房地产公司风险管理手册

华润置地风险管理手册工程分册（1.0版）审计部2014年

12月目

录前言1内容索引第一章

内控要点PG2–

PG24第二章

风险案例及应对措施建议PG25-PG73第一节

计划管理第二节

设计管理第三节

招采管理第四节

合约管理第五节

成本管理第六节

工程管理第七节

变更管理第八节

索赔管理第九节

结算管理第十节

项目后评估PG25PG26-PG29PG30-PG52PG53-PG57PG58-PG60PG61-PG64PG65-PG67PG68PG69-PG72PG73前

言工程建设投资大、结构复杂，施工周期长，周边环境复杂，建材和施工设备繁多，涉及专业工种与人员众多。在项目立项、可行性研究、设计、施工，交付使用、物业管理等各个阶段都存在大量的不确定因素，可能发生的不利后果或负面影响较多。如：经济损失、工期延误、人员伤亡、环境和社会影响等，导致原定的计划、方案可能受到干扰，原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部干扰因素，称之为工程项目风险，实施工程的风险管理尽可能合理、可行地降低上述不利后果或负面影响的风险。审计部结合

2012年至

2014年度对北京大区、沈阳大区、江苏大区、成都大区、上海大区、深圳大区、武汉大区、山东大区、华润建筑、优高雅的营运审计及建安、结算专题审计报告。对审计过程中发现的问题进行了梳理，从审计报告中提炼了工程建设过程中发生的风险案例及应对措施建议，汇集形成华润置地风险管理手册工程分册。为了规范华润置地的工程建设风险管理，做到有效控制工程建设风险，减少各类风险事故的发生，降低工程经济损失、人员伤亡和环境影响，保障工程建设的安全、质量与进度，达到以较低成本获得最大安全的目标，特制定本《华润置地风险管理手册-工程分册（1.0版

）》。本手册在使用工程中，欢迎提出宝贵意见和建议。1华润置地风险管理手册内容索引第一章

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内控要点第二章

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风险案例及建议页码(PG)/索引编码(RC)PG25/RC1章节号第一节业务流程页码(PG)/索引编码(CP)PG2

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CP1PG2

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CP2PG2/CP3项目管理规划总控计划计划管理设计管理PG25/RC2设计管控体系过程控制PG26/RC1PG2～3/CP4～5PG3/CP6PG26～28/RC2～6PG28/RC7第二节设计合同管理设计变更管理设计样板管理市场调研PG3～4/CP7～8PG4/CP8PG29/RC8PG29/RC9PG4/CP9PG30/RC1招标委员会招标工作小组评标委员会供应商管理招标方案PG4/CP10PG31/RC2PG4/CP11PG31/RC3PG4/CP12PG32/RC4PG5/CP13PG33/RC5PG5～6/CP14～15PG6/CP16PG34/RC6第三节招采管理招标计划PG35/RC7战略采购PG6/CP17PG36/RC8大区集采PG6/CP18PG36/RC9招标文件PG6/CP19PG37/RC10招标采购方式招标过程PG7～8/CP20～24PG8～10/CP24～35PG11/CP36PG38～41/RC11～14PG42～45/RC15～25PG46/RC26评标原则华润置地风险管理手册内容索引第一章

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内控要点第二章

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风险案例及建议页码(PG)/索引编码(RC)PG47/RC27章节号业务流程页码(PG)/索引编码(CP)PG11～12/CP37～38PG12/CP39“价低者得”定标程序“有效技术标价低者得”定标程序“综合评审法”定标程序投标保证金（保函）议事规则PG47/RC28PG12～13/CP40～41PG13/CP42PG48/RC29PG49/RC30PG13/CP43PG50/RC31第三节（续）招采管理弃标、废标处理合同签署PG13/CP44PG50/RC32PG14/CP45PG51/RC33合同交底PG14/CP46PG51/RC34台账管理PG14/CP47PG52/RC35文档管理PG14/CP48PG52/RC36合同策划PG14/CP49PG53/RC1合同交底PG14/CP50PG53/RC2履约保函PG14/CP51PG54/RC3第四节第五节合约管理成本管理工程保险PG14/CP52PG55/RC4工程付款PG15/CP53PG56/RC5保修金PG15/CP54PG57/RC6目标成本编制及审批动态成本管理成本后评估PG15～16/CP55～64PG16/CP65～67PG16/CP68PG58～59/RC1～10PG60/RC11～13PG60/RC14华润置地风险管理手册内容索引第一章

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内控要点第二章

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风险案例及建议页码(PG)/索引编码(RC)PG61/RC1～6PG61/RC7～9PG62/RC10～19PG63/RC20～29PG64/RC30～32PG65/RC1章节号第六节业务流程页码(PG)/索引编码(CP)PG17～18/CP69～74PG18～19/CP75～78PG19～20/CP79～88PG20～21/CP89～98PG21/CP99～101PG21/CP102质量管理进度管理工程管理安全管理甲供材管理验收管理变更基础管理变更指令前-技术性评审变更指令前-变更经济性评审变更指令前-变更的审批变更指令后-变更指令管理变更指令后-变更的实施变更指令后-变更结算审核变更指令后-变更的审批索赔管理PG21/CP103PG65/RC2PG21/CP104PG66/RC3PG22/CP105PG66/RC4第七节变更管理PG22/CP106～107PG22/CP108PG67/RC5PG67/RC6PG22/CP109PG67/RC7PG22/CP110PG67/RC8PG22/CP111PG68/RC1反索赔管理PG22/CP112PG68/RC2第八节第九节索赔管理结算管理索赔审核PG23/CP113PG68/RC3索赔的审批PG23/CP114PG68/RC4结算基础管理PG23/CP115PG69/RC1结算范围PG23/CP116PG69/RC2结算工程量审核PG23/CP117PG70/RC3华润置地风险管理手册内容索引第一章

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内控要点第二章

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风险案例及建议页码(PG)/索引编码(RC)PG70/RC4章节号业务流程页码(PG)/索引编码(CP)PG23/CP118PG23/CP119PG23/CP120PG23/CP121PG23/CP122PG24/CP123PG24/CP124PG24/CP125PG24/CP126PG24/CP127PG24/CP128PG24/CP129PG24/CP130PG24/CP131PG24/CP132PG24/CP133PG24/CP134PG24/CP135结算单价审核结算价调差补偿审核结算中暂定项目、暂定价、暂定工程量调整结算奖惩及扣款结算文件审批PG71/RC5PG71/RC6第九节（续）结算管理PG71/RC7PG72/RC8结算时效性PG72/RC9甲供材结算PG72/RC10PG73/RC1后评估时效性结算总体分析PG73/RC2项目定位分析PG73/RC3设计效果分析PG73/RC4限额设计分析PG73/RC5第十节项目后评估无效成本分析PG73/RC6招采质量分析PG73/RC7工程质量分析PG73/RC8工程进度分析PG73/RC9工程安全分析PG73/RC10PG73/RC11材料损耗分析第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性重要项目启动时针对性编制《工程管理规划》，规划应具针对性和可操作性，商业项目规划内容应符合总部发布的商业项目管理规划制度节点要求，住宅项目规划内容应符合总部发布的住宅项目管理规划制度节点要求。CP1项目管理规划计划管理及时编制住宅、商业、酒店项目总控计划，计划应具有针对性，总控计划应符合总部计划管理制度要求。持有商业、酒店项目总控计划符合项目整体开发计划要求及后续运营条件，保证公司的年度经营目标如期实现。项目总控计划符合项目整体开发计划要求，保证公司的年度经营目标如期实现。设计专业岗位职责配置及相关制度建立情况。重要重要重要普通重要重要普通CP2总控计划设计项目经理或负责人配置及相关制度建立情况。设计管理流程制度的建立及实施情况。CP3设计管控体系设计管理工作标准化的建立及实施。设计供方考察、设计任务书、设计评审、设计合同等模板标准化。设计权责执行情况，城市公司、大区设计部权责执行情况，与总部设计部、战略部对接情况，上报和备案信息的准确性和及时性。普通设计管理的进度控制情况。普通重要普通重要普通普通普通重要普通设计管理产品设计成果内、外部对标。产品对标及设计优化产品设计成果的方案优化比选及精益管理。产品设计的市场调研和研发，市场资源、产品信息和技术指标数据库的建立及积累。设计前期管理

