是僵化不变的，它产生于企业战略，随战略改变而改变，同时亦因时因地而宣，从而时刻保证其战略相关性。战略导绩效管理把企业战略、具体行动和绩评价不断重新组合：战略通过具体行动来实旌，而业绩评价那么指导战略的实施，并通过实施结果调整战略和方案。战略业绩评价将业绩评价指标与战略结合起来，主要从提高竞争地位的角度来评价业绩，抓住了业绩评价的本质，能充分促进工作质量的提高。2．3战略导向的绩效管理过程绩效管理是一个循环流，是由绩效方案、绩效实施、绩效考评、绩效反响和绩效诊断和改良五个个重要环节组成的一项系统的管理活动和过程，各个环节互相联系，互相影响，互相制约，形成了一个有机的整体，在企业的绩效管理中如果对任何一个环节有失偏颇，都无法实现企业绩效管理系统的整体功能。绩效管理的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。一、绩效方案绩效方案是绩效管理流程中的第一环节，也是最重要的环节，它是员工和管理者开始绩效管理过程的起点。绩效方案即管理者与员工合作，就员工应履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、管理者提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。在绩效方案阶段，把公司的战略目标从上向下进行沟通，个人绩效管理的目标是根据企业的开展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的开展目标相一致。让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对标准的个人绩效承诺，实际上就是要表达参与和承诺的思想，这样员工会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效目标。绩效方案的作用就在于帮助员工找准方向，认清目标，明确职责，具有前瞻性。在绩效界定的过程中，应该赋予对绩效可能产生影响的各方支配和控制相关影响因素的权力和时机，审慎的分析影响绩效的相关因素，区分关键因素和次要因素，个人可控因素和不可控因素，科学、合理和公平的绩效界定过程是提高绩效管理有效性的关键。二、绩效实施绩效实施在整个绩效管理过程中耗时最长，是连接绩效方案与绩效考评的重要中间环节，贯穿于绩效管理的完整期间。制定了绩效方案之后，员工就要开始按照方案开展工作了。绩效实施就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的双向交互过程，沟通的信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪。在整个绩效期间内，需要管理者不断对员工进行指导与反响，对发现的问题及时予以解决，并对绩效方案进行调整。主要功能是保证员工能够按照绩效方案设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。经理与员工双方在方案实施的全年随时保持联系，全程追踪方案进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订方案—这是绩效管理体系的灵魂与核心。三、绩效考评绩效考评是整个绩效管理系统的中心和核心环节。考评是考核和评价的总称，就是针对企业中的每个员工所担任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的奉献、价值进行有企业的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。绩效考评作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查及控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工自身、企业和社会都受益。有效考评员工绩效，那么不仅要掌握个别员工对企业的奉献或缺乏，更可在整体上为人力资源的管理提供决定性的评价资料，如为员工的薪酬管理、人员调配及职务升降、员工培训提供依据，同时有助于员工更好的进行自我管理。四、绩效反响虽然考评是重要一环，但是考评后能不能改善被考评者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反响。在绩效反响阶段，通过反响面谈不仅给了管理者一个与下级讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和开展的领域的时机，还可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受。