目标管理与绩效考核讲课版(页HR学员必备)

目标管理与绩效考核绩效考核与绩效管理的意义企业绩效管理体系建立的流程绩效结果的运用目录绩效管理管什么？是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以鼓励员工业绩持续改进，并最终实现企业战略目标的一种管理活动。完整的绩效管理循环主要包括活动：与员工一起确定绩效目标，行动方案。时间：新绩效期间开始绩效方案活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效反响面谈活动：观察、记录和总结绩效，反响、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效实施与管理活动：评估员工的绩效

时间：绩效间隔期间绩效考核员工开展方案、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训评估结果适用组织目标分解前期中期后期绩效管理体系建立的总体框架技能绩效考核与绩效管理的意义企业绩效管理体系建立的流程绩效结果的运用目录3方案与报告体系2目标与指标体系1战略目标体系财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标财务市场/客户内部运营学习/成长指标观点财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标测量值目标值措施战略分析战略梳理/规划战略举措提出战略目标框架确定关键成功因素强弱相关分解初步形成KPI指标库指标修正与筛选设置权重确定目标值生成业绩合同KPI系统运行与维护1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4沟通和培训工作方案业绩评价3.13.23.3目标与绩效体系建立的步骤和方法经营收入外部市场开拓财务层面客户层面运营层面学习成长体制、机制变革人才梯队建设利润对外投资收益质量管理管理体系建设平安管理重点工程建设技术管理产值信息化建设示例在企业核心战略的引导下，绘制公司战略地图，确定各层次的战略目标关键绩效管理指标体系实施框架绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司到达预期目标公司战略公司关键绩效指标部门关键绩效指标员工绩效公司战略相关KPI指标临时指派性工作任务能力态度公司根底管理CPI指标业绩员工将企业与部门的目标融入个人绩效方案之中经营绩效方案是自上而下的对于不同层次、不同工作性质的员工，考核维度应有所侧重关键业绩指标〔KPI〕和根底管理指标〔CPI〕关键业绩指标〔KeyPerformanceIndicator〕关键业绩指标，影响公司战略开展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是表达对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、工程指标。来源是公司的开展战略根底管理指标〔CommonPerformanceIndicator〕一般业绩指标，指影响公司根底管理的一些指标。表达对公司各层次的履行规定与职责的根底管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、工程要求。来源是公司制度/流程/部门职能KPI指标CPI指标考核内容能力态度业绩考核工作任务工作任务指标和能力态度考核工作任务由主管领导下达的，员工在考核期内应完成的主要工作任务及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分确定完成效果。工作任务是对工作职责范围内的一些相对非常年性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法能力态度评价对员工的能力和态度评价，包括：工作执行能力、解决问题能力、人际关系能力、学习能力、工作纪律性、工作主动性、合作意愿性、信息分享性KPI指标CPI指标考核内容能力态度业绩考核工作任务形成初步指标体系－－公司KPI指标库12类别关键成功因素KPI名称指标定义／公式单位KPI说明信息来源考核周期财务方面

