5目标与激励管理

（一）PDCA循环（二）工作教导（三）时间管理（四）沟通管理（五）项目管理（六）绩效管理（七）目标管理14个方法技术（八）人性管理（九）激励管理技术（十）例外管理技术（十一）授权管理技术（十二）重点管理技术（十三）目视管理技术（十四）问题分析解决技术1目标管理目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）特别强调设定的目标是具体的、可检验的和可测量的。它不是一个新观点，事实上，它源于40多年前彼得·杜拉克（PeterDrucker）提出的一种用目标来激励员工，而不是控制员工的方法。现在，基础管理理论如果不讨论目标管理，就是不全面的。2目标管理目标管理强调的重点在于把组织的整体目标分解为各组织单元的或个人的具体目标，通过设计一套程序，目标管理使目标可操作化，并沿着组织结构把目标分解开来。目标的分解过程3目标管理的特点1、重视人的因素2、建立目标锁链与目标体系3、重视成果4目标管理的基本原则1、期望原则所设定的目标经过努力是可以达到的。2、参与原则分配目标；自主目标。5目标管理的基本原则3、SMART原则Specific目标要清晰明确Measurable目标要可量化Attainable目标具有挑战性，可达到Relevant与组织和个人具有相关性Time-Table目标要有时间性6目标管理的基本原则4、目标达成的基本原则授权原则协助原则训练原则控制原则成果评价原则7目标管理的基本程序目标的设置实现目标过程的管理总结和评估一个完整的PDCA循环8人性管理技术道格拉斯·麦戈雷格（DouglasMcGregor）提出了两种截然相反的观点：认为人的本性是消极的X理论，以及人的本性是积极的Y理论。在观察了管理人员对待员工的方式后，麦戈雷格得出结论：一个管理者关于人性的观点是建立在一系列特定的假设基础之上的。他倾向于根据这些假设塑造自己对待下属的行为。9人性管理技术根据X理论，管理者持有以下四种假设：(1)员工天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作(2)由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制、或惩罚，迫使其达到目标。(3)员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；(4)大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且不具备进取心。10人性管理技术根据Y理论，管理者持有四个相反的假设：(1)员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事；(2)员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；(3)一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；(4)人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。11激励技术我们可以用外在的行为来定义激励（motivation）：受到激励的人比没有受到激励的人表现出更大的努力，但这样的定义是相对的。没告诉我们的更多描述性而非实质性的激励的定义是：激励是去做某事的意愿，并以行为能力满足个人的某些需要为条件。在我们的术语中，“需要”（need）一词意味着使特定的结果具有吸引力的一种生理和心理上的缺乏。12激励技术激励的基本过程未被满足的需要产生紧张的心理状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的行为。如果目标达到，则需要得以满足，紧张心态也就降低。员工受到激励后，就处于紧张状态，为了缓解紧张状态，他们就会忙于工作。紧张程度越高，越需要做更多的工作来缓解紧张。所以当看到员工们努力工作的时候，我们认为员工们是被他们所看重目标的实现欲望而驱动的。13激励技术如果我们接受麦戈雷格的分析，那么激励的含义是什么呢？答案在马斯洛的框架中得到了最好的表述。X理论假设低级需求主导个体行为，Y理论假设高级需求主导个体行为。麦戈雷格本人认为Y理论比X理论更有效，所以他提出一些激励员工的方法，如参与决策、提供有责任感的且富有挑战性的工作、建立融洽的群体关系等。遗憾的是，没有证据证明哪套假设更有效，或者说接受Y理论后，改变了员工行为，相应就能提高员工积极性，也许以后能有新证据表明X理论或者Y理论能适合于特定的情境。14生理需要安全需要社交需要社交需要尊重需要自我实现更高的薪资有价值的感觉自我价值马斯洛的需求层次理论15生理安全归属与爱尊重自我实现马斯洛的需求层次理论16五种主要需要渐进变化图需要的相对强度时间ABC生理安全爱与归属尊重自我实现D17激励因素精神保健因素

