共同愿景-团队学习-系统思考培训课件

一、什麽是共同愿景:

是以清晰的图像和隐喻的方式,来表达我们热切想要实现的渴望——成为激励我们前进的巨大感召力量！共同愿景是回答:1、我们到底想要什麽?2、我们想创造什麽样的未来蓝图?3、为此,我们需要做何准备?一、什麽是共同愿景:是以清晰的图像和隐喻的方式,来表1共同愿景三要素:1、使命——我们为什麽存在？2、价值观——如何去实现愿景？什麽对我们是最重要的?3、目标——我们将走向哪里?如何实现我们的使命?共同愿景三要素:1、使命——我们为什麽存在？2愿景是对人们有价值、有意义的

——希望和梦想英国剧作家萧伯纳说过：你看到事物，然后你说“为什麽”；但是我梦到从来不曾存在的事物，然后我说“为什麽不能存在呢？”愿景是对人们有价值、有意义的

3没有愿景，就没有创造力

愿景就是发自你内心最深沉、最真挚的愿望。有了它，你就会兴奋、激动，产生出创造性张力。

任何伟大新事物的出现，都是从一个愿景开始的；任何人的进步，也是从愿景开始的。每当心中有了一个动人的愿景，就会创造一段动人的经历。莱特兄弟的梦想——没有愿景，就没有创造力愿景就是发自你内心最深沉、最4案例：《共产党宣言》

100多年前，马克思、恩格斯在《共产党宣言》中，向全世界描绘了一幅共产主义社会的美好远景……案例：《共产党宣言》100多年前，马克思、恩格斯在《5理论权威们的最新论述经济学大师弗里德曼说：无论是布什还是戈尔入主白宫，“美国都将会溜向社会主义”，区别只不过是：如果布什掌权，可能溜得慢一点；戈尔掌权，可能溜得快一点。理论权威们的最新论述经济学大师弗里德曼说：6邓小平同志曾说过：

过去我们党无论怎样弱小，无论是遇到什麽困难，一直有强大的战斗力。因为我们有马克思主义和共产主义信念，有了共同的理想，也就有了铁的纪律。无论过去、现在和将来，这些都是我们真正的优势。邓小平同志曾说过：过去我们党无论怎样弱小，无论是遇到7共同愿景的含义：1、组织未来的目标、任务、事业和使命；2、组织全体成员发自内心的愿望；3、它将人们紧紧地联系在一起，产生巨大的凝聚力。为什麽二战“战胜国”酒鬼多了起来？共同愿景的含义：1、组织未来的目标、任务、事业和使命；8

共同愿景——

个人与组织的愿景共存世界上很少、很少有两种愿景同时存在；真正的共同愿景产生了，力量将无比巨大!孙子云：上下同欲者——胜共同愿景——

个人与组织的愿景共存世界上很少、很少有9案例、二战后松下公司提出的愿景——

五年后让所有员工都有住房；昆明供电局愿景——

四九供电，五九可见；领导者的新能力：

1、善于画饼2、善于分饼案例、二战后松下公司提出的愿景——领导者的新能力：10个人愿景的意义

组织抱定决心创建共同愿景,就会持续地鼓励其成员建立他们的个人愿景.

如果人们没有自己的愿景,那他们只能”认同”别人的.其结果就是服从,但永远不会有承诺.(彼得·圣吉)

“救孩子”的故事.个人愿景的意义组织抱定决心创建共同愿景,就会持续地鼓11二、共同愿景的作用1、聚焦——目标的作用

共同愿景产生创造性张力，为组织的学习和发展提供了焦点与能量。两家马车公司的故事小故事：父子竞赛二、共同愿景的作用1、聚焦——目标的作用122、拉动——提升组织效能

一致的、清晰的、而且得到公认的价值观将增强个人和组织的有效性。“井底逃生”游戏——暴力管理制度管理文化管理管理的最高境界2、拉动——提升组织效能一致的、清晰的、而且得到公认的13核心价值观的作用

分析任何一家存在了多年的大企业，你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之为“信条”的力量以及他们所产生的对员工的巨大凝聚力。

——小托马斯·沃森（IBM前总裁）核心价值观的作用分析任何一家存在了多年的大企业，你都会14核心价值观案例松下精神——1、产业报国，2、光明正大，3、和亲一致，4、力争向上，5、礼节谦让，6、顺应同化，7、感谢报恩。丰田传统——人人为生产“好产品”出“好主意”。核心价值观案例松下精神——153、升华——神圣使命