概念及方案设计基础资料收集，项目设计启动会决议。CP4过程控制设计任务书提交设计供方单位,设计成果符合设计任务书要求。设计阶段管理设计评审意见的执行情况。（方案、初设、施工图三阶段）产品标准及限额设计指标对标、执行情况。设计质量、设计进度及报建配合情况，设计成果的归档。PG2第一章

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内控要点内控要点编码业务流程重要性普通重要普通普通普通普通普通重要重要普通普通普通普通重要普通普通普通普通图纸版本的有效管理，登记台账，原则上施工图定版后，无升版图纸。重计量图纸定版及时、有效，满足重计量要求。设计变更图纸及时、有效，并满足计量、计价要求。设计图纸分类、分版次归档管理，便于查阅。施工阶段设计的配合、执行情况。设计图纸管理CP5过程控制施工配合管理

施工阶段设计变更及时性、有效性。二次专项设计的技术配合、专业协调、报建配合、营销配合的执行情况。设计计划、设计任务、设计成果、设计奖罚在设计合同中有明确要求。设计限额指标、标准化设计在设计合同中有明确要求，并符合总部制度要求。设计费用的总体控制情况。设计管理CP6设计合同管理设计付款的规范合理性。设计变更工作联系函描述清晰、准确。设计变更的及时性。设计变更实施前的业主评审管理。CP7设计变更管理设计变更的过程管理，分类（甲方变更、设计供方变更、第三方变更）变更比例及原因分析。设计变更台帐管理、变更责任划分。变更审批的规范性及变更评审记录的可追溯性。关注设计供方的错、漏、碰、缺情况及产生的无效成本。PG3第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性重要设计样板选材定样，产品标准对标及精益管理。设计管理CP8设计样板管理设计样板成果的及时性、有效性，设计成果报大区总部审核。设计样板封样、对样的管理、执行情况。普通重要定期对项目所在地的人工、材料、设备、承包商及供应商资源进行了深入的市场调研，形成调研报告，审批程序完善。CP9市场调研普通成立招标委员会/招标工作小组，成员组成和数量符合制度要求，一般由5人或以上单数组成。大区招标委员会主任由大区总经理担任，成员可由招标采购负责人、合约管理负责人、工程管理负责人、设计管理负责人等组成。城市招标委员会主任由城市公司总经理担任，成员可由项目（总）经理、合约管理部负责人、工程管理部负责人等组成，在大区《授权手册》的授权范围内组织城市公司的招标工作。普通CP10招标委员会大区招标委员会人员名单应报上市公司工程管理部和审计监察部备案；城市招标委员会人员名单应报大区招标委员会审批及备案。明确规定招标委员会的职责范围。重要普通招标工作小组是负责组织和实施招标活动的执行机构，由采购主责部门、采购参与部门的人员组成。明确规定招标工作小组的职责范围。CP11招标工作小组招采管理由招标委员会组建，由经济（成本）、技术、审计（财务）、法律等相关专业人员组成，成员人数为5人或以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。大区、城市公司应建立不同层级的内外部专家库，评标委员会从专家库中选取，可不随机抽取。对技术复杂的重大招标项目建议邀请外部专家参加。普通普通招标活动应坚持“评标、定标”相分离的原则，评标委员会相关专业人员不可由招标委员会成员兼任，特殊情况需要一人参与两项工作的，须经招标委员会批准。评标委员会相关专业人员可由招标工作小组部分成员兼任。CP12评标委员会采用“有效技术标价低者得”、“综合评审法”评标原则的招标项目，应设评标委员会进行评标，并由评标委员会编写评标报告向招标委员会汇报中标建议。其余招标项目，不需要设置评标委员会评标，由招标工作小组进行技术标复核，在有效标书中遵照“价低者得”的评标原则选择中标人。普通PG4第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性重要按名册管理制度设立承包商供应商名册，区分《合格名册》、《试用名册》、《不合格名册》。名册动态维护，不定期引入新的承包商供应商进入《试用名册》，在试用名册及合格名册中注明各个承包商供应商是何时入册的。承包商供应商的入册信息齐全，如公司名称、地址、注册资金、资质情况、经营范围、人员架构、企业简介等。入册单位须经招标委员会审批。新引进单位资格预审工作成为常态，需两个部门以上的多人参加考察，避免仅单一部门或3人以下。考察后须编制考察报告，考察报告需所有参加人员签字，考察报告须报招标委员会。考察报告需要包括考察单位概况、类似工程资料/供货情况、人员、设备及管理能力、公司财务能力、综合评价结论。普通普通CP13供应商管理名册的使用不能固定，有存在优秀的潜在承包商供应商失去参与机会的可能性。建立不合格名册，严禁选用《不合格名册》中的承包商供应商被列入入围单位。具体项目招标时，大区招标采购部或城市公司合约管理部确定长名单，长名单应结合项目特性、项目地域、候选单位业务量饱和度等因素，优先从上市公司和大区公司两级《合格名册》中同类专业资源中选择，资源不足时可从《试用分册》补充。招采管理按制度进行履约评估和评估定级，指标设置齐全，有量化指标，不同业务部门的评分有权重分配。大区招标采购部按年度汇总统计对承包商（供应商）的年度评价；城市公司工程管理部每年度对承包商（供应商）进行履约评价，合约管理部每年度将年度评价汇总报大区招标采购部；名册中的评定等级有效期为2

