《公司员工职业生涯规划存在问题及解决方案【3800字】》

公司员工职业生涯规划存在问题及解决方案目录TOC\o"1-3"\h\u6164公司员工职业生涯规划存在问题及解决方案 113573摘要 1174271K公司员工职业生涯规划的现状分析 1245712K公司员工职业生涯规划的现状 22492.1K公司员工职业生涯发展渠道 241092.2员工职称 2235763K公司员工职业生涯规划存在的问题 3240133.1员工晋升较为困难 3292133.2岗位轮换机制不健全 3184503.3绩效考核有失公允 3122754K公司员工职业生涯规划优化设计 450624.1员工晋升设计原则 4194224.2岗位晋升机制加强 459044.3完善考核渠道 4165055结论 513039参考文献 5摘要随着全球经济一体化进程的加快，企业间的市场竞争日益激烈，企业间的竞争归根结底是人力资源的竞争，如何留住优秀人员，是目前企业从竞争激烈的市场中脱颖而出的关键所在。而对员工开展职业生涯规划与管理活动，不但有助于企业选人、用人，而且还有利于增强员工对企业的归属感，促进企业与员工的共同发展。鉴于目前很多公司在员工职业生涯规划方面还存在一定的问题，比如存在员工晋升较为困难、岗位轮换机制不健全、绩效考核有失公允、薪酬激励作用不明显、员工培训流于形式等，阻碍了企业的可持续发展。本文根据这些来进行解决问题与分析。关键词：K公司；职业生涯；职业生涯规划1K公司员工职业生涯规划的现状分析K公司成立于2009年，注册资金5000万人民币，公司的主营业务有品牌形象规划、产品包装设计、活动策划、出版传媒、礼品制作等多个方面。截止2017年底，公司拥有资产总额12327万元，所有者权益12238万元。随着公司业务的发展，公司急需各类人才的支撑，为客户提供专业的资产经营服务。由于公司正处于成长期，亟需优秀人才，因此十分注重人才培养。公司根据岗位需要引入相应人才，并为其提供了较好的工作条件和较高的工作待遇，为员工提供行政序列和专业序列两类发展渠道，力图吸引并留住更多的优秀人才，以实现公司的战略目标。由于K公司公司属于资产管理类公司，人员规模相对较小，公司现有员工35人。在学历方面，本科学历有27人，高中及以下学历有3人，研究生及以上学历有5人，总的来说，公司的大部分员工都是学历较高的知识型员工。从年龄来看，公司年龄在25-35岁的员工占到大多数，有18人，35-45岁的员工有6人，45-55岁的员工有11人，可见，公司的员工较为年轻，缺乏一定的工作经验，但自我实现价值的愿望较为强烈，学习能力较强，年老的员工大多身居管理职位。通过对这些员工进行调查发现，员工对薪酬水平相对满意，主要是因为公司的薪酬处于行业重伤水平，对员工有一定的吸引力。但通过进一步访问发现，员工对绩效考核满意度较低，认为较小考核指标无法反映自身的工作实际，激励效果不明显。2K公司员工职业生涯规划的现状2.1K公司员工职业生涯发展渠道K公司公司提拔人才需按集团公司选拔人才相关规定执行，具体包括两种渠道：行政序列。行政序列是指员工参加集团公司组织的TAS测评考试，分别通过E-TAS、TAS、S-TAS测评，然后按照二级经理后备、二级经理、高级经理后备的顺序依次进行晋升。测评考试主要对人员的专业能力和非专业能力进行考核。其中:专业能力包括专业知识和专业技能，非专业能力包括修养、内驱力、思维能力、执行能力、领导能力。该项考试要求较高，相应级别考试的通过率很低，级别越高，通过率越低。专业序列。专业序列主要考核人员的专业能力，即专业知识、专业技能等，对于符合相关条件的人员通过参加集团公司组织的专家级别评定，按照专家、高级专家的顺序进行晋升，相应级别考试的通过率相对于行政序列来说较高，平均在10%左右。2.2员工职称现有员工职称中，初级职称员工人数较多，占员工总数比例为48%；初级、中级职称中，25-45岁员工居多，占员工总数比例为66%。从职称情况看，多数情况员工存在较大发展空间，通过专业能力的提高和参加职业资格考试在职称上逐步实现晋升，但职称提升后，下一步无论通过行政序列还是通过专业序列发展，根据公司现状，晋升通过率都很低，因此，面临着晋升失败后，多数员工的职业发展问题，如果不能很好解决，将会影响到员工积极性，影响到企业的长远发展。3K公司员工职业生涯规划存在的问题3.1员工晋升较为困难K公司公司现有员工发展晋升渠道包括行政序列和专业序列。晋升相应序列需要满足基本的条件，比如，行政序列最低级别即二级经理后备需要满足的条件包括：绩效排名在公司全部员工中位列前5名，三年及以上工作经验，本科以上学历，年龄不超过40周岁等；专业序列中评定专家需要满足的条件是:绩效排名在公司全部员工中位列前10名，具备高级职称满三年，在国家级专业期刊上发表过论文等。