凯洛格构建行之有效的学习地图课件

构建行之有效的学习地图凯洛格（北京）咨询有限公司2010年3月ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•构建行之有效的学习地图凯洛格（北京）咨询有限公司Click1PAGE2KeyLogic简介ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•PAGE2KeyLogic简介Clicktobuy2在中国，诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格（部分客户）3ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•在中国，诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格（部分客户）3Cli3在中国，KeyLogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴，我们的业务模型2ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•在中国，KeyLogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙4定制课程开发面授课程开发电子课程开发学习活动外包晤界学习行动学习专家论坛T5内训课程国牌课程标准课程T1关键人群培养项目领导力培养专业力培养内部讲师培养T2”首席学习官”公开课T3T4KeyLogic固绕企业培训与学习，建立了三大业务单元，分别提供组织学习咨询、企业培训和哈佛在线产品服务我们的业务模型2晗佛在线课程套餐晗佛管理导师(42门)领导力加速新任经理90天晗佛面授课程及混合式学习领导力素质模型人才评价人才盘点继任规划培养规划学习地圄战略导向绩效导向岗位导向内外部研究培训体系扫描与诊断内外部标杆研究晗佛主题中'创新中'变革中'人才管理中'C2C3H1H2企业大学规划企业大学整体规划培训体系规划C1C4晗佛学习资源定制化学习社区晗佛经典案例集晗佛学习卡／大礼包H3ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•定制课程开发面授课程开发电子课程开发T5内训课程国牌课5ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•3 我们的技术力量在组织学习发展领域我们是思想领导者，其研究涉及诸多关键议题，并定期发布真知灼见，其中《企业大学白皮书》已成为企业培训与学习业界最具影响力的专业研究报告之一ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEww6ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•4 我们的团队凯洛格汇集了诸多资深专家，我们恪守专业主义的信仰，并以推动客户实现卓越经营为使命北京上海广州ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEww7PAGE8Q1：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么本质不同？ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•PAGE8Q1：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么本8ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•学习地图将散乱的课程体系链接起来亚职位族A 亚职位族B 亚职位族C按照亚职位族划分，梳理课程体系高管 课程包 课程包 课程包按照管理层级，划分课程层级中层 课程包 课程包 课程包纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂基层 课程包 课程包 课程包横向上，适应员工岗位的平行轮换新员工 新员工/初级课程9ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEww9ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•一名员工在学习地图上的发展实例从新员工开始 调动到另一个业务线条（轮岗包） 成为中层骨干（晋级包）成为高级业务专家（晋级包）调动到平级其他岗位（轮岗包） 成为公司领导人（晋级包）10ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEww10ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•区别：与传统的课程体系相比，学习地图的最大特点是从静态到动态，为配合企业内部的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分学习地图与课程体系的差异亚职位族内的Y型通道

