张连起转型经济环境下的企业风险管理课件

张连起

2013/10/9转型经济环境下的

企业风险管理2008年9月15日特大新闻？拥有158年历史被称为“债券之王”华尔街上的巨无霸之一！雷曼兄弟破产

左：董事长兼CEORichardFuld右：总裁兼COOJosephGregory雷曼兄弟2007年，雷曼兄弟良好的业绩使得CEO富尔德获得了高达2,200万美元的天价奖金。然而，2008年9月15日(星期一)纽约时间12点30分，因美国银行和巴克莱银行放弃收购，雷曼兄弟宣布正式进入破产保护程序。当天，公司市值从前一个周末的460亿美元狂跌至仅1.45亿美元。雷曼兄弟发展得如此好的巨无霸企业为什么会在一夜之间崩塌？有没有措施可以防止这种崩塌？企业家需要思考！转型经济环境下的企业风险管理第一篇章转型环境下企业面临的特殊风险第二篇章企业风险管理的具体内容第三篇章企业风险管理及内部控制制度框架第四篇章案例分析转型经济环境下企业面临的特殊风险第一篇章Concept1“渐进式”Concept2转型路径Concept3转型特点Concept4转型风险“渐进式”的经济转型过程在“渐进式”的经济转型过程中，我国经济具有明显的中国道路特点。转型路径宏观方面的转型路径表现为：改革和对外开放是一个由点到片，由片到面的试点过程；“双轨”过渡成为体制转变过程中普遍采取的形式；资源配置方式的转变不是从对资产存量的配置开始，而是在资产增量的配置上率先引入市场机制；从市场主体的培育过程来看，转型不是以国有企业的制度创新为起点，而是从鼓励发展个体及民营经济、三资企业等非国有经济成分开始，通过培养以公有制为主体的多种经济成分的混合体制来构造市场经济的主体。转型特点转型特点表现为：从计划经济转到具有中国特色社会主义市场经济，法制建设亦同步渐进；市场经济核心机制从价格导向转到价值导向，资本市场有监管地建设和逐步放开；经济从封闭转向开放，创业类型从生存创业到生态创业，经济成分向多元转型；经济增长向经济发展转变，资源配置由分配向再生转变，等等。转型时期的风险由于我国经济正处于转型时期，企业面临的风险亦具有明显的中国特点，具体表现在：政府对创新企业的干预程度较高投资法律法规不健全知识产权保护的力度不够征信体系不完善专业化中介薄弱国有风险投资和本土投资理念等等方面。政府对创新企业的参与程度较高各级政府当前的主要任务还是发展经济，对地方政府考核的主要指标是经济发展指标。在经济转型升级过程中，政府在极力主导创新创业的发展，并渗透到涉及风险投资的高科技领域。政府通过补贴甚至直接投资的形式加大对科技领军人才项目的“援助”，但在“援助”之后的后续管理支持很难到位。企业往往在案源开拓过程中，项目投资机会被政府主导的下属企业抢走。另外，当项目企业经过企业精心培育后，若在上市环节失败，政府会出于就业和社会稳定的需要出面插手项目企业。投资法律法规不健全企业的发展需要多种形式的投（融）资活动，建立健全良好的法律和金融环境至关重要。目前关于投资领域没有完善的法律框架，企业投资在设立、运作和退出时缺少制度上的可操作性。法制的短板对企业的进一步发展形成了巨大的障碍。知识产权保护的力度不够虽然我国的知识产权保护已经形成了比较完备的法律体系，但是立法和执法上存在许多不足。对企业来说，知识产权的鉴别与保护渠道狭窄就意味着风险的增加、收益的不确定。征信体系不完善现代企业需要一个较为完备的信用体系来支撑，光靠企业的尽职调查很难保证项目企业及其核心人员信息的完全性和准确性。专业化中介薄弱中介机构以其专业知识、专门技能为基础，与各类创新主体和要素市场建立紧密联系，为创新创业活动提供重要的服务支撑，同时在有效降低创新风险上，发挥着不可替代的作用。目前我国的专业化市场中介组织发育不够，自身业务能力不强，服务质量亟待提高。专业中介机构的权威性、可信度依然很低，这在一定程度上导致了风险投资双方无法在市场中实现有效匹配，从而造成了风险投资的盲目性，不利于风险投资行业的发展。