考评结果的反响应该是一个双向的反响，要通过反响沟通，发挥考评的导向牵引作用。一方面，应该向被考评者提供反响，以引导被考评者不断改良工作、完善开展自我，提高能力水平和业绩水平：另一方面，应该就评价的准确性、公正性向考评者提供反响，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能。五、绩效诊断和改良企业的绩效管理不仅是反映出存在的问题，而且应当分析问题的原因，制订改善对策，把未来的风险降到最低。绩效信息的反响局限于信息的传递，更重要的是企业的绩效管理系统能为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持，及绩效的改良和导入。不少企业试图鼓励高绩效的员工来改善组织的绩效管理，事实是仅此不够的，任何一个企业都不同程度存在边际成员，即那些由于工作能力有限或者工作动机缺乏始终导致较低绩效水平的员工。他们更需要和更渴望通过组织的绩效管理系统理性地进行自己的职业定位和选择，了解自己实际的知识和技能，完成现有工作要求的知识和技能，职业开展需要应有的知识和技能，实现能力和工作需要之间的动态平衡。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标。3实施绩效管理的问题与对策3．1建立有效的绩效管理的难点与问题一、绩效管理理念和引导方向不明确大多数企业在实施绩效考核之前很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。很多企业是为了考核而考核，并且认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原那么、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体开展目标不协调，有较强的主观随意性；考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。二、绩效管理与企业战略脱节在现实中，不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而企业整体的绩效却完成的不好，究其原因，还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到，而是根据各自的工作内容提出的。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，难以引导所有员工趋于组织的目标。三、个人绩效和团队绩效脱节绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队的绩效进行考核。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效地衔接或衔接得不够恰当：一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的奉献，有些企业虽然也注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来，却没能真正做到。如果员工绩效的考核都是以个人的表现为评价依据，企业就不可能指望员工为团队多作奉献，并以团队为关注重心，员工将不会发挥更多的潜能，并开拓性地完成自己的工作。要实现企业整体价值最优，需要不同岗位、不同专业、不同部门和不同地区的员工在专业分工的根底上进行团队式合作，通过责任共担、利益共享的方式实现企业价值最大。因此，在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此根底上才能确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的支持配合，另一方面亦是为了确保企业目标方案体系的完整统一。四、绩效反响匮乏员工们在经历了种种考核后，在或短或长的时间里对自己的工作表现、工作业绩得不到及时的反响，尤其是企业员工渴望了解的，如自己在管理者心目中印象如何?自己与目标差距有多大?有没有开展前途等等，企业往往无视或是成心隐去，久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，而优秀员工跳槽、另谋高就也在所难免。也有许多企业对绩效进行反响，但反响往往很不重视，通常只是简单地告诉员工考核结果。如果员工被告知绩效不佳时就会很沮丧，因为他失去了本该有的改良时机。这样的绩效管理带有很强的事后奖罚色彩，对员工的鼓励效果就会大打折扣。