怎样建设销售管理及管理知识分析

市场大片空白，追求短期利润－闪电战公司要求销售人员把产品或者库存尽快销售出去，尽快把款项收回来，完成公司短期的利润目标。市场大片空白，追求长期占有－阵地战公司一步一步推进销售力度，从低端产品往高端产品去推广，谋求能够长久地占有市场，谋求产业的总体回报。市场密集竞争，追求短期利润－游击战打得了就打，打不了就跑市场密集竞争，追求长期占有－攻坚战防止由于短期追求利润而导致公司长期利益收到损害，尤其关于效能型销售模式的企业。强调“发酵效应”，由于它服务的客户群专门窄，比如讲就做电信客户，银行客户，假如做砸了，专门快那个客户群专门快就流传开，造成公司专门大的损失。市场策略对薪酬设计的要求底薪提成综合奖励考核倾向闪电战较低较高专门少重结果阵地战中等较低较高重过程攻坚战较高中等中等二者并重游击战中等较高专门少重结果阵地战底薪较高，是因为销售人员需要有一定的素养，提成不能太高，否则容易追求短期利润，确信销售人员会夸大产品，有蒙顾客的倾向，因此提成方面不应该鼓舞他。阵地战能够同意销售过程长一点，让客户充分认识公司，对产品比较充分地认可，为以后的推广做预备。攻坚战要求底薪要高，否则专门难招到优秀的业务人才。“设计与适用”与薪酬设计设计与试用条件目标利润市场薪资水平不足、差不多及超额完成时的费用总额前后10%的差距是否合理区域差异的情况方案分析（一）效能阵地战差不多薪60％，完成差不多工作动作完成指标奖25％，完成业绩指标超指标奖10％以上，无封顶但系数下降重要突破奖5％，如新开户、新领域、重点突破等治理目标奖5％，如按规定填写工作报表，参加会议培训考核预备等年度薪资递增5％提早回款奖励迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退方案分析（二）效率闪电战底薪40％，完成销售工作动作基础提成：分时期提成，但在60％以内超额提成：大于平均递增，体现激励作用（甚至能够一提到底）年度薪资递增5％迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚连续两个月未完成销售指标的转换处理业务队伍的治理制度：薪酬考核制度；岗位职责制度；关键业务流程；业务培训制度；销售财务制度第六讲销售人员的甄选有效甄选业务代表的原则经历切合。尤其是效能型销售模式的企业，如大型系统、设备、工业品、还有解决方案。进展时期切合。公司的婴儿期，需要销售人员满腔热情，满怀激情尽快把产品销售出去，把货款收回来。公司的青年期是成长最快的，这时要求销售人员有专门强的上进心。公司成熟期，需要稳固的进展，要求销售人员年龄偏高，需要一个稳定的环境，给客户长远美好的印象。期望切合。销售人员期望两点：钞票和前途。双方的期望一定要切合。个性一定要切合。效率型销售需要销售人员要有冲劲；效能型销售人员需要多点沉稳。效能型销售，对代表的要求：聪慧，社会化程度高。聪慧指的是悟性高，能想到对方在想什么。社会化程度高指的是对社会上一些情况要了解，关于黑与白之间的灰色要自己体会，那个是没有人能够教的。有一定社会关系和背景。人际关系能力强。这方面能力是否强看三个方面：（1）够不够细心，能否记得关键客户的一些细节；（2）会否讲话，在不同的场合，在不阻碍对方的利益的时候阐述他自己的观点，而且讲得特不到位，可不能讲出来的话在场四个人有一个听着顺，其余两个人听着不顺。能专门好地把握讲话地分寸、角度；（3）小的细节是否做得到位。专业要求高较长时刻的销售经历。如效能型的销售队伍起码要招聘相关经验至少一年半以上的销售人员。