企业风险管理的实施第二篇章Concept1风险识别Concept2风险评估Concept3风险应对企业风险管理企业风险管理的目的： 自称是世界上第一位首席风险官（CRO）的JamesLam（在GECapital公司时担任此职）认为：企业风险管理（ERM）是指“综合管理业务风险、财务风险、经营风险和风险转移，力求公司股东价值最大化。”也就是说，通过统一分析公司内外的风险，制定系统的管理策略来处理这些风险，从而提高公司的盈利能力和实现企业目标。企业风险管理的基本内容风险识别风险评估风险应对风险识别战略风险经营风险业务管理风险资源管理风险法律事务风险战略风险识别PEST分析：政治、经济、社会、技术等环境分析Porter五要素分析：竞争者、新加入者、替代品、供应商、客户等分析SWOT分析：强项、弱项、机会、威胁等分析战略管理环节战略风险战略决策经营风险分析经营环节风险业务风险资源风险法务风险经营管理业务管理资源管理法务管理经营风险分析业务管理风险分析供应活动投资活动售后服务业务管理生产活动研发活动销售活动供应风险投资风险售后风险生产风险研发风险销售风险业务风险分析研发风险：技术、资金、人才风险投资风险：投资项目、合作伙伴的风险供应风险：商品质量、交货时间、价格、汇率和客户稳定性的风险生产风险：产品质量、交货时间的风险销售风险：市场、价格、营销策略的风险售后服务风险：满意程度的风险经营风险分析资源风险分析资产资源管理人力资源资金信息资产风险人力风险资金风险信息风险资源风险分析人力资源风险：数量、素质风险财务风险：现金流、利率、汇率等风险资产风险：安全、效率风险信息风险：可靠性、及时性风险经营风险分析法律风险管理前通用电气CEOJackWelch说：其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来损害甚至使公司毁于一旦。安达信崩溃的主要原因是其违法行为。法务管理法律风险企业风险管理结构战略管理经营管理供应投资活动资产售后服务业务管理资源管理法务管理人力资源资金生产研发活动销售信息战略风险供应风险投资风险资产风险售后风险人力风险资金风险生产风险研发风险销售风险信息风险公司治理内部控制企业风险管理法律风险风险评估定性分析：根据重要性原则定量分析：数学模型可能性高减少避免低接受转移低高影响风险应对COSO的企业风险管理企业风险管理框架的建立背景二十世纪九十年代以来愈演愈烈的商业丑闻，使得投资者和其他利益相关者遭受了巨大的损失，人们在加强内部控制的同时，开始认识到全面风险管理的重要性，希望建立一个能有效地帮助管理策识别、评价和管理风险的思维框架。2001年，COSO设立研究项目，委托PwC研发一个能被管理层用来评价和改进其企业风险管理的框架。2003年7月，公布研究报告讨论稿。2004年9月，研究报告“企业风险管理：整体框架（EnterpriseRiskManagement–IntegratedFramework）”正式发布。从“内部控制”到“企业风险管理”控制环境风险评估控制活动监督作业活动1作业活动2循遵营经告报信息与沟通内部环境战略目标设定事件识别风险评估风险应对控制活动信息与沟通监控经营报告遵循子公司业务单位分支机构企业整体层次COSO《企业风险管理》（2004）ERM框架有三个维度；第一维是企业的目标，企业的目标有四个，即战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。第二维全面风险管理要素有8个，即内部环境；目标设定；事件识别；风险评估；风险对策；控制活动；信息和交流；监控。第三个维度是企业的层级，包括整个企业、各职能部门、各条业务线及下属各子公司。ERM三个维度的关系是，企业风险管理的8个要素都是为企业的四个目标服务的；企业各个层级都要坚持同样的四个目标；每个层次都必须从以上8个方面进行风险管理。该框架适合各种类型的企业或机构的风险管理。企业风险管理及