亚职位族A 亚职位族Z资深项目级经轮岗包 部门经理 轮岗包 部门经理 轮岗包资深项目级经理学习内容 级学习内容 级学习内容 理学习内容职业生涯纵向跃迁的晋级课程包 晋级课程包 晋级包 晋级包 晋级课程包项目经理 轮岗包 室经理级 轮岗包 室经理级 轮岗包项目经理晋级课程包晋级课程包 晋级包 晋级包 晋级课程包职业生涯横向转换的轮岗课程包 普通员工学习内容 轮岗包 普通员工学习内容轮岗包 新员工学习内容 新员工学习内容11ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEww11在学习领域，需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的各个模块，学习地图正是由此而生学习地图LearningMap招聘Sourcing&Recruiting绩效管理PerformanceManagement职业生涯管理CareerManagement知识管理KnowledgeManagement整合企业学习资源为新员工提供学习指南系统提升员工能力职业发展全过程的学习支’培训规划培训运营讲师体系培训整体规划落实培训运营基础相互支’人才发展TM学习LearningClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!Documentnumber12PDF•XCHANGEwww.docu•在学习领域，需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的12Q2：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？管理者一线销售技术人员后台职能ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•13Q2：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？管理者一线销售技术人不同类型的学习地图战略驱动型S•C•L职能驱动型J•C•L流程驱动型P•C•L里程碑驱动型M•C•L任务驱动型T•C•L领导力管道L•P组织岗位簇／职位族岗位ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•14不同类型的学习地图战略驱动型职能驱动型流程驱动型里程碑驱动型学习地图类型类型－：战瞄驱动型S•C•L(Strategy–Capability–Learning)战略驱动型S•C•L职能驱动型J•C•L流程驱动型P•C•L里程碑驱动型M•C•L任务驱动型T•C•L领导力管道L•PClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•15学习地图类型类型－：战瞄驱动型战略驱动型职能驱动型流程驱动S•C•L：战略驱动型S•C•L(Strategy–Capability–Learning)•基于企业未来的发展•关注组织能力提丹•涉及的关键人群：发起人通常是公司高层，参与者通常跨线条、跨层级公司战瞄／策瞄Strategy组织能力Capability学习顶目Learning关键人群能力CompetencySCL商业挑战ShootClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•16S•C•L：战略驱动型S•C•L(Strategy–C组织能力是企业重要的软实力，同样的投入，不同的组织能力产生不同的结果组织能力Capability•人员配备•组织架构•核心流程•企业文化／价值观理论来源：《THELEADERSHIPPIPELINE:HOWTOBUILDTHELEADERSHIPPOWEREDCOMPANY》•byRamCharan,StephenDrotter,JamesNoel,2000•组织架构——�配•核心流程——完善•企业文化——适应•人员配备——胜任ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•17组织能力是企业重要的软实力，同样的投入，不同的组织能力产生最佳实践：GE/Nike/宝洁ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•18最佳实践：GE/Nike/宝洁ClicktobuyNOS•战略：伊梅尔特的上台带来GE的战略发生改变杰克韦尔奇时代：兼并增长／卓越运营伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长创新兼并增长／卓越运营GE从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转变为依靠”创新”的”内生型增长战略”GEClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•19S•战略：伊梅尔特的上台带来GE的战略发生改变杰克韦尔奇时代C•为了实现内生式增长战略，GE的组织架构、核心流程、文化价值观等必须随之调整20核心流程•重塑内生增长流程企业文化／价值观•推行GE增长价值模型组织架构•增设”业委员会”关键人群•鲁BU领导者•GE的各事业部的领导者如何通过学习推动组织能力优化，从而实现内生式增长战略？ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•20C•为了实现内生式增长战略，GE的组织架构、核心流程、文化L•组织与人才发展会议（SessionC）是GE核心商业流程之一，紧随战略会议之后增长攻略运营计划业务评估会组织与人才发展会议(SessionC)组织与人才发展会议(SessionC)组织与人才发展会议(SessionC)在GE，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后，GE的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及GE的准备度” 展开讨论ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•21L•组织与人才发展会议（SessionC）是GE核心商业PAGE22LIG项目帮助GE实现战略共识，嵌入增长基因GEhasalwaysbeenalearningcompany.Historically,ourtraininghasfocusedoneachindividual.Todaywefeelthat“teamlearning”candrivethemostchange.AsIpromisedlastyear,morethan50teamscompletedourtrainingcalledLeadershipInnovationandGrowth(LIG).Thisisateam•based,action•learningcourse.Ourleadersaretaughttoconnecttheirstrategicvisionwiththeculture,resources,andcapabilityoftheCompany.LIGcreatesabridgebetweeninnovationandoperations.ItallowsustoembedgrowthintotheDNAofourCompany.通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过50多个团队参加了“领导力、创新、增长CLIG）”项目——一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战略目标和文化、资源、公司的能力联结起来。LIG在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将“增长”融入企业的基因中去。《GE2007年年报》ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•PAGE22LIG项目帮助GE实现战略共识，嵌入增长基因22LIG项目的框架：本质是行动学习战略会议上更新“增长攻略”(Playbook)人才发展会议上评估“增长价值”组织和人才发展会议上对所有成员的增长价值做360度评估评估创新环境对团队是否成功营造了创新环境进行评价第三步.向CEO汇报，更新“增长攻略”，并递交承诺书第二步.行动学习研讨未来规划第一步.主题课程&案例分享每年2次定期回顾事前评估集中学习行动实施ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•23LIG项目的框架：本质是行动学习战略会议上更新“增长攻略S•挑战：在零售端，NIKE的零售人员碰到文化缺失、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题NIKE遇到的挑战ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•耐克文化缺失严晶知识缺乏销售技能缺乏无法在零售端传递员工鞋、服装、器材员工素质不高，销售国牌内涵的基本知识缺失技巧缺乏自身对国牌缺乏、员工对产国基本知识诚度不了解零售人员变动大，集产国快速更新，员工中培训效果不佳对新产国不了解产国的故事包零售人员无法准确传达给顾客24S•挑战：在零售端，NIKE的零售人员碰到文化缺失NIKC•因此，NIKE决心推动品牌文化重塑25关键人群•零售端人员核心流程•重塑零售端销售呈现流程企业文化／价值观•强化NIKE国牌文化，提升销售者对NIKE国牌的情感连接度组织架构•组建“ EKINs”（实践社团）ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•25C•因此，NIKE决心推动品牌文化重塑25关键人群组织架构EKIN项目通过EKINS向一线销售人员讲战事方法，向一线零售人员植入NIKE文化基因、传输专业知识简介EKIN顶目是针对公司的销售人员，通过EKINS对公司的了解，避而以“Storytelling”的万法培训零售端的工作人员。NIKE将该项目取名为“EKIN”（将NIKE反过来拼写），是希望学员能够对NIKE里里外外，从前到后都能了解得一清二楚。EKINs不仅是NIKE的员工，而且是NIKE的、实信徒，他们将nike的Logo纹在自己的身上。ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!26PDF•XCHANGEwww.docu•26EKIN项目通过EKINS向一线销售人员讲战事方法，向EKIN项目：混合式学习培养万法入选EKIN顶目的员工将在公司总部集申培训9天。学习万式包括：摄课、参观、实际体验等等。目的

