3E进行EC总承包项目管理共119

内容简介EPC项目管理现状EPC项目管理人员所要面对的典型问题？P3E软件简介P3E如何解决EPC项目管理中的主要问题EPC项目管理现状分析项目计划停留在人工协调水平，存在内部协调困难、计划变动反映不够及时与项目设计、分包商、供应商的进度协调困难管理是粗放型的，计划的细度达不到控制的要求企业缺乏一个统一的标准的项目组织实施方法

（方法论/知识库/模板库）人力资源在多项目协调困难项目投资、成本控制不够及时、精确项目过程文档集中管理困难公司的一些散落的文档资料（规范、标准、以往的项目资料）共享困难EPC项目管理人员所要面对的典型问题(一)1.EPC项目生命周期内的主要工作如何划分和安排？2.设备采购/制造/交付、图纸设计/交付进度如何和施工进度衔接？3.施工过程中的质量、安全事宜如何纳入进度管理主线？4.总承包项目的预算如何控制、变更如何控制？5.分布在异地的企业所有项目的进度、预算执行情况信息如何获取？6.项目获得后，工作如何展开？企业有无标准模板库可供参考？7.自上而下项目预算分解、进度计划编制方法如何实现？8.项目组织机构设置如何和计划任务职责矩阵对接？9.企业项目计划细化原则和方法是什么？EPC项目管理人员所要面对的典型问题(二)11.项目进展如何评估？12.任务如何下达、进度如何采集、实耗工时如何采集统计？13.企业各个项目目前的健康状态（进度、费用）如何监控？14.项目预算、实际费用如何分类统计？15.项目过程文档如何收集、控制、归档？10.项目资源团队管理项目所需人员如何落实调配？参与多项目的人员任务如何安排？.拟组建的项目团队目前的任务、工作负荷如何？企业所有人员目前的工作负荷如何？企业各个项目对各类人力资源需求是什么？有没有好的解决方案呢？企业项目管理内容

项目管理:完美的计划和多项目实施/Flawlesslyplan&executemultipleprojects资源管理:根据企业商业战略安排资源/Alignresourceswiththebusinessstrategy经验知识库管理:使用最好的经验知识库，以达到项目成功的可重复性/Attainrepeatablesuccessthrough“bestpractices”协作:团队和项目干系人之间的有效沟通，加速产品进入市场的时间/Acceleratetime-to-marketwitheffectiveteam&stakeholdercommunications项目组合管理:基于企业商业战略安排项目或产品计划，以优化投资回报率/Alignprojects&productswiththebusinessstrategyforoptimizedROI;Earlyidentification&resolutionofproblems工作指令管理:

准确地预测、跟踪成本和人工费用/Accuratelyforecastandtrackcostandlaborexpenditures基于管理角色而设计的P3E组件P3E

ProjectManagerPortfolioAnalystMethodology

Manager企业级进度/资源/费用分析分派任务更新进度状态

工时单采集Primavision查阅工程状况项目/资源/费用ProgressReporter经验知识库

P3E项目管理流程

项目初始化项目计划项目结束项目控制经验知识库利用项目构造向导快速生成项目计划工时单和状态报告风险和问题管理文档管理项目实施过程方法经验提炼，形成企业项目实施经验知识库资源计划项目进度计划费用计划企业标准/PMI,CMM,IEEE,ISO协作项目初始化项目进度资源计划项目执行控制项目费用统计企业多项目分析团队协作形成企业经验知识库报表向导协作ProjectArchitect基于企业经验知识库快速建立项目计划Web发布利用WEB发布向导，可自动建立企业项目信息查询WEB站点ProjectManager（核心模块）多项目管理和进度计划安排,具有强有力的资源、问题跟踪和团队协作特点。

同时包括:

P3E软件组件构成

Primavision基于web,企业/项项目领导导层分析析工具快速分析析工程执执行状况况资源/角角色分析析管理项目初始始化计划调整整项目信息息更新P3E软件组件件构成ProgressReporter(基于WEB)多项目任任务分派派,工时单采采集,项目经理理和项目目组员协协作，组员在接接收分配配任务的的同时，，也可以以查看随随任务携携带的相相关技术术文档和和任务实实施步骤骤方法、、标准利用JAVA技术和浏浏览器可可以实现现项目团团队世界界范围内内沟通和和协作P3E软件组件件构成PortfolioAnalyst方便快捷捷直观的的多项目目、实时时的企业业级项目目进度、、资源、、费用报报告、图图表分析析工具，，MethodologyManager完备的项项目实现现过程/方法管管理套件件，可以以创建和和再利用用企业项项目管理理经验/知识库库，共享享项目成成功经验验。P3E软件组件构成成P3E3.0体系结构PrimavisionP3Eer/ProgressReporterPM/P3ePortfolioAnalystMethodologyManagerMobileManagerP3Eer/ProgressReporterArchitecture-SystemicViewPrimaveraDBP3ePrimeContractPrimavison3.0BusinessRuleEngine(BRE)WeblogicServerPrimavisonPSFTSAPEISCustomapplicationIMPRESSXMLServerP3E/Enterprisev3.xProjectsandResourcesMethodologiesTeamplayer/ProgressReporterGroupserverNTServerTeam-MembersProjectManagersResourceManagersPM/P3ePortfolioAnalystMethodologyManagerWindowsClientProjectsandResourcesMethodologiesP3Eer/ProgressReporterGroupserverNTServerTeam-MembersFull-timeProjectManagersPM/P3ePortfolioAnalystMethodologyManagerWindowsClientPrimavisionApplicationServerBusinessRulesServerOperatingSystems:WindowsServer(NT&2K)SunSolaris(2.8)Software:BEAWeblogic6.1PresentationServerOperatingsystems:WindowsServer(NT&2K),SunSolaris(2.8)Software:Weblogic6.1,IIS,ApacheBrowserIEVersion: 5.1orhigherPlugin: Java1.3.1_0NetscapeVersion: 4.7Plugin: Java1.3.1_0PrimavisionProjectManagersResourceManagersProjectsandResourcesMethodologiesP3Eer/ProgressReporterGroupserverNTServerTeam-MembersPM/P3ePortfolioAnalystMethodologyManagerWindowsClientFull-timeProjectManagersWindowsClientResourceManagersTeamLeadsParttimePMsExecutivesPrimavisionEPC项目目管管理理角角色色设计/监理业主总包分包商供应商面对对EPC项目目管管理理中中的的诸诸多多事事宜宜，，您您如如何何应应对对？？解决决项项目目管管理理问问题题（（1））－－需需要要全全面面的的计计划划－－EPC项目目生生命命周周期期内内的的主主要要工工作作如如何何划划分分和和安安排排？？建立立项项目目主主里里程程碑碑计计划划————项项目目所所有有任任务务安安排排都都基基于于里里程程碑碑计计划划时时间间安安排排；；项目目前前期期准准备备阶阶段段工工作作计计划划五通通一一平平招投投标标设计计招招投投标标、、监监理理招招投投标标、、施施工工招招投投标标、、设设备备招招标标、、装装材材招招投投标标设计阶段计划划可研、初设、、施工图设计计、竣工图设设计计划设备采购、制制造阶段计划划1#机组设备备与物资计划划（含公用系系统）2#机组设备备与物资计划划热力系统、燃燃料供应系统统、除灰系统统、水处理系系统、供水系系统、电气系系统、热控系系统、其它土建施工阶段段计划安装施工阶段段计划调试阶段计划划验收移交阶段段计划解决项目管理理问题（1））－需要全面面的计划－－EPC项目生生命周周期内内的主主要工工作如如何划划分和和安排排？