内部控制制度框架第三篇章Concept1地位及重要性Concept2概念与思路Concept3重组Concept4实务主要内容中国企业面临的挑战风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性风险管理的概念与思路内部控制与业务流程重组内部控制实务中国企业面临的挑战电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路...正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界经济的发展趋势－表面现象迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势－转变动力目前在中国企业里观察到一些现象上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率这些现象的背后原因是……中国企业转型面临的挑战员工观念落后，难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨中国企业的当务之急－全方位完善运作架构风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性企业管理的整体框架企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。

经营战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行

经营战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行企业管理－以经营战略为先导企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。整体解决方案以经营战略为先导寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。将来客户目前目前

产品市场渗透多样化产品开发将来现在企业价值动态模型有形资产土地建筑物机器设备存货财务资产现金应收帐款投资权益与资金提供者的关系员工＆供应商员工供应商合作伙伴客户资产顾客渠道关联企业组织资产领导能力 创新能力经营战略 知识管理组织架构 信息系统企业文化 业务流程品牌智慧财产

价值动态模型启示资产可以是有形的也可以是无形的资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的各类资产都具备产出的能力资产都具有生命周期资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产来自于内部以及外部的价值未来企业关注点调查客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发02040

60

80

100％关键绩效指标相互信任关系市场持续发展集成性的产品与服务高效的运作机制电子商务客户关系管理战略性采购企业的战略方向战略一强化高效运营机制明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本战略二建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统：建立企业客户档案、客户服务中心建立客户信息的反馈体系制定客户服务的标准模式战略三策略性采购运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系战略四定义核心业务优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地战略五选择目标市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求战略六发展集成化的产品集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品企业战略经营架构图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析企业战略经营的意义了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。战略方向设定框架主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念我们将用以下框架确定战略方向以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心愿景使命价值观提升在中国行业在国际的领导地位创新团队以人为本追求卓越战略

目标关键绩效指标加强政府关系管理健全零售及采购体系降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构员工流动率员工满意度营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率建立客户关系管理系统及电子商务客户满意度内容贡献电子商务收入实现国际化集团公司投资收益率组织及协办政府活动的次数战略目标样本提供明确的目标导向提供可衡量的指标以保证战略目标的实现风险管理的概念与思路什么是风险企业目标管理1、企业目标长期目标（五年、十年）短期目标（一年）2、达到上述目标的关键因素3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好上述关键因素，以确保企业经营目标的实现企业目标管理企业总目标具体目标利润增长10％变动成本增长30％固定成本0增长收入增长20％生产安排价格采购成本核算人力资源营销物流关键因素什么是经营风险经营风险的本义是指未来事项的不确定性从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有 关键作用的因素的不确定性经营风险管理系统设定风险管理流程目的及目标共同语言结构决策资料订立策略

避免利用接受转移减低评估风险验明来源量度不断的改善管理能力设计或引进管理能力监察风险管理表现建立经营风险管理系统的主要困难如何比较全面的确认风险如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行…...企业风险模型示例

竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场

灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业 环境风险信息技术风险使用权完整性 相关性可得到性基础设施

财务风险货币 利率流动性 结算再投资 信用双边关系现金转移或流速改变

廉政风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 无授权使用商誉

授权风险领导力 权力限制 表现激励沟通

营运风险客户满意 人力资源产品开发 效率能力 表现差异循环时间 资源商品定价 过失或损失符合性 业务中断健康和安全 环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀

营运价格 合同投入衡量结盟 完整性和精确性管理报告决策信息风险

财务预算和计划 完整性和精确性会计信息 财务报告评价税收 养老基金投资评估 管理报告

战略环境检视 业务组合价值衡量 组织结构资源分配 计划生命周期企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险

环境风险

1.竞争者 － 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2.敏感性 － 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3.股东关系 － 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4.资本的可获得性 － 公司可能无法筹措到足够的资金来支持自 身发展

环境风险（续）

5.灾难性损失－ 自然灾害给企业造成巨大的损失6.政策.法规风险－ 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失7.行业风险－ 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中 的优势地位8.金融市场风险－ 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产 造成损失

流程风险－营运风险

1.客户满意 － 由于对客户服务不够重视造成营业额下降2.人力资源 － 岗位人员资格和能力不够3.产品开发 － 新产品无法被市场接受4.效率 － 企业效率底下令成本高居5.能力 － 企业生产能力过剩或者不足流程风险－营运风险（续）6.表现差异－ 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距7.时间拖延－ 业务流程耗时过多8.存货遗失－ 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失9.符合 － 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标流程风险－营运风险（续）10.业务中断－ 企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员 的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利 影响11.采购－ 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本 偏高，影响企业产品竞争力12.商品定价－ 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期 合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失流程风险－营运风险（续）13.产品或服务失败－ 由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响14.环境－ 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款15.健康和安全－ 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失16.商标被侵蚀－ 由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损