效率型销售，对销售代表的要求：吃苦耐劳，团结自律。手到，身到，眼到，腿到，做到就能够。服从治理，团队归属感强爱学习，可塑性较强有一定的专业基础销售经历不用太长面试的典型问题及误区面试业务代表六类典型问题：1.工作经历类2.行业了解类3.个性特点类4.工作适应类5.消费观念类6.自我进展期望类面试过程中易产生的误区1.自我陶醉2.强势扭转3.依靠培训4.以貌取人5.光环效应第七讲“放单飞”前的专项训练销售训练中常见的问题无培训体系做依托经理忙于事务，被动应付不讲求必要的方式、方法。观念为导向的培训，技能为导向的培训。最理想的培训是研讨和情景演练。师傅带徒弟，低水平复制。好的东西只学了三分，坏的东西全学了，一代不如一代。忽视案例和文本化的积存。尽管有早晚会研讨，然而没有书面化地将好的案例和经验写下来，只会造成流失。无视理念和行为的差距。仅仅是听明白了是不够的，还要反反复复去练习，才能够真正去掌握。知易而行难。新的知识技能必须有一个练习固化的过程，否则一到客户那儿，一紧张哆嗦，往常的适应性语言又出来了，结果新的方法又没有用到。“放单飞”前的系统训练系统培训的“四个冲程”：入职强化训练－－专项销售训练（维持至少三周时刻）－－随岗针对辅导和周期集训轮训“放单飞”前八项训练：1.内部资源和流程2.销售治理制度3.客户需求和决策过程4.准客户查找和接近5.心态调整6.标准企业及产品问答7.标准异议处理8.训练销售流程特不讲明：1.“拿客户练手”2.提升存活率3.反复练习，随岗固化第八讲销售队伍的操纵要点一．“四把钢钩”治理模式操纵的几个方面1.对工作方向进行操纵，访问有价值的客户。2.操纵推展进程，各个客户的进程情况3.操作流程的操纵4.工作品质的操纵5.工作状态操纵，考勤培训等考核有效操纵的四个夹角（钢钩）：1.销售例会。不管是效率型依旧效能型必须有例会制度，不同的是效率型的是早晚例会，周例会，月例会等等；而效能型的例会时刻稍长一点，周例会，月例会。2.随访辅导。3.工作述职。一对一的工作汇报。4.治理表单。日打算表、周打算表、月打算表、工作日志、客户档案、竞争对手资料。第一把钢钩：销售例会二．销售例会的目的、内容及注意点销售例会的目的：1.宏观拧螺丝2.强调宏观性问题。公司政策、市场形势等等，让大伙儿有种冲劲。3.群体激励4.专题培训。先拟定好主题，让大伙儿回去思想，再讨论。销售例会内容：1.探讨市场进展趋势2.探讨产品卖点，新的卖点，好的卖点发掘3.竞争对手的动向4.销售关键问题剖析5.内部工作要点描述。竞争对手资料的收集6.销售问题的研讨，什么时候让价等等7.集中培训销售例会的注意点：1.操纵时刻。有话则长，无话则短。给销售人员留点私人时刻。2.经理要做预备。把提纲列出来，系统地讨论。3.幸免批判个体。注意：大堂表扬，密室批判。否则会容易阻碍士气和团队氛围。而且密室批判能够保留个人面子。有销售经理认为在大会上批判个人能够杀一儆百，但是往往是杀一杀了一百，弄得全体人员人人自危，唇亡齿寒阿。在大堂中要注意赞扬，营造正面气氛，抛弃掉那种想杀一儆百的方法。出了问题，事实上组织里大伙儿都明白。注意不要批判个体。4.不要展开提意见式大讨论。这种情况通常只会导致大伙儿七嘴八舌地提了一大堆意见，一个小时过去了，经理颓然坐在办公桌后边，剩下这些业务代表欣然出门，大伙儿都觉得把那个问题都甩给经理，甩给公司。关于现实的问题，如竞争对手价格的确比我们低，导致单子拿不下来，这些客观现实的问题不要在大众场合探讨。5.有会议记录第二把钢钩：随访观看。