物质赫兹伯格的双因素理论18满意因素与不满意因素比较19赫兹伯格的双因素理论根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是毫不相关和截然不同的。管理者若努力消除导致工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励员工。因此，赫兹伯格把公司政策、监督，人际关系，工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是人们所寻求的内部奖励。20现代激励理论早期激励理论虽然广为人知，但遗憾的是经不起严密的推敲。不过它们也不是没有任何可取之处。许多现代理论都有一个共同点：每个理论都有相当确凿的支持性材料。当然这并不表明这些理论是无可辩驳的。我们称其为现代理论不是由于它们近期才建立，而是由于它们代表了当前对员工激励艺术的解释状况。21三种需求理论戴维·麦克利兰（DavidMcClelland）和其他人提出了工作场所的三种相关动机或需求：(1)成就需要（nAch）追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。(2)权力需要（nPow）使别人去做在某种程度上是他们不该做的行为的需要。(3)亲和需要（nAff）建立友好和亲密的人际关系的欲望。22三种需求理论一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身，他们有一种欲望，希望使事情做得比以前更好或更有效率，这种内驱力就是成就需要。通过对成就需要的研究，麦克利兰发现高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。当高成就需要者认为一项任务成功的可能性是0.5时，也就是他们估计具有50%成功的机会时，他们的绩效最高。他们喜欢设置需要经过一定努力才能实现的目标，当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。23三种需求理论权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争的和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。24三种需求理论麦克利兰提出的第三种需要是亲和需要。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。25目标设置理论大量的证据支持目标设置理论（Goal-settingTheory）。该理论提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么,以及需要作出多大努力。我们可以这样说：明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效。具体的、困难的目标比“尽最大努力”的笼统的目标效果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。26公平理论公平理论(EquityTheory)指出员工们首先思考自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入-产出比和其他相关人员的投入-产出比相比较，如果得出的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就处于公平状态。他们认为他们所处的环境是公平的—公平极为重要。当他们发现比率不相等时，他们就会感到不平等。也就是说员工认为自己的报酬过低或过高，此时，员工将试图纠正这种不公平。27公平理论员工们所选择的用来进行比较的参照物在公平理论中是个重要的变量。参照物被分成三类“他人”、“系统”和“自己”。“他人”参照系既包括本组织中类似工作的其他个体，也包括朋友、邻居，在口传、报纸和杂志、正执行的工资制度或者劳动合同等信息的基础上，员工们可以把自己的报酬与他人的报酬进行比较。“系统”参照物包括组织的薪酬政策和程序以及系统的行政管理制度，也考虑到整个组织范围内隐性和显性的薪酬政策。组织设定的薪酬分派的优先次序也是该参照系一个主要决定因素。“个人”参照是指个体特定的投入-产出比率。这一参照系受个人先前的工作经历和家庭负担的影响。28过高报酬对A员工不公平过低报酬对B员工不公平过低报酬对A员工不公平过高报酬对B员工不公平A员工B员工产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入罪恶感罪恶感愤怒愤怒滿意滿意公平的报酬給

A员工公平的报酬給

B员工公平理论29公平理论公平理论指出，当员工感到不公平时，会采取以下5种选择的一种或多种：(1)歪曲自己或他人的投入或产出；(2)采取某种方式的行为使他人改变投入与产出；(3)采取某种方式的行为使自己改变投入与产出；(4)选择不同的参照物；(5)辞去工作。30公平理论公平理论提出了与不公平报酬有关的4种观点：(1)如果以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工。为了增加投入以保持公平，按小时拿薪水的计时工会提高生产的数量或质量。(2)如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高，实行计件工资的员工通过增加努力来达到公平，这可以带来更高的产量或质量，但是产量的增加只能加剧不公平，因为生产的每一单位会带来更高的报酬。因此，努力的方向应该是提高质量而不是产量。31公平理论(3)如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。员工的努力程度会降低，从而导致比公平报酬者的产量更低，质量更差。(4)如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。实行计件工资能带来公平，因为牺牲质量而追求产量导致在投入不增加或增加极少的情况下带来报酬的增加。32公平理论最近的研究持续地证明了期望理论：员工的激励不仅受到绝对报酬的影响，也明显受到相对报酬的影响，当员工感到不公平时，他就要采取行动来改变状况，结果可能是低或高的生产率，增加或减少产量，缺勤增加或自动辞职。33期望理论期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对行为者具有的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评估时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评估会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。34期望理论期望理论着眼于3种关系：(1)吸引力个体在工作中能够取得的潜在成果或回报对满足个体的需求的重要程度。(2)绩效-奖酬关系个体相信一定水平的绩效会带来所希望的奖酬的程度。(3)努力-绩效关系个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效的可能性。35期望理论激励对个体行为（努力）影响的强烈程度，取决于她对所想取得的目标的信心的程度。如果她完成了目标（绩效），她是否就能够得到充分的奖励？如果她获得了组织奖励，奖励是否实现了她的个人目标？简化的期望模型36期望理论期望理论的四个步骤：第一、工作能够给员工带来什么样的结果？结果也许是正面的：薪金、安全、友谊、信任、小恩惠，展现才华和技能的机会。另一方面，员工也许认为结果是负面的：疲劳、负担、受挫、不安、严厉的监督、炒鱿鱼的威胁等。重要的是，期望的结果与现实是没有联系的，不管员工的认知是否正确，关键的问题是他们对结果的认知。37期望理论第二、结果对员工有多大的吸引力？他们的评价是正面的、负面的、还是中性的，对于个人来说，个人观点、个性和需求明显是内在因素。如果让人认为是有吸引力的——正面评价，则就会愿意得到它。其他人也许发现是负面的，那么他就不愿意实现它，另外部分人也许认为是中性的。38期望理论第三、为了达到绩效、员工会表现出怎样的行为？如果员工不清楚为了达到结果他应该怎样做，结果不可能对员工个人的绩效没有任何影响。例如，说到绩效，客观地说就是什么是“做好”，并依据什么标准对员工的绩效进行评估？39