提升工作的意义！

一些最优秀公司的价值观中，你都会发现一种“利他主义”的因素。它会使人们淡化利己动机带来的离心和冲突，形成巨大的凝聚力。

——《基业长青》默克制药开发和捐赠“美迪善”3、升华——神圣使命

提升工作的意义！一些16美国管理学家法兰西斯说：

你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。

美国管理学家法兰西斯说：你能用钱买到一个人的时间，你能用17彼德·圣吉：

学习型组织的本质是这样的一种组织，它能够不断增强其成员和团队的能力，去不断实现组织内心的热望。对于赢利机构来说他们存在的目的不应该仅仅只是利润最大化，还应该有更多深层次的存在的意义。学习型组织的本质是一种精神和能量，大家能共同来发展这种精神和能量。

彼德·圣吉：学习型组织的本质是这样的一种组织，它能够18共同愿景的案例福特——制造大众买得起的汽车来 提升行动便利GE——以科技及创新改善生活品质波音——领导航空工业，永为先驱迪斯尼——给千百万人带来快乐海尔——敬业报国，追求卓越共同愿景的案例福特——制造大众买得起的汽车来 提19三、共同愿景的三个层次

组织大愿景

团队小愿景

个人愿景三声铃响，必有应答一切为了3’18”1010三、共同愿景的三个层次组织大愿景团队小愿景个人愿景三声20共同愿景与心智模式

有了共同愿景大家就会:1、开始围绕愿景形成共同的心智模式;2、改变了注意力，从关注眼前转为关注“未来”;3、形成合力和协同效应，使工作变得简单

心智模式共同愿景与心智模式有了共同愿景21四、如何建立共同愿景1、反复讨论:我们的目的是什麽?我们能作哪些特殊的贡献?我们怎样彼此相处,一起工作?我们与其他部门如何沟通\合作?我们希望给他人留下什麽印象?什麽样的成就使我们振奋?四、如何建立共同愿景1、反复讨论:22衡量组织愿景强度的6个方面对未来方向的清晰性愿景陈述必须将人们带到明确的地方雄心和兴奋像一次充满刺激和风险的旅行，其目的地令人向往并值得为它付出努力难忘的容易使人过目不忘具有激励力量标准应该是令人兴奋并让人热血沸腾的与客户和员工的相关性成功的愿景是围绕着客户和员工形成的，而不是利润和现金流转变成可衡量的战略应将有雄心大志的愿景转变成有具体意义并可进行衡量的目标和战略衡量组织愿景强度的6个方面对未来方向的清晰性愿景陈述必须将人232、制定愿景设立流程形成试验性的愿景陈述与员工和客户讨论愿景修正愿景重新讨论多次重复这一过程得到认同的愿景2、制定愿景设立流程形成试验性与员工和客修正24彼得·圣吉：

建立共同愿景的关键在于我们如何与别人交流，以及我们如何反映出我们共同想要的东西。

共同愿景不是写出来的，而是要去发现的。思考要点彼得·圣吉：建立共同愿景的关键在于我们如何与别人交25建立共同愿景的关键

建立共同愿景可以给我们提供一次非常重要的交流情感的机会,让我们能针对我们认为重要的结果进行互动。

重要的是每个人与其他人以及他们想要达到的目标之间建立关联性.建立共同愿景的关键建立共同愿景可以给我们提供一次非常重26案例、深圳市蛇口国家税务局办公室愿景:

——“卓越1000”“1”——指一流的工作;其衡量标准是让领导工作更轻松，让机关运转更高效，让办公室人员更具竞争力；“000”——指基础岗位零差错,沟通交流零隔阂，工作质量零遗憾。案例、深圳市蛇口国家税务局办公室愿景:273、提炼核心价值观通用汽车案例收集资料上下求索编成教材全员培训深入人心化为行为形成文化3、提炼核心价值观通用汽车案例收集上下编成全员深入化为形成28建立共同愿景重在过程

凝练愿景、发布愿景、实施愿景是一个学习、宣传、反思、沟通、共享、承诺、奉献和实践的过程，也是创建学习型组织和重塑企业文化的过程。建立共同愿景重在过程凝练愿景、发布愿景、实施愿景是一29第四项修炼——团队学习1、为何需要团队学习的修炼?七个小矮人童话故事的启示——