单独访问和跟随访问，考察销售人职员作随访观看时的注意点要有一定的单独出访量。对一些重点大客户要定时访问。要把握分寸。关于客户一些要求，不要急着表态，即使能够满足客户的要求，也要通过负责的业务代表去传达，否则经理大包大揽，以后那个业务代表的制造力受到损害。不要急于指点。有问题先沉淀下来，后来再描述多看、多问、多听、多记。要“想着讲”不要“强着讲”第九讲治理表格的设计与推行第三把钢钩：治理表格。是治理销售人员最有效的方法之一治理操纵表格的要点设计要点：1.简洁。平均每天填写时刻不可超过半个小时。2.清晰3.连续4.可查。应该有一定的查处力度修正销售人员的时刻分配：50％的时刻放在跟客户直接相关上；30％时刻放在支持客户或者自己做支持客户的相关工作上，如参加例会，培训；20％零散时刻。五大基础治理表格月度工作打算表。一般在每月25号左右，回忆那个月的工作打算下个月的工作。回忆部分要紧是优点和不足，一定要写明具体缘故，言之有物。下个月的打算要紧是三大目标，例如讲我下个月要整理我所有的客户资料，我下个月有三个大客户过生日，我如何样送一件礼物让他们有个难忘的生日等等。周工作打算。本周大事要紧是两大目标，如写打算书阿，只写与工作相关的情况。每周五的下午要填好。工作日志。一天的工作记录，每天下班之前填好。注意：只填写与工作相关的内容；在审核中注意假如是效率型的销售团队每天都要查看，假如是效能型的销售团队保持抽查就能够拉。每月打算中的目标要在周打算中具体体现，同样，周打算的大事目标也应该与日志中的对应想匹配，日志中的打算应该跟客户的资料相匹配。客户档案表防止业务代表把客户带跑要注意三点问题：（1）跟重点客户要进行多点接触，至少三个点：【1】销售经理要亲自接触；【2】相关技术和支持部门要接触；【3】相关财务和物流部门要接触。（2）把握进程，绑住客户。方案展示时期销售经理应该要介入。（3）运用差不多的治理软件，把客户的信息集成治理起来。竞争对手的信息表第十讲销售人员的工作述职与沟通第四把钢钩：工作述职。一定是一对一的单独述职。最好是一个月一次。每次一个半小时左右。一个好的工作述职，来自于平常的工作观看积存，首先第一点预备：销售经理对业务代表一段时刻内的工作日志或者周打算进行分析。比如讲销售经理25号就找该业务人员的四个周的周打算，甚至把工作日志都调出来，查看该业务人员平常这些打算完成的情况，包括中间一环扣一环的情况，应该都能够看出来。第二点预备：销售经理把随访辅导过程中的一些问题情况记录下来，在业务人员述职的时候拿出来详谈。预备过程完毕后，就开始工作述职。寒暄开场进入正题。第一个正题必须是经理要求业务先来讲话，绝对不是经理摊开本子来讲话，批判业务。作为销售经理不要急于表明态度而要积极倾听。描述完了，就开始交流探讨。下一步重申重点问题。明确评价业务的工作，明确下个月的工作打算与重点。最后填写述职记录表。最后鼓舞结束述职。业务代表的工作述职中不能胡混过关的重点注意：业绩打算的进程和相应的缘故现有客户群的整体状况和趋势打算、目标、动作、细节、结果之间的逻辑关系困扰的问题打算调整及相应改进的措施述职过程要注意的问题：1.要充分预备2.要事先通知述职对象3.填好述职表4.制造氛围与主题相适应重申：工作述职要一对一述职，不要图批处理。新业务每周述职一次，老业务每四周述职一次。业务代表的工作沟通沟通四个原则：谈行为不谈个性。能够谈你这月访问客户数量太少，你这月访问的时刻不够。不能够谈你那个月太懒。沟通要明确。我要求你下个月要完成多少的量。沟通要有双向性。要鼓舞对方要讲话，听听对方的反应。