员工帮助计划：现代企业的爱抚管理

41/41.2003年第37期2003-10-09【人力资源战略】职员关心打算：现代企业的爱抚治理：为了保持和提高职员心理健康度，一些企业要求职员定期同意心理咨询，并把这作为制度化的福利措施；同时运用行为疗法对职员的不良行为进行改善；而在选择中高层治理人员时用心理学方法对候选人已具备的能力、进展潜力进行全面了解……（P2）快速构筑人力资源竞争力：21世纪企业将面临“非连贯性”的新竞争环境。在这种“非连贯性”新竞争环境中，企业传统上所具备的任何竞争优势，都只能是一时的、短暂的。企业只有快速构筑自身的人力资源竞争力，才是其维持生存，并促进持续进展的保证……（P3）【实务操作】经理人培训要与企业治理接轨：培训作为重要的充电形式，早已被经理人认同和关注。然而，通过一段时刻的观看，有些公司对一部分受过培训的经理人并不十分中意；同样，同意过培训的高层经理也持有不同的看法，认为参加了培训，学到了先进治理方式和治理理念，但确实应用起来却无所适从，内心不踏实。企业花费巨资换来的经理人培训，为何有时不能给企业治理带来效益呢……（P7）内部创业：留住人才的杀手锏：在现实生活中，往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司制造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。在如此的背景下，企业内部创业体系孕育而生……（P8）【案例解析】目标治理在马狮公司的经典应用：肩负社会革命重任看起来专门惊奇，一家百货商店应该肩负社会革命的重任。这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，假如它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在……（P11）世界名企都聘用了什么样的人：麦当劳认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人才堪称一流的职员。因此，他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的职员……（P12）【治理寓言】船长的智慧：通过简单、明了的寓言故事，让治理者理解重要的治理思想。同时，能够通过向职员讲述寓言故事，改变职员的工作态度，调动职员的积极性，让职员在轻松爽朗的气氛中同意教育，达到事半功倍的效果……（P14）【人力资源战略】职员关心打算：现代企业的爱抚治理EAP（职员关心打算）由美国人发明，最初用于解决职员酗酒、吸毒和不良药物阻碍带来的心理障碍。新创企业在机构设置、薪酬方案等诸多方面都处于“试水”时期，现在用EAP来调整所有人的心态、生态、形态和状态，堪称万全之策。EAP：实施与操作EAP是由企业为职员设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对职员及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在关心解决职员及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高职员在企业中的工作绩效。世界财宝500强中，有80%以上的企业建立了EAP项目。日本企业在应用EAP时制造了一种被称为“爱抚治理”的模式。一些企业设置了放松室、发泄室、茶室等，来缓解职员的紧张情绪；或者制订职员健康修改打算和增进健康的方案，关心职员克服身心疾病，提高健康程度；还有的是设置一系列课程进行例行健康检查，进行心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查等。完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地讲，能够分成三个部分：第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的治理和环境因素；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。现在，EAP差不多进展成一种综合性的服务，其内容包括压力治理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯进展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食适应、减肥等等各个方面，全面关心职员解决个人问题。解决这些问题的核心目的在于使职员在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，治理和减轻职员的压力，维护其心理健康。据统计，目前在美国有四分之一以上的企业职员常年享受着EAP服务，职员超过500人的企业大多数已有EAP，职员人数在100－490的企业70%以上也有EAP，同时那个数字正在不断增加。