教学第8章群体冲突与对策课件

第8章群体冲突与对策第8章群体冲突与对策1教学提示：在前一章里,本书详细介绍了团队的概念、形成及各个发展阶段的相关理论以及建设一个高绩效的团队需要哪些条件和环境。这些理论对提高团队效率进而提高组织效率是非常有帮助的。在组织（包括团队）生活中存在着各种不同层次的工作交往，人际的、群体的乃至跨组织的，他们之间存在着相互依赖关系，这种关系既可能导致合作，也可能导致意见分歧、争论、对抗，使彼此的关系出现紧张状态。在组织行为学中将后者统称为“冲突”。本章将介绍冲突的概念、冲突的不同观点，以及冲突的形成的机理，寻找冲突管理的方法，从而提高团队效能和效率。教学目的：通过本章的学习，你应该理解：冲突的含义。冲突的不同观点和不同类型。冲突的过程并能分析冲突产生原因。冲突管理的步骤和策略及方式。教学提示：在前一章里,本书详细介绍了团队的概念、形成及各个发2引导案例8.1冲突概述8.1.1冲突的概念彼得·康戴夫(P．condlife)把冲突定义为“……一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被察觉到的对我们个人或集体目标的威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。这些被察觉到的威胁可能是真实的，也可能是想象出来的”。莫顿·多伊奇则认为“无论何时有不一致的活动出现，就有冲突的存在。”冲突是“对不一致，或者至少是对表面上不一致的目标的追求，以至一方获得利益必须以牺牲另一方的利益为代价”。芬克(K．Fink)则认为冲突是“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连结的现象”。托马斯(K．w．thoms)认为冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。托纳(JonsthamH·Tomer)倾向于认为“冲突是两方之间公开与直接的互动，冲突中的每一方的行动都是旨在禁止对方达到目标。”冲突——是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态。

引导案例8.1冲突概述38.1.2如何看待冲突1、传统观点案例：避免冲突的聘用政策2、人际关系观点3、相互作用观点8.1.2如何看待冲突1、传统观点48.1.3冲突的类型1、根据冲突内容划分根据冲突内容划分可分为目标冲突、认识冲突、感情冲突和程序冲突。2、以冲突的激烈性程度划分以冲突表现出来的激烈性程度划分，则可将冲突划分为论辩性冲突、战斗性冲突、竞争性冲突3种类型。3、根据冲突产生的原因及其影响划分根据冲突产生的原因及其影响，可以将冲突分为功能正常冲突与功能失调冲突，也可称为建设性冲突和破坏性冲突。

8.1.3冲突的类型1、根据冲突内容划分58.1.4冲突的作用1、冲突的积极作用⑴促进改革。⑵建立新的和谐关系。⑶激发完成任务的干劲。⑷宣泄员工的不满情绪。⑸了解真实的信息。

⑹促使组织更换领导者。

⑺促进完善制度。

⑻满足员工追求卓越的心理。

⑼有利于阐明观点与立场。

⑽有利于产生新的目标。

8.1.4冲突的作用1、冲突的积极作用62、冲突的消极作用

⑴引起消极的情绪状态。

⑵造成组织巨大损失。

⑶使一部分人才流失。

⑷破坏组织结构和秩序。

⑸导致员工人际关系恶化。

2、冲突的消极作用⑴引起消极的情绪状态。78.2冲突的层次与过程8.2.1冲突的层次组织层次冲突组织之间的冲突组织内部的冲突群体层次冲突群体之间的冲突群体内部的冲突个体层次冲突个人之间的冲突个人内部的冲突8.2冲突的层次与过程8.2.1冲突的层次组织层次81、个体层次的冲突（1）个人内心的冲突。（2）个人角色冲突。（3）人际间冲突。2、群体层次的冲突（1）群体内部冲突。