要积极倾听跟业务人员沟通，要注意尽量多的了解背景，他跟你讲的问题，一定要打破沙锅问到底，至少要问三个什么缘故。比如他讲某个客户A实在搞不定。你问他问什么搞不定。他会接下来讲因为A客户没有钞票。你问他，什么缘故你觉得他没有钞票，你还会花这么大的精力时刻反反复复地去访问他。他讲我往常给那个客户给迷惑了，因为往常客户对我特不热情，而我就忽略了他是否具有购买力这一点去考虑。如此谈话下来就得出了结论，就能够建议他以后注意这种面善然而没有钞票的客户拉。还有注意三个角度听业务员讲话，比如讲业务人员讲竞争对手在放低价，这句话从三个角度来听：事实是不是确实。如何样的低价？什么缘故这么低价？是哪些品种配套起来低价？我们几款产品组合起来什么缘故价格就高等等。落实一下什么缘故。对方什么缘故如此讲。他那个月的业绩有点悬，他想这么讲给我打个埋伏针，能够为他不理想的业绩找理由。对以后的业务有无阻碍。假如他谈的那个放低价假如是确实话，对以后有什么阻碍，我应该如何办。业务人员讲话不能盲目听信，要从这三个角度去考虑。销售经理在跟业务人员谈话的时候要把工作和生活的话题分开。销售经理在平常能够给业务人员营销一个欢乐轻松的环境，然而一谈到工作上面，就要大伙儿赶忙严肃起来。第十一讲四把钢钩的组合运用三种类型的销售队伍销售队伍处于婴儿期，四把钢钩要紧抓住两把：第一个是抓工作例会；第二个随访辅导。注意两种人：一种随访过两三次，觉得他不太适合这份工作，那个团队；另外一种是觉得比较有潜质，能够把一些重点客户阿重点产品给他承担。销售队伍处于成长期，有些人做得比较好，而有些人是刚刚进来做不久。这时管控的重点放在表单分析，尤其是通过月打算和周打算整合、也注意抓销售例会。成熟型的销售队伍，要紧抓工作述职，随访观看，保持一定单独出访量。上述是针对工作量比较大，如何有效地分配时刻重点抓钢钩的建议。假如治理的人员超过七个以上，再看治理表单就特不耗费时刻。这时能够采取以下方法：抽取某个人的治理表单，然后认真看，然后在例会上或者其他方面点一下，告诉大伙儿治理表单我都有看，即使忙也会认真抽查，如此起到一定的震慑作用，令到每个人都认真地填写治理表单。有效操纵的四个夹角四把钢钩的实施必须是一个渐进的过程，不要休克疗法，否则会带来专门严峻的后果。有效操纵的三大步骤：招聘。注意以下几类，第一类：具有辉煌过去，念念不忘的人，可能他有一定的工作能力或者社会背景，可能会对岗前培训或者放单飞前的专项培训会有一定抵触情绪和一定蔑视情绪，在后面的治理操纵中，关于要求填写治理表单等工作会有一定抵抗。第二类：历经闯荡江湖，体会世态炎凉的人，可能难以操纵治理。第三类：内心压抑，行为反差的人，表现为经理在的时候是一只羊，经理不在的时候是一只老虎。比较难调控。第四类：经验甚少，劲头甚高。适合做效率型，不宜做效能型。热得快自然冷得快。专门快离开或者自立门户。培训人3.操纵人第十二讲如何从整体上评价销售团队销售团队的动荡因素市场变化：如竞争对手突然放低价；或者客户群突然对这种产品失去了一定的兴趣，使市场份额下降；治理方式的改变：如制度、培训等等的介入销售主管的调整：突发事故销售队伍的四种类型：1.溃散型2.群体混沌型3.稳定过渡型4.良性增长型销售团队的溃散类型疏于治理，放羊式治理：对销售队伍的治理不能是放羊式的。抢单与撞单：假如没有好好处理，容易造成恶性后果，互相拆台，造成客户无所适从，最终放弃那个公司。而且容易转为拆公司台，在帐务或者其他方面做手脚，挖公司墙角。