插图小小肖的的图片片－EPC项目各各个阶阶段的的主要要工作作如何何划分分和安安排解决项项目管管理问问题（（1））－需需要全全面的的计划划－－EPC项目生生命周周期内内主要要工作作如何何划分分和安安排？？多标标段项项目如如何管管理解决项项目管管理问问题（（2））－需需要全全面的的计划划－－设备采采购/制造造/交交付、、图纸纸设计计/交交付进进度如如何和和施工工进度度衔接接？解决项项目管管理问问题（（2））－需需要全全面的的计划划－－设备采采购/制造造/交交付、、图纸纸设计计/交交付进进度如如何和和施工工进度度衔接接？设计项目计计划与施工工承包商计计划同等处处理，全面面地监控图图纸设计与与供应的进进度计划安安排将设计院的的供图进度度与现场承承包商的图图纸需求计计划进行比比较分析，，从而可以以提前进行行协调，减减少甚至杜杜绝出现现现场等待图图纸的现象象。设计计划中中的图纸交交付点与承承包商的相相应的图纸纸需求作业业进行对应应。解决项目管管理问题（（2）－需需要全面的的计划－－设备采购/制造/交交付、图纸纸设计/交交付进度如如何和施工工进度衔接接？解决项目管管理问题（（2）－需需要全面的的计划－－设备采购/制造/交交付、图纸纸设计/交交付进度如如何和施工工进度衔接接？将设备物资资采购计划划与施工承承包商计划划同等处理理，全面地地监控设备备物资制造造与供应的的进度计划划执行情况况将供应商的的供货进度度与现场承承包商的设设备物资需需求计划进进行比较分分析，从而而可以提前前进行协调调，减少甚甚至杜绝出出现现场等等设备施工工的现象设备物资交交货点与承承包商的设设备物资需需求作业进进行对应。。解决项目管管理问题（（2）－需需要全面的的计划－－设备采购/制造/交交付、图纸纸设计/交交付进度如如何和施工工进度衔接接？解决项目管管理问题（（2）－需需要全面的的计划－－设备采购/制造/交交付、图纸纸设计/交交付进度如如何和施工工进度衔接接？解决项目管管理问题（（3）－需需要全面的的计划－－施工过程中中的质量管管理事宜如如何纳入进进度管理主主线？在传统的项项目管理中中，在项目目实施的过过程中质量量管理的计计划往往是是完全独立立于施工计计划的，是是没有动态态时间概念念的由于质量管管理与进度度管理都具具有相同的的跟踪与实实施对象－－作业（（工序），，那就可以以通过在进进度计划的的最底层作作业中加载载合适的质质量管理的的信息，来来实现对质质量工作的的动态提醒醒与跟踪。。将质量控制制方面的要要求：质量控制点点（WHSR点）；质量量验收的四四级验收制制度及质量量监督等信信息均作为为P3E中作业的属属性在作业上加加载质量信信息后，通通过制作视视图与报表表来侧重反反映质量管管理工作需需跟踪的信信息解决项目管管理问题（（3）－需需要全面的的计划－－施工过程中中的质量管管理事宜如如何纳入进进度管理主主线？实现方法是是在P3E的编码定义义中设置相相关分类码码，具体如如下：质量控制点点（W-见证点；H-停工待检点点；S-旁站点；R-文件记录点点）验收等级（（1-一一级验收等等级（工班班）；2-二级级验收等级级（施工队队）；3-三级级验收等级级（公司））；4-四级验验收等级（（监理）））质量监督（（厂检-出厂检检验；监造造-工工厂监造；；质监-质量监监督（质量量监督站）））解决项目管管理问题（（3）－需需要全面的的计划－－施工过程中中的质量管管理事宜如如何纳入进进度管理主主线？解决项目管管理问题（（3）－需需要全面的的计划－－施工过程中中的质量管管理事宜如如何纳入进进度管理主主线？解决项目管管理问题（（3）－需需要全面的的计划－－施工过程中中安全事宜宜如何纳入入进度管理理主线？在传传统统的的项项目目管管理理中中，，在在项项目目实实施施的的过过程程中中安安全全管管理理的的计计划划是是往往往往独独立立于于施施工工计计划划，，是是没没有有动动态态时时间间概概念念的的由于于安安全全管管理理与与进进度度管管理理都都具具有有相相同同的的跟跟踪踪与与实实施施对对象象－－作作业业（（工工序序）），，那那就就可可以以通通过过在在进进度度计计划划的的最最底底层层作作业业中中加加载载合合适适的的安安全全管管理理的的信信息息，，来来实实现现对对安安全全管管理理工工作作的的动动态态提提醒醒与与跟跟踪踪。。将安安全全控控制制方方面面的的要要求求：：安安全全检检查查类类别别作作为为P3E中作作业业的的属属性性，，在在进进行行分分析析时时，，就就可可知知道道哪哪些些作作业业是是要要进进行行安安全全防防护护、、采采取取安安全全措措施施的的，，等等等等。。在作作业业上上加加载载安安全全信信息息后后，，通通过过制制作作视视图图与与报报表表来来侧侧重重反反映映安安全全管管理理工工作作的的跟跟踪踪信信息息（（记记录录及及措措施施可可采采用用记记事事本本））。。解决项目目管理问问题（3）－需需要全面面的计划划