客户方面

内部管理

学习方面

对实现公司战略重要相关方面设置改指标的目的，关注的重点形成初步指标体系－－CPI的构成CPI的构成适用于全公司的通用型CPI只针对部门提出的专用型CPI•CPI由各部门相关的管理制度及管理流程来寻找•CPI支撑的是公司的根底管理•CPI的驱动方向是公司管理的弱项•由绩效薪酬委员会进行定期专查并得出评价分数公司制度部门职责运作流程平均利润收入资产平均利润收入负债应收账款坏帐率资金充足率现金流坏帐和不确定债务的费用收益率本钱每股净资产市盈余直接费用每股收益应收账款总额期间费用无利润的效劳/产品百分比税前利润利润率投资支付率总资产周转率周转次数资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价投资回报流动比率每期净现金流税后净利润净销售额制造费用其它营业收入新客户的销售百分比新效劳/新产品的销售百分比无利润客户的百分比常见的关键绩效指标–财务层面效劳/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工效劳的客户员工对客户满意度的认知调查客户关系深度客户的市场占有率效劳/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额常见的关键绩效指标–客户层面及时交货率订单周期时间本钱收益率客户资料库暂停时间产品开发费用内部客户满意度指标交货周期新效劳/新产品的推出与竞争对手的比较时间和数量上方案准确性产品存货周转率平安减少供给商付运时间减少到客户的时间库存周转率单位本钱返工的本钱减少本钱成功生产率新产品推出时间手头未能完成订单废品率减少流程数量常见的关键绩效指标–流程层面员工士气〔旷工、停工期、新旧员工数比照〕员工满意度员工培训支出〔占销售量的百分比〕员工流失率每个序列的员工流失率员工效劳期限培训的员工数目新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数拥有中级职称员工百分比拥有大专以上学历的员工百分比工作环境质量研究和开展每个员工的销售量培训支出每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通常见的关键绩效指标–学习和开展层面3方案与报告体系2目标与指标体系1战略目标体系财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标财务市场/客户内部运营学习/成长指标观点财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标测量值目标值措施战略分析战略梳理/规划战略举措提出战略目标框架确定关键成功因素强弱相关分解初步形成KPI指标库指标修正与筛选设置权重确定目标值生成业绩合同KPI系统运行与维护1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4沟通和培训工作方案业绩评价3.13.23.3目标与绩效体系建立的步骤和方法强相关是指实现指标最核心局部不可或缺的直接责任如：A企业的本钱降低责任主要有：研发本钱、材料本钱、生产本钱、加班工资。可能是管理责任、组织责任、方案责任、执行责任或定期分析改进责任每个目标的强相关部门可能是一个，也可能是多个。2.1关键成功因素强弱相关分解〔部门级〕强弱相关分解〔示意〕如何衡量一个考核指标设计是有效的？2.2初步形成KPI指标库一个综合性的关键因素往往要经过层层分解后才能成为一个可以考核的指标，KPI必须完全量化，符合计分原那么小指标小指标小指标关键因素KPI3KPI2KPI1KPI8KPI7KPI6KPI13KPI12KPI11KPI5KPI4KPI10KPI9KPI15KPI14数量时间成本质量可以直接定量评价不能直接定量评价可以用量表的方式转化为定量评价4321法那么例如：基于4321法那么运用鱼骨图工具梳理职能部门绩效指标运用鱼骨图法、脑筋激荡法、成功因素分析法对指标进行分解，大事件分解为小事件，小事件再寻找评价纬度。部门指标不宜太多。衡量指标有多种方法非此即彼绝对值说明法减分法层差法比率法衡量指标方法2.3指标修正与筛选－在具体设置考核指标时应遵循以下原那么对初步选定的绩效指标用以下原那么进行测试，对不完全符合以下原那么的指标进行修改或淘汰，筛选出最适宜的指标，所有指标要容易理解：平衡计分卡的使用者能清楚的解释每个指标在操作上和战略上的重要性所有考核指标的制定均应由考核对象与其直线上级共同商定例如，经过测试，以下两种指标是不适宜用作关键绩效考核指标：对绩效指标进行修正，增强指标的科学性原那么对战略重要性高的指标权重高责任人影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标权重高〔利润指标、本钱指标、员工满意度指标〕权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于5%，加总为100%权重的设定也要靠经验的积累KPI权重应与其重要性和可控性相一致您如何设定目标值？2.5确定目标值－目标值的设定应具有挑战性，又不脱离实际设定目标值的根本方法博弈柿子捡着软的捏目标不允许讨论，实现手段可以讨论自己选别后悔业绩合同是部门以上管理人员与上级就应实现的工作/任务订立的正式书面协议,它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作任务目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同责任人薪酬与非物质奖惩目的保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的公司文化以合同的方式表达被承诺的业绩达成的严肃性2.6业绩合同的目的KPI的指标值需要通过研讨确定，并同时确定加减分的方法。在此根底上生成业绩合同注：关于一票否决指标生成业绩合同目标绩效管理体系的方法和步骤3方案与报告体系2目标与指标体系1战略目标体系财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标财务市场/客户内部运营学习/成长指标观点财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标测量值目标值措施战略分析战略梳理/规划战略举措提出战略目标框架确定关键成功因素强弱相关分解初步形成KPI指标库指标修正与筛选设置权重确定目标值生成业绩合同KPI系统运行与维护1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4沟通和培训工作方案业绩评价3.13.23.33.1培训和沟通在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效方案提供帮助绩效薪酬执行小组完成运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为公司进行绩效方案，设定合理的考核内容提供了根底。3.2工作方案要有很强的时间限制能够预