自毁长城：公司业绩不理想，老总想通过改善激励机制去刺激业绩，然而没有好好在财务上梳理，就匆忙将激励机制付之实施，结果半年下来业绩专门好，然而按照新的激励机制公司反而亏钞票了。因此老总再度改革激励机制，向下调，结果导致人心惶惶，许多人萌生去意，导致最终销售队伍溃散。销售团队的常见混沌状况：（尽管比溃散要好，然而内部隐藏着许多致命损害）1.骨干成员的流失2.散漫失控3.经常性的相互争斗4.得过且过5.慵懒疲乏6.急功近利、销售动作变型：一是过分夸大产品、蒙客户；二是专门匆忙地给客户报价。7.挖公司墙角，做私单8.业绩不行，然而团体性的骄傲自大如上所述，假如销售队伍发生一两点那是正常的，然而假如发生四种以上，那么那个销售队伍差不多进入群体混沌的状态，需要及时地进行调整销售团队的稳定过渡型：业绩属于随机性的稳定大伙儿不多做，也许多干绝大部分成员都渡过成长期。队伍的氛围差不多成为一种固化销售团队的良性增长型：（专门少）人员衔接有序超前的治理运行模式有序的业绩递增销售团队各种状态的应对措施如何调整濒临崩溃型团队：调换治理体系，改得越快越好引进新人，更改40％或者更大比例的人员更换引进外部机制，形成一整套的治理培训机制如何调整混沌型销售队伍：（刑乱国，用重典）抓典型，把一两个特不恶劣的销售人员清除出销售队伍更换新人，引进20％－30％左右新人，对销售部进行一定冲击。引进外部思维和治理方式，最好聘请不处的培训机构到企业内部进行培训全面的建章立制，进行制度的完善（注意不是全面的改革），能够改动岗位职责的制度、关键流程的制度和一些组织必要的设计等等，而群体混沌往往差不多上这些环节出了问题。如何调整平稳过渡型销售团队：教育培训比较稳健刑平国用平典，忌讳全面的改革，关于销售制度，薪酬激励制度的大幅度更改差不多上容易伤筋动骨的。这时候需要慢慢改变，渐进。建章立制差不多上基础，逐步建立。第十三讲如何有效评价一个销售人员三维度评价法评价个性因素：一个好的销售人员在个性上有四大特点：第一个特点是他有自信，他相信他能把那个情况做好，即使那个情况还没有做好是因为机会还没有到来。第二个特点：有平等意识，他觉得客户购买产品是心安理得。第三个特点：漠视挫折。第四个特点：争胜负思想。假如个性上不适合销售的会有以下表象：第一种：过分抑郁；第二种：过分敏感，而是忧虑性敏感；第三种：烦躁，尤其烦躁与人打交道评价动力性因素：销售人员的工作态度四种典型类型：（1）积极主动；（2）随机；（3）懒散；（4）抵触评价能力性因素：评价一个业务代表的能力最好拆分为三个方面：看他拥有的知识够不够：【1】产品方面的知识；【2】客户方面的知识如是不是了解客户，了解到什么程度；【3】对市场的了解，尤其是对竞争对手的了解：竞争对手的产品策略、价格策略、服务特点等等；【4】对流程的了解，要做成那个单子，需要通过哪些关键的环节技能：【1】沟通的技能，包括跟客户讲话，不同情况讲什么话；【2】呈现利益，如何有效地把产品或者服务的利益呈现给客户；【3】对客户的嗅觉，是否能专门快推断出来那个客户是不是自己的有效客户：一是他有钞票然而没有意识要买我的产品或者服务；二是他有意识然而现在没有钞票，然而我嗅到他以后会有钞票。【4】促单签约的能力努力：分努力的次数，每天的出访量够不够；努力的方向对不对；努力的内容；努力达成的结果评价后的四种典型动作对能力有所欠缺的业务人员应当随岗辅导关于懒散型业务员应当激励对各方面都还能够，但就不出业绩的业务员要进一步观看关于那些确实不适合的业务员要进行调整：个性不适合应该调整、能力基础太差应该调整第十四讲针对销售队伍的随岗辅导随岗辅导的重要意义发觉业务人员不足的方法：与最好的业务比，他们之间有什么差距：如跟客户谈话的技巧、访问量、技能知识、下班后做客户工作是否有差距。