团队如何才能有力量？

知识须通过有效的管理才会变成生产力；

分享、沟通与协同行动是将知识转化为成果的关键。第四项修炼——团队学习1、为何需要团队学习的修炼?30有许多团队：个人智商都很高，120 以上；团队智商却很低，只有62。中下智力临界智力中上智力优秀非常优秀中智46％16％8％16％10％60708090110120130140100有许多团队：个人智商都很高，120 以上；团队智商却很31阿吉瑞斯教授研究指出——大部分管理团队在压力面前出现智障为了保护自己——不提没把握的问题为了维护团结——不提分歧性的问题为了不使人难堪——不提质疑性的问题为了使大家接受——只作折中性结论

成员自我防卫的结果——封闭心灵、团队弱智阿吉瑞斯教授研究指出——大部分管理团队在压力面前出现智障为了32阿比雷恩悖论——

一个星期天的下午，天气炎热（华氏104度），干燥的风吹起浮尘。杰瑞和妻子在德州科尔曼的岳父家中。突然，岳父说：“我们去阿比雷恩的餐厅吃饭吧”。杰瑞当时想：“干嘛要在这样闷热沙尘的天气去53英里以外的地方，并且要开着没有空调的车去！”但他妻子说：“这听起来很棒，杰瑞你说呢？”杰瑞答道：“我也觉得可以，但不知岳母是否想去。”“我当然想去了，我好久没去那儿了”.岳母回答道。结果，全家就在酷热、沙尘中挥汗如雨地向阿比雷恩进发，在那儿吃了很糟糕的一顿饭。在漫长的返程途中，每人都说要不是他人想去的话他才不要去呢。连岳父都说：“我原本不想去，在家里玩牌更有趣。只是怕你们太闷，我想你们来和我们一起的时候快活点。”阿比雷恩悖论——一个星期天的下午，天气炎热（华氏10433最新研究表明：

人才处于良好的群体环境中，其智能可激发到80-90%，相反则不过20%。协作性好的团队比竞争性团队效率高60%.

“大雁团队”的启示最新研究表明：人才处于良好的群体环境中，其智能可激发到34彼德·圣吉：

传统的组织需要控制下属行为的管理系统，学习型组织则致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担企业复杂课题的能力。

——《第五项修炼》彼德·圣吉：传统的组织需要控制下属行为的管理系统，学习352、团队学习修炼技巧目的：使团体智商>个人智商之和使团队发挥整体协同效应关键技术：深度汇谈（Dialogue）

每人全部摊出心中的设想，大家真正一起思考。2、团队学习修炼技巧目的：使团体智商>个人智商之和关键技术36团队学习的修炼技巧

基本条件：1、所有参与者视彼此为伙伴；2、悬挂假设（不做定论）；3、聆听、探询；4、尊重他人的想法。深度汇谈团队学习的修炼技巧基本条件：深度汇谈37开创性交谈学会在对话中“一起转变”：开始时：各有自己的不同观点； 结束时：发现我们的观点与开始时都 不同了。停止说服，开始倾听吧！开创性交谈学会在对话中“一起转变”：停止说服，开始倾听吧！38团队学习的目标——

取得更高层次的共识共识有两种：1向下聚焦型：

找出个人观点中的共同部分；2向上发展型：

以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西。团队学习的目标——

取得更高层次的共识共识有两393、建立开放的组织环境

建立富有生命力的学习型组织，唯一的办法就是下大力气营造使人们能够畅所欲言、管理者能虚心听取各方意见的氛围。3、建立开放的组织环境建立富有生命力的学习型组织，唯一40两种管理者

一种人:让人们愿意为他出主意；另一种人:总让人们担心说错话会得罪他。

一次企业会议的感想……

成功的领导者是那些能够自然而然集中他人智慧的人！两种管理者一种人:让人们愿意为他出主意；成功的领导者41创造能够公开对话的环境提好的问题，而不是给出好的答案；激发对话和讨论，而不是高压统治；不断检讨、反思、质疑，但不责怪；领导模式的转变——参与式领导深圳市委新规定：一把手末位发言制创造能够公开对话的环境提好的问题，而不是给出好的答案；领导模42深度汇谈的威力

组织的绩效由人际关系网络的承诺度所决定，并由人际网络的交谈、沟通所引发。

如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。

（杰克·韦尔奇）过去：停止交谈，开始工作！现在：开始交谈，然后工作……深度汇谈的威力组织的绩效由人际关系网络的承诺度所决定43案例、某咨询公司的“周五论坛”制度；浦发闸北支行营销部的“晨会”制度；莱钢的每日（周）一题（工作中的问题）深度汇谈制度；新加坡航空公司的“寻找最佳做法”的公开讨论习惯……项目团队案例、某咨询公司的“周五论坛”制度；项目团队44案例：“事后反省”（AAR）