提丹销售人员对公司的认知相忠诚度

帮助销售人员掌握目关知识，更好得为消费者讲解

通过销售人员向消费者传递严晶故事包，公司文化，提丹消费者对晶牌的情感连接度课程内窑培训的内窑包括：公司历史、企业文化、鞋制造工艺、生物力学、运动生理学、严晶知识等等ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!27PDF•XCHANGEwww.docu•27EKIN项目：混合式学习培养万法入选EKIN顶目的员工学习地图类型类型二：流程驱动型P•C•L(Process–Competency–Learning)战略驱动型S•C•L职能驱动型J•C•L流程驱动型P•C•L里程碑驱动型M•C•L任务驱动型T•C•L领导力管道L•PClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•28学习地图类型类型二：流程驱动型战略驱动型职能驱动型流程驱动P•C•L：流程驱动型P•C•L(Process–Competency–Learning)•人群特点：基本遵循－致的工作流程相流程目标，不同岗位在流程环节申的重心不同，效率不同，如－线销售队伍•基于核心工作流程提炼能力素质，不同层级岗位所对应的能力素质的构成相程度鲁不目同•学习顶目可以针对任－流程环节开展，没有明显的优先顺序P C关键工作流程Process学习顶目Learning流程对应能力CompetencyLKPI岗位能力要求CompetencyClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•29P•C•L：流程驱动型P•C•L(Process–Co案例：全球某著名直销企业ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•30案例：全球某著名直销企业ClicktobuyNOW!PAA（中国）营销人员学习地图全图ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•31AA（中国）营销人员学习地图全图ClicktobuyNAA（中国）营销人员学习地图建立逻辑：P•C•L流程地图A事业起步A1办理加入A2自用产品A3参加新人培训A4制定成长计划B销售产品B1寻找客户B2预约客户B3售前准备B4示范和销售B5促成销售B6售后服务C推荐事业机会C1了解推荐重要性C2制定推荐计划C3寻找推荐对象C4一对一沟通C5借力推荐新人C6新人办卡C7辅导新人D团队建设D1小团队建设D2体系建设E会议运营E1家庭聚会C工作室）流程E3中心会议流程能力模型传递价值：•理解事业•传递文化•自我成长业绩导向：•高效销售•成功推荐•优质服务商业意识：•成就导向•卓越执行•主动规划人际影响：•有效沟通•助人成长•领导团队AA层级高层营销人员中层营销人员基层营销人员学习项目学习项目一学习项目二学习项目四学习项目五学习项目三知识地图A基本素养B心态C公司介绍D领导力E业务类F技能类G产品类H事业机会类关键成功指标SI3.1提高直接服务顾客的数量SI3.2提高每位顾客的消费额SI3.3增加销售产品的种类SI3.5提升销售同一类产品的数量SI3.6提升忠诚顾客的数量SI3.7提高交叉销售率和升级销售率SI3.8提升销售成交率SI1.1提升推荐成功率C办卡）SI1.2提升价值一致的伙伴数量SI2.1提升续约率SI2.2提升甫度符合达标率SI2.3提升每年晋升新职级的伙伴数量SI2.4提升符合各类奖金资格的伙伴数量SI4.1减小法律风险SI4.2提升培训完成率ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•32AA（中国）营销人员学习地图建立逻辑：P•C•L流程地图APAGE33AA（中国）营销人员学习地图：示例新晋营销人员助理高级营销主任经理《走进AA公司》AA人生90天《礼仪》（初级）《情管理》《职业生涯规划》《全面认识营业守则》销售速赢读书会：学习项目《会议管理》《演讲技巧》EMBA项目《将激励进行到底》《道》（高级）FC：面授课《道》（初级）DD瓶颈突破《教练式辅导》《财务管理》：己有课程：开发中：未开发ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•PAGE33AA（中国）营销人员学习地图：示例新晋营销人33学习地图类型类型五：领导力筐道L•P(LeadershipPipeline)战略驱动型S•C•L职能驱动型J•C•L流程驱动型P•C•L里程碑驱动型M•C•L任务驱动型T•C•L领导力管道L•PClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•34学习地图类型类型五：领导力筐道战略驱动型职能驱动型流程驱动领导力管道（LeadershipPipeline）是领导力学习地图构建的重要支撑理论来源：《THELEADERSHIPPIPELINE:HOWTOBUILDTHELEADERSHIPPOWEREDCOMPANY》•byRamCharan,StephenDrotter,JamesNoel,2000基层筐理者高层筐理者挑战4申层筐理者挑战3挑战2挑战6挑战1挑战5领导力筐道的六个阶段筐理职级基层员工•为什么叫管道？•领导力管道是通用的吗？ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•35领导力管道（LeadershipPipeline领导力管道清晰的描绘出每个转型阶段所需面对且不可忽略的挑战和要求绩效领导力经历挑战挑战2挑战4挑战6挑战1挑战3挑战5ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•36领导力管道清晰的描绘出每个转型阶段所需面对且不可忽略的挑战在所有的转型挑战中，对领导力的挑战是我们核心关注的，主要聚焦于四个角度回闻应用LM工作取向筐理技能企业基因ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•37在所有的转型挑战中，对领导力的挑战是我们核心关注的回闻应用筐以从管理经理到管理职能的挑战为例回闻应用：参与业务会议和战略会议与其他职能经理一起工作学习最佳实践建立个人网络工作取向：理解并认可额外工作必要时与其他部门像一个团队工作能像一个领导者而不是管理者思考开放的心态面对新事务筐理技能：管理不熟悉的领域向多个职能的上级汇报跨越多个层级沟通从战略的角度或长期角度思考授权和信任跨部门协作策略性的影响他人挑战2挑战4挑战6挑战1挑战3挑战5企业基因：理解并认可企业文化及核心价值观以核心价值观为最高工作准则在下属中传播和注入企业基因ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•38以从管理经理到管理职能的挑战为例回闻应用：工作取向：筐理技能在每一段管道上也并非一片坦途工作复杂性阶段性领导力成熟度磨练本层级的关键素质要求成长期掌握所需技能，应对目前的挑战转型期做好准备，迎接未来的挑战挑战期挑战期挑战3挑战4成长期转型期ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•39在每一段管道上也并非一片坦途工作复杂性阶段性领导力成熟度磨练晗佛《新任经理人90天》线上＋面授晗佛《新任经理人90天》线上＋面授

在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的领导力培养项目基层筐理者申层筐理者筐理职级转型期成长期成长期新员工入职培训

