房地产运营抓手之组织绩效的套路招数课件

运营抓手之组织绩效——套路、招术都聊聊第20课总25课前期回顾计划管理的本质是现金流的管理计划编制的过程是对项目现金流的策划，计划管理的过程是对现金流的管控money自有资金回正拿地开盘交付time前期回顾编好计划好计划计划、会议、成果联动计划管理三件事前期回顾n切合实际n周期调整n灵活应用周期基准管理要点运营抓手之组织绩效——套路招术都聊聊第20课总25课绩效管理的问题及根源12目录运营在绩效管理中的角色要求3

绩效落地六项建议绩效管理存在的问题及根源……12345考什么？谁考？什么时间考？怎么考？考核后如何用？以上这些问题都不是绩效存在的最大问题，最大的问题是绩效变“鸡肋”；让人又爱又恨，制度方案都挺好就是不落地。绩效管理存在的问题及根源根源在那里？“道”与“术”术道绩效管理存在的问题及根源认知一：绩效考核不等于绩效管理，绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效考核绩效管理对企业重点及目标的共识节点闭节绩效计划奖励判断式秋后算账得或失结果规划式基于合理的工作与奖励制度方面的承诺问题的解决方案双赢明确对个人及集体贡献的期望文化过程、结果、反馈、改进整体管理程序反馈与辅导通过反馈与学习培养/提高能力绩效管理程序的一个子模块关注过去绩效的结果具有威慑性的评估关注未来绩效的提升具有引导性绩效管理的四个环节绩效管理存在的问题及根源认知四绩效是“文件”，激励是“政策”，文件是管理属性，政策是机制属性。绩效的激励作用的体现取决于薪酬结构中固浮比。认知二绩效的目的在于牵引，不是扣钱和发奖金。认知五地产行业组织绩效比员工绩效容易实施。认知三绩效是手段，不能完全解决业务的问题，也不能完全解决管理的问题。认知六绩效不落地在人，不在制度和方案。绩效管理的问题及根源12目录运营在绩效管理中的角色要求3

绩效落地六项建议运营在绩效管理中的角色绩效管理的分工：运营管组织绩效，人力管员工绩效运营在组织绩效管理中的角色：组委会、监督者、裁判员组委会监督者裁判员运营在绩效管理中的角色运营在组织绩效管理实施中的主要职责内容绩效评估中的参谋，客观反应绩效情况，提供评估建议绩效执行的资源调度员，保证目标达成战略目标权责交圈协同实际绩效运用中执行员，落实绩效奖罚绩效计划的校核者，保证交圈（与战略交圈、与目标交圈、与权责交圈、与协同交圈、与实际交圈）运营在绩效管理中的角色运营在绩效管理中的作用是：通过帮助每个部门/项目公司达成绩效，从而达成整个公司的绩效，而不仅仅是监督和裁判。帮助每个部门/项目公司仅仅是监督和裁判绩效管理的问题及根源12目录运营在绩效管理中的角色要求3

绩效落地六项建议绩效落地六项建议组织绩效落地首先从认知层面解决，然后技（招）术也很重要。技（招）术要解决的问题——1、指标到底怎么设？指标到底怎么设？u

组织负责人的绩效不等于组织绩效，部门/项目层面给公司贡献的是经营业绩，是组织整体的作用。而部门负责人除了贡献业绩之外还有维护公司管理以及团队建设的重要职责。因此，从财务、客户、流程（内部运营）、团队成长维度设定的BSC适合组织负责人的绩效指标设定，KPI关键业绩指标设定更适合用于组织绩效指标；两者要关联。u

公司发展的不同阶段，绩效指标考核的重点不同。ØØ单项目的管理模式，节点最重要，关注产销匹配多项目的管理模式，经营目标更重要，关注投融运销匹配绩效落地六项建议指标到底怎么设？u

管控模式不同，指标设置不同；从组织定位入手设置指标（总部职能、项目职能、项目条线）；u

绩效指标库仅做参考，不受限，关注什么考什么。不同阶段关注点不一样，绩效任务设定不一样；u

部门协同任务一定要进考核内容；u

绩效指标设定正向设定和负向设定相结合（例如不出现……）；u

绩效指标设定，责权利不一定对等，有时导向也很重要。绩效落地六项建议技（招）术要解决的问题——2、绩效指标、指标值的沟通最重要总体目标要共识（战略取舍、经营定位，要有一定的挑战性）先自上而下，下目标指引，明确要求；其次，下而上，运营沟通，配置资源；达成共识。如果共识无法达成，以上为准，另设单独专项激励。绩效指标设定以及绩效指标沟通，是保证绩效管理高效执行的关键。绩效落地六项建议技（招）术要解决的问题——3、权重设置指标任务项不宜过多，不超过8项，任务越多，权重分散，重点不突出。除了套路里面的权重设置原则，老板关注的业务、管理重点要突出。绩效落地六项建议技（招）术要解决的问题——4、过程管理分管领导要辅导“监”和“管”。帮助各部门/项目协调资源，完成绩效是最大的任务•

监：跟踪；•

管：预警、协调、反馈、处置。绩效落地六项建议技（招）术要解决的问题——5、绩效评价（1）不能一支笔，组织绩效评价宜采用民主评议。运营建议、主管领导主评，绩效评价小组（领导班子）共议。组织负责人评价参考人力意见，主管领导主评。Vision组织评价周期不宜频繁，季度为宜；过程中以运营预警和监管为主。配合事项的评价：全部连带，主责70%，附责部分30%。BrainstormProposal设置评价申诉机制，申述仅作参考，绩效评价小组终决，一年仅有一次。Revision绩效落地六项建议技（招）术要解决的问题——5、绩效评价（2）组织绩效不建议强制分布（员工可考虑）。Vision分数与绩效系数。建议用绩效系数，通过分数换算为绩效系数。Brainstorm评价指标要有数据支撑，或者是事实支撑，数据主要来自于下游或配合部门以及财务、运营数据。ConseptualizationProposal评价数据体系尽量简单，能直接体现的不要计算。绩效评价过程，运营要充分发挥运营的作用。Revision绩效落地六项建议绩效反馈不能流于形式，这个是真正牵引和提升的环节绩效落地六项建议技（招）术要解决的问题——6、财务、人力、行政、运营部门如何考？010203n

指标设定：有指标设指标，重点考职责、考动作；指标设定以负向设定为主。0203可适当考虑满意度指标。n

职能得分高，一线业务分数底：职能分数与绩效系数的换算可适当提高；薪酬、激励平衡。