根据考察能力的不同，每一系列还需要通过集团公司的相应考试和评定，通过者才能实现晋升，使得员工晋升通过率较低。职位晋升难度较大，但公司对员工的培训不足，使得很多员工晋升难上加难，久而久之，大部分员工就失去了晋升的动力。此外，员工要想成功晋升，还需要不断提高专业能力和职称级别以达到专家的入门要求，这一过程需要耗费较多的时间，很多员工表示耗不起。3.2岗位轮换机制不健全D文化公司公司在职业生涯规划的横向发展上，主要采取的是岗位轮换制度，主要为了提高员工就业广度、激发员工的工作热情，进一步提升员工的工作能力。但公司的岗位轮换制度还存在一定的问题，员工不能通过岗位轮换更好地学习别的技能，反而耽误了手头的工作，制约了员工潜能的发挥。由于岗位轮换机制不够系统，员工的专业技能和知识难以有效提升。3.3绩效考核有失公允通过对K公司公司进行实地调查发现，公司的绩效考核还存在诸多问题，有失公允，主要体现在如下三方面：一是绩效考核指标设定缺乏针对性。公司目前的绩效考核指标包括工作计划完成情况、KPI指标完成情况、临时重要工作完成情况，除KPI指标按季度进行考核外，其他指标按月进行考核。在具体指标设定上，由于公司资产存量大，集团对公司下达的指标缺乏挑战性，分配到具体员工身上的指标压力也较小，员工的工作完成情况对绩效考核结果的影响较小，不能真实反映员工的实际工作情况。二是绩效考评主观性过强。公司认为绩效评估结果只是作为员工职位晋升的一个参考，真正影响员工的是经理人员对员工的认可度，这就导致考评意见过于主观，难以反映员工实际工作情况。三是绩效考核结果未应用于职业生涯规划中。绩效结果难以准确反映员工的实际工作情况，员工无法通过绩效考核结果了解自己存在的不足，也就无法为薪酬分配和岗位晋升提供准确的参考依据。4K公司员工职业生涯规划优化设计4.1员工晋升设计原则要进职业生涯规划，就必须首先确定职业生涯规划设计的基本原则，企业在对职业生涯规划进行优化设计时，需要遵循如下几个原则：战略向导原则。企业职业生涯规划设计不能凭空进行，它必须以企业战略规划为向导，为企业发展战略而服务。立足实际，以人为本原则。员工职业规划的最终目的是培养职业能力，所以其生涯规划设计应立足实际，以人为本。不能盲目追求“高大上”，脱离企业实际，更不能忘记其本质是希望通过员工这一宝贵资源来发展企业。批判继承，发展创新原则。作为一个以文化产业为主的公司，公司具有很多值得继承发扬的优良传统，同时也存在很多不好的问题，职业生涯规划设计应该对原有的人员管理制度批判继承，发展创新。成本控制原则。作用一个企业，成本管理是其永远不能放弃的重点。人员职业生涯规划设计也不能没有节制，必须“经济实用”。不论是哪一种原则，其目的都在用对职业生涯规划的实施进行指导，以保障员工在如此的规划中能迅速的成长起来，以实现自己的职业目标。4.2岗位晋升机制加强在K公司，纵向发展指行政级别的发展通道，分为高管层、中层、员工层。每一层又分为不同等级，并对应不同的薪酬。为了畅通员工的发展通道，K公司可以将原有的单一岗位类别纵向晋升调整为增设对应岗位类别的资格级别，以增加员工纵向发展的空间，为处于不同年龄阶段和拥有不同发展意愿的员工提供职业发展方向。具体优化内容为：对应岗位类别，增设资格级别，每一资格级别都有具体的晋升要求，岗位类别和资格级别中都按行政和专业两种职业生涯发展渠道进行设置。4.3完善考核渠道管理通道、技术通道和技能通道三种职业生涯路径平行发展。每一个中、高级技术等级与管理等级一一对应。在这样的模式下，中高层职数在单位总人数中所占比重大幅提高，员工发展机遇会增加，一定程度上避免了管理彩通道“拥堵”的现象。“纵向发展、横向发展、三重阶梯”的设计符合企业实际情况，向员工展示了企业为其提供的可能发展途径、方向。对企业而言，建立起人才培养的长效机制，为企业未来的发展挖掘和储备各类人才，保证企业的长期稳定、可持续发展。5结论本文以K公司为例，通过分析其在职业生涯规划方面存在的不足，包括员工晋升较为困难、岗位轮换机制不健全等，并结合公司目前的发展实际以及未来发展需要，对公司员工职业生涯规划进行了优化设计，设计了职业通道，并指出了员工职业生涯规划的实施步骤，并对职业生涯规划进行了评估和调整，促进了该公司职业生涯规划管理体系的完善，有利于帮助公司员工实现自我价值，促进员工与工资的共同进步，还有利于为更多的同类公司提供职业生涯规划设计的参考指导作用。参考文献[1]周文霞.职业生涯管理[M].机械工业出版社，2004[2]刘冰，张欣平.职业生涯管理[M].济南:山东人民出版社，2004[3]孙宗虎，赵淑芳.职业生涯规划管理实务手册[M].北京:人民邮电出版社，2009[4]ClarkSC.Work