年（从该承包商（供应商）承接的最近一个项目竣工之日算起）。若两年之内该承包商没有再与城市公司合作，则从名册中除名；每承接一个项目，有效期依次顺延。各城市公司对承包商供应商的履约后评估结论不一致，汇总到大区和上市公司层面，进行相关分析及定论。若选用合格名册的单位在某个城市公司履约不合格，则由大区进行评定。普通招标方案审批：招标方案和招标计划在招标开始前一个月编制完成，并经招标委员会审批；招标分判形成的同时按单项合同分解目标成本。普通普通招标方案的编制：必须有设计、合约、工程等部门参加，跨部门间的分工清晰。招标方案应包括市场调研、招标采购层级（包括战略采购、集中采购、大区主控、项目采购）、招标采购方式（公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价）、招标组织机构人员名单（招标委员会、招标工作小组和评标委员会）、标段划分、招标范围、资格审查标准、入围数量限制标准和资格审查评分细则（适用于公开招标）、评标原则、招标采购单项计划等内容，杜绝招标方式选择及标段划分的随意性和主观性。招标方案明确主要材料物资市场价格波动时的风险应对及调价机制等。CP14招标方案PG5第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性普通多项目/标段协同招标采购，按中标类型可分为“允许1个投标人中2个标段及以上”、“不允许1个投标人中2个标段及以上”两种情况。对于“允许1个投标人中2个标段及以上”的招标项目，采用从标段金额由大到小，对应有效标书中依次由最低价中标的方式；对于“不允许1个投标人中2个标段及以上”的招标项目，可采用各种商务报价组合最低价中标的方式。多项目/标段协同招标采购的中标类型和中标方式，应在招标方案中明确。CP15招标方案招标方案变更：必须有招标委员会审批，尤其是在招标过程中变更招标方式、标段划分、计价方式等主要内容。重要普通制定完整的招标计划，设计、合约、工程、招采各环节节点时间明确、合理，明确配合部门招标条件的提供时间要求，如出图、材料样板、技术参数及工料规范等的提供时间。招标计划需设置预警机制，对明显可能延误进场时间且可能会影响项目关键线路工期的，招标采购部组织专题会议解决招标障碍。CP16招标计划招标计划需根据项目工期变化动态调整，定期梳理、更新，以满足项目进度需要，如有较大调整，须原因分析。设计各阶段(方案、扩初、施工图)须有合约部门参与，形成各阶段对应估算/概算成果。普通普通建立实际招标过程与招标计划的对比，分析差异原因。杜绝采购不及时或提前太多，如有须分析原因及改进措施。重要招采管理CP17CP18战略采购大区集采执行总部战略采购协议情况；特殊情况不执行战略采购，应报上市公司批准。普通普通执行大区集中采购协议情况；特殊情况不执行大区集中采购应报大区招标委员会批准。招标文件内容齐全，包括投标邀请函、投标须知、合同通用条款、合同专用条款、合同附件、工料规范、工程量计算规则、工程量清单、图纸目录、招标文件附件等。普通条款清晰，必须包括合同生效及终止条款、工程范围、质量标准、合同承包方式、付款方法、工期及拖期处罚、保修条款、变更定价原则、主材调差、履约保证、工程保险、结算条款、争议解决等。招标文件附件应包括投标保函格式、履约保函格式、安全文明施工协议、廉洁协议书等内容。技术规范分判界面清晰，现场条件及资料完整，质量要求及验收标准明确，主要材料设备须明确品牌及型号。工程量清单描述清晰，项目完整，分部分项工程归类合理。主要材料设备须明确品牌及型号。投标须知须明确要求回标文件的封装按商务标、技术标、资信标分开装订。普通CP19招标文件招标文件须按制度需经合约管理部、设计管理部、法律部、工程管理部、财务部等相关部门审批，审批同时须明确定标原则，条款清晰合理，内容严谨全面，发标时间、答疑截止时间、截标时间明确。招标工作小组应组织相关专业人员审核招标文件，经招标委员会审核批准后正式发放。普通PG6第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性普通对于工程类单项合同估算价（根据项目所处阶段对应的投资估算、设计概算或施工图预算等为依据确定）在50万元人民币以上的，及对于货物类、服务类采购单项合同估算价在30万元以上的，必须进行公开招标。工程建设项目的工程设计类供方采购（含大区集中采购）合同估算价在30万元人民币以上的,以及国家及地方政府规定必须公开招标的其他项目,必须进行公开招标。CP20公开招标工程建设项目的工程类供方采购（含大区集中采购）：合同估算价在3000万元人民币以上的专项工程招标，应有5个及以上投标人；合同估算价在3000万元人民币及以下的专项工程招标，应有3个及以上投标人；多项目协同招标时，不得少于2N+1个投标人（N为项目数量）。工程建设项目的工程设计类供方采购（含大区集中采购）：应有3个及以上投标人；多项目协同招标时，不得少于2N+1个投标人（N为项目数量）。普通普通非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币以上的，必须进行邀请招标。工程建设项目的工程类供方和工程设计类供方采购（含大区集中采购），规定应当公开招标，存在下列情形之一的，由发起部门填写《招标采购方式变更申请表》,报上一级招标委员会审核批准后（其中，大区集中采购报上市公司战略采购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会），可以进行邀请招标：技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，且只有少量潜在投标人可供选择的；采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大的；国家及地方政府规定的其他可不进行公开招标的情形。普通招采管理招标采购方式CP21邀请招标遵循“先入册后使用”的原则，入围单位建议名单须由名册内选择，报招标委员会批准。建立资格预审机制，资质满足招标工程要求，邀请的候选单位水平须与项目匹配。邀请的入围单位须在同一档次上，避免长期固定选用同一批入围单位。严禁选用《不合格名册》中的承包商供应商被列入入围单位。重要重要投标人数量要求：须从大区供方《合格分册》中选择，资源不足时可从大区供方《试用分册》中补充，至少邀请3个满足要求的潜在投标人：工程建设项目的工程类供方采购（含大区集中采购），存在下列情形之一的，必须进行竞争性谈判：合同估算价在50万元人民币及以下的工程承包类供方的采购；合同估算价在30万元人民币及以下的工程项目货物类供方的采购；合同估算价在30万元人民币及以下的工程项目服务类供方的采购。工程建设项目的工程设计类供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币及以下的，必须进行竞争性谈判。非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币及以下的，可以进行竞争性谈判或询价。普通普通CP22竞争性谈判投标人数量要求：须从大区供方《合格分册》中选择，资源不足时可从大区供方《试用分册》中补充，至少邀请3个满足要求的潜在投标人。PG7第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性工程建设项目的工程类供方和工程设计类供方采购（含大区集中采购），规定应当公开招标或竞争性谈判，存在下列情形之一的，由发起部门填写《招标采购方式变更申请表》,报上一级招标委员会审核批准后（其中，大区集中采购报上市公司战略采购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会），可以进行询价：涉及国家安全、国家秘密而不适宜进行招标的；抢险、救灾等应急救援项目不适宜进行招标的；需要采用不可替代的专利或者专有技术的；采购人依法能够自行建设、生产或者提供的；需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求的；采购集团所属的其他战略业务单元、一级利润中心及下属单位所能够提供的工程、货物或者服务的；当地市场垄断的项目，如市政配套工程等，以及国家规定的其他特殊情形。非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），规定应当邀请招标，存在与《华润置地大区招标采购管理实施细则》“第7.４.２条”描述情形之一相同的，由发起部门填写《招标采购方式变更申请表》,报上一级招标委员会审核批准后（其中，大区集中采购报上市公司战略采购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会），可以进行询价或竞争性谈判。重要招标采购方式CP23询价非工程建设项目供方采购（含大区集中采购），合同估算价在30万元人民币及以下的，可以进行询价或竞争性谈判。普通普通招采管理须从大区供方《合格分册》中选择，资源不足时可从大区供方《试用分册》中补充，邀请1或2个满足要求的潜在投标人。必须在政府招标网站或置地官方网站或大区官方网站或ERP招采系统对外的招标采购网站发布招标公告，公示招标信息、资格审查标准等内容。在招标公告中，要求潜在投标人提供资格审查资料（包括有关资质证明文件和业绩等）。招标公告资格审查标准中，资质等级须按国家相关规定执行，其余指标可根据项目情况进行拟定。重要招标信息发布