（2）群体间的冲突。

（3）组织层次的冲突1、个体层次的冲突（1）个人内心的冲突。98.2.2冲突的形成过程前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感觉到的冲突冲突处理意图竞争协作迁就回避折衷公开冲突一方行为对方反应提高群体绩效降低群体绩效阶段Ⅰ潜在的对立或不一致阶段Ⅱ认知和个性化阶段Ⅲ行为意向阶段Ⅳ行为阶段Ⅴ结果冲突过程

8.2.2冲突的形成过程前提条件认识到的冲突感觉到的冲突冲10冲突的潜在根源

(1)人的“个性”。

(2)有限资源的争夺。

(3)价值观和利益的冲突。(4)角色冲突。(5)追逐权力。(6)职责规定不清楚。(7)组织的变动。(8)组织风气不正。冲突的潜在根源(1)人的“个性”。112、知觉冲突或冲突的认知和个性化阶段知觉冲突阶段又称之为冲突的认知期，是冲突主体对冲突的条件和根源——潜在冲突的认识和感觉阶段。

3、意向冲突或冲突的行为意向阶段意向冲突阶段又称为冲突的行为意向阶段。在此阶段，冲突主体主要是在自身的主观认知、情感与外显的行为之间，要做出究竟应采取何种行为的决策或特定行为意图取向的选择；也就是说，冲突主体在知觉冲突的基础上，依据自己对冲突的认识、定义和判别，开始酝酿和确定自己处理在冲突中的行为策略以及各种可能的冲突处理方式。

2、知觉冲突或冲突的认知和个性化阶段知觉冲突阶段又称之为冲突12人们处理冲突的5种形式：

竞争——自我肯定但互不合作处理冲突的行为意向；协作(或合作)——自我肯定并相互合作处理冲突的行为意向；

折衷(或妥协)——相互合作程度与自我肯定过程均处于中等水平的处理冲突的行为意向；回避——自我不肯定且不相互合作的处理冲突的行为意向；迁就——自我不肯定但相互合作的处理冲突的行为意向；人们处理冲突的5种形式：竞争——自我肯定但互不合作处理冲突134、行为冲突或冲突的显在阶段行为冲突阶段又称为冲突的行为阶段或冲突的公开表现阶段。进入此阶段后，不同的冲突主体在自己冲突行为意向的导引或影响下．正式做出一定的冲突行为，来贯彻自己的意志，试图阻止或影响对方的目标实现．努力实现自己的愿望。

4、行为冲突或冲突的显在阶段行为冲突阶段又称为冲突的行为阶段145、结果冲突或冲突结果的影响阶段

单就冲突双方的关系来看，冲突的后果可以归结为胜——胜负——负胜——负冲突主体在一场冲突结束后由于面对的结局不同，从而会出现不同的反应或后续行为，所以冲突的结果并不—定意味着冲突的终结。

5、结果冲突或冲突结果的影响阶段单就冲突双方的关系来看，冲158.3冲突管理的对策8.3.1冲突管理的含义冲突管理应有广义与狭义之分。广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作，也就是对于潜在冲突(潜在的对立或不一致阶段)→知觉冲突(认识和个性化阶段)→意向冲突(行为意向阶段)→行为冲突(行为阶段)→结果冲突(结果阶段)的全过程进行研究管理；狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。

8.3冲突管理的对策8.3.1冲突管理的含义168.3.2冲突管理的基本原则（1）倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制于适当水平的原则。