新企业上EAP：从开始就做好一般讲来，新创企业在机构设置、薪酬方案、业绩考评、人事变动、职员协作、治理效率等诸多方面都处于“试水”时期，要通过不断的“适应性”探究才能初步确定上述与每个职员都息息相关的问题的过程中，那个时期里各种不稳定因素都在考验着新企业特不脆弱的神经，而处在决策层的企业神经中枢也许是最容易出问题的地点，因此，靠EAP来调整所有人的心态、生态、形态和状态，是万全之策。新创企业的职员，要紧的心理压力有三方面：第一，刚刚摆脱了就业压力下惊慌未定的心境，赶忙又被一种前途未卜的新恐惧所笼罩；第二，面对新环境特不新的人际关系所产生的种种不适应，以及企业文化的陌生感所造成的心理区隔；第三，对业绩成长的忧虑，对个人进展的困惑和对企业进展走向的担忧所形成的不可名状的心理暗示。除了这种与企业草制造成的“外在型”心理压力外，还有一种潜在的“背景式”压力，诸如来自于婚姻、家庭和人伦关系的不幸不快和突发事件，来自于酗酒和滥服药物等不良嗜好，来自于法律纠纷和家庭暴力长期性隐忧等问题，也是职员心理健康的隐秘杀手。这两种压力的合围，就会造成例如缺勤率、离职率、事故率、体力衰竭、精神恍惚、效率缺失、组织效力低下、抑郁症和自杀等一系列心理的和病理的后果，使企业无端地感染“精神病毒”甚至“死机”。为了保持和提高职员心理健康度，一些企业要求职员定期同意心理咨询，并把这作为制度化的福利措施；同时运用行为疗法对职员的不良行为进行改善；而在选择中高层治理人员时用心理学方法对候选人已具备的能力、进展潜力进行全面了解，由于企业能够正确用人和用最好的人，给企业带来巨大的效益。EAP：心理治理技术第一、进行专业的职员职业心理健康问题评估。由专业人员采纳专业的心理健康评估方法评估职员心理生活质量现状，及其导致问题产生的缘故。第二、搞好职业心理健康宣传。利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立职员对心理健康的正确认识，鼓舞遇到心理困扰问题时积极寻求关心。第三、对工作环境的设计与改善。一方面，改善工作硬环境——物理环境；另一方面，通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、职员生涯规划等手段改善工作的软环境，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富职员的工作内容，指明职员的进展方向，消除问题的诱因。第四、开展职员和治理者培训。通过压力治理、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的治理者等一系列培训，关心职员掌握提高心理素养的差不多方法，增强对心理问题的抵抗力。治理者掌握职员心理治理的技术，能在职员出现心理困扰问题时，专门快找到适当的解决方法。第五、组织多种形式的职员心理咨询。关于受心理问题困扰的职员，提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等丰富的形式，充分解决职员心理困扰问题。对EAP的反馈检验分为两个方面：硬性指标和软性指标。硬性指标包括：生产率、销售额、产品质量、总产值、缺勤率、治理时刻、职员赔偿、招聘及培训费用等；软性指标包括：人际冲突、沟通关系、职员士气、工作中意度、职员忠诚度、组织气氛等。通过改善职员的职业心理健康状况，EAP能给企业带来巨大的经济效益，美国的一项研究表明，企业为EAP投入1美元，可为企业节约运营成本5美元到16美元。返回快速构筑人力资源竞争力21世纪企业将面临“非连贯性”的新竞争环境，包括锐不可挡的经济全球化趋势，飞速进展的技术变革和创新，以及迅速变化的差异化顾客需求等。在这种“非连贯性”新竞争环境中，企业传统上所具备的任何竞争优势，例如，资金优势、规模经济、地点政府垄断等都只能是一时的、短暂的。企业只有快速构筑自身的人力资源竞争力，才是其维持生存，并促进持续进展的保证。国家的扩大内需的积极财政政策、加入WTO的迫近、国际商业巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业业态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的冲击，关于国内的商业企业而言，无疑在迎来新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中，不从构筑人力资源竞争力入手，企业差不多专门难取得独创、歧异与速度的优势了。“人力资源是企业第一资产”，所谓人力资源竞争力指的是基于企业人力资源的开发、利用与治理而形成的特有竞争能力，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的经营方式。要使业务取得成功，业务战略规划与人力资源竞争力的构筑，两环相扣是极重要的。人力资源与企业核心能力“企业核心能力”是我们大伙儿一个比较熟悉的概念，它是1990年随着普拉哈拉德和加里·哈默尔的划时代文章《企业核心能力》在《哈佛商业评论》上的发表而问世的，依照麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。例如索尼的精细技术，联邦捷运公司的后勤治理，Merck公司研制和开发新药的专长，海尔公司的售后服务的能力。