流程风险－财务风险

1.货币风险－ 货币汇率的波动直接影响企业的业绩2.利率风险－ 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出3.流动性－ 资产变现能力差可能企业陷入财务危机4.现金转移速度－ 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率流程风险－财务风险（续）5.结算－ 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响6.再投资－ 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会7.信用－ 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占

流程风险－授权风险

1.领导力－ 业务流程的负责人没有领导力2.职权－ 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3.限制－ 管理层超越职权限制，滥用权利4.表现激励－ 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5.沟通－ 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密

流程风险－信息处理/技术风险

1.使用权－ 对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏2.整合性－ 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难3.相关性－ 所收集的数据与管理所需的数据无关4.可得到性－ 急需的数据无法得到

流程风险－廉正风险

1.管理欺诈－ 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2.雇员欺诈－ 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3.非法行为－ 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失4.无授权使用－ 员工未经授权，为其他目的使用公司资产

决策信息风险－营运风险

1.定价风险－ 定价不合理造成对企业业绩的影响2.合同执行－ 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户3.衡量－ 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失

决策信息风险－营运风险（续）

4.符合性－ 公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合5.管理报告－ 向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及时，使企业遭受有关方面的罚款等

决策信息风险－财务

预算和计划－ 预算和计划不切实际，无法执行完整性和准确性－ 企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反 映企业经营状况会计信息－ 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽 视其他的因素如客户满意度等税收－ 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款福利基金－ 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性投资评估－ 管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估， 往往造成投资的失败

决策信息风险－财务（续）

决策信息风险－战略环境监视－ 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略业务组合－ 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化价值评估－ 管理层没能从战略角度评估某项业务衡量标准－ 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致决策信息风险－战略（续）组织结构－组织架构与变化了的企业战略不相适应资源分配－资源分配无法维持企业在市场中的有利地位生命周期－企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略

我们认为

企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配我们的最佳实务－企业管理控制系统设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。内部控制与业务流程重组A.内部控制的概论什么是内部控制注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会——发起机构委员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。系统检查控制人工检查控制人工预防控制系统预防控制可取的可信的可信的可取的内部控制程序的种类内部控制的种类按控制的性质分决策信息监督特定风险控制业务控制信息及信息处理控制全面控制内部控制的种类按控制内容分一般控制

应用控制按控制地位分主导性控制补偿性控制按控制功能分预防式控制侦察式控制按控制时序分原因控制过程控制结果控制内部控制的设计原则相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则内部控制的属性职责分工实物接触控制内部核查充分的书面记录恰当的授权企业内部控制要素－一般运作循环采购存货销售生产原材料产成品收付款投资工资付款方向一般控制点

应建立在尽可能接近行动发生之处1.授权2.完整3.准确4.定期复核5.评估6.资产接触

一般控制技巧

1.批准2.配比和比较3.序号审核和记录4.复核计算5.合计控制6.验证

一般控制技巧（续）

7.分析性程序8.实际存在性验证9.函证10.控制科目与明细帐的对帐11.阶段性备抵科目的确定12.接触限制内部控制的局限内部控制的局限主要表现在：内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。B.内控与流程重组企业管理－通过流程运作实现经营战略

经营战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革／立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险过去。。。。。。现在业务流程重组的利益

精简机构，明确职责风险管理和控制质量持续改进降低成本消灭官僚主义业务流程重组步骤业务流程的最佳实践营

运

流

程管

理

支

持

流

程13.绩效评估管理10.无形资产管理11.环境、员工健康和安全管理12.公共关系管理9.财务管理 8. 人力资源管理2.制定

愿景和战略1.了解

市场和客户3.设计产品和服务4.市场

营销5.生产和配送产品及提供服务6.服务性机构提供服务7.向客户开票收款及提供服务市场营销管理 从：单纯的销售支持 发展至：具备全面的市场营销功能 注重：市场统一规划和导向1.了解市场和客户1.了解市场和客户市场营销规划及调整根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道市场调研进行市场调研查明客户的期望将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合由来自相关部门的人员共同进行市场调研及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果信息收集与共享收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统要求销售人员报告顾客满意度和期望利用公告牌来传递信息战略规划管理 从：理论化的战略规划管理 发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪 注重：战略规划管理的可操作性2.制定愿景和战略内外部信息收集和分析任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作使用综合有序的研究方法了解客户掌握竞争者行为，使公司保持领先地位参与经营环境法规的制定掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势制定内部信息收集的规范企业战略的制定和改进通过不断创新，制定有效战略适时变化公司战略，重新定位公司目标市场战略实施促进公司员工对实施战略的理解和掌握需要充分的人力准备战略联盟和合作为战略联盟设定明晰的目标选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴评估联盟的风险和成本改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通2.制定愿景和战略新产品开发管理