（2）实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和解决冲突的原则。

（3）持中、贵和的处理冲突原则。（4）具体问题具体分析，因地制宜处理冲突的原则。

8.3.2冲突管理的基本原则（1）倡导建设性冲突，避免破坏性178.3.3冲突管理的策略五种策略：回避竞争迁就折中。案例：模拟买卖汽车实验合作 ⑴合作的权力理论。 ⑵合作的协商理论。8.3.3冲突管理的策略五种策略：188.3.4冲突管理的方法1、预防有害冲突的方法①合理选人，优化结构。②共同利益导向，把“蛋糕”做大。③建设组织文化，诱导组织风气。④信息共享，加强交流。⑤推行工作分析，责权利界定清晰。⑥强化整体观念，建立系统的考评体系。⑦实行工作轮换，提高换位思考能力。⑧加强教育培训，提高人际关系处理技能。8.3.4冲突管理的方法1、预防有害冲突的方法192、激发功能正常冲突的方法①改变组织文化来激发冲突。②强调差别和利害比较来激发冲突。③改革组织结构，打破现状来激发冲突。④利用信息和信息沟通渠道来激发冲突。⑤利用“鲢鱼效应”激发冲突。⑥强调群体间界限，倡导“内和外争”来激发群体间冲突。2、激发功能正常冲突的方法①改变组织文化来激发冲突。203、处理有害冲突的方法⑴熟知基本冲突处理风格，理性对待和解决冲突。⑵区分冲突，审慎选择所要处理的冲突。⑶评估冲突根源和当事人。⑷选择与冲突特点相适宜的冲突解决方式。

冲突双方自助式解决冲突。

冲突双方代理式解决冲突。

第三方调停式解决冲突。

第三方强制式解决冲突。

3、处理有害冲突的方法⑴熟知基本冲突处理风格，理性对待和解决21冲突处理方式的交叉或复合使用

①转移目标或目标升级。②教育和训导。③改革组织结构，重组群体。④选择最适当的策略方法。⑤缓解法。⑥正视法。冲突处理方式的交叉或复合使用①转移目标或目标升级。22案例分析：谁是赢家?上海某进出口公司共有七个出口部，原来每个出口部都负责出口一种化工产品，如：三部出口无机化学品，四部出口有机品。为增加灵活性，公司领导决定撤销这种分工，每个部门都允许出口任何一类化工产品。这样各部门为了完成任务，产生了冲突。有时出口四部的传真机收到了客户关于无机化学品的询价，他们不像过去那样交给三部处理，而留下设法自己办成这笔生意，三部也一样，如果四部有人去三部询问有关无机品的市场行情，一般得不到回答，两个部之间还互相保密货源渠道、出口对象，同时抬价收购，压价外销，使公司受到损失，许多成员都失去了信心，准备另寻出路，离开公司。问题：（1）这是一种什么类型的冲突?冲突前提是什么？（2）冲突双方采取的是什么策略?结果如何?（3）冲突中谁是赢家?案例分析：谁是赢家?上海某进出口公司共有七个出口部，原来每个23模拟练习：互惠互利请说出一个即将发生(在未来三个月内)而你又希望能够争取到一个互惠互利的解决方法的事件。试想想以下的要点：

