T互通式双层立交桥项目案例分析报告讲稿

互通式双层立交桥项目案例分析报告

第三小组年月日项目团队成员项目经理：财务部长：工程部长：资源部长：计划统计部长：安全质量部长：团队精神精诚团结协作科学高效务实积极认真负责项目宗旨目标明确科学管理质量第一用户至上创造精品序号部门姓名工作分工主要工作内容1项目经理史一全面负责（1）项目目标（2）项目组织结构（3）里程碑计划2财务部长吴二费用管理（10）费用分析3工程部长迟三工程管理（4）项目工作分解（WBS）（5）责任分配4资源部长张四资源配置（6）资源使用计划（7）费用分解5计统部长袁五计划管理（8）工作关系（9）进度计划管理6安质部长赵六风险管理进度过程管理（11）风险分析（12）项目进展状态项目团队人员及分工项目背景介绍

我部在强手如林的竞争中脱颖而出，中标A市互通式公路立交桥项目。该项目为连接A市两条主干道的互通式双层立交桥。该桥为双向单侧四车道，其中横向桥长380延长米，纵向桥长1400延长米，合同工期一年。由于该工程直接关系到A市的经济振兴，倍受各方关注，公司提出了信誉工程、形象工程的概念。因该桥技术复杂工期短，所需资源量大，故公司决定采用项目负责制的形式，统筹考虑项目的资源配置，进度、质量、成本控制等管理问题。一、项目目标描述

——陈述人：史一1、交付成果建成一座纵向桥长380m横向桥长1400m双向单侧4车道互通式双层公路立交桥。2、工期要求开工日期2000年1月1日，交工日期2000年12月31日，总工期1年。3、费用目标施工费用2000万元人民币。4、质量目标分项工程合格率100％优良率92％以上。创省部优工程，确保用户满意。5、安全目标无人员伤亡和重大责任事故，实现全过程安全生产。二、里程碑计划

里程碑计划的确立标志着项目阶段性时间成果目标的确定，其合理如否将直接影响项目目标的实现。1、里程碑事件

根据本项目的工作内容及目标要求，按工序先后逻辑关系，确定本项目里程碑事件为5个。（1）施工准备完成2000年1月15日（2）基础工程完成2000年4月15日（3）墩台身工程完成2000年6月15日（4）梁部工程完成2000年10月15日（5）桥面系及附属2000年11月30日工程完成

2、里程碑计划

时间事件名称2000年123456789101112施工准备

基础工程

墩台身工程梁部工程桥面系及附属工程

2000年1月15完成2000年4月15日完成2000年6月15日完成2000年10月15日完成2000年11月30日完成三、项目组织机构设计

本项目涉及施工准备、基础工程、墩台身工程、梁部工程、桥面系工程等主要工作内容。具有技术性强、工艺复杂、时间目标性强等特点。所需人员涉及不同部门和专业，且相互关系密切，需及时良好的沟通与通力协作。结合本工程特点在管理上的要求，按合理有效利用资源，充分发挥集团公司自身优势的原则，根据本企业多年来成熟的管理经验，为确保项目目标的顺利实现，毫无疑问强矩阵组织结构形式最适合于本项目的管理。1、项目管理组织结构职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员总经理.2、项目管理组组织机构.项目经理总工程师项目办财务部计统部人力资资源源部工程部安质部桥面工程专专业队安装制作厂厂预制厂拌合站横向桥2队横向桥3队纵向桥队横向桥1队物资设设备部四、项目工工作结构分分解——陈述人：迟迟三1、项目工作作分解图（（WBS）1.1根据项目的的总体目标标及重大的的里程碑，，对本项目目工作结构构进行分解解，把项目目分解开来来，这使人人们对项目目一目了然然，使项目目的概况和和组成明确确、清晰、、透明，使使项目管理理者能形象象直观地把把握整个项项目，方便便的观察、、了解和控控制整个项项目过程。。1.2工作分解结结构（WBS）是制订施工工进度计划划、成本预预算、人力力资源需求求、质量计计划等编制制的基础。。1.3为了提高费费用、时间间及资源估估算的准确确性，清楚楚地分配责责任，为质质量控制、、进度控制制、费用控控制提供坚坚实地基础础，我项目目组在项目目经理的组组织下，按按照独立、、可管理、、可分配任任务和可定定量检查的的分解原则则，依据立立交桥的施施工工艺：：施工准备备、基础施施工、下部部施工、梁梁部施工、、桥面系及及附属结构构、竣工验验交等几个个工艺流程程进行项目目结构分解解，在几项项较复杂的的工作项目目之后又进进行了二级级、三级分分解，直到到便于管理理为止。1.4分解结果：：共分三个个层次、七七大项子工工作、十九九个工作包包。如下图图。立交桥工作作结构分解解（WBS)立交交桥桥1000项目管理1700施工准备1100基础施工1200墩台身施工1300梁部施工1400桥面及附属1500竣工验交1600桩基1210