招标公告须载明招标人名称、招标项目名称、招标项目概况（包括项目地址、项目业态、项目体量、项目工程/（公开招标）

供货内容及范围、项目计划工期等）、资格审查标准、入围数量限制标准、报名资料内容及报名联系方式、招标公告有效期、购买招标文件费用（仅针对通过资格审查的入围投标人）等事项。招标公告中须列明入围数量限制标准。潜在投标人超过上限时，将根据招标方案中资格审查评分细则进行优选。招标公告中须列明招标文件及相关资料的收费标准，可按成本价收取，售后不退。CP24招标过程普通普通招标公告有效期从发布招标公告的次日起算不得少于5个日历日，且第1天及最后1天必须是工作日。PG8第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性普通潜在投标人必须在招标公告有效期内报名并提交资格审查资料。招标公告有效期截止后，不再接收潜在投标人报名。招标工作小组根据入围数量限制标准和资格审查评分细则对潜在投标人进行资格审查。已合作过并在大区供方《不合格分册》中的潜在投标人不能通过资格审查。对于在大区供方《合格分册》或《试用分册》中的、目前正在合作但合作中有重大履约问题预警的潜在投标人建议不能通过资格审查。对于在大区供方《合格分册》或《试用分册》中且未有重大履约问题预警的潜在投标人，以及未在大区供方《合格分册》、《试用分册》或《不合格分册》的潜在投标人，招标工作小组按照招标公告中载明的资格审查标准进行审核，不合格的潜在投标人不能通过资格审查。对于通过资格审查的潜在投标人，当数量超过入围投标人数量上限时，招标工作小组依据资格审查评分细则进行评审，在满足入围投标人数量上限要求下，按照评审排名情况由高到低选择入围投标人（若评审入围最低排名并列，均按入围投标人考虑）。入围投标人在大区供方《合格分册》或《试用分册》的，向招标委员会推荐入围；入围投标人未在大区供方《合格分册》、《试用分册》或《不合格分册》的，还需对其进行信息收集、招标工作小组考察，合格者列入大区供方《试用分册》，并向招标委员会推荐入围，不合格者不推荐入围。普通资格预审（公开招标）CP25招采管理对于通过资格审查的潜在投标人，当数量未超过入围投标人数量上限时，招标工作小组无须依据资格审查评分细则进行评审。通过资格审查的潜在投标人在大区供方《合格分册》或《试用分册》的，向招标委员会推荐入围；通过资格审查的潜在投标人未在大区供方《合格分册》、《试用分册》或《不合格分册》的，还需对其进行信息收集、招标工作小组考察，合格者列入大区供方《试用分册》，并向招标委员会推荐入围，不合格者不推荐入围。招标过程普通普通“供方考察”设置具体量化打分指标，指标内容仅针对考察公司、工厂、项目的相关内容。其余指标如公司规模、资质、业绩等在“资格审查评分细则”中体现。“供方考察评价表”分值在60分及上的推荐为入围投标人，并进入大区供方《试用名册》。招标委员会审批通过资格预审的入围投标人名单。普通重要招标工作小组及时向资格预审审批通过的入围投标人发出《资格预审合格通知书》，并向未通过资格预审的投标人发出《未通过资格预审通知书》。招标工作小组编制招标方案（内容包括市场调研、招标采购层级、招标采购方式、招标组织机构人员名单、招标范围、资格审查标准、评标原则、招标采购单项计划等）和资格预审的入围投标人推荐名单，并报招标委员会审批。CP26竞争性谈判重要PG9第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性重要招标工作小组编制招标方案（内容包括市场调研、招标采购层级、招标采购方式、招标组织机构人员名单、招标范围、对投标人资格审查的标准、评标原则、招标采购单项计划等）和资格预审的入围投标人推荐名单，并报招标委员会审批。CP27询价发标前须提供邀标函予投标单位，邀请函需加盖公司印章。邀标函须载明项目名称、工程范围、发标时间、承包方式、是否参与投标的回复函及回复时间，投标保证、图纸押金的提交方式、金额、时间及退还条件及手续。重要邀标函（邀请招标）CP28邀请函需有入围单位的回执确认栏，投标单位的回复函须加盖投标单位公章。招采部负责对邀请函回执确认函进行保管，并登记台账。重要普通普通招标文件签收格式需“一家一单”，避免信息泄漏。签收单上需列出明细，以免因招标文件领取不全引起争议。必须对招文件领取人身份进行确认，投标单位须提供邀请函回执确认函、公司委托函、工作名片等证件。CP29CP30CP31发标现场勘察招标答疑踏勘内容须详细，并保留踏勘记录，各投标单位须错开时间踏勘。招采管理招标过程答疑及招标文件补充必须在规定时间内以正式形式发出，澄清文件中不显示问题的出处来源，并有投标人签收记录。普通普通普通投标文件须于回标截止时间前提交，并做好登记，保留相关记录。单标段提交有效投标文件的投标单位少于3家时，应重新组织招标。多标段提交有效投标文件的投标单位少于2N+1家时，应重新组织招标。CP32截标投标文件须密封加盖公章，检查标书完整性，并做好登记。投标文件的收取须两个部门以上人员参与，存放地点须保密，并做好登记。普通普通普通按招标文件要求时间准时开标，由招标采购部组织招标委员会或其授权代表参加，参加人员不能为同一部门人员及不能少于3人，并有签到记录。须保留开标记录，开标记录内须标明开标价，须有相关人员签名及日期。开标后资料须妥善保管，避免投标信息泄露。CP33CP34开标公开招标必须在置地官方网站或大区官方网站或ERP招采系统对外的招标采购网站发布中标公告，中标公告须载明招标项目名称及中标人名称。中标通知书PG10第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性普通定标报告批准后一周内由招标委员会审批后加盖公司印章发出，中标通知书须有中标单位的回执确认。收到中标单位的确认回执后，向未中标单位发出未中标通知书。CP35招标过程

中标通知书未中标单位投标保证金须在收到未中标通知书一周内退还，中标单位投标保证金须在履约保函提交或合同签署完一周内退还。普通重要定标应遵循“价低者得”原则，满足条件的可采用“有效技术标价低者得”或者“综合评审法”定标，并应设立评标委员会进行评标工作。工程建设项目的工程类供方采购，技术复杂或者无法精确拟定技术规格的：包括深基坑工程、总包工程、钢结构工程、幕墙工程、精装修工程、机电工程、电梯工程、景观工程，可以采取“有效技术标价低者得”原则。工程建设项目的工程承包类供方大区集中采购，可以采取“有效技术标价低者得”原则。重要CP36评标原则工程建设项目的工程设计类供方采购，可以采取“综合评审法”定标。非工程建设项目供方采购，其注重设计、创意的招标，可采取“综合评审法”定标。工程建设项目的工程设计类供方大区集中采购，可以采取“综合评审法”原则。重要重要招采管理不设置评标委员会进行评标，由招标委员会直接遵照“价低者得”的评标原则确定中标人的招标应符合制度要求。招标工作小组根据开标情况，对商务标最低价的投标人进行技术标复核和商务标分析。商务标分析后发现最低标为不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，付款方式等商务条款不响应，可做商务澄清，但不允许调整总价。若技术与商务澄清后，投标人仍对招标文件中技术要求、商务条款等不响应，将作为废标处理。重要重要重要若商务标最低价的投标人在澄清过程中自行弃标（书面文件），应没收其投标保证金，并作为弃标处理。若商务标最低价的投标人弃标，可根据开标情况对商务标次低价的投标人做技术商务澄清及定标。CP37“价低者得”定标程序招标委员会在有效标书中按照“价低者得”的评标原则确定中标人。若中标人商务标中仍有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，经招标委员会批准，可与中标人进行商务谈判，商务谈判后的总价允许下降，但不允许总价上涨。应在回标前及时确认标底（原则上在发标之前提供标底），若标底超出目标成本，分析是否进行设计图纸或技术要求优化调整。若需要调整，可推迟回标时间，以招标答疑澄清文件的形式向所有投标人发出补充设计图纸、技术要求及对应调整后的商务清单。重要PG11第一章