－施工过程程中的质质量、安安全事宜宜如何纳纳入进度度管理主主线？实现方法法是在P3E的编码定定义中设设置相关关分类码码，具体体如下：：安全检查查（C-危险控制制；D-危害辨识识；E-危险评价价）…解决项目目管理问问题（3）－需需要全面面的计划划

－施工过程程中的质质量、安安全事宜宜如何纳纳入进度度管理主主线？解决项目目管理问问题（4）－与与Expedition集成－－总包项目目的预算算如何控控制、变变更管理理过程如如何控制制？问题合同提交件请示/变更到货图纸进度款会议纪要往来信函TO:FROM:TransmittalNo.10日报解决项目目管理问问题（4）－与与Expedition集成－－总包项目目的预算算如何控控制？以一张只只可定义义费用科目目的展开表表来全面面反映项项目的费费用演变变轨迹科目愈细细表明费费用管理理要求愈愈高表内有预算算、合同、、实际、差差值四大块块预算的费用用为‘将进进来’的费费用合同的费用用为‘发包包/采购的的’的费用用表内任何数数字不是手手填入的，，它们来自自相应的‘‘带费用’’的Expedition源文件解决项目管管理问题（（4）－与与Expedition集成

－总包项目的的预算如何何控制？费用工作表表科目预算费用合同费用实际费用差值11-df-111,100,0001,000,000500,000100,000工程合同/采购订货进度款/发票变更把握差值是费用控制制关键解决项目管管理问题（（4）－与与Expedition集成

－总包项目的的预算如何何控制？解决项目管管理问题（（4）－与与Expedition集成

－总包项目的的预算如何何控制？解决项目管理理问题（4））－与Expedition集成

－变更管理过程程如何控制？？再复杂的变更更也可以定义义为两条‘线线路’四个‘‘阶段’两条‘线路’’分别对应‘‘变进’和‘‘变出’两种种不同的合同同关系四个‘阶段’’分指RFI通报并要求澄澄清阶段RFP核实并征询建建议阶段PCO提交措施及报报价阶段CO商谈及签发变变更令阶段解决项目管理理问题（4））－与Expedition集成

－变更管理过程程如何控制？？承包商--RFITrue?业主/监理RFP结束OK?承包商PCOOK?业主/监理CONNYNYY解决项目管理理问题（5））－与Expedition集成

－变更管理过程程如何控制？？总承包商/业主分包商/总包业主/投资方RFIRFIRFPRFPPCOPCOCOCO变出变进解决项目管理理问题（5））

－企业分布在异地的所有项目的的进度、预算算执行情况信信息如何获取取？Portfolio管理可以基于WEB方式适时查看看项目进度、、投资执行情情况并可以对项目目进度、预算算将来的变化化趋势作出预预测查看的信息可可以是WBS等级的汇总信信息，也可以以细到作业等等级解决项目管理理问题（6））