——标准学习过程一项活动结束后立即集合在一起开会讨论：1）我们开始打算做什么？2）实际发生了什么？3）为什么有差异？

25%的时间

4）如何进一步改善？50%的时间案例：“事后反省”（AAR）

——标准学习过程一项活动结束后45“事后反省”（AAR）案例——

美军的“3I”周期学习法1、调查情况——反馈2、明确成功或失败的方法——反思3、把成功方法制度化——共享AAR的特征：1）持续实行2）专人记录3）平等、坦率AAR的“3I”周期调查明确制度化“事后反省”（AAR）案例——

46“AAR”的特点：AAR——是对话，而不是演讲或辩论：参与者发言时间必须多于75%；领导者不可主导或控制讨论过程；全过程的平等、坦诚、开放，上下级之间真诚互动；不是追究责任的“批判会”，而是“找出最好方法加以改进”的集思广益“学习会”。“AAR”的特点：AAR——是对话，而不是演讲或辩论：47探索组织深度汇谈的潜能在你的组织中——有过什么流程、工具或演练，有系统地用来协助、促进良好的交谈？你的工作区域是否设计成鼓励良好交谈、以及有效学习的非正式互动场所？组织投入多少预算去支付非正式学习的交谈，并跨越组织部门，分享有效的经验？探索组织深度汇谈的潜能在你的组织中——48第五项修炼：系统思考系统思考——见木又见林的艺术

系统思考是看见整体的一项修炼，它能让我们看见系统之间的相互关联而非单一的事件，看见变化的形态而非瞬间即逝的一幕；帮助我们看清如何才能有效地改变系统——找出杠杆点。

——彼得·圣吉（1990）第五项修炼：系统思考系统思考——见木又见林的艺术49系统思考修炼

——心灵的转换：A、从看部分转为看整体；B、从把人们看作无助的反应者转为改变现实的主动参与者；C、从对现况只作反应，转为创造未来。系统思考修炼

——心灵的转换：501.为什麽要系统思考？传统组织固有的三个基本问题：分工竞争反应性制造隔离带，把组织分割成相互独立、经常相互冲突的领域！相互封闭，削弱合作。只注重解决问题，而不是创新。降低组织效能！1.为什麽要系统思考？传统组织固有的三个基本问题：分工竞争反51组织内的“竖井”现象

我们组织内的部门分割、竖井式的组织结构，使我们只能采取一些局部化的、地方主义的措施……

每位经理都尽职尽责地管理着自己的“一亩三分地”，这通常是组织结构和局部绩效考核措施的必然结果。然而，局部最优化并不等于整体最优。组织内的“竖井”现象我们组织内的部门分割、竖井式的组52系统思考——

“重圆破镜”的艺术一头牛如果被切成两半，会得到什麽？“Dingacowinhalfdosenotgivetwo.”系统思考——

“重圆破镜”的艺术53如何面对复杂性问题

你看到了什麽？！如何面对复杂性问题你看到54我们的工作环境——

充满复杂、不明朗和不确定性上面练习告诉我们：我们经常将自己局限在一个角度看事物；有些人看到一幅肖像后就不再寻找另一幅肖像；我们可能都在关注同一个事物，但从不同的角度就看到了不同的“事实”；我们可以从许多不同的角度看事物……我们的工作环境——

充满复杂、不明朗和不确定性上面练习告诉我552、什麽是系统？

一群相互连接的实体构成系统；系统的各组成部分之间进行彼此的联系与互动以维持其整体的功能；一旦系统的任何部分有变动，整体就会发生变化。一栋楼房与一堆砖瓦的区别结构的重要性——2、什麽是系统？一群相互连接的实体构成系统；56系统的显著特性1)目的性;2)关联性;3)层次性;4)趋于稳定性;5)反馈性.系统的显著特性1)目的性;57系统的整体“外显特质”

系统拥有各个组成部分所不具有的整体外显特质——例如：人体系统、汽车系统、生命现象关于一堆米老鼠图片团队和组织能做到任何个人无法做出的整体表现和绩效系统的整体“外显特质”系统拥有各个组成部分所不具有的整体583、系统思考的三点要求：1）应防止分割思考，要整体思考；2）应防止静止思考，要动态思考；3）应防止表面思考，要本质思考。3、系统思考的三点要求：1）应防止分割思考，要整体思考；59