绩效反响匮乏的原因是企业领导者对绩效考核的支持不够，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，担忧反响会引起下属的不满：另一方面也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据，势必导致绩效考核流于形式。五、绩效考核指标及绩效考核周期设置不当实践中，许多企业认为企业目标实现与否，关键是看财务指标，财务指标实现了，那么企业的目标也就根本实现了，就把绩效考核指标全部设定为财务指标。财务指标注重的是对过去结果的反映，对企业开展状况和管理状况表现缺乏，如果企业只注重财务指标，不主动对经营状况进行分析和管理，难于使财务指标与组织的战略目标有机融合起来；财务指标在很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发企业经营管理者和员工的行为短期化；再者，财务指标不能反映出企业竞争优势所在一核心竞争力，必然难以引导企业持续成长和健康开展。在设定绩效考核指标时，企业往往很难把握绩效考核的度，过于简单，不利于全面协调，过于复杂，又让人眼花缭乱无所适从，这两种极端都不可取。企业在设定考核指标时，要考虑三个方面的问题：一是对员工职责范围内的所有工作进行考核，体现出员工工作与企业开展战略的关联性；二是要具有可操作性，便于考核能够按预期方案进行；三是将定性指标与定量指标结合起来，统筹考虑。绩效考核周期的选择确定，需要结合企业业务特点与周期性特性进行认真分析判断。考核周期过长和过短都将导致绩效考核结果不能准确的反映员工的绩效信息，在很多情况下，失真的信息比没有信息更可怕，更容易导致做出错误的决策。六、绩效考核作用发挥的局限性大多数国内企业将绩效考核功能仅限于薪酬发放上。绩效成绩与薪酬两者关系的确极为密切，它以绩效考评为依据，是绩效成绩应用中最普遍的也是非常重要的领域。员工是企业内部最积极、最具有决定作用的“第一要素〞，其数量、质量及其在结构上与生产资料相协调的程度成为决定企业竞争力的关键，企业战略及目标的实现更有赖于企业员工积极、主动、努力的工作。目前，我国企业特别是中小企业纷纷花巨资设计制定薪酬策略，采用“三高〞策略，即高工资、高福利、高待遇，旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企业重绩效考评的功能也仅限于薪酬发放上，而无视其他绩效管理功能。企业认为薪酬越高、待遇越好就越能吸引入、稳定人，就越能增加企业利润。当然，薪酬策略确实起到极大的催动作用，它满足了员工最根本的物质需要。但是，薪酬策略不是万能的，它不可能解决企业所面临的所有问题，比方人才流动，员工跳槽等等。这说明，重薪酬在引人、留人方面的魔力并非想象中那样大。根据马斯洛的需要层次理论，，企业更不能认为给员工高工资、高福利、好待遇，员工就会尽职尽责地为企业效劳。因为这也许只解决了不同层次需要的员工的目前困境，尤其是当员工的物质需要(低层次的)获得满足后，员工自然会有对良好工作环境的需要，工作能力正确评价的其他需要。3．2建立和实施有效绩效管理系统的方法及对策3．2．1绩效管理运行环境——绩效导向企业文化的营造企业文化说到底是为管理效劳的，任何文化不能脱离管理的目的，只有与本企业的文化背景相适应的管理制度和标准，才能与企业的实际相符合，才具有执行力。具体到绩效管理上，其本身是也是作为一种管理机制、管理制度而存在的，企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，优秀的企业文化，能够带发动工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作气氛、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，只有当企业倡导的理念深入到每一位员工的内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，按照企业的要求做到自律自新，与企业共同进步、共同成长。营造绩效导向的企业文化至少做到以下两个方面：一、渗透理念宣传、渗透绩效管理的理念，消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工：绩效管理虽外表上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步。有效的战略性绩效管理系统，必然为员工绩效和能力的提升提供依据，并会对员工产生良好的鼓励作用，从而促进员工的全面开展，实现自身的价值。