承台1220

回填1230系梁1320盖梁1330立模1422墩台柱1310桥面1510附属设施1520预制制梁梁1410现浇梁梁1420绑钢筋1423浇注砼1424支架1421预应力1425预制1411运输1412吊装1413五、项目管管理责任分分配——陈述人：迟迟三为了更好地地明确各部部门在工程程项目管理理过程中的的责任，充充分发挥项项目经理部部的团队作作用，既有有合作又有有分工，清清楚地反映映出各部门门或个人之之间的工作作责任和相相互关系，，便于项目目各部门在在实施过程程中进行有有效的协调调，成功地地完成项目目的总体目目标，根据据各部门的的专业特点点，将在不不同的工作作阶段承担担不同的责责任，本着着“人人有事做做，事事有有人管”的原则，，对项目组组织进行责责任分配。。如图所示示。责任分分配矩矩阵表表六、人力与与资源使用用计划陈述人：张张四该工程任务务重，工期期紧。要保保证工程顺顺利完成，，人力资源源与其它资资源计划非非常重要。。根据WBS分解工作包包和工程量量，结合我我单位过去去施工的类类似工程信信息资料（（各种费用用参数）和和资源可利利用情况（（部分租赁赁），以及及本工程的的工期要求求，初步确确定了人力力资源计划划表和其它它资源计划划表。详见“6.1人力资源计计划表”“6.2其它资源计计划表”6.1立交桥项目目人力资源源计划表工作编号工作名称资源工日数量工期/月备注1000立交桥项目1100施工准备工程师/管理人员450300.51200基础施工1210桩基工人600020011220承台工人135003001.51230回填工人30001001.01300墩台身1310墩台柱工人60002001.01320系梁工人30002000.51330盖梁工人30002000.51400梁部工程1410预制梁1411预制工人412502505.51412运输工人2250751.01413吊装工人2250751.01420现浇梁1421支架工人22501500.51422立模工人450015011423绑钢筋工人67501501.51424浇注混凝土工人15001000.51425予应力工人15001000.51500桥面及附属1510桥面工人300010011520附属设施工人15001000.51600工程验交工程师/管理人员450300.51700项目管理工程师/管理人员126004010.5合计1147506.2立交桥项目目其它资源源使用计划划表工作编号工作名称资源来源单位数量备注1000立交桥项目1100施工准备1200基础施工1210桩基钻机自有台301220承台模板租赁平方米5001230回填装载机租赁台21300墩台身1310墩台柱模板自制套201320系梁模板/吊车租赁千元1001330盖梁模板/吊车租赁千元1501400梁部工程1410预制梁1411预制模板自制套101412运输汽车租赁台61413吊装吊车租赁台21420现浇梁1421支架军用墩自有吨2001422立模模板租赁平方米20001423绑钢筋吊车租赁台21424浇注混凝土吊车租赁台21425予应力千斤顶自有台41500桥面及附属1510桥面摊铺机租赁台11520附属设施切割机租赁台11600工程验交1700项目管理七、立交桥桥项目费用用分解根据人力资资源计划表表，我们确确定出人力力资源费用用。本着合合理降低成成本原则，，我们进行行大量市场场调查，考考虑到有些些设备临时时租赁费用用低，拟采采用部分设设备租赁，，并同时考考虑合理使使用当地人人力资源。。通过以上上活动，我我们收集到到了各种信信息。经过过信息处理理，我们得得出其它费费用基本情情况。本着着由下而上上的方法，，计算出各各个项目费费用,最后汇总。。并采用了了类比法，，进行费用用比较分析析，得出结结论是费用用分解合理理。详见“7.1立交桥项目目费用分解解表”。7.1立交桥项目目费用分解解表工作编号工作名称资源工日人力费用/千元其它费用/千元总费用/千元1000立交桥项目1100施工准备工程师/管理人员45045451200基础施工1210桩基工人6000480100014801220承台工人13500105050015501230回填工人3000234502841300墩台身1310墩台柱工人600046880012681320系梁工人30002343005341330盖梁工人30002343505841400梁部工程1410预制梁1411预制工人412503217200052171412运输工人22501755006751413吊装工人22501755006751420现浇梁1421支架工人22501751002751422立模工人45003501004501423绑钢筋工人67505271006271424浇注混凝土工人15001172003171425予应力工人15001175006171500桥面及附属1510桥面工人30002344006341520附属设施工人15001171002171600工程验交工程师/管理人员45047471700项目管理工程师/管理人员12600131015002810合计114750960018600八、项目各各工作先后后关系的确确定—陈述人：袁袁五项目各工作作的先后关关系分为逻逻辑关系和和组织关系系。