维纳民谣

钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，骑士绝；骑士绝，战事折，战事折，国家灭。蝴蝶效应江淮汽车的“1：10：100”的理念维纳民谣蝴蝶效应江淮汽车的“1：10：100”的理60变直线思考为环型思考：彼德·圣吉：系统思考的练习，从了解一个简单的概念“回馈”（Feedback)开始。回馈可以说明，行动如何互相推波助澜或互相抵消。形成环状的事物总是会重复发生。互相推波助澜——正回馈（加强型回馈）互相彼此抵消——负回馈（调节型回馈）变直线思考为环型思考：彼德·圣吉：61青蛙现象

缓慢的、渐进的、不易察觉的变化过程，往往导致致命的威胁。

居安思危防微杜渐防患于未然青蛙现象缓慢的、渐进的、不易察觉的变化过程，往往导致致命62ytt10202330“y”效应：

y=y——量变到质变的辩证法y1=1.0000001y2=1.0000002y3=1.0000004…………y21=1.1105524y22=1.2333267y23=1.5210943y24=2.3137295y25=5.353344423t+1t2

ytt10202330“y”效应：y1=1.0000063关于组织的“冰山理论”冰山水面上的部分是事件、现象。

冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个系统的90%。

关于组织的“冰山理论”冰山水面上的部分是事件、现象。64理解世界的层次——

你是在哪个层面上解决问题？事件（EVENTS）行为模式（PATTERNS）结构（STRUCTURE）心智模式（MENTALMODEL）愿景（VISION）冰山水面之下部分事件层面模式层面系统结构层面理解世界的层次——

你是在哪个层面上解决问题？事件（EVEN65你是在哪个层面上解决问题？事件层面：

症状解——“救火”，问题还会回来；模式层面：发现规律、趋势——“预防”措施；系统结构层面：

根本解——找到问题根源、高杠杆点，杜绝问题本身。

你是在哪个层面上解决问题？事件层面：66案例分析事件层面模式层面

系统结构层面

事实办公室灯泡又烧坏了，约2周就要换灯泡更换比以前快了4倍供电系统运行高峰时会引起灯泡烧坏，还可能引起更严重的问题

措施换灯泡每隔两周换一次灯泡改造供电系统，使供电相对稳定案例分析事件层面模式层面系统结构层面办公室灯泡又烧坏了67系统环路图（舍本逐末）更换灯泡烧坏的灯泡解决供电系统问题症状解问题根本解预料外的结果症状解掩盖了问题的本质，使你不去寻找根本解显而易见、简单、成本低复杂、费事、成本高问题又回来了系统环路图（舍本逐末）更换灯泡烧坏的灯泡解决供电系统问题症状68系统思考重要法则

——结构影响行为当问题发生时，通常我们会怪罪于某些人或某些事。但其实这些问题或危机，却常常是由我们所处的系统中的结构造成的，而不是由于外部原因或个别人的错误。

即使是非常不同的人，当他们置身于相同的系统当中时，都会产生类似的结果。

系统思考重要法则

——结构影69系统思考的作用1、获得洞察力和影响力；2、更有效地解决问题，找到“高杠杆点”；3、透过现象看本质，将注意力集中在引发问题的深层次原因上；4、改造系统结构，而不只是责备他人；5、形成整体感。系统思考的作用1、获得洞察力和影响力；70共同愿景个人超越改善心智团队学习系统思考系统动力机制系统修善机制系统指挥机制

组织的核心学习能力

共同愿景个人超越改善心智团队学习系统思考系统动力机制系统修善71CoreLearningCompetenciesPersonal

Mastery/VisionSharedVisionSystemsThinkingMentalModels,DialogueTeamLearning核心学习力热望自我超越/个人愿景共同愿景反思性交流心智模式、深度汇谈、团队学习复杂处理系统思考交流技能价值学习型组织CoreLearningCompetenciesPers72学习型组织创建的六个行为准则1）创造不断学习的机会；2）促进探讨和对话；3）鼓励共同合作和团队学习；4）建立学习及学习共享系统；5）促使成员迈向共同愿景；6）使组织与环境相结合。学习型组织创建的六个行为准则1）创造不断学习的机会；73系统思考最重要的是——心灵的转换；生命的意义！系统思考最重要的是——74人力资源的供给预测人力资源的供给预测75

概念人力资源供给预测(SupplyforecastingofHumanResources)是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。