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内控要点内控要点编码业务流程重要性普通可根据目标成本，设置投标上限，并在招标文件中明确，若投标价高于投标上限，可作为废标处理。CP38“价低者得”定标程序回标后，不得调整设计图纸或技术要求，所有的设计图纸或技术要求的修改均作为变更处理。若回标后设计图纸或技术要求发生重大调整，公开招标的项目需重新发布招标公告，邀请招标的项目需重新资格预审。普通普通“有效技术标价低者得”的技术评标办法应在资格预审阶段报招标委员会审批。审批后的技术评标办法不得进行调整，若因特殊情况需要调整，调整后的技术评标办法应重新报招标委员会审批。先开技术标，评标委员会对技术标进行标函分析。技术标分析后若发现存在细微技术偏差或技术要求不响应，可做技术澄清。评标委员会根据技术澄清情况出具技术评标报告。按“有效技术标投标人”、“技术标不合格投标“有效技术标价低者得”

人”进行分档。其中，技术评标办法设置具体量化打分指标，分值在60分及以上的为“有效技术标投标人”，在普通CP39定标程序60分以下的为“技术标不合格投标人”。招标委员会确定“有效技术标投标人”，并淘汰“技术标不合格投标人”。再开“有效技术标投标人”对应的商务标，商务标开标后执行“价低者得”的定标程序。“有效技术标投标人”数量要求：须保证有3个及以上有“有效技术标投标人”；多项目协同招标时，“有效技术标投标人”数量不少于2N（N为项目数量）。普通重要招采管理“综合评审法”的综合评标办法应在资格预审阶段报招标委员会审批。审批后的综合评标办法不得进行调整，若因特殊情况需要调整，调整后的综合评标办法应重新报招标委员会审批。确定采用“技术与商务综合评审法”评标原则的招标项目，同时开技术标及商务标。商务标分析后发现有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，付款方式等商务条款不响应，可做商务澄清，但不允许调整总价。评标委员会根据技术与商务澄清情况，按照综合评标办法对各项指标打分排名，排名最高的投标人推荐其中标，并出具评标报告。综合评标办法中，关于商务费用的指标权重应在30%～50%之间，评价指标不宜超过8项。招标委员会按照“技术与商务综合评审法”的评标原则确定中标人。普通CP40“综合评审法”定标程序若中标人商务标中有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，经招标委员会批准，可与中标人进行商务谈判，商务谈判后的总价允许下降，但不允许总价上涨。普通普通确定采用“技术优先综合评审法”评标原则的招标项目，同时开技术标及商务标。评标委员会根据技术澄清情况，按照综合评标办法对各项指标打分排名，排名最高的投标人推荐其中标，并出具评标报告。招标委员会按照“技术优先综合评审法”的评标原则确定中标人。PG12第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性重要若中标人商务标中有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，经招标委员会批准，可与中标人进行商务谈判，商务谈判后的总价允许下降，但不允许总价上涨。CP41“综合评审法”定标程序工程建设项目的工程类供方采购招标，入围投标人应提交投标担保，投标担保应采用投标保证金或投标保函方式。投标保证金不能以现金方式提交，由财务部统一开具收据，当为汇款时财务部需确认到帐情况。建立投标保证金提交及退还台账，台账内需注明提交投标保证的单位、对应的合同、提交金额、提交及退还时间等信息。CP42投标保证金（保函）普通普通评标委员会应根据经招标委员会审批通过的评标标准，公平、系统性地评审投标文件中的商务、技术等内容。未经招标委员会审批通过的评标标准不得作为评标的依据。在确定中标人前，招标工作小组不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。评标时间不宜过长，商务澄清次数不宜过多，一般控制在每个投标人三次以内。普通普通CP43议事规则招标委员会会议后，采购主责部门整理会议纪要，由招标委员会成员签字确认（授权其他成员或同事的成员亦需在会签表上补签），并抄送未出席会议的成员。招采管理普通普通若因特殊情况无法按招标计划的时间召开招标委员会会议，经招标委员会主任委员批准，可采用文件流转的方式代替会议。采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判方式的招标项目，必须保证至少有3个有效投标人的商务报价（多项目多标段协同招标时，必须保证至少有2N个有效投标人的商务报价（N为项目数量）），才能进行商务评标。否则，必须重新招标。普通经定标确定的中标人，若出现放弃中标、因不可抗力不能履行合同、不按照招标文件要求提交履约保证金、出现重大负面事件、被查实存在影响中标结果的违法行为等情形，招标委员会按照剩余有效投标人商务最低标确定新的中标人，若新中标人也应上述情况放弃中标，则必须重新招标；如剩余有效投标人不足3个，则必须重新招标。CP44弃标、废标处理普通普通若发现存在细微技术偏差，需先澄清技术问题，在技术参数和规范统一一致后再进行商务澄清。澄清过程应有书面记录。若技术与商务澄清后，投标人仍对招标文件中技术要求、商务条款等不响应，将作为废标处理。PG13第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性普通经招标委员会审批通过的招标文件及合同文件标准文本，在单项目招标使用过程中，招标委员会可授权相关人员审批招标文件和合同文件。合同必须在收到中标单位中标通知书回执后一个月内签署完毕，签署人必须为法人或其授权代表，法人及授权资料齐备。合同必须经过合约部、设计部、工程部、财务部、法律部等相关部门评审。合同文件必须和中标通知书、招标文件内容一致。合同必须及时发放相关部门及做好发放签收记录。CP45合同签署招采管理CP46CP47合同交底台账管理合同必须在签署后执行前，由合约部组织招采、设计部、工程部进行合同交底，并做好相关记录备案。工程招标、合同、变更、付款、结算、来往函件形成台帐。台账须完整和及时更新，分类清晰，依据充分。普通普通未中标单位的投标文件及议标过程文件保存到项目后评价完成。中标单位的投标文件及议标过程文件保存到合同结算完成、项目后评价完成、保修期满后、内审完成。CP48文档保管普通CP49CP50合约策划合同交底合约分判方案与计划的编制、审批与落地执行。普通重要重要普通普通普通普通重要普通重要普通工程施工及材料供应合同交底并形成会议纪要。履约保函须按合同约定执行，包括条款、格式、金额等。建立履约保函和履约保证金台账，对履约保函相关资料要合理管理。保函有效期必须覆盖合同履约全过程，合同执行延期，则保函延期。承包商单方未履行或部分未履行合同引致业主损失，则从履约保函或保证金中扣除。工程竣工验收后，履约保函或履约保证金退返需按公司相关制度执行。按合同规定购买工程一切险及第三者责任险。CP51履约保函合约管理施工单位须购买雇员及机械设备保险，保险合同要备案。CP52工程保险保险期限必须覆盖项目建造全过程，若项目延期，则保险期限延期。组织保险公司开展保险理赔交底并编制理赔操作指引，确保理赔及时且准确。PG14第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性重要普通普通普通普通普通重要普通普通付款方式、比例应按合同及公司制度执行。预付款比例应符合制度规定，且必须提交同等金额的银行预付款保函。预付款应按合同约定方式扣回。CP53工程付款未提交履约保函或履约保证金，第一次付款起须考虑扣回。合约管理履约期间的相关罚款、代缴代付应在工程付款中及时扣除。付款审核应按公司制度规定执行。合同付款录入ERP系统达100%(《ERP招采成本系统应用暂行管理办法》4.1款约定)保修金须按合约规定随进度按比例扣除。CP54CP55保修金保修金发放须按相关制度经过审批，应扣除保修责任内未履约款项。投资批复环节