－项目获得后，，任务如何展展开？企业有有无模板可参参考？将过去项目进进行整理存为为项目模板，，以建立企业业项目组织实实施规范将过去项目执执行过程中存存在的问题及及风险加以整整理，提升项项目模板利用用价值完善模板项目目的工期、资资源需求、费费用经验数据据，以供新项项目创建时使使用建立项目文档档模板建立不同类型型、规模的项项目模板数据据利用MethodologyManager建立企业项目目组织实施标标准经验知识识库，知识共共享对企业长长远发展十分分重要Methodology解决设计项目目管理问题（（6）

－项目立项后，，设计任务如如何展开？企企业有无模板板可参考？ProjectArchitect基于企业经验验知识库快速速建立项目计计划解决设计项目目管理问题（（7）－自上而下的预预算分解、进进度计划编制制方法如何实实现?企业项目分解解结构(EPS)解决设计项目目管理问题（（7）续－EPS的作用快速查看项目目总体状态和和定义优先级级以层次化结构构方式组织工工程项目可基于EPS设定工程访问问权限控制项目预算算，并可以和和实际费用及及其它费用相相比较PrimaveraEnterprise支持自上而下下和自下而上上的预算分析析比较.设置资金计划划,然后用项目实实际值和尚需需完成值跟踪踪项目执行情情况，并根据据项目或EPS向上汇总.EPS等级进度计划划安排WBS等级进度计划划安排项目初始阶段段,WBS下没有作业的的情况下，可可以通过WBS节点的预期开开始、完成横横道建立计划划横道，计划划细化后可以以和详细作业业计划进行比比较，以确定定详细计划是是否能满足WBS等级进度计划划的要求按EPS分组的预算汇汇总分析EPS/WBS等级预算变更更记录预算变更:定定义状态,责任人及其他他详细信息监控当前预算算加所有建议议的预算变更更定义项目初始始预算由于预算变更更的批准，引引起当前预算算的改变预算变更可分分类汇总EPS/WBS等级资金计划划来自子工工程自下下而上汇汇总的投投资收益益计划查看资金计划、投资收益计划差值来自子工工程自下下而上汇汇总的资资金计划划定义每一一个或一一组项目目月资金金计划EPS预算汇总总信息投资收益益计划汇汇总信息息资金计划划汇总信信息预算vs.资金计划划预算汇总总信息解决设计计项目管管理问题题（8））－项目组织织机构设设置如何何和计划划任务矩矩阵衔接接？一个企业业可以建建立多套套OBS，，OBS可以基于于企业部部门机构构，也可可以基于于项目机机构可以定义义一个OBS节点到一一个/多多个项目目可以基于于OBS定义存取取项目权权限一个用户户可以分分配到一一个/多多个OBS节点WBS节点的访访问控制制可以关关联便于项目目进行团团队管理理企业组织织分解结结构(OBS)OBS及存取权权限示意意图张三李四王武侯亮赵小兵项目经理ProjectAdmin设计人员xxx室主任总工全部权限仅存取部分作业查看权限存取部分工程资源分配和批准工时单企业组织织结构(OBS)定义组织织机构层层次分配用户户到OBS按企业组组织机构构或项目目角色定定义分支支节点定义OBS节点职责责范围解决设计计项目管管理问题题（9））－计划细化化原则和和方法是是什么？？“基于WBS，，用户可以以定义/划分项项目范围围，决定定计划的的详细程程度，这这是每个个企业项项目经理理所必须须的”基于WBS,用户可以以定义项项目详细细预算和和设置存取权限限.计划细化化展开也也是基于于项目WBS工作分解解结构(WBS)*P3E的WBS在项目组组织实施施时，较较P3显得更加加突出细化工程程项目在编制详详细计划划前，使使用WBS来划分工工程范围围分解项目目预算到到更细层层次分配项目目块到项项目团队队WBS等级的横横道图可可以清晰晰显示一一个项目目计划安安排和总总体进展展定义WBS等级上项项目所要要交付/移交内内容可定义WBS等级的赢赢得值计计算方法法按工程和和WBS组织项目目可自定义义显示栏栏位，显显示需要要的数据据可自定义义要显示示的项目目详细信信息页面面，像预预算、资资金计划划、记事事、产品品/文档档WBS横道可以按WBS或任何工程程分类码组组织项目P3E中WBS被赋予了更更多的内涵涵，WBS横道可以脱脱离作业而而独立存在在，这在进行编编制自上而而下计划时时十分有价价值电力设计项项目的WBS划分样例WBS层次上的预预算分解汇汇总可携带EPS等级上的预预算到WBS等级，以便便预算更进进一步分解解P3E项目计划阶阶段主要工工作内容建立项目WBS体系－范围围管理建立项目/公司OBS体系－责任任落实项目预算分分解建立项目细细分资金计计划编制项目详详细计划角色/资源源需求分析计划可可行性建立计划执执行、进度度衡量尺度度、控制体体系、制度度必不可少的的进度更新新、汇报方方法、规章章制度的培培训计划流流程图科目词典发布报表建立项目目标和工作范围创建OBS