概念人力资源供给预测(Supplyforecasti76价格不定的青椒童子鸡价格不定的青椒童子鸡77案例价格不定的青椒童子鸡周经理近来很不顺心，各部门都向HR部门要人，可一时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。顾客A径直找到酒楼经理，一脸不悦地抱怨，“前天我和家人来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子鸡是限量供应特色菜，今天我专门请同事来尝，还特地赶了个早。不想今天青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。你听，他们还在包间里笑。”案例价格不定的青椒童子鸡78显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经理不由诉起了苦：“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。A主任，不好意思，请您体谅体谅。要不下次来前，您先打个电话问问当天的菜？”“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？”一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么，一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。旋儿转念一想，自己不正也犯着同样的错误吗，一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面也不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到合适的人。原先的嘲笑变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经79问题从案例中可以得出企业人力资源中的哪些启示？从案例中可以得出企业人力资源中的哪些启示？问题从案例中可以得出企业人力资源中的哪些启示？80启示人力资源需求预测只是分析企业内部对人力资源的需求，而人力资源资源供给预测需要分析企业内部供给和企业外部供给两个方面。内部供给预测需要考虑企业的内部条件，外部供给预测需要考虑企业外部环境的变化，供给预测需要考虑的因素更多、更不可控，只有认识到其特点，选取合适的方法，才能增加预测的准确性。启示人力资源需求预测只是分析企业内部对人81人力资源供给预测的方法根据需求预测方法的特性，将这些方法分为两大类，即法定性预测和定量预测法。事实上，有些预测方法即可以用来预测需求，也可以用来预测供给。比如，经验预测法、专家预测法、描述法、趋势外推预测法、回归分析法、计算机模拟预测法等，都可以通过转化用来预测人员供给。人力资源供给预测的方法根据需求预测方法的特性，82

法定性预测

预测方法

定量预测法

83总结

人力资源供给预测：是指为了满足企业未来对人员的需求，根据企业的内部条件和外部环境，选择适当的预测技术，对企业未来从内部和外部可获得的人力资源的数量和质量进行预测总结人力资源供给预测：是指为了满足企业未来对人员的需求84

首先，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给都要预测，只预测企业未来需要的人员；其次，人员供给有内部和外部两个来源，因而必须考虑内外两个方面；第三，应当选择适合的预测技术，用较低的成本达到较高的目的；最后，需要预测出供给人员的数量和质量。首先，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给都要预85谢谢观赏！谢谢观赏！86一、什麽是共同愿景:

是以清晰的图像和隐喻的方式,来表达我们热切想要实现的渴望——成为激励我们前进的巨大感召力量！共同愿景是回答:1、我们到底想要什麽?2、我们想创造什麽样的未来蓝图?3、为此,我们需要做何准备?一、什麽是共同愿景:是以清晰的图像和隐喻的方式,来表87共同愿景三要素:1、使命——我们为什麽存在？2、价值观——如何去实现愿景？什麽对我们是最重要的?3、目标——我们将走向哪里?如何实现我们的使命?共同愿景三要素:1、使命——我们为什麽存在？88愿景是对人们有价值、有意义的

——希望和梦想英国剧作家萧伯纳说过：你看到事物，然后你说“为什麽”；但是我梦到从来不曾存在的事物，然后我说“为什麽不能存在呢？”愿景是对人们有价值、有意义的

89没有愿景，就没有创造力

愿景就是发自你内心最深沉、最真挚的愿望。有了它，你就会兴奋、激动，产生出创造性张力。

任何伟大新事物的出现，都是从一个愿景开始的；任何人的进步，也是从愿景开始的。每当心中有了一个动人的愿景，就会创造一段动人的经历。莱特兄弟的梦想——没有愿景，就没有创造力愿景就是发自你内心最深沉、最90案例：《共产党宣言》

100多年前，马克思、恩格斯在《共产党宣言》中，向全世界描绘了一幅共产主义社会的美好远景……案例：《共产党宣言》100多年前，马克思、恩格斯在《91理论权威们的最新论述经济学大师弗里德曼说：无论是布什还是戈尔入主白宫，“美国都将会溜向社会主义”，区别只不过是：如果布什掌权，可能溜得慢一点；戈尔掌权，可能溜得快一点。理论权威们的最新论述经济学大师弗里德曼说：92邓小平同志曾说过：

过去我们党无论怎样弱小，无论是遇到什麽困难，一直有强大的战斗力。因为我们有马克思主义和共产主义信念，有了共同的理想，也就有了铁的纪律。无论过去、现在和将来，这些都是我们真正的优势。邓小平同志曾说过：过去我们党无论怎样弱小，无论是遇到93共同愿景的含义：1、组织未来的目标、任务、事业和使命；2、组织全体成员发自内心的愿望；3、它将人们紧紧地联系在一起，产生巨大的凝聚力。为什麽二战“战胜国”酒鬼多了起来？共同愿景的含义：1、组织未来的目标、任务、事业和使命；94