只有克服了抵触情绪，绩效导向的理念被接受，绩效管理才能顺利得以实施。二、固化制度企业组织行为的变革要经过解冻和冻结两个相互联系的过程，解冻就是实施变革，而冻结就是促使变革的成果保持下去。只有经过这两个完整的变革过程，变革的措施才能变成组织的习惯和文化，否那么人们会习惯性地回复到过去的行为中。如果进行绩效管理作为公司领导人的一时之念，那么即使在一个绩效循环中发现了问题，员工也没有积极性和压力去改良。因此只有在发现问题后相关领导帮助员工找到解决问题的方法，并设定下一步的努力目标，且在下一次的绩效评估中检验设定的目标完成情况。建立起这种学习型公司文化气氛后，通过设置指标引导人员重视，并将考核的结果与人员自身利益挂钩，以制度的形式保证绩效管理形成习惯，才能保证绩效管理作用的长期发挥。营造绩效导向的企业文化，是一项长期而艰巨的任务，企业最高管理者及其领导团队必须反复对员工进行企业文化和素质的教育，经理层和员工之间加强沟通，营造有导向、鼓励、凝聚、标准作用的积极向上的企业文化气氛，才有助于个人和企业实现战略目标，是实施绩效管理的根底。3．2．2绩效考核要表达企业的战略行为和企业价值观战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的，在较长时问内奉行的经营路线，战略犹如企业的导航图。企业要在市场经济的海洋中前进，必须不断地根据企业的战略来调整自身前进的方向和路线，否那么就会迷失方向甚至遭遇危机。有效的绩效考核要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，使其成为落实公司战略的手段。可以从纵向上运用目标管理的方法，将目标层层分解，最终将目标落实到每位员工的身上；从横向上运用工程管理方法，结合企业的整体目标和日常出现的问题，规划和设计实现目标的具体步骤和方法，并将这种具体的步骤列入到绩效考核体系之中，从而实现纵向的目标管理与横向的工程管理相结合的绩效考核模式，保证企业的战略目标与绩效考核的有机结合。企业的开展战略和企业内部员工具体工作的紧密结合，给员工指明了奋斗的方向和工作任务，防止员工出现茫然不知所措，造成企业资源和员工自身精力的浪费。绩效考核更应建立导向创新，实现从奖惩到企业开展和员工培养的转变。明确考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观，通过考核和反响，推进员工的职业生涯开展。3．2．3绩效指标的设定——平衡记分卡的指标设定程序平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大·诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)于1992年提出的一整套用于企业经营业绩衡量与评价的财务与非财务指标绩效管理模式。平衡计分卡的绩效评价指标既包含财务指标，又包含客户满意度、内部经营过程及组织的学习与成长等非财务指标，其核心思想是通过组织的这四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹、实现绩效考核、绩效改良以及战略实施目标。它摆脱了以往单纯关注财务指标的局限，主张从多维度、多视角把握企业的价值创造机制，但无论财务与非财务指标都来源于企业的战略，是对企业战略自上而下进行分解的结果，在战略与目标之间就形成了一个双向的形成与改良循环。公司应按照五个步骤建立一个适合自己公司平衡计分卡系统：8步骤一：为重要的财务绩效变量设置目标与衡量指标。财务指标在概括战略实施的经济影响时非常重要，它揭示了方案与设想是否实现对利润的影响。步骤二：为重要的客户绩效变量设置目标与衡量指标。公司必须定义企业希望加入竞争的目标市场(包括现有和潜在的客户)，然后，设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上仓U造客户满意度和忠诚度的能力。因此对客户观点的研究是很必要的，客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标，包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。步骤三：为重要的内部业务绩效变量设置目标与衡量指标。从内部业务角度，公司必须建立企业在实施其战略时所有重要的内部业务流程，内部业务包括吸引和保持目标市场上客户的价值变量、满足股东财务回报的需求的处理过程。因此，内部业务绩效指标应该重点关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的业务。步骤四：为重要的学习与成长绩效变量设置目标与衡量指标。