新员工入职培训位专业技能培训+HMM晗佛管理导岗位专业技能培训+HMM晗佛管理导师师《领航·卓越基层管理》国牌面授课程《领航·卓越基层管理》国牌面授课程新任中层管理者领导力开发新任中层管理者领导力开发晗佛《领导力加速》线上＋面授

晗佛《领导力加速》线上＋面授TP（TalentPool）课程＋评价中'TP（TalentPool）课程＋评价中'配套学习资源成是期转型期挑战期圄例：晗佛学院资源挑战期

ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•40晗佛《新任经理人90天》线上＋面授晗佛《新任经理人90天》HP（HighPotential）＋评价中'HP（HighPotential）＋评价中'高层筐理者

申层筐理者筐理职级转型期挑战期成长期配套学习资源MBA课程MBA课程

EDP（ExecutiveDevelopmentProgram）EDP（ExecutiveDevelopmentProgram）

EMBAEMBASP继任计划＋评价中'SP继任计划＋评价中'转型期成是期成熟期主题学习中'，如变革中'、创新中'等主题学习中'，如变革中'、创新中'等圄例：晗佛学院资源在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的领导力培养项目（续）挑战期ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•41HP（HighPotential）HP（HighPot在每段管道的挑战期，管理者除了传统的学习项目外，都应经历相应的职业磨练管理自我Leadingself管理他人/经理LeadingTeam管理职能LeadingCollaboration管理业务LeadingBusiness领导业务度过危机负责事业部或利润中心扭亏为盈新业务/产品拓展/新市场进入海外工作负责全局性项目发起变革参与兼并收购建立高效团队培养接班人处理问题员工裁员公开演讲海外学习成为内部讲师基层工作ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•42在每段管道的挑战期，管理者除了传统的学习项目外，都应经历相学习地图类型类型六：任务驱动型T•C•L(Task–Competency–Learning)战略驱动型S•C•L职能驱动型J•C•L流程驱动型P•C•L里程碑驱动型M•C•L任务驱动型T•C•L领导力管道L•PClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•43学习地图类型类型六：任务驱动型战略驱动型职能驱动型流程驱动T•C•L：任务驱动型T•C•L(Task–Competency–Learning)•人群特点：真主要工作内窑能够划分为有数的场景或任务•只针对某－岗位，可以与真他学习地圄类型结合•－般适用于操作类岗位，也可以针对真他岗位的关键情景避行设计关键任务／情景Task学习顶目LearningTCLKPI情景能力要求CompetencyClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•44T•C•L：任务驱动型T•C•L(Task–CompeQ3：如何构建学习地圄？”不要尝试一下子为整个公司建立学习地圄……”ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•45Q3：如何构建学习地圄？”不要尝试一下子为整个公司建立学习地Step1：规划关键人群，以及相应的学习地图类型规划绘圄导航Step① 规划主干道•主干道：关键人群或核心人群学习地圄•如：害户经理学习地圄② 规划标志性建筑•地标：组织能力学习顶目•代表城市的标志性建筑群•如：领导力地圄/内部讲师地圄② 延伸岔口•岔口：非主要关键人群的学习地圄•如：后台支撑人员地圄申山大道黄埔大道广园快速广州大道亚运场馆黄埔大道广园快速申山大道广州大道申信黄埔大道申山大道广园快速广州大道申信华师体育东路1B口东路”假如你是交通厅长……”ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•46Step1：规划关键人群，以及相应的学习地图类型规划绘圄如何确定关键人群？重要性·目前人流量J•C•LNA主干道P•C•L;M•C•L;T•C•LJ•C•LS•C•LClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•47如何确定关键人群？重要性·目前人流量J•C•LNA主干Step2：根据学习地图类型，绘制相应的能力地图规划绘圄导航战略驱动型S•C职能驱动型J•C流程驱动型P•C里程碑驱动型M•C任务驱动型T•C领导力管道L•P绘制能力地圄ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•48Step2：根据学习地图类型，绘制相应的能力地图规划绘圄ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•2.1学习内窑需求调研首先，KeyLogic将深入了解业务部门，通过访谈、研讨等方式，根据岗位职责构建能力模型严晶严晶研 总监 严晶销严晶研 发严团晶队 严晶研 区域销 售团队 区域销研发经发经理 发经理 售经理分行售经理分行售经理理工作流程分析 严晶销 严晶销售经理 售经理Documentnumber 4499ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEww49素质及素质模型领导力素质模型专业序列素质模型通用素质模型定义•适用于所有领导和管理者•它反映了公司的战略要求、以及管理岗位的要求•用于对所有管理者的测评与发展•适用于某个专业序列的岗位或人员•它反映了公司某个专业序列的岗位要求•适用于全体员工，它所反映的是公司文化价值观•当公司的文化、价值观和战略方向发生变化时，要对通用素质模型进行修订