a．你所关注的是什么?而对方所关注的又是什么?b．这个事件的主要课题是什么?C你们之间有些什么共同赞许的政策／规矩／原则?d．什么样的结果是双方可以接受的？

c．你们需要哪些资源而这又是谁的责任呢，

f有哪些新的方法可以达到期盼中的效果呢?模拟练习：互惠互利请说出一个即将发生(在未来三个月内)而你又24第8章群体冲突与对策第8章群体冲突与对策25教学提示：在前一章里,本书详细介绍了团队的概念、形成及各个发展阶段的相关理论以及建设一个高绩效的团队需要哪些条件和环境。这些理论对提高团队效率进而提高组织效率是非常有帮助的。在组织（包括团队）生活中存在着各种不同层次的工作交往，人际的、群体的乃至跨组织的，他们之间存在着相互依赖关系，这种关系既可能导致合作，也可能导致意见分歧、争论、对抗，使彼此的关系出现紧张状态。在组织行为学中将后者统称为“冲突”。本章将介绍冲突的概念、冲突的不同观点，以及冲突的形成的机理，寻找冲突管理的方法，从而提高团队效能和效率。教学目的：通过本章的学习，你应该理解：冲突的含义。冲突的不同观点和不同类型。冲突的过程并能分析冲突产生原因。冲突管理的步骤和策略及方式。教学提示：在前一章里,本书详细介绍了团队的概念、形成及各个发26引导案例8.1冲突概述8.1.1冲突的概念彼得·康戴夫(P．condlife)把冲突定义为“……一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被察觉到的对我们个人或集体目标的威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。这些被察觉到的威胁可能是真实的，也可能是想象出来的”。莫顿·多伊奇则认为“无论何时有不一致的活动出现，就有冲突的存在。”冲突是“对不一致，或者至少是对表面上不一致的目标的追求，以至一方获得利益必须以牺牲另一方的利益为代价”。芬克(K．Fink)则认为冲突是“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连结的现象”。托马斯(K．w．thoms)认为冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。托纳(JonsthamH·Tomer)倾向于认为“冲突是两方之间公开与直接的互动，冲突中的每一方的行动都是旨在禁止对方达到目标。”冲突——是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态。

引导案例8.1冲突概述278.1.2如何看待冲突1、传统观点案例：避免冲突的聘用政策2、人际关系观点3、相互作用观点8.1.2如何看待冲突1、传统观点288.1.3冲突的类型1、根据冲突内容划分根据冲突内容划分可分为目标冲突、认识冲突、感情冲突和程序冲突。2、以冲突的激烈性程度划分以冲突表现出来的激烈性程度划分，则可将冲突划分为论辩性冲突、战斗性冲突、竞争性冲突3种类型。3、根据冲突产生的原因及其影响划分根据冲突产生的原因及其影响，可以将冲突分为功能正常冲突与功能失调冲突，也可称为建设性冲突和破坏性冲突。

8.1.3冲突的类型1、根据冲突内容划分298.1.4冲突的作用1、冲突的积极作用⑴促进改革。⑵建立新的和谐关系。⑶激发完成任务的干劲。⑷宣泄员工的不满情绪。⑸了解真实的信息。

⑹促使组织更换领导者。

⑺促进完善制度。

⑻满足员工追求卓越的心理。

⑼有利于阐明观点与立场。

⑽有利于产生新的目标。

8.1.4冲突的作用1、冲突的积极作用302、冲突的消极作用

⑴引起消极的情绪状态。

⑵造成组织巨大损失。

⑶使一部分人才流失。

⑷破坏组织结构和秩序。

⑸导致员工人际关系恶化。

2、冲突的消极作用⑴引起消极的情绪状态。318.2冲突的层次与过程8.2.1冲突的层次组织层次冲突组织之间的冲突组织内部的冲突群体层次冲突群体之间的冲突群体内部的冲突个体层次冲突个人之间的冲突个人内部的冲突8.2冲突的层次与过程8.2.1冲突的层次组织层次321、个体层次的冲突（1）个人内心的冲突。（2）个人角色冲突。（3）人际间冲突。2、群体层次的冲突（1）群体内部冲突。

（2）群体间的冲突。

（3）组织层次的冲突1、个体层次的冲突（1）个人内心的冲突。338.2.2冲突的形成过程前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感觉到的冲突冲突处理意图竞争协作迁就回避折衷公开冲突一方行为对方反应提高群体绩效降低群体绩效阶段Ⅰ潜在的对立或不一致阶段Ⅱ认知和个性化阶段Ⅲ行为意向阶段Ⅳ行为阶段Ⅴ结果冲突过程

8.2.2冲突的形成过程前提条件认识到的冲突感觉到的冲突冲34冲突的潜在根源

(1)人的“个性”。

(2)有限资源的争夺。

(3)价值观和利益的冲突。(4)角色冲突。(5)追逐权力。(6)职责规定不清楚。(7)组织的变动。(8)组织风气不正。冲突的潜在根源(1)人的“个性”。352、知觉冲突或冲突的认知和个性化阶段知觉冲突阶段又称之为冲突的认知期，是冲突主体对冲突的条件和根源——潜在冲突的认识和感觉阶段。