而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，由此人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业进展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心能力，确实是人力资源竞争力。世纪之交，人们已充分认识到，知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是制造、传递和运用知识的组织。因此企业是否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并制造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业制造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。信息经济和技术的飞速进展，使得企业愈发认识到制造发明技术的“人”的重要作用。全球知识经济的到来，使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业高度重视。企业不再仅仅只关注资金、成本、品质了，人力资源必将成为企业关注的重中之重了。然而，大多数企业的人力资源竞争力还停留在较低的水平层次，人力资源竞争力体现在：组织内部的学习能力；组织的再造与技术的创新能力；把握顾客潜在需求的能力；快速应变能力；活用公司以外资源的能力；信息处理能力；策划、决策领导能力。人力资源竞争力成为企业持续成长进展的决定性因素。建立在传统导向下的核心能力，诸如成为治理、质量治理、品牌治理等，在工业经济时代比较有效，但企业之间比较容易追赶，差异不是专门大。在走向新经济的知识经济时代，在激烈变动的环境中，人力资源竞争力的优势将更显著，即使企业之间的差异不大，也比较难以追赶。人力资源竞争力推动企业快速持续成长企业的持续快速成长和永续经营，是每一位企业领导者的期望。有的企业依靠专业化大生产的规模经济，有的企业依靠新奇特的企业策划包装，这也许能取得临时的优势，然而想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力，专门显然，当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从全然上讲是知识与科学技术的"承载者"--人才的竞争。而企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与治理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势。例如作为中国电力装备行业的大型集团的许继集团，他们通过探究的量化动态人力资源治理体系来提升企业的人力资源竞争力，制造了国有企业改革进展的惊人奇迹，创业20年来，许继的资产市值达16.5亿元，增值136.5倍，以同行业20%的职工制造了全行业80%的利润。许继集团将严格的科学的考评制度贯穿于整个动态人事治理体系之中，在操作上从总经理到一般职员的不同层次实行比例淘汰，如此人人都有压力，就把企业承受的巨大市场压力无泄压的分解到每个职员身上变成动力，从而激活职员。他们的具体做法是：（1）推行单首长负责制；（2）每年通过综合考核按5%的比例进行末位淘汰；（3）推行中层以上干部招标竞聘制；（4）不设虚职，取消“协理”、“助理”等。同时，许继集团还打破了传统的分配体系，比如，他们将技术、资本等生产要素量化纳入分配范围，形成一个向科研倾斜、向贡献倾斜的分配机制，破除企业升资人人有份的惯例，不论资历，不论职务，只讲贡献，严格按工作的质量进行考核。职员收入中固定的部分（工资）占40%，活的部分（奖励）已达到60%，如此“死”去“活”来，极大调动了全体职员的积极性与制造热情。在完成年薪制的基础上，1999年在科研设计人员中开始试行职能资格等级工资制，大多数科研骨干的年收入都在5万元以上，在许继科研人员始终是拿的最多的。许继集团的成功在于他们不断地激活人力资源，从而提升了企业的人力资源竞争力，这也是许继集团在同行业中保持领先地位，其他企业所追赶不上的真正缘故。现在，专门多企业都在强调通过创新活动来建立自己的竞争优势，然而事实上企业组织在生产作业系统、财务治理、质量操纵和销售服务等方面的创新都特不容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发治理方面的创新是专门难如法炮制的，因此讲杰出的人力资源开发与治理不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想和竞争对手拉开差距，保持持续快速成长，最佳的策略确实是构筑自身的人力资源竞争力。人力资源功能重组与价值整合人力资源功能重组与价值整合是企业提升人力资源竞争力的有效原则与手段。当今企业必须用全新的视野来提高人力资源开发治理能力，来构筑企业的人力资源竞争力。企业人力资源开发与治理应成为所有治理人员的情况，而不仅仅是人力资源治理部门的专业性职责。实际上，差不多有越来越多的人逐步认识到企业人力资源治理的成功需要直线总经理们的参与。