在《可行性研究报告》中应按统一的成本科目进行项目成本费用估算，预测全资金计息累计动态税后利润率、资普通普通的成本控制金计划、投资风险评估及相应的对策。可研报告的编制及批复。在完成土地吸纳和项目定位后，各大区应根据实际的交易地价和确定的物业类型，按统一的成本科目重新作出相应的项目当期成本估算和全资金计息累计动态税后利润率预测，作为深化产品建议书及方案设计阶段的成本控制目标。本环节按住宅销售均价预测确定项目当期开发产品成本限额档次。项目启动会环节的成本控制CP56CP57规划设计方案确定后，各利润中心应在项目启动阶段确定的成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要子项，反复进行技术方案比选，对影响成本的关键指标（如钢筋、砼含量等）进行限额设计。目标成本编制及审批方案设计环节的成本控制成本管理普通目标成本编制时效CP58CP59CP60住宅项目在方案阶段报规通过后20天内、商业项目在100%深化设计图完成后30天内，大区上报目标成本。执行上市公司统一的成本科目。《华润置地成本科目（2013年12月修订版）》为公司统一的成本科目上市公司统一发布的各项成本限额指标均应在目标成本中体现、落实。重要普通重要目标成本编制格式目标成本限额指标执行PG15第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性普通目标成本编制

目标成本编制时不可预见费及变更签证、人工及材料上涨因素统一按住宅5%、商业8%预留，预留系数的基数为房中变更预留

地产开发成本，不包括土地成本、管理费、营销费、财务费及税金。CP61CP62CP63目标成本审批

新开分期项目目标成本需100%报总部工程管理部审核。目标成本分解至责任成本重要普通目标成本编制及审批目标成本分解、责任成本：按分判方案及主责部门进行分解控制，落实责任成本。在开发成本增加超批复目标成本2%时方可报总部申请增加，2%以内由大区在原批复目标成本内自行消化。特殊情况：A、包括提高项目配置、户内装修标准；B、增加示范单位、样板房或销售中心；C、户内精装面积发生重大变化。如超出审批目标成本需及时编报成本超支分析报告，说明超支内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取教训及改进措施等，重新启动审核流程后调整成本控制目标。CP64目标成本调整重要住宅项目在施工图出图且总包确定后1个月内、商业项目在施工图出图后4个月内完成与目标成本对标分析，并将成果备案到总部工程管理部。重要重要重要动态成本控制

主体结构封顶后（分期项目达到50%塔楼主体封顶）15个工作日内编制竣工结算的成本控制目标，完成预计最终CP65成本管理节点管理成本与目标成本对标分析，并备案到总部工程管理部。竣工完成后14个月形成竣工结算成本。住宅项目要求在入住后12月内、商业项目要求在开业后18月内完成项目竣工结算，竣工结算应控制在预计最终成本及审批的目标成本之内。动态成本管理过程成本归集及控制实施情况，须按月编制动态成本月报。内容应包括：（1）主要材料调差、变更费用需在动动态成本月报

态成本月报中实时反映；（2）动态成本月报内应有合同的动态成本控制；（3）动态成本对比，对比目标成本与动态成本差异情况，如出现较大差异必须进行分析及做好应对措施。CP66CP67重要动态成本不得超出目标成本。当签约金额超过合约分判子项目标成本的3%或动态成本超过目标成本的2%时预警，大区需对发出预警项目进行成本超支专题分析，说明原因，制订控制措施。动态成本预警重要普通重要普通项目竣工14个月内对项目开发成本进行后评估。围绕历次开发成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与第一次审批的目标成本和最后一版成本控制目标的差异，按目标成本科目归集实际成本。分析差异原因，总结成本管理的经验及不足。CP68成本后评估成本后评估形成后评估专题报告并报总部工程管理部备案。PG16第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性普通构建健全完整、适应项目特点的质量管理体系。发包方:项目部按项目特点（面积、复杂程度）配置质量管理人员，明确项目质量管理人员的岗位职责。普通监理方：监理单位项目总监和监理工程师人员资格和数量、人员配置数量、专业能力及职责划分与工作出勤情况应满足工程投标承诺及工程实际需要。关键岗位人员须持证上岗。采用名义监理时，应明确实际监理方能力及借牌的手续合规性问题。CP69管理体系建设普通普通承包方：承包单位项目经理和主要管理人员资格和数量、人员配置数量、专业能力及职责划分与工作出勤情况应满足工程投标承诺及实际工程需要。关键岗位人员须持证上岗。梳理质量关注点及管控要点，建立质量通病防治的相关措施，组织监理及施工单位落实预控措施。组织图纸会审及技术交底（包含所有二次深化设计）。普通普通普通普通普通普通普通普通CP70施工质量预控施工单位进场前督促监理组织进场交底会议，并将建设单位相关质量标准、管理要求及相关合约条款进行交底。针对施工过程中出现预控范围外的质量问题应及时组织专题会，落实相关解决方案，并留有记录。业主工程师监督关键材料设备验收（如钢筋、电缆、发电机、电梯、空调主机等）。重要质量施工节点如重要隐蔽工程、窗框塞缝、防水施工、淋水蓄水试验等，业主工程师要参加验收及见证。不同承包单位工序或工作面移交应明确具体质量标准，移交记录完整，四方签字。工程管理质量管理施工过程质量

出现的质量缺陷应及时整改，有缺陷整改照片、资料及整改验收记录，形成封闭记录。管理CP71发现施工存在重大质量隐患，可能造成质量事故或已经造成质量事故时，应及时下达工程暂停令，整改完毕经复查符合规定要求后，及时签署工程复工报审表。普通避免由不当管理造成的返工、窝工等情况。普通普通业主项目部应组织日常巡检、周检、月度巡检及专项检查，每月组织对施工单位及监理单位进行考评。PG17第一章