3、意向冲突或冲突的行为意向阶段意向冲突阶段又称为冲突的行为意向阶段。在此阶段，冲突主体主要是在自身的主观认知、情感与外显的行为之间，要做出究竟应采取何种行为的决策或特定行为意图取向的选择；也就是说，冲突主体在知觉冲突的基础上，依据自己对冲突的认识、定义和判别，开始酝酿和确定自己处理在冲突中的行为策略以及各种可能的冲突处理方式。

2、知觉冲突或冲突的认知和个性化阶段知觉冲突阶段又称之为冲突36人们处理冲突的5种形式：

竞争——自我肯定但互不合作处理冲突的行为意向；协作(或合作)——自我肯定并相互合作处理冲突的行为意向；

折衷(或妥协)——相互合作程度与自我肯定过程均处于中等水平的处理冲突的行为意向；回避——自我不肯定且不相互合作的处理冲突的行为意向；迁就——自我不肯定但相互合作的处理冲突的行为意向；人们处理冲突的5种形式：竞争——自我肯定但互不合作处理冲突374、行为冲突或冲突的显在阶段行为冲突阶段又称为冲突的行为阶段或冲突的公开表现阶段。进入此阶段后，不同的冲突主体在自己冲突行为意向的导引或影响下．正式做出一定的冲突行为，来贯彻自己的意志，试图阻止或影响对方的目标实现．努力实现自己的愿望。

4、行为冲突或冲突的显在阶段行为冲突阶段又称为冲突的行为阶段385、结果冲突或冲突结果的影响阶段

单就冲突双方的关系来看，冲突的后果可以归结为胜——胜负——负胜——负冲突主体在一场冲突结束后由于面对的结局不同，从而会出现不同的反应或后续行为，所以冲突的结果并不—定意味着冲突的终结。

5、结果冲突或冲突结果的影响阶段单就冲突双方的关系来看，冲398.3冲突管理的对策8.3.1冲突管理的含义冲突管理应有广义与狭义之分。广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作，也就是对于潜在冲突(潜在的对立或不一致阶段)→知觉冲突(认识和个性化阶段)→意向冲突(行为意向阶段)→行为冲突(行为阶段)→结果冲突(结果阶段)的全过程进行研究管理；狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。

8.3冲突管理的对策8.3.1冲突管理的含义408.3.2冲突管理的基本原则（1）倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制于适当水平的原则。

（2）实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和解决冲突的原则。

（3）持中、贵和的处理冲突原则。（4）具体问题具体分析，因地制宜处理冲突的原则。

8.3.2冲突管理的基本原则（1）倡导建设性冲突，避免破坏性418.3.3冲突管理的策略五种策略：回避竞争迁就折中。案例：模拟买卖汽车实验合作 ⑴合作的权力理论。 ⑵合作的协商理论。8.3.3冲突管理的策略五种策略：428.3.4冲突管理的方法1、预防有害冲突的方法①合理选人，优化结构。②共同利益导向，把“蛋糕”做大。③建设组织文化，诱导组织风气。④信息共享，加强交流。⑤推行工作分析，责权利界定清晰。⑥强化整体观念，建立系统的考评体系。⑦实行工作轮换，提高换位思考能力。⑧加强教育培训，提高人际关系处理技能。8.3.4冲突管理的方法1、预防有害冲突的方法432、激发功能正常冲突的方法①改变组织文化来激发冲突。②强调差别和利害比较来激发冲突。③改革组织结构，打破现状来激发冲突。④利用信息和信息沟通渠道来激发冲突。⑤利用“鲢鱼效应”激发冲突。⑥强调群体间界限，倡导“内和外争”来激发群体间冲突。2、激发功能正常冲突的方法①改变组织文化来激发冲突。443、