目前，专门多企业都在强调通过工作分析来建立职职员作岗位的职责描述，目的是为组织的招聘、职员的业绩考核以及薪酬体系的建立和调整建立相对科学的依据。在新世纪中，那些强调这种治理风格的企业将会把工作分析和为职员建立岗位职责描述的任务交给部门的总经理们。换言之，作为一个总经理，他需要明白完成本部门的任务需要那些哪些工作岗位，职员在这些岗位上的职责是什么，并将这些形成规章和文件。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源治理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源治理工作。因此，企业人力资源治理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，关心打算、实施组织变革。许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源治理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的进展战略匹配。我们都明白传统的企业人力资源治理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，关心中高层主管的甄选，职员的教育、培训、生涯规划，组织进展规划和为业务进展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事治理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，因为这种作业附加值专门低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源治理的形象和重要性。把这些传统事务分离出去，由其他部门或成立“职员事务部”之类的机构去治理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。此外，专门从事人力资源治理业务和咨询顾问服务的盈利性专业机构会越来越多，全面代理企业的人力资源治理工作和为企业提供专业的人力资源战略咨询服务。组织的重新设计将成为新世纪人力资源开发治理重要的制度背景。21世纪的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。在传统的金字塔式组织结构中，强调的是命令与操纵，重视清晰地描述职员的任务，因此组织对职员的期望是明确的；职员的晋升路线也是垂直晋升，晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的酬劳；人力资源开发治理的全部信息都集中在组织的最高治理层。相比之下，在扁平式组织结构中，强调对职员的授权，并把被授权的职员组成工作小组；组织鼓舞职员扩大自己的工作内容，提高职员的通用性和灵活性；培训系统和酬劳系统都支持水平的晋升。在网络化组织中，多个公司依照各自职员的专长组成各种工作小组，完成特定的任务，这种工作小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织中，一般更加强调职员的参与治理，重新构造组织的边界。在过去的5－10年中，工业经济时代占据支配地位的以命令和操纵为主的决策和资源分配集中制的治理方式差不多让位给更加灵活的组织机制。通用电器的杰克·韦尔奇高度重视这种灵活的机制：“确保组织在以后的成功关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，不管他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也不管他处在世界上的任何角落。”在实践中，最重要的是让职员跨职能部门一起工作，并确保他们能够获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。从趋势上看，人力资源治理将更加强调职员个人与工作小组在职员前程进展中的责任，工作小组的业绩将成为关注的核心，那种单纯强调职员个人激励的策略将成为历史。随着技术水平的不断提高，职员在企业中的地位越来越重要，满足职职员作生活质量的要求将成为21世纪人力资源开发治理的核心目标之一。职员不仅要得到公平合理的充足酬劳，不仅要得到进展自我的机会和条件，而且还要得到职业安全保障。换言之，企业终将意识到职员需要的不是工作，而是职业。相应地，人力资源治理部门应该主动地进行角色再定位，从“权力中心”的角色调整为“服务中心”，并籍此制造人力资源治理从业者在企业中的权威。构建学习型组织，实现企业人力资本的不断增值。一个组织必须拥有“如何去学习”的能力，同时比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争优势。美国卡内基教育基金会90年代中期题为《公司课堂：学习的企业》的报告指出，企业界每年花在教育和培训方面的钞票约为600亿美元，相当于全国学院和大学的费用。彼德·圣吉认为，学习型组织是这么一种组织，在其中，大伙儿得以不断突破自己的能力上限，制造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的考虑方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习如何共同学习。