从：封闭的新产品开发管理 发展至： 以市场为导向，组建跨部门的联合

团队，加快新产品开发和研究 注重：客户需求3.设计产品和服务3.设计产品和服务新产品设想的筛选和确立整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略构建支持创新的企业文化将顾客需求和要求转化为新产品新产品立项管理规划成本和质量目标产品开发前，进行完整的产品定义新产品设计与开发管理建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审在新产品开发进程中，同步考虑生产问题新产品验证管理对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望通过周密的计划和监控来协助新产品上市新产品开发项目整体管理建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力

营销管理

从：销售员单兵作战模式 发展至：销售团队模式 注重： 前方销售和后端支持部门

的整体配合4.市场营销产品线规划产品线的规划的源头来自客户的需求让客户参与产品设计以达到产品多样性制定鼓励员工投入的开发政策新产品市场导入与产品推广确定市场和销售目标制定市场计划考虑建立新产品入市指导手册与外部专业公司共同合作收集客户的反馈以备将来产品发展之用对新产品导入工作进行回顾4.市场营销销售计划管理将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的编制建立在数据和分析的基础上对销售和生产制定统一的预测需求指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任销售政策管理建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策销售价格管理对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应研究公司运作的外部市场和经济环境理解公司内部流程和定价的重要性调查产品的市场价值确定产品或服务的实际单位成本严格执行定价政策削减成本和改善市场策略以减轻价格压力4.市场营销合同和订单管理指定个人或整个团队对合同进行管理进行专业化合同管理需求定义和汇报流程标准化设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析在授权范围内对订立的合同做出决定消除制约信息流通的瓶颈合同、订单执行和跟踪管理销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统与所有运输人员保持及时联系进行销售退货管理注重销售利润4.市场营销销售结算管理整合收付款流程根据信用评估采取收款政策日常销售管理对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训对销售员进行产品和服务的培训销售员应成为公司的顾客服务代表销售佣金管理量化销售员佣金确定的指标制定奖励优秀员工计划销售统计分析管理及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据4.市场营销采购管理

从：简单的物料需求响应和订单处理 发展至：参与产品开发和市场决策 注重：前端研发阶段的参与和供应商管来进行事前成本和质量的控制5.生产和配送产品及提供服务5.生产和配送产品及提供服务供应商的选择和管理建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准采购的组织结构及功能将采购整合进公司的整个工作流程集中化的采购组织建立跨部门的采购小组实现采购目标使采购人员成为知识专家办公用品的采购同一家杂项物料的供应商签订购买合约客户服务管理

从：以为销售提供售后支持为主 发展至：以盈利为目标，开拓服务市场 注重：服务效益的最大化7.向客户开票收款及提供服务7.向客户开票收款及提供服务客户服务管理计划管理制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序综合全面地考虑影响客户服务管理的因素在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划投诉和投诉跟踪管理在客户投诉过程中改善客户满意度运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程简化投诉处理流程使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉客户咨询服务和需求调查管理建立以客户为中心的服务体系重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会使客户服务代表成为客户关系管理的专家使服务质量符合客户的需求维修网点管理强化维修网点管理建立维修网点管理体制8.人力资源管理人力资源管理

从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能 注重：人力资源开发对公司战略规划的推进8.人力资源管理创建和管理人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识设计岗位职责和能力素质模型对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会为员工建立能力素质模型人员招聘预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式将候选者的能力与岗位要求匹配发展招聘方式，吸引合适的员工尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者8.人力资源管理发展和培训员工优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能激励和保留员工保证员工留存率提高福利以吸引和保留关键的员工跟踪员工变动情况建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立管理层与员工公开交流的沟通渠道9.财务管理