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内控要点内控要点编码业务流程重要性普通实施“样板先行”制度，项目部牵头进行样板管理规划，实行分级管理。项目设置陈列间集中存放设计样品样板，设计样品堆放整齐、标识清晰，样品品牌应符合合同要求。所有设计样品应有设计部、项目部、监理审批资料。普通普通CP72样板管理项目设置专门区域制作施工工艺样板，所有分项工程应组织承包商先做施工工艺样板，经各方确认后方可大面积施工。施工工艺样板验收资料需妥善保存。质量管理CP73CP74成品保护质量事故现场成品保护措施应严格按合同约定及相关规范要求执行。普通重要重要重要重要普通普通重要普通发生重大质量事故应及时上报，不得瞒报、谎报或拖延不报。重大质量事故的处理，有调查分析处理报告、有对相关责任单位及责任人的处理意见。构建健全完整、适应项目特点的进度管理体系。发包方：项目部按项目工期要求配置相应人员，岗位的职能和人员职责应明确。监理方：监理单位人员配置数量、专业能力及职责划分与工作出勤情况应满足工程投标承诺及工程实际需要。承包方：承包单位人员配置数量、专业能力及职责划分与工作出勤情况应满足工程投标承诺及实际工程需要。编制项目总进度计划及各分项工程进度计划，根据项目进度情况实时更新。承包单位的进度计划应满足进度控制的目标及合同的要求并通过审批。CP75CP76管理体系建设工程管理进度计划进度管理施工单位劳动力、材料、构配件、机械设备的供应计划应能保证工程进度计划的实际需要，不同专业工种的进度计划应协调一致。普通重要进度动态控制：应定期编制项目建设进度报告，对完成进度情况进行统计、分析与对比，分析进度滞后的原因，对进度偏差采取相应的纠偏措施，确保已完工程进度应与目标工期和计划进度一致。项目部督促施工单位在工程管理交底后及时更新编制《施工组织计划》。项目部督促监理单位在工程管理交底后及时更新编制《监理规划》。施工许可证、建设及临时用地占用许可证应及时办理。普通普通普通CP77进度动态管理PG18第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性普通工程开工前应做好施工现场的原建筑物拆除、场地平整、文物保护、相邻建筑物保护、降水措施及道路疏通等工作，不得因上述原因影响工程的正常开工。应定期编制项目建设进度报告，对完成进度情况进行统计、分析与对比，分析进度滞后的原因，对进度偏差采取相应的纠偏措施。已完工程进度应与目标工期和计划进度一致普通当采取赶工措施无法满足工期目标要求时，应调整进度计划，并报公司审批。避免有不当管理造成的返工、窝工情况，工期索赔应合理。设计施工图纸及设计变更应及时提供，不得影响工程进度。甲供材料及设备供货应及时，不得影响工程进度。普通普通普通普通普通普通重要重要重要CP78进度管理

进度动态管理发现工程进度延后时，应对进度延后进行分析总结，提出赶工措施。进度款的申请及审核方面应制定措施进行控制。工程管理有效管理施工单位，避免进度失控现象，对于履约情况不良的单位，如有必要，应及早做好预案，启动退场机制。现场建立健全的安全责任制度，制定用火、用电、使用易燃易爆材料等各项消防安全管理制度和操作规程。发包方:项目部按项目特点（面积、复杂程度）配置安全管理人员，明确项目安全管理人员的岗位职责。CP79管理体系建设

监理方：监理单位项目总监和监理工程师人员资格和数量、人员配置数量、专业能力及职责划分与工作出勤情况应满足工程投标承诺及工程实际需要。普通承包方：承包单位项目经理和主要管理人员资格和数量、人员配置数量、专业能力及职责划分与工作出勤情况应满足工程投标承诺及实际工程需要。承包单位应配备专职安全生产管理人员。普通重要安全管理安全生产许可证CP80CP81施工单位资质和安全生产许可证合法有效。进行新员工“三级”安全教育培训、从业人员消防、应急安全培训标准等。未培训或者培训考核不合格的人员不得上岗。普通普通安全培训采用新技术、新工艺、新设备、新材料时应当对作业人员进行相应的安全生产教育培训。PG19第一章

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内控要点内控要点编码业务流程重要性重要重要重要普通普通普通普通重要普通普通重要普通普通重要重要重要普通普通CP82资格证书特种作业人员必须按国家有关规定经过专门安全作业培训并取得特种作业操作资格证书。采取相应的安全施工措施，做好“四口”、“五临边”、外脚手架等安全防护。设置消防通道，在主要通道、施工楼层等处设置消防水源，配备消防设施和灭火器材。现场文明施工情况符合要求。CP83CP84安全措施文明施工建立项目重大危险源清单，督促监理进行旁站监督。重大危险源管理CP85CP86在使用施工起重机械和整体提升脚手架、模板等自升式架设设施前，应当组织有关单位进行验收。对危险性较大的工程如深基坑、高支模等加强监控管理，专人定期现场监控。项目部每周组织安全检查。安全管理安全检查安全事故大区每季度至少进行一次安全生产检查，对生产过程中的所有环节进行全面的检查。各级组织应视实际情况，适时开展专项安全生产检查。工程管理CP87CP88CP89CP90CP91CP92CP93CP94对相关方安全事故按规定及时上报，并做好跟进调查处理。总部举措落地

第三方安全评价报告内容落实情况、安全管理措施落实情况。供货计划品牌范围质量证明进场验收台账管理取样送检编制进场计划，计划须经过审批，避免计划流于形式。供货品牌必须在合同限定范围内。提供质量证明文件，文件需加盖供货单位印章。甲供材管理项目部及时组织监理、总包、供应商进行四方验收，所有验收方需在进场验收单上签字并签署日期。项目部妥善保管进场验收单并建立管理台账。进场材料按规范要求及时取样送检，送检合格才能使用。项目部建立送检台账。不合格材料处理CP95不合格材料严禁使用，按规范及合同要求作降级或退货。普通PG20第一章

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内控要点内控要点编码CP96CP97CP98业务流程重要性普通材料使用进场材料须现场加工，项目部组织监理对材料的加工及安装过程进行巡检。控制付款节奏，杜绝未供货先付款情况。甲供材管理付款节奏超供扣款重要超供扣款和节约奖励须按合约规定执行。重要建设单位应明确规定工程质量验收的标准、要求和工序验收、检验批次和分项工程验收、分部工程验收、单位（单项）工程验收和工程整体验收的验收程序。普通工程管理过程验收质量控制CP99严格按照规定的标准、要求和程序组织验收。普通重要验收管理过程验收中认定的不合格工程，承包单位需及时按照要求进行返工或加固修补。过程验收进度控制CP100CP101各专项验收（如消防验收）应按进度计划要求及时进行。重要竣工验收已完工程竣工验收工作应及时进行，对竣工初验中提出的需整改或遗留项目应制定完工计划及相应的控制措施。资料管理：所有工程变更资料（包括变更指令、变更估算、变更审批文件、变更结算审核文件）统一分类归档台账建立：设计部、项目部、合约管理部应分别建立变更台账，台账录入信息应完整齐全台账核对：设计部、项目部、合约管理部应定期核对变更台账，避免遗漏。重要重要重要重要CP102变更基础管理变更内容描述：变更内容描述应包括但不限于：变更范围、修改原因、变更部位附图及编号、拆除工程量、品牌、施工做法及厚度等重要信息。一份变更尽量只针对一件变更事项。重要重要重要变更管理变更技术审核：1.对设计整体效果影响及变更对相关专业设计的影响等，设计部应作出明确的专业判断和审核确认；对涉及到产品方案设计或产品标准化的重大变更，应提出明确的意见；2.对涉及影响施工现场进度的变更，项目部应作出明确的专业判断和审核确认，确认是否有返工量，是否对工期有影响等。CP103CP104变更指令前-技术性评审3对影响营销、招商、物业等部门工作或承诺的变更，各相关部门应有专业判断与确认，并形成会签审批意见或会议纪要等文字记录。合约管理部应明确变更相关工程量的增减及与原图纸作法进行比较，并对由此产生的造价成本增减予以估算，提出明确的意见。合约管理部应对设计变更所涉及材料、设备的价格或供给情况的变化描述清楚，并提出明确意见。变更指令前-变更经济性评审PG21第一章