企业人力资源竞争力的构筑，假如存在捷径的话，那确实是高度重视人力资源的培训与开发，要依照企业的进展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。在深圳华为，他们把人力资源定为知识资本，简称为知本，并确定人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，认为知识只有资本化才能形成公司进展的原始动力，这应该是华为成功的最佳诠释。当今时代需要众多企业超越以往，不断进军新的领域拓展业务，此外，还有从外部加入进来的与自己竞争的新企业，只有快速构筑人力资源竞争力，方可持续保持竞争优势。返回【实务操作】经理人培训要与企业治理接轨随着中国经济与世界经济的接轨，中国经理人已面临前所未有的危机和挑战。培训作为重要的充电形式，早已被经理人认同和关注。然而，通过一段时刻的观看，有些公司对一部分受过培训的经理人并不十分中意；同样，同意过培训的高层经理也持有不同的看法，认为参加了培训，学到了先进治理方式和治理理念，但确实应用起来却无所适从，内心不踏实。企业花费巨资换来的经理人培训，为何有时不能给企业治理带来效益呢？培训选择不理智时下，社会上涌现出大量的高端企业治理培训。这类培训一般是针对高等企业的高级治理人群所开设的，其中多以国际性质的案例进行教学，并以联系国际贸易状况而进行的范围宽敞、综合概述型的分析学习作为培训范畴。而目前我国注册的企业，总数不下百万，在如此众多的企业中，高端企业怎么讲只占少数，更多的依旧那些规模较小的中小型企业。一些中小型企业的规模还不够大，企业里的一些设置还不完善。中小型企业的治理者应该注意课程与自己的切身适用程度。假如执意参加了那些针对高端企业设置的课程，超出了自己的适应范围，结果只是造成一种白费。选择适合你的课程，是每一个要参加高级治理培训者都将面对的问题。一般来讲，这种培训分长期和短期两种，长期课程着重解决系统理论问题，而短期一般差不多上模块课程，是一种针对具体情况专项解决问题的强有力手段。对培训期望值过高培训后遗症的病根可能就在你的企业体内，而不是在外部。关键确实是企业对经理人培训的期望值过高。我的上司希望我做得更好，我同意培训时也感受不错，其后却觉得没有多大的用处。现在一听到培训我内心就有点怕；培训确实是那回事，种类尽管不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了；我参加过多类培训，听到的差不多上专门好的道理，举的例子也不错，还有体验式的参与，但是我却觉得自己顾此失彼，工作和家庭两面不讨好，还白白搭上时刻成本和机会成本；培训的内容挺好，我的老总特不观赏。可他依照培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训……这确实是所谓的培训后遗症。外来的和尚难念经一些培训现场效果真不错，专门会调动大伙儿的情绪，增加了趣味性，大伙儿当时在短时刻内感受专门好，但回去后认真一想，发觉收效并不大。不人的东西专门好，假如仅是简单的拿来主义，而他面对的市场环境、经济规律、体制、培训对象等等又都不是一样的，受训的经理人专门难找到一种感受。因为他觉得专门陌生，专门多东西表面上看起来专门好，但确实是实现不了。因此，从不处来的东西，并不一定都专门好，假如不结合实际，开展本土教学，盲目地复制，对受训经理人而言是不负责任的。因此，对经理人培训而言，提高培训的针对性和受训人的实务能力才是关键。培训师的素养不高多数培训确实听起来受用，可那么多正确的结论一到了实际中却一点用都没有，不能产生效益。缘故之一确实是培训师的质量。国外的高级培训师专门多都在企业里做过董事长、总经理，并工作过多个公司，这使他的培训游刃有余、有的放矢；而我们一些培训师往常也才做到部门经理，现在却在做培训，做几个小时能够，做一两天，确信不是厚积薄发而是薄积厚发，发出“空气”了。后续努力不够关于一个经理人，培训的效果跟他的心态有关，跟他的学习能力、知识结构、工作经验、现实工作，甚至躯体素养都相关。培训效果是有弹性的，专门多培训当时是给人以启发的，就像皮筋被拉开了，然而假如没有后续的行动、措施，使得他所获得的新的理念、知识慢慢地落实到行为上的话，时刻久了就没有效果了，结果是尽管培训专门多，却是无用或让人厌倦。有些经理人同意培训后回到自己岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透只是气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，因此产生负作用。自身评价有误有些经理人对自身评估有误，培训后产生了“眼高手低”的毛病，然而多数人依旧明白：从理论到实践还有漫长的路，不是讲你培训之后就如何样厉害了。从经理人个人来讲，每个人都有自己的弱点，但最关键的是他要分析自己的弱点是不是非要刻意去改，假如与他所做的工作岗位特不相关、重要，那个弱点对他来讲是致命的，他必须得改，否则，尽管也应该改，但太刻意去改可能就会得不偿失。我们会发觉，一个人在某一方面特不强，正是由于这点，让他有了生存的法宝。