客户和内部业务定义了企业当前和未来成功的关键因素，然而这些业务可能不能完全满足目标客户的长期需求，剧烈的全球竞争要求公司持续地提高其为客户与股东创造价值的能力，这个步骤定义了企业必须建立的创造长期成长能力的框架企业的学习的成长能力主要来自于三个方面：人员、信息系统、组织运作程序。从客户角度来看，以员工为根底的衡量指标可以包括调研得到的一些数量产出指标来评价员工满意度、员工印象、员工培训和员工技术；信息系统的容量可以评价一线员工对正确的重要客户信息、内部业务流程处理信息的可行性与反响速度；组织运作程序可以检查员工动机与企业整体目标的融合性，以及重要客户及企业内部流程的改善程度。步骤五：使用平衡计分卡来传达企业战略。良好的平衡计分卡包括了财务与非财务的衡量指标，它能为企业各个层次的员工提供参考信息：前线员工可以观察到他们决策和行动的经济效果：高级管理者可以理解长期财务绩效的动力。平衡计分卡将企业的任务和战略转化为四种衡量指标并使这四个局部达成了平衡：(1)短期和长期目标之间：(2)外部指标(股东和客户)与重要的内部业务、创新、学习与成长之间；(3)期望的产出与产出的绩效动因之间：(4)客观的硬指标与主观的软指标之间。平衡计分卡作为一种绩效测评手段，在实践中主要应用于对组织战略的分解平衡与实施，提供了一种评价指标体系的框架，并将战略传达给员工，帮助协调个人、组织、跨部门人员完成目标。3．2．4绩效考核时间确定——阶段性的绩效回忆和沟通前文指出过：强调沟通是绩效管理的一个重要特点。绩效管理不同于绩效考核的地方在于前者更重视沟通与反响的动态性、及时性和鼓励性。在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们也都不约而同地强调了沟通对绩效管理的作用，更有的人把沟通称作绩效管理的“灵魂〞，可见沟通对绩效管理的重要性。绩效沟通贯穿于整个绩效管理循环：在制定绩效方案阶段，沟通与反响可以让员工和管理者对方案的合理性和可操作性做出明智地判断，以使双方就目标达成一致；绩效实施阶段，管理者通过沟通帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向开展，同时确定下一阶段的绩效目标和改良点；绩效反响阶段，管理者通过沟通让员工明白自己的长处和短处，不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的鼓励作用，而不会导致不良情绪发生；另外，由于市场环境千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改良业绩，提升水平。做好绩效沟通工作应从以下几个方面进行：一、沟通气氛的营造。企业应在内部培养、塑造一种上下级之间无缝沟通的气氛，使沟通成为各级管理者的一种自发自觉行为。企业高层领导作为企业文化的建设者和传播者应该身体力行，养成主动沟通的好习惯，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同和执行。二、沟通技巧的培训。开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。三、绩效制度的强化。通过设置沟通方面的指标弓1导管理人员重视沟通，并将考核的结果与其自身利益挂钩；建立全绩效反响机制，员工对自己所得到的绩效评价结果有异议的可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。绩效沟通制度化，以保证沟通效果的实现。3．2．5绩效考评主体的选择——360度考评与传统直线考评的结合员工在组织中的关系是上有上司、下有下级、周围有同事、组织外部可能有客户，因此可能对员工绩效进行评估的人有以主管、同事、下级、自我、客户、专家等。目前比拟流行的考核主体是360度绩效考评，也称为全视角考评或多个考评者考评，就是由被考评者上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反响程序到达改变行为、提高绩效等目的。360度绩效考核具有全方位和多角度、公正客观、基于胜任特征以及误差小等优点。如果将360度绩效考评的使用贯彻到企业的整个员工开展方案中去，在企业内对不同层级的员工均使用这种考评方法，虽然有助于每个员工的开展，但企业考核本钱过高。企业在行评估的时候不能一味地追求考核信息的全面，还要根据企业各类人员的能力素质情况以及考核本钱、考核工作量等情况综合考虑后进行选择。层级较高的人群要求考核信息的全面，考核本钱也较高，因此适用于360度考评，对于层级比拟低的员工建议使用传统的直线主管考评。