素质是个人内在的特质，它通过行为表现，可预测在岗位或社会角色上可衡量的、有效的和／或优秀的业绩。包括社会角色／价值观Social Roles、自我定位Self•Image、个性特点Trait、内驱力/社会动机Motive素质模型是指能够针对特定的组织、族群、角色来区分绩效的一系列相互关联的素质。这一系列的素质必须是与绩效直接相关的素质的组合，而且彼此之间有一定的关联性。一个素质模型往往是针对一个公司或机构的要求量身定做的，必须要符合公司对某些岗位上员工的要求2.2岗位素质分析ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!50PDF•XCHANGEwww.docu•素质及素质模型领导力素质模型专业序列素质模型通用素质模50在学习地图项目中，我们运用快速的素质解码方法标杆研究总结与验证战略主题高绩效专家访谈素质词典库参照通用素质模型专家访谈+对标分析+战略主题访谈专家访谈混合模型(5•15BEIs)基于BEI•的素质模型(20+BEIs)基于深度研究的素质模型(35+BEIs)结果的精确度与有效性方法的复杂性对标分析高低高素质模型构建方法集合ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!51PDF•XCHANGEwww.docu•在学习地图项目中，我们运用快速的素质解码方法标杆研究总结与验51解析和理解岗位所处业务线的战略目标、关键因素及KPI示例：两核管理坪分坪估指标的分解和确定战略目标战略实施关键因素2.3业务线目标及最佳实践分析ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!52PDF•XCHANGEwww.docu•解析和理解岗位所处业务线的战略目标、关键因素及KPI战略实施52以及对应的最佳实践研究最佳实践原理