社会分工越来越细，你不见得在每一项都强，然而你要在某一方面让人佩服。尽管经理人特不渴望企业给自己制订一个完全个性化的培训打算，但企业不可能光针对一个人来设定。经理人培训收效甚微的缘故是多方面的。外因是变化的条件，内因是变化的依据，要使经理人培训给企业带来实质效益，首先必须重新审视你的企业文化、企业治理体制和进展时期，甚至还要与其它问题一起考虑，比如企业的变革，培训与这些方面紧密相关。返回内部创业：留住人才的杀手锏小希是重庆当地某电台的一名节目主持人，在电台工作差不多有四年了，而由她所主持的节目在当地也是颇有阻碍力，常常会有热心听众通过写信与电话的方式与她交流。但她却并未感到事业给她带来的喜悦，反而专门惆怅。真是惊奇呀，到底出了什么问题呢？原来，是因为电台落后的治理体制把小希的心束缚了。以录制广告为例，在电台内部录制一段广告只有五块钞票的收入，而在其它一些地点，同样是几钞钟的广告，酬金却能够高达一二百元，相差难道高达几十倍。而电台的讲法则是：你们差不多拿了电台的工资了，因此录制广告这些情况也是份内的情况，因此要拿更高的广告费是不可能的情况。类似的情况还出现在节目制作上，往常小希刚到电台的时候，热情高涨，一心想制作出一流的节目，因此工作专门舍命，靠着一股子干劲，节目从粗糙变得精巧，然而工资却没有变化，用小希的话来讲确实是“大锅饭，干好干坏一个样”。类似的情况还有专门多，由于电台传统的治理体制，把职员的创新能力严峻束缚了，企业内部的气氛变得越来越沉闷。在现实生活中，往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司制造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。在如此的背景下，企业内部创业体系孕育而生。内部创业：留住人才的杀手锏所谓内部创业，通常由具有创业企图与理想的职员发起，在组织支持与默许下，由职员与企业共同承担创业风险，并分享创业的成果。2000年底松下启动的“PanasonicSpinupFund”（松下创业基金，简称PSUF）确实是这类内部创业的代表之一。首先，松下电器公司一开始就拿出100亿日元资金设立松下创业基金（PSUF），明确表示用于支援松下职员的创业，而不仅仅限于职员从事与现有业务有紧密联系的情况。在此基础上，松下公司提出，在今后的3年内，将每年进行3次职员创业打算的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。而松下的这一举动也在为其赢得民心的同时赢得了更大的市场。往常松下在影像器材这块仅仅限于销售，在推出PSUF打算之前，菅原淳之是松下公司从事室外大型影象装置业务一个能干的业务员。正因为对市场的熟悉，他对松下公司仅仅销售影象硬件设备感到不满足。“关于设置了显示终端的用户来讲，他们确信需要能同时提供影象信息传送的服务，两者一起做无疑能获得相乘的效果。”菅原淳之讲。然而，菅原淳之当时的地位决定了他没有决策的权力，而随着宽带网的普及，为网络终端提供廉价的动画信息的环境条件寸步完善，那个市场差不多开始显山露水。因此当松下公司启动PSUF之后，菅原淳之就感到创业的时机来了。从菅原淳之的身上松下公司也开始发觉自己的不足，并开始着手调整自身的一些战略。这也正是松下创办PSUF的一个目的所在，即松下公司在自身的经营中发觉存在着许多的问题，如何在经济不景气中让差不多被称为“沉滞呆重”的组织系统恢复活力是松下的燃眉之急。为此，把埋没在公司里的有创新精神的优秀人才发掘出来不失为一个明智之举，而且，因此不能是一个，两个，而且是大量的创新人才。通过这些优秀人才所带来的旋风式的头脑风暴，会深深的触动松下沉旧的企业风气，从而完全的扭转松下的现状。而公司也通过PSUF向职员透出如此一个信息：即培育具有勇于向新生事物挑战的开拓性人才，并尽可能留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人物。与此同时，国内也有越来越多的知名企业开始把创建内部创业体系纳入公司进展规划中。国内通信业巨头深圳华为，为解决机构庞大和老职员问题鼓舞内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化。通过相关政策提供一些资源给公司的优秀人才，关心他们走出去创办企业，比如广州市鼎兴通讯技术有限公司确实是如此一家华为内部创业公司，他们承担为华为公司湖南、江西市场、广东市场近1/3的工程安装调试工作。如此众多的公司的存在为华为解决了专门多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。而用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分公司，配备相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀职员。人才是企业的全然，是企业不竭运动的发动机，在如何留住优秀人才的各种措施方面，传统的激励体制已不能跟上人才进展的速度，唯有给他们一个更大的施展空间，才能让人才在更长的一段时刻内为企业所用。