由于被评估者的工作目标是在主管人员和被评估人相互沟通的根底上形成的共识，在工作关系中主管与员工的接触最多，最有时机观察员工的工作表现，最熟悉员工的工作绩效，因此主管人员最有责任和权利对被评估者的目标达成情况进行评估。针对不同的考核对象采用不同的考核者，但无论是哪一类考核者，都应该是了解员工工作和表现的人。合格的考评主体应当满足的理想条件是：1)熟悉被考评者的工作表现；2)了解被考评者的工作内容和工作性质；3)能将观察结果转化为有用信息；4)能公正而客观地提供考评结果。3．2．6绩效考核作用的发挥通过调查发现，绩效管理的成败与否与绩效评估结果如何运用有很大的关系。发挥绩效管理的鼓励功能，不仅要把绩效评估结果主要用在薪酬的调整与分配上，还要与人员的培训与选拔以及职业生涯规划等方面挂钩。一、绩效考核的结果，为员工薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据。根据员工的工作绩效大小决定薪酬的上下表达了按劳分配、多劳多得的分配原那么，员工只有对薪酬发放感到公平与合理，其工作积极性才能充分调动起来，引导员工将注意力放到提高自己的工作绩效上来。二、在绩效管理过程中，可以获得大量关于员工能力方面的信息，这就为进行员工培训需求分析提供了可靠的依据，增强了员工培训工作的针对性和有效性。另外由于获得了员工能力的客观数据，这也使得人员选拔工作变得更为容易，很大程度上减少了以往人员选拔过程中出现的主观性错误。三、随着员工能力素质的提高，员工开始越来越关注自身的职业开展，因此员工职业生涯规划工作也日益受到更多地重视。进行员工职业生涯规划工作同样需要掌握员工能力素质方面的信息，了解员工工作中的优势和缺乏，然后根据员工的能力特点，扬长避短，制定适合员工的职业开展道路。而绩效结果恰恰可以对员工的能力水平做出较好的说明。为进行员工职业生涯规划提供了依据。而通过对员工的职业开展做出指导，可以侵褥员工对自己的工作方向有更加明确的认识，从而增强工作的主动性和积极性，反过来促进工作绩效的进一步提高。3．3绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求运转顺畅完满。绩效方案是整个绩效管理系统中最根本的环节，也是必不可少的环节，在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性；绩效实施就是一种双向的交互过程，而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程；绩效考评和绩效反响也是一个动态的持续的过程，绩效方案和持续的沟通是绩效评价的根底，只有做好绩效方案和沟通工作，绩效评价工作才能顺利进行：正确地进行绩效管理，关键不在于评价本身，而在于企业如何综合分析评价的资料并将之作为绩效改良的一个切入点，这才是最有价值和最有积极意义的，这也就是绩效诊断与改良。一个循环结束以后，又回到起点：再方案阶段。此时，绩效管理的一轮工作就基本完成了。应在本轮绩效管理的根底上进行总结，制订下一轮的绩效管理工作方案，使得绩效管理能持续进行下去，到达企业绩效再上一个台阶的目的。这些环节的整合，使绩效管理过程成为了一个完整的、封闭的环。其中，绩效方案属于前馈控制阶段，绩效的实施属于过程控制阶段，而绩效考评、绩效反响与绩效诊断和改良那么属于反响控制阶段，其中，制定绩效改良方案是前馈与反响的联结点。这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环。也只是当这个环是封闭的，绩效管理才是可靠的和可控带0的，同时也是不断提升和改善的保证。因为连续不断的控制才会有连续不断的反响，连续不断的反响才能保证连续不断的提升。4中国平安人寿保险股份绩效管理体系案例研究4．1中国平安人寿保险股份简介及现状分析4．1．1中国平安人寿保险股份简介：中国平安保险(集团)股份(以下简称“中国平安〞)是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元化的综合金融效劳集团。公司成立于一九八八年，总部位于广东省深圳。中国平安为香港联合交易所主板上市公司，股份名称“中国平安〞，股票编码。中国平安设立中国平安人寿保险股份、中国平安财产保险股份有限公司、平安养老保险股份管理有限责任公司、平安健康保险股份，并控股中国平安保险海外(控股)、平安信托投资有限责任公司。平安信托依法控股平安银行有限责任公司、平安证券有限责任公司。中国平安集团组织架构如图4一卜1一l：中国平安公司通过旗下各专业子公司共为3，500多万个人客户及100万企业客户提供了保险保障、投资理财等各项金融效劳。