共同愿景——

个人与组织的愿景共存世界上很少、很少有两种愿景同时存在；真正的共同愿景产生了，力量将无比巨大!孙子云：上下同欲者——胜共同愿景——

个人与组织的愿景共存世界上很少、很少有95案例、二战后松下公司提出的愿景——

五年后让所有员工都有住房；昆明供电局愿景——

四九供电，五九可见；领导者的新能力：

1、善于画饼2、善于分饼案例、二战后松下公司提出的愿景——领导者的新能力：96个人愿景的意义

组织抱定决心创建共同愿景,就会持续地鼓励其成员建立他们的个人愿景.

如果人们没有自己的愿景,那他们只能”认同”别人的.其结果就是服从,但永远不会有承诺.(彼得·圣吉)

“救孩子”的故事.个人愿景的意义组织抱定决心创建共同愿景,就会持续地鼓97二、共同愿景的作用1、聚焦——目标的作用

共同愿景产生创造性张力，为组织的学习和发展提供了焦点与能量。两家马车公司的故事小故事：父子竞赛二、共同愿景的作用1、聚焦——目标的作用982、拉动——提升组织效能

一致的、清晰的、而且得到公认的价值观将增强个人和组织的有效性。“井底逃生”游戏——暴力管理制度管理文化管理管理的最高境界2、拉动——提升组织效能一致的、清晰的、而且得到公认的99核心价值观的作用

分析任何一家存在了多年的大企业，你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之为“信条”的力量以及他们所产生的对员工的巨大凝聚力。

——小托马斯·沃森（IBM前总裁）核心价值观的作用分析任何一家存在了多年的大企业，你都会100核心价值观案例松下精神——1、产业报国，2、光明正大，3、和亲一致，4、力争向上，5、礼节谦让，6、顺应同化，7、感谢报恩。丰田传统——人人为生产“好产品”出“好主意”。核心价值观案例松下精神——1013、升华——神圣使命

提升工作的意义！

一些最优秀公司的价值观中，你都会发现一种“利他主义”的因素。它会使人们淡化利己动机带来的离心和冲突，形成巨大的凝聚力。

——《基业长青》默克制药开发和捐赠“美迪善”3、升华——神圣使命

提升工作的意义！一些102美国管理学家法兰西斯说：

你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。

美国管理学家法兰西斯说：你能用钱买到一个人的时间，你能用103彼德·圣吉：

学习型组织的本质是这样的一种组织，它能够不断增强其成员和团队的能力，去不断实现组织内心的热望。对于赢利机构来说他们存在的目的不应该仅仅只是利润最大化，还应该有更多深层次的存在的意义。学习型组织的本质是一种精神和能量，大家能共同来发展这种精神和能量。

彼德·圣吉：学习型组织的本质是这样的一种组织，它能够104共同愿景的案例福特——制造大众买得起的汽车来 提升行动便利GE——以科技及创新改善生活品质波音——领导航空工业，永为先驱迪斯尼——给千百万人带来快乐海尔——敬业报国，追求卓越共同愿景的案例福特——制造大众买得起的汽车来 提105三、共同愿景的三个层次

组织大愿景

团队小愿景

个人愿景三声铃响，必有应答一切为了3’18”1010三、共同愿景的三个层次组织大愿景团队小愿景个人愿景三声106共同愿景与心智模式

有了共同愿景大家就会:1、开始围绕愿景形成共同的心智模式;2、改变了注意力，从关注眼前转为关注“未来”;3、形成合力和协同效应，使工作变得简单

心智模式共同愿景与心智模式有了共同愿景107四、如何建立共同愿景1、反复讨论:我们的目的是什麽?我们能作哪些特殊的贡献?我们怎样彼此相处,一起工作?我们与其他部门如何沟通\合作?我们希望给他人留下什麽印象?什麽样的成就使我们振奋?四、如何建立共同愿景1、反复讨论:108衡量组织愿景强度的6个方面对未来方向的清晰性愿景陈述必须将人们带到明确的地方雄心和兴奋像一次充满刺激和风险的旅行，其目的地令人向往并值得为它付出努力难忘的容易使人过目不忘具有激励力量标准应该是令人兴奋并让人热血沸腾的与客户和员工的相关性成功的愿景是围绕着客户和员工形成的，而不是利润和现金流转变成可衡量的战略应将有雄心大志的愿景转变成有具体意义并可进行衡量的目标和战略衡量组织愿景强度的6个方面对未来方向的清晰性愿景陈述必须将人1092、制定愿景设立流程形成试验性的愿景陈述与员工和客户讨论愿景修正愿景重新讨论多次重复这一过程得到认同的愿景2、制定愿景设立流程形成试验性与员工和客修正110彼得·圣吉：