内部创业：为职员，更为战略迈克儿·波特在其著作《竞争战略》中提到有三种战略可能使公司成为同行中的佼佼者，这三种分不是总成本领先战略、差异性战略、目标聚拢性战略。格兰仕微波炉的生产成本操纵到世界第一的水平，它自然也成了业界的老大，治理软件巨头SAP把目标瞄准高端用户上，用所有的资源攻占这一领域，也成为了市场的领先者。更多的，则是大大小小不同的企业，提供不同的产品和服务与不人拉开距离，使公司具有差异性满足不同阶层的市场。而这些努力开拓市场，甚至企业自己直接进入产品销售的下游资源，如美国的以生产电子元件为核心竞争力的前德州仪器公司整合进入表和计算器这些消费品领域，都能够看作是企业的前向一体化战略。而以后企业竞争的焦点，将会是聚焦在后向一体化战略上。建立内部创业体系则是实现后向一体化战略的重要工具。作为通信业巨头华为，除了研发之外，每年都有专门多工程实施外包，尽管如此比起自己来实施更节约成本，但假如有一天因为利益冲突或者其它非可控因素而阻碍了工程的进度，对华为的阻碍是巨大的，而且现实中差不多出现了如此的情况。而华为对此的解决之道确实是诞生出内部创业机制，把自己的非核心业务外包给自己的内部创业公司，不管从工作连续性、成本操纵、依旧治理沟通上都能够省去专门多担心，而华为也解决了自己的后顾之忧。在有越来越多的人谈到内部创业体制的时候，总认为这是“替他人作嫁衣”的情况，只要薪酬得当，就能留住优秀职员。但事实是，一般企业对待优秀干部，大多都会给予高薪、高职，以及高福利，但专门多优秀职员最后依旧离职了，这表明只有高薪、高职以及高福利，大概并不能满足优秀职员的心，那么还要给他们什么东西呢？依照心理学家马斯洛的需求理论，应该只有“成就感”了。换言之，他也想当老总。那么企业内部可不可能出现二个或者多个老总？答案是可能的，那确实是“内部创业”。从表面上看，仿佛是企业拿自己的资源来成全了他人的美事，但实际上，内部创业不仅能够满足企业的优秀职员想当老总的心态，使企业运作趋于安定，更能够藉由制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种能够让老总及职员双赢的治理制度。因此，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀职员更高层次的欲望，企业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，以及能在有效的时刻内探究出一条切实可行的变革之路，也正是由于不断发觉问题，不断的调整修正自己的战略，企业才会有接着生存的价值。内部创业：并非灵丹妙药尽管建立内部创业体系拥有如节约成本、改进组织、扩大市场等诸多好处，然而真正实施起来也可不能一帆风顺。首当其冲的确实是优秀职员是否真正具备创业的实力，那个实力不光是指技术，更多的是指创业心态的调整。在日本有专门多大企业，制订了内部创业制度，也有职员情愿尝试，但到最后却不了了之，其缘故就在于专门多优秀的职员没有一个优秀的创业心态和承受力，一旦遇到挫折便失去创业热情，企业也失去了扶持热情。其次是创业失败者的后路。创业者怀着一腔热情走上创业之路后，却因为各种缘故不能顺利进行，那么原来的企业要如何去面对和爱护这些创业失败者？最后是作为企业本身的学习能力，在知识经济时代，中小企业进展将越来越依靠职员的主动创新，内部创业不但能够连续企业进展的生命周期，同时也是企业内最具有创新成效的一项经营活动。企业要如何从这些内部创业组织中吸取精华，并有选择的消化，这也是一件值得深思的问题。在詹姆斯.C.柯林斯与杰里.I.波勒斯的大作《基业长青》中关于评价一个公司时写道，“最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，缘故在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。”是的，所有的产品、服务和伟大的构思，不论多么富有远见，多么优秀，终究会过时。然而，拥有一个杰出的组织，能在现有产品生命周期之后有能力接着改变和演进，公司就可不能过时。而内部创业体系确实是缔造一个优秀组织的利器。只要能知用和善用这把利器，那么那个企业就拥有了一个动力不竭的发动机！返回【案例解析】目标治理在马狮公司的经典应用英国马狮公司的前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。到了1915年它差不多进展成为一家零售连锁店。今天它差不多成为世界上首屈一指的百货公司之一。假如回忆一下它的进展历程会发觉有味的现象。1924年公司总裁西蒙·马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。马狮公司将公司的要紧目标定为社会革命，而不仅仅是一般的零售业务。由此造就了马狮公司的增长奇迹。所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精巧，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在那个唯一的目标上。肩负社会革命重任看起来专门惊奇，一家百货商店应该肩负社会革命的重任。