随访过程中观看观看三个表单：月打算、周打算、工作日志问卷调查聘请外部机构进行诊断培训随岗辅导的重要内容1.自我风格的定位，尤其关于效能型销售人员要做得好常见三种风格：人际关系的高手，跟客户相处得专门好，了解客户的要求产品的专家专门老实的人，能取得客户的信任2.积极的倾听3.询问的方式4.客户交往的方式5.商务谈判的技巧能力6.如何分析利用竞争产品7.如何做市场规划8.如何有效地治理客户9.如何把握客户心理10.如何借力公司资源11.如何自我放松12.换位考虑13.训练抗打击力度14.自我约束，打算等等决定培训效果的要紧因素：人员的基础素养2.培训系统的规范3.讲解本身的透彻程度4.演练的水平5.专业知识的情况6.学习的能力销售动作的随岗训练程序（十个步骤）还原行为，把他在客户里所讲所做不妥当的地点重述出来探讨缘故探讨结果，关心业务分析如此讲好的结果和不行的结果探寻有没有新的方法，比如讲FAB的法则样板展示分析缘故，我什么缘故如此做，有什么好处分析达成的效果，有什么力度行为指导，换成他自己的语言再重新讲出来再三演练，换个产品或者场景再联系两到三遍实战固化，跟他讲明第一次运用这种方法不是提升效率而是降低效率，给他打预防针，以防他第一次用得不顺利以后就不用了。告诉他要不断运用新的技巧，不断固化，才能达到良好效果。第十五讲销售队伍的有效激励职员成长的过程三个波浪期，业务人员成长的三个过程激励的原理与方法赫兹伯格双因素理论：保健性的因素：尽量幸免，使他尽量不要产生不中意的方法激励性的因素：尽量让他产生激励性行为，往更高更远的角度去努力激励的措施：一．保留性措施：维持他接着在那个地点待下去，而且依旧比较中意的所必须的支持性动作：（1）薪资水平，假如同行的竞争对手工资比你的超出30％，那么即使你的其他措施在好，跳槽离开的人依旧会专门多的。（2）考核方式，假如考核方式不合理，销售人员专门快就会不中意，然后使他的工作动力迅速下降；（3）福利水平;(4)办公环境条件；（5）工作的有序化程度；（6）岗位安全；（7）岗位稳定；（8）必要的工作支持二．激励性措施1.对位的沟通与关怀2.团队合作氛围3.个人价值观：最重要的是宽容4.个人和团队的荣誉感：每个月销售标兵，每季度销售大奖，每年销售冠军。做个荣誉榜排行。5.工作的成就感：不要指挥太细，假如什么时候你都插手甚至详细到一步步具体指点，那么那个销售人员专门快就会丧失制造力，而且没有工作成就感。只要他能达到70％覆盖率就让他去做，不要指挥太细，关键点指点他一下就能够了。6.提供成长和晋升空间7.集训、轮训：提升销售人员的能力、情绪8.对比公平感9.岗位轮换：对比销售人员在那个市场做得疲乏了，没有制造力了与销售人员到一个新的区域要适应的过程，哪个损失会更大，对比然后做出决定。通常每隔两年调换一下市场，能够让那个销售人员重振制造力。10.休息调整：关于实在专门辛苦的销售人员，能够给他一些假期第十六讲销售经理的自我成长和团队进展引言做销售好的，不一定做销售治理就好。团队治理的误区感受漂移感性成分过高：应该理性分析，不要因为喜爱某人而偏袒依靠自我：独揽，不相信不人能够把情况做好，最后不堪重负推断失误，尤其对下面团队成员的推断失误：要紧看效率效能方面去推断，而不能看谁修好了公司的门、谁在会议上附和你等等。正确的推断是看那个人对你整个绩效的贡献情况沟通不力：注意良言亦需善道。即使你是为了对方好，提醒对方，也需要用专门好的方式去表达。假如你表达的方式不