公司拥有20多万销售人员及近4万名正式雇员，各级各类分支机构及营销效劳部门3，000多个。中国平安立志成为道德水平最高的金融保险企业，认真践行企业公民的职责，在慈善教育、红十字公益、灾难救助等方面承当广泛的社会责任，并获得了广泛的公众认同及社会荣誉。2001年9月平安成为国内第一家获得“AAA〞等级信用的金融企业，并在?资本?杂志评选的“中国最正确效劳品牌〞中荣誉“最正确保险效劳〞称号。2006年1月9日，中国平安市值首次突破1000亿港元，集团凭借核心业务的持续增长、投资绩效的大幅提升，获得资本市场的高度认同，2006年12月15日，中国平安市值再创新高，一举突破2000亿港元。2005年12月31日，中国平安保险(集团)股份合并总资产为人民币3197．06亿元(较04年增长20。9％)，权益总额为人民币335。22亿元(较04年增长17．1％)，05年每股根本收益为人民币0．68元，平安董事会建议派发二零零六年度特别中期股息每股人民币0．20元(1)。公司市值超过1000亿美元，集团的内涵价值483．63亿元(较04年增长29．8％)，跨入国际大型金融保险机构行列。截至2005年12月31曰，公司业务收入为645．9亿元，年净利润到达人民币42．65亿元(较04年增长35．6％)。平安集团合并利润表摘要如图4-1-1-2：中国平安人寿保险股份是中国平安保险(集团)股份控股子公司之一。中国平安人寿保险股份(以下简称“平安人寿〞)作为中国平安旗下的重要成员，成立于2002年。与国内保险事业同步成长，历经十余年开展，业务规模和业务品质位居国内寿险公司前列(以保费收入计，平安人寿为中国第二大寿险公司)。公司凭籍先进的体制、优秀的经营理念、富有魅力的企业文化培养和建设了专业化员工队伍，目前拥有超过18万人的代理人队伍。中国平安人寿在国内共设有35家分公司，超过2600个营业网点，效劳网络遍布全国。平安人寿开通第一家全国集成的呼叫中心95511，首创一年一度的客户效劳节活动，在业内率先推出国内外急难援助效劳，并凭借标准、完善、人性化的3A客户效劳体系蝉联2002、2003年度“中国最正确CRM(客户关系管理)实施〞优胜企业称号。平安人寿组织架构如图4-1-1—4：图表4—1一l一4平安人寿组织架构：4．1．2中国平安人寿保险股份现状分析以1992年美国友邦保险首家迸驻上海为标志，我国正式开放保险市场。2001年12月11日我国参加世贸组织，大大加速了保险业开放的步伐，越来越多的外资保险公司在中国开疆破土，加速扩张和产品创新。目前我国寿险市场主体高度垄断，截至2005年底，保险公司数量开展到82家，集团6家，保险法人机构93家，其中国有独资保险公司42家，外资保险公司40家。另外，还有19个国家和地区的112家外资保险公司在内地的14个城市设立了199个代表处，等待进入中国保险市场，同时已形成三个梯队：第一梯队由中国人寿、中国平安人寿、太平洋人寿组成，市场份额高达77％；第二梯队由新华人寿、泰康人寿组成，其已根本完成全国布局，属中型公司行列；第三梯队：由太平人寿、民生人寿、外资保险公司以及新兴中资公司组成(中意人寿虽总体市场份额已跨入中型公司行列，但其因200亿元团险大单原因，故仍列入第三梯酞)。各寿险公司保费市场占比方图4．卜2—1：据统计，中国保险业正以平均每年30％以上的速度飞速开展，保险业的竞争愈来愈剧烈。2006年4月23臼中国保监会主席助理周延礼在“2005中国保险开展论坛国际学术年会〞上着重提出“保险企业的竞争最终是人才的竞争。人才是保险业开展的第一资源，起着根底性、战略性、决定性作用〞。保险业开展迅速，而保险行业人才队伍却捉襟见肘。一方面是人才总量缺乏，供需比例只有l：4；另一方面是行业的迅速开展对人才需求越来越高。随着业务的开展，保险业内涌现了大量技术含量颇高的产品，需要多层次、各方面的人才，带来的结果就是新成立的保险公司纷纷展开扩张行动，“挖角战〞愈演愈烈，人才流动率极高。按照国际惯例，开设一个保险总公司，内勤管理人员起码要有80入，分公司要有60入左右，支公司大约在30～40入左右。前不久，保监会批准几家保险公司成立300家分支机构，预计需要新增上万名员工，而目前国内保险业的从业人员总数不过15万左右，因此抢先争夺有限的人才成为各保险公司的当务之急。截止目前，我国保险史上出现了三次人才大地震：20世纪90年代初，随着平安、太平洋等保险公司相继成立，人保财险一家独撑保险市场的现象被打破，开始了保险业最初的人才交流；第二次是1996年新华、泰康两家寿险公司的成立，人才需求旺盛起来；第三次就是2004年18家保险公司被一下子获准开业，主要以合众人寿等新保险公司为主，他们迅速招揽人才，再次引发了我国保险业的第三次人才大地震。