逻辑关关系主要根根据项目的的工艺、技技术、空间间关系等因因素加以确确定；组织织关系则需需要通过方方案分析、、研究、比比较、优化化等过程确确定。根据据先逻辑关关系后组织织关系的确确定原则，，我们项目目组成员参参照以往施施工的历史史经验，采采用头脑风风暴、专家家判断等方方法，共同同分析、研研究，在重重点考虑经经济效益、、工期、重重点工程、、合理利用用资源等因因素的基础础上，反复复优化，完完成了项目目各工作先先后关系的的确定。立交桥项目目的工作先先后关系编号任务名称工期(月)紧后作业搭接1100施工准备0.512101210桩基1.01220,14111220SS0.51220承台1.512301230回填1.013101310墩、台、柱1.013201320系梁0.513301330盖梁0.514211411预制5.514121412运输1.014131413吊装1.015101421支架0.514221422立模1.01423SS0.51423绑钢筋1.514241424浇注砼0.51425FS0.51425预应力0.515101510桥面1.015201520附属设施0.516001600竣工验交0.51700项目管理11.5九、估计项项目各工作作的执行时时间并编制制项目的进度度计划项目各工作作执行时间间的确定，，我们主要要根据各工工作的工作作量及可利利用的资源源情况，结结合以往施施工的历史史经验，采采用类比估估计、专家家判断等方方法加以确确定。立交桥项目目的单代号号网络计划划图立交桥项目目的甘特计计划图立交桥项目目的单代号号网络计划划图000.51100施工准备0.5000.53.504.51310墩,台,柱1.03.504.55.506.01421支架0.55.506.05.005.51330盖梁0.55.005.54.505.01320系梁0.54.505.01.50.57.01411预制5.52.007.50.501.51210桩基1.00.501.51.002.51220承台1.51.002.52.503.51230回填1.02.503.57.00.58.01412运输1.07.508.58.00.59.01413吊装1.08.50.59.59.5010.51510桥面1.09.5010.58.008.51424浇注砼0.58.008.510.5011.01520附属设施0.510.5011.011.0011.51600竣工验交0.511.0011.5ESTFEF编号任务名称工期LSFFLF图例：关键工作6.508.01423绑钢筋1.56.508.06.007.01422立模1.06.007.09.009.51425预应力0.59.009.5SS0.5SS0.5FS0.5立交桥项目目的甘特计计划图编号任务名称工期00.0102030405060708091011121100施工准备0.51210桩基1.01220承台1.51230回填1.01310墩、台、柱1.01320系梁0.51330盖梁0.51411预制5.51412运输1.01413吊装1.01421支架0.51422立模1.01423绑钢筋1.51424浇注砼0.51425预应力0.51510桥面1.01520附属设施0.51600竣工验交0.51700项目管理11.5图例：关键工作非关键工作作十、项目的成本本费用分析析与控制陈述人：吴二工作要求求：按照项目目的执行行周期描描述项目目的成本本曲线和和累计成成本曲线线；并结结合项目目的执行行情况进进行项目目成本费费用的分分析，制制定项目目的进度度与费用用控制计计划。基本思路路：分析依据据——应用项目的费费用管理理理论(挣值法)及刚才四四位报告告的有关关数据（（费用分分解及预预算、施施工进度度计划安安排等））进行分分析论证证。具体步骤骤——人力资源源费用分分析绘制人力力资源费费用曲线线——预算费用用分析1、计算并并绘制预预算费用用曲线2、绘制预预算费用用曲线及及其累计计曲线——进度与费费用控制制1、绘制ACWP、BCWP、BCWS曲线2、进行具具体分析析3、基本结结论10.1立交桥项项目人力力资源负负荷图2314567891030100200300400500人数1112时间/月4904406007002405405904005902951151751404010.2立交桥项项目预算算费用曲曲线123456789101112400200600800100012001400160020001800千元月