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内控要点编码CP105CP106CP107业务流程内控要点重要性重要变更指令前-变更的审批

相关部门应按制度及合同的时限要求及时完成对变更审批。变更指令管理：项目部应依据变更管理制度流程及合同约定，统一分类编号发出工程指令变更指令后-变更指令管理重要变更指令的时效性：应满足合同及制度要求。重要变更施工完成后，项目部应组织承包单位、监理单位、合约管理部、设计管理部（涉及感观类），共同对变更的实施情况和工程量进行核实CP108变更指令后-变更的实施重要重要变更结算审核时效性：合约管理部应根据合同及制度要求对变更进行及时结算。变更结算依据：1.应避免无变更指令办理相关结算。2.应避免无现场签证单（需现场核量的变更）办理相关结算。重要变更管理变更工程量计算：变更结算应根据合同约定的计算规则或相关规定如实计算结算工程量，避免多算、错算的情况。重要重要重要重要重要CP109变更指令后-变更结算审核变更单价：变更结算单价应按合同的约定执行，依据合同可另行计算组价的应有合理依据合同包干项：变更不能重计合同价内已包含的工作费用，如：开办费、措施费等。合同界面：存在交叉施工的合同界面应划分清晰，避免结算时存在漏项索赔及界面重复计取。合同责任管理：责任方扣款应及时执行。CP110CP111变更指令后-变更的审批

相关部门应按制度及合同的时限要求及时完成对变更结算的审批。重要重要索赔管理：项目部、合约管理部、设计部等相关部门应对承包单位提交的索赔事项进行梳理，建立索赔台账，要求承包单位及时提供索赔依据、索赔清单及计算稿。索赔必须要有充足的依据。索赔管理索赔管理反索赔管理：项目部、合约管理部、设计部等相关部门应建立反索赔台账，对承包单位在合同执行过程中发生工期延误、施工缺陷、工程材料缺陷等不符合合同要求的反索赔事项进行记录，并及时收集反索赔的相关证据材料。CP112反索赔管理重要PG22第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性重要审核承包方提交的索赔清单及依据，索赔包括图纸延误引起的索赔、变更引起的索赔、工期索赔、经济索赔等，应分别进行合理分析。1.索赔应具有合同依据。没有合同依据的索赔事项，应予拒绝。2.索赔事项的发生属于承包单位责任的情况，应予拒绝。属于双方都有一定责任的情况，确定责任比例。3.索赔事项初发时，承包单位应采取了控制措施，如果承包单位没有采取任何措施防止事态扩大，可以拒绝该项损失补偿。CP113索赔的审核索赔管理4.费用索赔以赔（补）偿实际损失为原则，承包单位不能因为索赔事件而得到额外的收益。CP114CP115索赔的审批相关部门应按制度及合同的时限要求及时完成对索赔事项的审批。重要重要资料管理：所有结算资料应统一分类归档。按制度要求承包单位提交施工单位上报的结算资料包括但不限于：已签订的施工合同、竣工图纸、招标文件、会议纪要、设计变更、工程变更、各类台账、其他洽商等所有与工程建造相关的资料编制的最终工程建造费用的文件；造价顾问单位提交的结算审核资料等。结算基础管理台账建立：合约管理部应建立结算台账。重要重要依据变更台账对照结算文件，逐项进行对比分析。合同约定的工程范围调整，以及代工、关联扣款在结算中的体现，变更在结算中体现，特别是减项，代缴代付应扣除。CP116CP117结算范围1.工程量计算规则与方法必须与合同约定要求相一致。2.工程量计算应确保准确无误，避免多算、错算。结算工程量审核重要重要结算管理结算单价应按合同的约定执行。基本原则为：结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的则参照合同中的相关条款进行确定；新增合同单价需要提供综合单价分析表，说明组价原则及依据。CP118结算单价审核依据合同相关约定条款，分析变更、结算中调差部分的合理性。人工、机械及材料费用调差补偿，要按合同约定计算费用。CP119CP120结算价调差补偿审核重要重要结算中暂定项目、暂定价、暂定工程量调整用结算清单对照合同中的暂定项目、暂定价、暂定工程量等需按实际情况调整项目应按合同约定进行调整。CP121CP122结算奖罚及扣款结算文件审批依据合同中明确约定的奖罚原则执行，对该奖励的应执行了奖励，该处罚的应执行罚款。结算须按制度及审批权限进行审批。重要重要PG23第一章

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内控要点编码业务流程内控要点重要性重要根据《华润置地开发成本管理制度》第6.9条约定，住宅项目要求在入住后12月内、商业项目要求在开业后18月内完成项目竣工结算。城市公司合约部应编制《项目年度竣工结算计划表》。CP123结算时效性结算管理甲供材应按合同的约定进行结算。需对甲供材的图纸计算量与实际供货量进行对比分析，并按合约约定的奖罚条款进行奖罚，应有对数量差异进行原因分析。CP124CP125甲供材结算重要重要后评估时效性项目竣工14个月内对项目进行后评估。结算总体分析：工程结算完成之后，城市公司合约管理部项目成本负责人，应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，并总结项目目标成本控制的经验和教训，结算报告内容要全面具体，对工程造价构成、设计、施工组织管理和技术措施等方面进行分析。分项合同造价若超出成本计划指标时，需说明原因。CP126结算总体分析重要CP127CP128项目定位分析设计效果分析项目定位总结分析：对项目最终实施定位进行分析对比前期定位和业态规划，找出差异原因。普通重要针对设计过程控制、设计变更管理、设计与施工配合情况进行全面评估，为后续新项目开展提供有益经验。限额设计总结分析：对材料含量及技术经济指标进行分析（钢筋、混凝土、模板、电缆、石材等材料含量及窗地比、景观软硬比等）对比设计控制指标，找出差异原因。CP129CP130CP131限额设计分析无效成本分析招采质量分析重要重要普通项目后评估无效成本总结分析：对工程结算实际发生成本，分析其合理性，找出无效成本及产生原因。招采质量总体分析：对评标过程中临时拆分标段、调整招标范围、非最低价中标、制度外直接委托等不符合制度要求的情况进行原因分析并总结预防措施。工程质量总结分析：对施工过程中出现的返工及窝工、重大质量事故、验收中被认定的不合格工程进行原因分析并总结预防措施。CP132工程质量分析普通工程进度总结分析：对实际完工工程进度滞后于目标工期和计划进度的、重要节点延误的进行原因分析并总结预防措施。CP133CP134CP135工程进度分析工程安全分析材料损耗分析重要普通普通工程安全总结分析：对施工过程中出现的重大安全事故进行原因分析并总结预防措施。材料损耗管理分析：对材料损耗进行分析（钢筋、混凝土、模板、电缆、石材等）对比设计控制指标及合同要求，找出差异原因。PG24第二章

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风险案例及应对措施建议第一节

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计划管理编码业务流程风险事件案例风险应对措施建议1、项目管理规划必须满足总部对商业、酒店、住宅管理规划的节点要求。2、项目管理规划应具有针对性和操作