和WBS创建日历建立企业资源库建立费用增加作业分配角色对项目进行进度计算是否符合项目目标？分析资源使用情况给作业/项目分析进度计算数据进度计算是否反映您的项目目标？创建一个定义临界值缩短进度工期否是是否分配资源和费用创建并分配逻辑关系创建EPS定义项目分类码分配限制条件目标项目作业的组成

作业步骤记事本/反馈角色和资源分配限制条件日历分配工期日期费用作业分类码作业类型OBS和WBS作业代码和说明逻辑关系工期和百分比类型编制详细计计划PERTDiagram层次化结构构的分类码码，统计汇汇总更加方方便作业分类码工程分类码资源分类码作业时间表表可以基于EPS/WBS/作业分类码码等进行数数据组织可定义时间间标尺数据可自动动向上汇总总解决设计项项目管理问问题（10）－项目资源团团队管理某一项目所所需设计人人员如何落落实调配？？参与多项目目的人员设设计任务如如何安排？？拟组建建的项项目团团队目目前的的设计计任务务、工工作负负荷如如何？？企业所所有人人员目目前的的设计计工作作负荷荷如何何？企业各各个项项目对对各类类人力力资源源需求求是什什么？？RBS实现企企业资资源分分类集集中化化管理理可建立立企业业的资资源RBS可定义义资源源详细细信息息，像像资源源代码码、部部门及及技能能等级级等可定义义资源源角色色，便便于资资源在在企业业项目目间的的调配配，有有利于于提高高资源源的效效率基于项项目角角色需需求组组建项项目团团队（（资源源落实实前））可分配配资源源或角角色到到作业业，特别是是在项项目计计划阶阶段，，具体体资源源没确确定情情况下下可以基基于角角色分分析资资源需需求尤尤为重重要基于项项目角角色需需求组组建项项目团团队（（资源源落实实前））可分配配资源源或角角色到到作业业，特别是是在项项目计计划阶阶段，，具体体资源源没确确定可以基基于角角色分分析资资源需需求尤尤为重重要资源落落实后后，分分析资资源强强度显示指指定资资源数数量/费用用数据据可用量量超限量量限量尚需量量实际量量显示资资源分分配一次可可以显显示一一个或或一组组资源源/角角色资源源落落实实后后，，分分析析资资源源强强度度当资源源被被分分配配任任务务时时，，可可以以Email提醒醒责任任人人当分分配配一一个个资资源源到到作作业业后后，，可可以以自自动动发发送送邮邮件件给给相相应应的的资资源源,或整整个个资资源源团团队队或或项项目目团团队队Primavision3.5Roleteamsdelivernotificationonrequest查看看团团队队中中所所有有角角色色落落实实情情况况EnterpriseandP3E3.5-资源源费用用计计划划功功能能加加强强-同一一资资源源单单价价在在同同一一时时间间段段可可以以设设置置多多达达5种种:资源源/费费用用直直方方图图可查查看看单个个或或一一组组作作业业资源源直直方方图图可以以基基于于人人工工或或费费用用可查查看看人人工工、、非非人人工工和和其其它它费费用用直直方方图图资源的任任务表格格可按资源源、作业业或分类类码进行行数据组组织可定义时时间标尺尺自动汇总总可选择资资源或费费用*可以以快速查查看设计计人员的的任务和和时间安安排可选择资资源或费费用解决项目目管理问问题（11）－项目进度度如何评评估？