财务、预算管理

从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：提供管理支持，控制公司风险9.财务管理预算管理将预算制定同公司战略相联系设计战略性分配资源的程序将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系明确预算编制周期现金流管理建立精确的现金预测模型定期检查现金管理系统应收帐款管理财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析收集相关的客户会计信息提供内部财务信息提供主要绩效考核指标的管理报告内审管理与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统业务流程借鉴-付款管理举例相关流程应用付款管理流程（C-21-002-002）规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才会支付，以加强风险控制最佳实践基本原理实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。

一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生业务流程图举例右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：业务流程涉及的部门工作内容及步骤部门间的相互关系业务文件工作步骤业务部门业务文件工作内容业务流程图-操作手册举例右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：业务流程范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法职责分工时间要求系统操作说明

企业管理的其他重要方面信息技术业绩评估组织架构企业管理－信息技术支持和提高流程效率

经营战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。信息技术应用要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展

绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评估体系关键绩效指标绩效评估数据筛选和转换数据库(客户中枢系统)决策支持

系统数据采集管理信息查询系统在线分析流程OLAP知识管理系统销售和分销跟踪系统客户服务系统企业资源规划系统交易中枢系统各管理系统的关系数据仓库DW供应链管理系统SCM供应商管理物流库存管理结算支付管理客户关系管理系统CRM客户界面(呼叫中心等)客户销售渠道管理客户市场销售分析办公自动化知识管理系统OA/KM文件流转发布协同工作知识经验共享发布数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM/OLAP/DSS企业资源计划系统ERP人力资源财务制造分销系统管理企业信息平台EnterpriseInformationPlatform企业信息总线EnterpriseInformationBus企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响，而不是万能的企业管理系统只是一种工具，而不是万能的企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期企业管理系统项目是管理项目而非纯IT项目企业管理－绩效评估推动经营战略和业务流程的实现根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现

经营战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程人力资源管理框架经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:第一级:企业整体业绩第二级:部门业绩第三级:个人业绩每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。第一级企业整体业绩第二级分(子)公司业绩第三级车间/小组业绩企业战略

业务流程企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最佳实践－设定目标和评估体系平衡分数卡设定绩效目标短期

长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略声明客户营运服务需要采取什么行动？监控与评估表现表扬承认平衡分数卡异常报告行动计划确认绩效障碍人员技术企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度愿景使命人员

技术

企业流程绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标绩效指标(案例)Y：满足此特性N：不满足此特性制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内备注绩效评价指标与战

略目

标的

联系可

控

性可实施性简

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指标分类人力资源部围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作YYYYYYNY

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YYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化通过KPI的设计和执行把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作最大程度地发挥各相关部门的监控职能提高管理支持部门的服务意识推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题鼓励部门节省开支引导所有部门关注管理方面的基本问题KPI体系的设计目标企业管理－组织架构不是因，而是果

经营战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源市场营销采购仓库送货行政目前未来?组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须配合执行企业发展战略的需要采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆客

户机构设置的原则组织结构应由企业的战略目标决定从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标组织架构需要考虑外部环境的变迁机构设置是一个持续性过程中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会监事会经理董事会公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：平衡股东各方的利益增加管理的透明度发挥董事会的作用企业管理架构处于不断变动中中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链6资产小组5矩阵式4产品划分3功能划分2地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京内部控制实务（一）如何防范常见的舞弊虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。阴阳发票：将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒贪 污收入、扩大虚报支出的目的。无中生有：凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊的行为。侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票 （或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞。模仿签字：模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产 物资的目的。假公济私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益。瞒天过海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人不 易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。（一）如何防范常见的舞弊（续）里应外合：企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与外部有关 人员之间利用各自的“方便”条件，躲避企业的内部控制与监 督，合伙作弊，共同窃取企业资财的行为。暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。（二）内控制度的实例演示内部控制的设计步骤：