203862137811127381372123011301180187177594861571551568040439831215510.3预算费用用累计(BCWS)及BCWP、ACWP曲线1234567891011124000200060008000100001200014000160002000018000千元月ACWPBCWS107355540800103713411404152716501758183018613685798651057BCWP362489860105210.4项目费用用与进度度的具体体分析跟踪分析析：我们对本本项目进进行了全全过程跟跟踪检查查，得出出了项目目进展情情况的BCWP、ACWP曲线，如如上图所所示，项项目总预预算费用用BCWS=1861万元。在6月1日，工程程进展情情况:1100、1210、1230、1310、1320五项工作作100%完成，实实际费用用与预算算费用相相同；1220工作按计计划100%完成，而而实际费费用为1500千元（计计划费用用为1550千元）；；1411工作完成成计划的的90%。据挣得得值法对对检查结结果进行行具体分分析，结结果如下下：BCWP=1057万元ACWP=1052万元BCWS=1037万元CV=BCWP-ACWP=7>0SV=BCWP-BCWS=20>0基本结论论：1、费用节节余、进进度提前前。计划划较合理理,可以继续续按此计计划控制制本项目目的工程程进度和和费用。。2、按此进进度预测测项目结结束将发发生的费费用总额额为：EAC=BCWS××ACWP/BCWP=1860××1037/1057=1850万元十一.项目风险险管理陈述人：：赵六1.项目风险险管理认认识项目风险险管理是是对风险险识别、、风险评评估与量量化并对对风险作作积极反反应的系系统过程程。通过过主动、、系统地地对项目目风险进进行全过过程识别别、评估估与量化化、应对对及监控控，达到到降低项项目风险险、减少少风险损损失的目目的。其其过程是是动态的的和不断断发展的的，是一一种项目目主动控控制手段段。其流流程为：：风险识别别风险评估估与量化化风险应对对监控及修修订每一一阶段项目风险险管理（（之二））2.项目风险险识别关于项目目的风险险识别问问题，项项目部召召开了风风险分析析专题会会。根据据本项目目背景和和特点、、项目部部成员以以往类似似工程的的施工经经验，我我们认为为本项目目存在的的风险主主要有：：管理风险险，工工期风险险，费用用风险，，质量风风险，环环保风险险，安全全风险3.项目风险险评估与与量化对风险的的来源、、性质、、出现的的频率、、危害程程度进行行定性定定量分析析，从而而为制定定风险应应对计划划提供依依据。通过评估估与量化化（采用用类比法法、概率率法、头头脑风暴暴法），，我们认认为本项项目风险险排序为为：费用风险险工工期风风险安安全风风险质质量风风险环环保风风险管管理风风险4.项目风险险应对根据项目目风险的的识别、、评估与与量化的的结果，，制定相相应的预预防、减减轻、转转移、后后备等措措施。项目风险险管理（（之三））风险种类风险内容影响结果危害程度应对措施费用风险⑴业主支付⑵价格⑶设计变更的确认⑷成本控制(5)不可预见费成本增加A减轻（加强沟通）转移（合同约束）减轻（加强沟通）预防（在计划中详细规定）预防、转移（在计划中预留，投保）工期风险⑴天气影响⑵设计变更⑶外部环境影响（如民扰、设计变更的批复时间、重大活动等）工期延长、费用增加A预防（编制计划时考虑）自留、后备（有的接受，有的与业主协商）预防、减轻（计划中考虑，采取措施减少损失）安全风险人身和机械设备安全工期延长、费用增加B转移（投保）质量风险质量缺陷业主不满意，费用增加，工期可能延长C自留（只能接受）环保风险噪音、排污等工期延误、费用增加C预防、减轻（在计划中考虑，发生时采取措施）管理风险⑴管理不到位⑵资源配置不足费用增加D预防（在责任分配表中明确规定，同时采取措施）预防（计划要综合考虑）十二.项目进度度管理和和进展报报告㈠项目进度度管理过过程本立交桥桥地处市市区，施施工时对对城市的的既有秩秩序影响响很大，，进度受受到的干干扰也很很多，因因此，项项目的进进度管理理是本项项目管理理的重要要工作。。进度的的好坏将将直接影影响到项项目的工工期和费费用。为为此，本本项目的的进度管管理由工工程部负负责，计计统部、、财务部部、安质质部、物物资设备备部、人人力资源源部、项项目办共共同参加加，采取取计划→跟踪→控制及其其反馈全全过程循循环管理理方式，，以便及及时掌握握项目里里程碑的的进展情情况和影影响进度度的主要要因素，，采取补补救措施施，调整整修改计计划，在在保证安安全和质质量的前前提下，，确保项项目的总总工期。。项目进度度控制一一般过程程图项目计划划项目跟踪踪项目控制制1.进度管理理机构：：成立进进度管理理小组，，由项目目经理负负责，其其他部门门参加组长：史史一组员：吴吴二迟迟三三袁袁五张张四赵赵六六2.进度管理理过程及及措施⑴编制施工工计划根据立交交桥项目目的总工工期(12个月)的要求,在开工前前编制出出项目的的总体计计划(详见网络计划划图)和月滚动计划划,进度安排主要要采用平行流流水作业。⑵项目追踪在立交桥建设设项目实施的的整个过程中中对影响项目目进展的内外外部因素进行行及