将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平

制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标

加强预算制定过程中的相互沟通

对预算制订者实施相关培训最佳实践公司

国泰保险公司每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。最佳实践：将预算制定与公司战略相联系示例：财务人员的预算编制流程ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!53PDF•XCHANGEwww.docu•以及对应的最佳实践研究最佳实践原理将预算制定与公司战略53构建基于岗位能力标准的培训管理体系保证员工能力与岗位要求匹配，以岗位能力标准牵引员工终身学习· 标准的内容是否覆盖了影响职位绩效的关键要求· 标准的内容是否对职位绩效具有重大影响· 级别的划分是否具有明显的可区分度· 各级标准的描述是否与通用级别角色定位的要求一致· 标准的格式是否符合规范·提供整合各级岗位能力标准培训课程·开发各类岗位能力标准培训课程·组织各类岗位能力标准课程培训、考核·岗位能力标准培训、考核结果在员工任职晋升、绩效薪酬等中的应用·根据各个级别的工作内容，列出每项工作内容的行为要项、所需要的知识、技能·将这些行为要项、知识、技能进行分类、提炼和补充，确定各级资格的标准结构·尽可能将内容相近、性质相同的各项提炼成同一项，避免不同项的内容重复·由业务骨干人员根据经验对每项行为、知识、技能进行描述· 由业务骨干人员、人力资源专业人员或培训部门一起对标准进行评审撰写岗位能力标准评审岗位能力标准建立能力标准培训体系3能力分析ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!Documentnumber54PDF•XCHANGEwww.docu•构建基于岗位能力标准的培训管理体系保证员工能力与岗位要求匹54最终形成针对各业务部门的ASK能力模型，并审议MA企业文化汽车行业法律知识汽车销售务流程知识汽车产品制造与加工产品基本知识商务礼仪知识R3系统操作…仓储物流知识销售计划知识市场营销知识客户服务知识人力资源管理知识计算机知识…项目管理知识……渠道管理知识质量控制知识流程管理知识谈判技巧财务分析建筑与平面知识…财务管理知识…………………协调组织能力团队合作结果导向压力管理推进变革财务成本意识执行能力人员管理能力决策能力战略思维沟通能力……过程监控…………PCPBPAMCMBDP1P2PnM专业技能与知识胜任素质3.2形成岗位能力模型及知识地图示意ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!55PDF•XCHANGEwww.docu•最终形成针对各业务部门的ASK能力模型，并审议MA企业文化55以及工作任务、流程、能力对应描述文件YY熟悉核心网网元的性能指标中涉及的统计数据结构及性能指标。熟悉常见业务行为对网络容量及性能和安全的影响，能对性能统计的信息进行整理和分析，并通过分析结果发现网络潜在的故障和容量性能的不足，并制定相应的优化和改进的方案。B类根据职责问卷调查的结果得出，为职责6,8等需要的能力。根据访谈纪要1-2的第2点和访谈纪要1-4的第4点调整。根据访谈结果对内容描述进一步细分。Y熟悉各厂家核心网网元的性能指标中涉及的统计数据结构及组成。熟悉各类业务行为对网络容量及性能的影响，能对性能统计的信息进行分析和总结，并通过分析结果发现网络潜在的故障和容量性能的不足。根据发展战略和技术指导制定性能优化改进和网络整改的方案，并对该方案对网络造成的变动和影响进行预判。A类根据职责问卷调查和经验总结得出，为职责14,15等需要的能力和完成职责12等所需要的辅助能力。根据访谈纪要1-1的第2、4、5点调整。核心网网元的性能统计数据分析和相应方案制定能力3YY熟悉核心网网络中的新技术的应用，熟悉新设备的能力更新和性能提升，能组织支’力量对新技术新设备进行相关功能测试和能力检验。熟悉新设备入网对网络的影响和相关安全隐患，能组织审核和制定新技术新设备入网的相关工作流程或方案。B类根据职责问卷调查的结果得出，为职责3等需要的能力。根据访谈纪要1-2的第3、4点和访谈纪要1-3的第3、4点调整。Y熟悉核心网网络中的新技术发展及其应用，熟悉多个厂家的各类新设备的能力变更和性能提升及其优缺点，能对新技术新设备进行相关功能测试和能力检验。熟悉新技术中参数和信令及新设备入网对网络性能的影响和潜在隐患。能根据网络发展战略，对新设备、新技术进行选型及制定相应的采购模型，并能制定相应的网络组网或整改建设方案。A类根据职责问卷调查的结果得出，为职责13,16等需要的能力。根据访谈纪要1-1的第3、4、5点调整。核心网网元的新技术新设备的分析研究能力2YYY熟悉核心网网元的某个厂家的各类设备的性能和容量，能通过对相关信息和资料的收集判断该设备对网络性能及业务支持能力的影响。熟悉现有网络拓扑，熟悉应用设备对网络安全的影响和要求，能定位对网络性能造成瓶颈或对网络安全造成影响的设备或技术，能提出相关的网络性能及安全的网络整改方案。B类根据职责问卷调查的结果得出，为职责8等需要的能力。根据访谈纪要1-2的第3、4点和访谈纪要1-3的第3、4点和访谈纪要1-2的第3、7点调整。Y熟悉核心网网元中采用的多个厂家的各类技术和各类设备的优缺点以及对网络性能和容量的作用和影响。