这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，假如它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。确定不同领域的目标马狮公司在确立了战略进展方向后，接着给出不同领域的目标。在营销领域的目标是：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好，好恶以及在服装方面的购买力。创新目标公司决定去开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量操纵实验室。与此同时，公司不断去开发新款服装。最关键的一步可能是对客户开始进行调查研究，以便更好了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。这在那个时代也是一项要紧创新。人力组织假如要实现目标，有必要建立一个合适的组织，那个组织应该包括不同种类的职员和治理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特不注意招募，培训和进展它的治理人员。由于它认识到治理是任何组织的关键要素。马狮公司也因它们的人事治理而出名。它们可能是第一家委派女性经理人来治理它们的女性雇员的商店。女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性。职员的士气十分高昂，女售货职员作十分愉快。所有这些都使销售额得到了大幅提升。物质和财务资源明确物质和财务资源方面的目标尤为必要。马狮公司特不注意原材料的采购，给产品选定合适的品牌，确定商店的地理位置和布局。鉴于都市中的空间极度拥挤的状况，商店中留给商品的空间差不多上有限的。要充分利用空间，必须关注细枝末节。商店的商品摆放要求有条不紊，洁净和整洁，而同时又要便于搬动。简化操纵零售商店必须囤积大量的商品，同时还要及时更新存货。正常的步骤是以各种形式在帐簿中登记。当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作，特不震惊。他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。这是一项大胆和富有想象力的创新。让职员摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。他们以饱满的热情投入到了工作当中，把往常用在案头工作的时刻花在改善客户服务身上。自然，销售额迅速攀升。生产力评估生产力是对组织绩效的真实检测，它是治理竞争力的一个指数。马狮公司最初是采纳美国通行的一些衡量生产力的手段。后来他们采纳了一个自己的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值。它的计算也一目了然。为了提高生产力，公司采纳了若干步骤，包括认真选择产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的客户服务。马狮公司的高速进展得益于上述的这些举措。利润要求马狮公司没有打算达到任何特定的利润目标，但依旧取得了远高于行业平均水平的利润率。因此利润对任何企业的生存和进展都至关重要。德鲁克反复重申利润不是企业的首要目标。目标治理不仅仅关注利润，利润只是绩效的副产品。当公司按照顾客的需要提供了价格适中的产品，利润就会源源而来。社会责任目标治理是一套特不有用的治理企业的方法，它对责任采取了更广的视角。和大公司的通常做法不同，马狮公司不是去利用和它有供货关系的厂商的弱点，而是特不注重供应商的稳定和增长。结果证明这是一个特不行的政策，能够确保质量优异的原材料的正常供应。返回世界名企都聘用了什么样的人思科：以业务拉动人思科的业绩进展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务。思科还认为士气跟工作和家庭生活的平衡关系专门大，公司需要关心职员查找一个特不行的平衡点。职员在思科工作，既能够胜任挑战，又有许多学习的机会，而且也能对家庭有所照顾，这三个加在一起才能提高中意度。麦当劳：先育人再用人麦当劳的治理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人才堪称一流的职员。因此，他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的职员。这种极有主见的治理，为麦当劳赢得了专门大的成功。用这种精神培养出来的人，即便离开了，也应该是一个对社会有用的人。这种价值观使职员们努力为公司争取荣誉。微软：任用有冒险精神的人要想成为微软公司的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神。公司宁愿冒失败的危险任用曾失败的人，也不愿要一个处处慎重却毫无建树的人。另外，工作中善于与人合作也是应聘微软的条件。最佳电器：金鱼缸式的治理方法金鱼缸作为一种透明的玻璃器皿，人们不管从哪个角度去看，都能够一目了然地观看到玻璃缸中金鱼的活动情况。金鱼缸式的治理方法，是一种极富透明度的民主治理。公司强调，把增强透明度的重点放在各级经营治理者的经