确定控制目标整合控制流程鉴别控制环节确定控制措施（二）内控制度的实例演示采购和付款控制流程图总经理配送中心主管采购员1.1采购政策采购政策2.2选择供应商2.5供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与（二）内控制度的实例演示（续）请购人配送中心主管采购员4.1填制采购申请单事业部经理总经理3.1签订合同的要求3.2合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2批准采购申请单4.2核准采购申请单4.6存档4.4登记4.3选定供应商4.8取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9审核（二）内控制度的实例演示（续）采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定：采购责任人和具体责任。供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格将采购价格与市场价格相比较。进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。2.2配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括：供货历史。供货能力和送货频率。产品质量和服务水平。来自其他客户的评价。2.3质检员选择供应商的质量保证参与质检员与供应商的选择。（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制要求：(续)编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。（二）内控制度的实例演示（续）3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。控制要求：编号操作人业务操作控制措施3.1总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。3.2总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批取得高级管理层对供货条件的核准。按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。（二）内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。控制要求：编号操作人业务操作控制措施4.1请购人预备采购申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。4.2事业部经理批准采购申请单有一份有权批准采购申请单的人员名单。4.3采购员选定合适的供应商在合格的供应商清单内找出合适的供应商。4.4配送中心采购订单登记根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单。4.5配送中心主管核准采购订单应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单。（二）内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制要求：（续）编号操作人业务操作控制措施4.6配送中心采购订单存档采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号。4.7财务中心主管采购价格审核应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理。4.8配送中心主管订单取消和修改审核每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表。4.5配送中心主管未完成采购申请的审核每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报表。（三）内部审计简介什么是内部审计内部审计与外部审计的比较内部审计的几大发展阶段内部审计在现代企业中的角色内部审计的工作简介作为内部员工，由管理层选派指定作为外部聘请的专业人员，由股东大会选派指定由管理层决定需要由注册会计师协会及其他资格认定机构确定只有作为内部职工的权利由相关法律规定由管理层决定，如防错纠弊、效率考察等对财务报表发表真实公允的审计意见由管理层决定不应受到任何限制对审计委员会、董事会或其他内部机构,不具鉴证作用对董事会或股东大会报告,所出具报告具有鉴证作用仅独立于被审计的机构既独立于委托人,又独立于被审计机构内部审计与外部审计的比较第一代（1980之前）第二代（80年代）第三代（90年代）第四代（21世纪）控制企业风险企业风险管理流程控制结构出发点是已有的流程、程序和控制以符合性测试为主出发点是财务风险和符合性风险确定应该存在的控制审计目的是评估控制的设计、运行效果和合规性出发点是对企业和各种风险的充分理解确定应该存在的控制审计目的是评估控制的设计、运行效果和合规性

确定应该存在的能有效控制风险的企业风险管理流程评估在各个企业风险管理流程的设计、运行效果和合规性内部审计的演变历史出发点是对企业和各种风险的充分理解而是---企业内部的咨询人员。内部审计员是简单的审计人员吗?不！内部审计在现代企业中的角色和职能存货盘点发询证函指标考核符合性测试价值评估效率考察协助外审咨询建议……...……….内部审计在现代企业中的角色和职能企业内部活动的监督者防错纠弊的检察员监控企业运作和资源使用的效率和效果协助外部审计人员风险管理咨询保护资产遵守政策、机会、程序和法律法规对经营或项目的设定目标的完成情况欺诈是如何发生的怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样杜绝未来欺诈的发生比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈内部审计在现代企业中的角色企业内部活动的监督者防错纠弊的检察员通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责任的质量来确保：机构内部控制系统的有效性和完备性信息的可靠性和一致性有效地运用资源制定经营标准根据经营标准评价效率识别并报告低效使用内部审计在现代企业中的角色监控企业运作和资源使用的效率和效果内部审计与被审计单位管理层的关系独立合作、帮助，而非对立发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解决问题理解期望分析相关程序及风险

汇报结果确认相关程序及风险

跟踪理解、分析经营状况理解企业经营战略，目标企业整体经营风险分析理解有关业绩衡量指标了解有关程序理解分析相关经营风险及内部控制评估具体程序的有效性及缺陷评估具体程序内的风险测试现有的控制程序－确认控制弱点－原因－补救措施程序改进程序测试程序分析内部审计过程简介与管理层讨论(Discussion)

实地观察(Observation)

审阅书面资料(Inspection)