“平安保险〞被称为中国保险业界的“黄埔军校〞，这也从一个侧面反映出了“平安保险〞的人才流动速度。目前，平安人寿面临的人才需求问题有以下三个方面：一、保险人才大环境：保险人才总量缺乏、流动不标准、人员整体素质不高、体制改革有待深入、考核鼓励约束机制不健全、教育和培训体系不能满足行业开展需要；二、业务开展需要：平安人寿传统业务继续开展、平台整合，以及新业务的迅猛开展，公司对人才的数量和质量都提出新的挑战。三、流失人才的回流现象：很多离开平安人寿公司的管理人员都曾经或多或少地高估计了市场的需求和个人的能力，离开了平安的文化气氛就无法施展个人特长、无法迅速融入新公司，对市场和个人定位的不够准确导致了回归现象。为适应业务迅猛开展的需要、为预防回归后的人才再次流失，维系并运用好这些人才、提高队伍稳定工作的前瞻性、针对性，将人员流动可能对公司经营管理和业务开展造成的影响降到最小，平安设想在三年之内形成自己理想的人才梯队，建立起一整套内部员工的升迁考核和淘汰机制，通过自身“造血〞克服由于向外过度输血造成的人才短缺，为组织战略开展目标的实现在人力资源方面进行充分的准备：先后采取引入惠悦的薪酬架构、推行干部“胜任特征〞体系、改革绩效管理等方法，以加强公司内部人才的培养与管理作为克服人才流失的长久之计，使员工树立终生职业、长期效劳的信心，采取了多种方式稳定队伍与素质提高。4．2平安人寿绩效管理的开展历程7从1998年至今平安人寿绩效管理经历了一个从模糊、不稳定到逐步清晰、稳定的过程。回忆绩效管理的开展历程，大致可以分为三个阶段：一、初级阶段——绩效评估阶段(1998年一2002年)2002年以前公司没有绩效管理概念，仅为绩效考核。所谓的绩效管理仅仅围绕年底考核展开，公司各部门进行硬性排名。并且绩效考核的方式不确定，采用了多种模式，如360度考核、述职、MBO等。此阶段的绩效评估方式评价所用的数据／资料来源丰富，硬性排名在公司内部起到了相当的触动作用。但是只局限于考核这一时刻，对目标和过程辅导的关注不够。二、中级阶段——绩效管理阶段(2002-2004年)自2002年开始，公司绩效考核开始强调目标和考核并重，干部年度方案与公司年度方案相联，明确了“方案一跟踪一考核〞的垂直管理三步曲，逐步培养起了硬性排名、考核面谈的管理文化。公司在执行官层面首先推行“主管问责制〞，明确执行官的使命、目标、关键指标以及评价标准、承当的责任。此阶段公司年度经营目标在绩效管理中得到了表达，责任进一步得到清晰，评价更有依据，竞争更为公平。但同样存在诸多缺乏，例如在个人目标与公司目标之间缺乏中长期目标的联接、对过程辅导的关注不够，对职权的界定不够清晰、问责制仅限于高层，未推至其他干部。三、现阶段——“绩效问责管理阶段〞(2005年至今)2005年至今，“主管问责制〞得到逐步深化，公司注重干部中长期目标与公司战略的相联；注重结果评价的同时，重视过程的跟踪辅导；注重责任落实的同时，重视相应职权的赋予。问责制已逐步向公司A／B类干部延伸，公司开始开发使用绩效管理E化系统，使得绩效管理操作简洁明了。过去的绩效改革均未触及核心，着重考核的流程、形式与方法的改变，而无视考核的对象是人，考核的主体是目标。现阶段推行的主管问责制促使干部注重长期经营意识，责、权、利清晰，创造良性竞争平台；同时对个人而言，赋予了干部成熟的绩效管理意识和管理技能，帮助下属的快速成长。目前，问责制正处于推彳亍阶段，在工具和流程上，还需重新检视和不断完善。4．3平安人寿公司战略与绩效管理的关系8平安人寿公司绩效管理的过程与公司战略过程密不可分，绩效管理是为公司战略的实现而效劳的，即绩效管理是实现公司战略的效劳工具。绩效管理过程的起点——绩效方案是以公司战略为根底，为实现公司战略需要组织中每个人绩效方案的达成。绩效方案应围绕、效劳于公司战略，制定时采取由上至审查干部能够胜任岗位要求的根底上，与干部签订以管理职责、三年目标为主要内容的“合约〞。在给予问责干部相应的资源和权限根底上，根据任期内及期满时目标完成情况，兑现相应的奖励措施，强化直线管理和成败全责的理念。主管问责制的根本内容是“问〞与“责〞，“责〞是“问〞的根底和前提，“问〞是“责〞得以落实的过程和保证。首先要订立明确的“责〞，主要包括远期目标、近期方案、工作职责和管理权利；同时要深入客观地“问〞——行为期间的工作辅导，行为结果的问责考核以及结果兑现阶段的奖惩鼓励。主管问责制不是简单的考核方式的转变，而是一种管理文化的转变，是一种全面的干部管理体系，不是给被问责者以“枷锁〞，而是通过明确任期／任职目标，让主管责权利对等。每一个机构A类干部岗位都有明确的三年任期目标，权责、奖惩清楚，据此来迸一步加强干部任期目标责任刮，强化干部的目标意识与责任意识，主管问责制以干部岗位变动为切入点，检视岗位目标，并分析干部的