熟悉现有网络拓扑，能通过对相关信息和资料的多方面的收集，定位对网络性能造成瓶颈或对网络安全造成影响的设备或技术，并制定相应的网络整改方案。能根据发展需要拟定网络中核心技术的采用和实施于段，并制定相关的网络整改及技术更新方案。A类根据职责问卷调查的结果得出，为职责12,14,15等需要的能力。根据访谈纪要1-1的第3、4、5点调整。核心网网元的现有网络及其应用技术和设备的分析能力1ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!56PDF•XCHANGEwww.docu•核心网专家技术能力定义专家技能点技能点来源及调整依据技能点类别技能点类别描述部门规划网维网络工程1核心网网元的现有根据职责问卷调查的结果得A类熟悉核心网网元中采用的多个厂家的各类技术和各类设备的优Y缺点以及对网络性能和容量的作用和影响。熟悉现有网络拓出，为职责12,14,15等需要的能力。根据访谈纪要1-1的第3、4、5点调整。扑，能通过对相关信息和资料的多方面的收集，定位对网络性能造成瓶颈或对网络安全造成影响的设备或技术，并制定相应的网络整改方案。能根据发展需要拟定网络中核心技术的采用网络及其应用技术和实施于段，并制定相关的网络整改及技术更新方案。根据职责问卷调查的结果得出，为职责8等需要的能力。根据访谈纪要1-2的第3、4点和访谈纪要1-3的第3、4点和访谈纪要1-2的第3、7点调整。B类熟悉核心网网元的某个厂家的各类设备的性能和容量，能通过对相关信息和资料的收集判断该设备对网络性能及业务支持能力的影响。熟悉现有网络拓扑，熟悉应用设备对网络安全的影响和要求，能定位对网络性能造成瓶颈或对网络安全造成影响的设备或技术，能提出相关的网络性能及安全的网络整改方案。YYY和设备的分析能力2核心网网元的新技根据职责问卷调查的结果得A类熟悉核心网网络中的新技术发展及其应用，熟悉多个厂家的各Y类新设备的能力变更和性能提升及其优缺点，能对新技术新设出，为职责13,16等需要的能力。根据访谈纪要1-1的第3、4、5点调整。备进行相关功能测试和能力检验。熟悉新技术中参数和信令及新设备入网对网络性能的影响和潜在隐患。能根据网络发展战略，对新设备、新技术进行选型及制定相应的采购模型，并能术新设备制定相应的网络组网或整改建设方案。的分析研根据职责问卷调查的结果得出，为职责3等需要的能力。根据访谈纪要1-2的第3、4点和访谈纪要1-3的第3、4点调整。B类熟悉核心网网络中的新技术的应用，熟悉新设备的能力更新和性能提升，能组织支’力量对新技术新设备进行相关功能测试和能力检验。熟悉新设备入网对网络的影响和相关安全隐患，能组织审核和制定新技术新设备入网的相关工作流程或方案。YY究能力3核心网网元的性能统计数据分析和相根据职责问卷调查和经验总A类熟悉各厂家核心网网元的性能指标中涉及的统计数据结构及组Y结得出，为职责14,15等需成。熟悉各类业务行为对网络容量及性能的影响，能对性能统要的能力和完成职责12等所需要的辅助能力。根据访谈纪要1-1的第2、4、5点调整。计的信息进行分析和总结，并通过分析结果发现网络潜在的故障和容量性能的不足。根据发展战略和技术指导制定性能优化改进和网络整改的方案，并对该方案对网络造成的变动和影响进行预判。根据职责问卷调查的结果得B类熟悉核心网网元的性能指标中涉及的统计数据结构及性能指标。YY应方案制出，为职责6,8等需要的能力。根据访谈纪要1-2的第2点和访谈纪要1-4的第4点熟悉常见业务行为对网络容量及性能和安全的影响，能对性能统计的信息进行整理和分析，并通过分析结果发现网络潜在的定能力调整。根据访谈结果对内容故障和容量性能的不足，并制定相应的优化和改进的方案。描述进一步细分。以及工作任务、流程、能力对应描述文件YY熟悉核心网网元的56ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•2.1学习内窑需求调研然后，基于流程梳理和对已有素质模型的解读，对有效数据进行解码，并进行综合分析，最终形成该岗位的ASK能力模型流程分析与素质模型解读流程分析 分析高效数据进行解码工作者访谈ASK能力需求行为事件研究 剔除无效数据 确认形成ASK能力模型初稿总结 分析有效数据试锚并确认避行解码，分解能力能力素质模型结稿Documentnumber 5577ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEww57以及职能一流程一行为一能力对应描述文件2.1学习内窑需求调研ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!58PDF•XCHANGEwww.docu•以及职能一流程一行为一能力对应描述文件2.1学习内窑需求调研58ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•2.1学习内窑需求调研并梳理出公司通用、线条通用和职位族通用的能力清单各亚职位族除学习本亚职位族专用学习内容之外，还需根据公司通用技能清单与线条、职位族技能清单，学习通用的学习内容59ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEww59ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•ClicktobuyNOW!PDF•XCHANGEwww.docu•track