抽样测试(Sampling)基本审计方法案例分析第四篇章Concept1雷曼兄弟Concept2中信泰富Concept3百富勤雷曼兄弟案例1844年，23岁的德国人亨利.雷曼来到美国蒙哥马利，开了一家以自己名字命名的干货铺子。不久，他的两个弟弟，也来到美国，1850年,小干货铺子的名字变成了“雷曼兄弟”(LehmanBrothers)19世纪的美国经济以农业为主，雷曼三兄弟看准时机做棉花生意。雷曼兄弟案例不久，美国爆发内战，以代表工业化的北方的胜利而告终。1870年，雷曼兄弟顺应形势发展，将总部迁至纽约，开始从事债券和金融咨询业务。雷曼兄弟是纽约的许多期货交易所的创始会员，其中包括纽约棉花交易所和咖啡交易所。1887年，雷曼兄弟又加入了纽约股票交易所。雷曼兄弟案例1899年，雷曼兄弟承揽了第一笔IPO生意，并在其后的1906年转型为一家纯粹的金融公司。1969年后，雷曼兄弟曾与著名的信用卡公司美国运通合并。1994年雷曼兄弟又重新独立并在纽交所上市，理查德•富尔德任CEO。雷曼兄弟切入金融业，靠的是债券业务。固定收益部门一直是雷曼兄弟引以为豪的强势部门。雷曼兄弟案例在美国，大多数人想买房子，都需要贷款。对信用较好的人，房贷主要由美国的银行承做。但对信用较差的人，银行不愿贷款，美国就发展出一种专门借钱给信用较差者的房贷机构，這些机构所承做的房贷，就称为「次级房贷」。雷曼兄弟旗下就有一家专门承做次级房贷的机构BNCMortgage。与此同时，他们又把这些贷款(债权)打包，组合成一个新的金融商品（证券化），卖给债券市场的投資人。雷曼兄弟案例本来，这一切都皆大欢喜：原本买不起房子的人，现在有人肯借钱给他们买房子；而这类次级房贷机构，把证券化产品卖出后也赚了一笔差价；债券市场的投资人则因为买了这类商品，可以收到利息，可说是一个三赢局面。雷曼兄弟案例在这种情况下，雷曼兄弟大力举债放贷，贷款规模不断放大，导致雷曼兄弟的财务杠杆率(总资产/净资产)长期高达20多倍，甚至在2009年第一财季末达到了31.7倍，即在总资产中净资产所占的比例只有3.15%。这意味着次贷证券损失比率的微小变化，都可能使得净资产出现巨大变化。雷曼兄弟案例然而从2006年底起，次贷风险开始显现，且这种产品的风险来势凶猛，超乎想象。首先，次贷需要支付的利率，一开始较低，但之后一两年，就开始调升。许多次级房贷机构，却並沒有刻意提醒這一点，造成贷款者的错觉：原來房贷利息这么低，我也买得起房子。等到利率开始調升后，这些借款者连利息也难以支付时，就面临被房贷机构拍卖的命运。雷曼兄弟案例其次，美国房价从2006年第三季度起，一反多年的漲势，开始一路下跌，这些房贷机构即使收回房子，将其卖掉，也无法抵销房贷上的損失。第三，那些债市投資人，当初向房贷机构买这些金融商品时，多有附帶条件：当房屋贷款者付不出利息时，房贷机构要負責把这些金融商品买回。雷曼兄弟案例随着证券化资产价值不断缩水，雷曼兄弟的损失一步步扩大，2008年8月22日雷曼兄弟的BNCMortgage宣布关闭，其时次级房贷的余额超过140亿美元。雷曼兄弟案例雷曼兄弟在过去房地产繁荣时期持有很多房贷资产化证券，其中有为数不少的低评级或无评级证券。雷曼兄弟当时认为，自己拥有丰富的处理固定收益证券的经验，又有很强的调整资产负债表的能力，并无太大风险。2008年一季度的业绩显示，雷曼兄弟在冲减资产后盈利下滑，但并没有出现亏损。但当雷曼兄弟第二财政季度爆出28亿美元的亏损，整个市场做空焦点再度集中在雷曼兄弟身上。雷曼兄弟五个季度的业绩对比雷曼兄弟案例九月十三日：美国政府与华尔街巨头商讨拯救雷曼兄弟计划，原本英国巴克莱银行（BarclaysBankPLC）或美国银行（BankofAmerica）都有意收购。九月十五日：美国银行放弃雷曼，而以五百亿美元的代价，买下全美第三大投资银行美林（MerrillLynch）。巴克莱也打了退堂鼓。至此，雷曼兄弟期待被收购的希望彻底破灭，于是这家具有158年历史的全美第四大投资银行不得不宣告破产。雷曼兄弟案例教训：雷曼兄弟在其158年的发展历史中，不断根据环境的发展进行战略调整，但这次它没有及时识别出公司战略中的风险，