整个项目目进展如如何评估估？各WBS层次节点点进展如如何评估估？作业进展如如何评估？？WBS等级里程碑碑WBS根结点为项项目设置WBS层次节点里里程碑可以设置WBS里程碑权重重，进而取取代作业完完成进展，，即WBS完成百分比比和其包含含的作业完完成百分比比汇总值可可以不一致致，使得项项目进展统统计更加有有灵活性WBS赢得值计算算方法可为每个项目、每个WBS设置不不同的的赢得得值计计算方方法作业步步骤可定义义完成成一道道作业业的步步骤可设置置每一一作业业步骤骤的权权重及及百分分比每一步步骤可可以有有详细细说明明文字字、图图像、、可查查看相相关信信息的的URL连接，，方便便执行行者实实施EnterpriseandP3E3.5-进度评评估新的自自定义义字段段可以以应用用于作作业步步骤中中:例如可可以记记载步步骤开开始、、结束束时间间、费费用和和备注注等信信息EnterpriseandP3E3.5-进度评评估创建目标计划定义临界值Enteractualstart/actualfinishdates输入实际开工/实际完工日期Applyprojectactuals进行本期进度更新Monitorpre-scheduledthresholds监控进度计算之前的临界值Addressissues提出问题Calculatetheschedule计算进度项目能准时完工吗？项目在预算范围内吗？项目资源利用是否充分？比较当前和目标项目并分析差值如果需要调整项目监控进度计算之后的临界值决定是否符合项目目标Enterresourceuse/cost输入资源使用/费用更新工工程的的流程程图控制流流程程图分析进度，资源，和费用数据项目进度是否滞后？用实际值

更新项目监控临界值提出问题是否生成

有问题？项目是否已完工？学习经验缩短进度工期否是是否是查看并比较当前和目标创建并分发报表否创建一个额外的目标项目增加/重新定义临界值项目的报表解决项项目管管理问问题（（12）－任务如何何下达？？进度、、实耗工工时如何何采集统统计？首先在P3E中按一定定周期下下发下一一阶段工工作任务务单解决设计计项目管管理问题题（12）－项目组员员通过ProgressReporter进行进度度、实耗耗工时反反馈使用JAVA技术，通通过浏览览器实现现随时随随地与项项目团队队沟通协协作ProgressReporter(基于WEB)任务分配配、工时时单采集集、进度反馈馈，项目目经理和和组员之之间非常常方便的的协作工工具,任务分配配时同时时可携带带文档模模板或参参考文档档及实施施步骤解决设计计项目管管理问题题（12）－项目组员员反馈的进进度、实实耗工时时需要经经过审核核批准方方能生效效ProgressReporter(基于WEB)项目组员员工时单单提交后后，工时时单批准准人员可可以批准准、驳回回设计组组员提交交的工时时单；也也可以查查看工时时单所附附带的记记事，以以确定超超时原因因；同时时也可以以制作工工时统计计报告解决设计计项目管管理问题题（12）－可以制作作项目组组员工时