建立共同愿景的关键在于我们如何与别人交流，以及我们如何反映出我们共同想要的东西。

共同愿景不是写出来的，而是要去发现的。思考要点彼得·圣吉：建立共同愿景的关键在于我们如何与别人交111建立共同愿景的关键

建立共同愿景可以给我们提供一次非常重要的交流情感的机会,让我们能针对我们认为重要的结果进行互动。

重要的是每个人与其他人以及他们想要达到的目标之间建立关联性.建立共同愿景的关键建立共同愿景可以给我们提供一次非常重112案例、深圳市蛇口国家税务局办公室愿景:

——“卓越1000”“1”——指一流的工作;其衡量标准是让领导工作更轻松，让机关运转更高效，让办公室人员更具竞争力；“000”——指基础岗位零差错,沟通交流零隔阂，工作质量零遗憾。案例、深圳市蛇口国家税务局办公室愿景:1133、提炼核心价值观通用汽车案例收集资料上下求索编成教材全员培训深入人心化为行为形成文化3、提炼核心价值观通用汽车案例收集上下编成全员深入化为形成114建立共同愿景重在过程

凝练愿景、发布愿景、实施愿景是一个学习、宣传、反思、沟通、共享、承诺、奉献和实践的过程，也是创建学习型组织和重塑企业文化的过程。建立共同愿景重在过程凝练愿景、发布愿景、实施愿景是一115第四项修炼——团队学习1、为何需要团队学习的修炼?七个小矮人童话故事的启示——

团队如何才能有力量？

知识须通过有效的管理才会变成生产力；

分享、沟通与协同行动是将知识转化为成果的关键。第四项修炼——团队学习1、为何需要团队学习的修炼?116有许多团队：个人智商都很高，120 以上；团队智商却很低，只有62。中下智力临界智力中上智力优秀非常优秀中智46％16％8％16％10％60708090110120130140100有许多团队：个人智商都很高，120 以上；团队智商却很117阿吉瑞斯教授研究指出——大部分管理团队在压力面前出现智障为了保护自己——不提没把握的问题为了维护团结——不提分歧性的问题为了不使人难堪——不提质疑性的问题为了使大家接受——只作折中性结论

成员自我防卫的结果——封闭心灵、团队弱智阿吉瑞斯教授研究指出——大部分管理团队在压力面前出现智障为了118阿比雷恩悖论——

一个星期天的下午，天气炎热（华氏104度），干燥的风吹起浮尘。杰瑞和妻子在德州科尔曼的岳父家中。突然，岳父说：“我们去阿比雷恩的餐厅吃饭吧”。杰瑞当时想：“干嘛要在这样闷热沙尘的天气去53英里以外的地方，并且要开着没有空调的车去！”但他妻子说：“这听起来很棒，杰瑞你说呢？”杰瑞答道：“我也觉得可以，但不知岳母是否想去。”“我当然想去了，我好久没去那儿了”.岳母回答道。结果，全家就在酷热、沙尘中挥汗如雨地向阿比雷恩进发，在那儿吃了很糟糕的一顿饭。在漫长的返程途中，每人都说要不是他人想去的话他才不要去呢。连岳父都说：“我原本不想去，在家里玩牌更有趣。只是怕你们太闷，我想你们来和我们一起的时候快活点。”阿比雷恩悖论——一个星期天的下午，天气炎热（华氏104119最新研究表明：

人才处于良好的群体环境中，其智能可激发到80-90%，相反则不过20%。协作性好的团队比竞争性团队效率高60%.

“大雁团队”的启示最新研究表明：人才处于良好的群体环境中，其智能可激发到120彼德·圣吉：

传统的组织需要控制下属行为的管理系统，学习型组织则致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担企业复杂课题的能力。

——《第五项修炼》彼德·圣吉：传统的组织需要控制下属行为的管理系统，学习1212、团队学习修炼技巧目的：使团体智商>个人智商之和使团队发挥整体协同效应关键技术：深度汇谈（Dialogue）

每人全部摊出心中的设想，大家真正一起思考。2、团队学习修炼技巧目的：使团体智商>个人智商之和关键技术122团队学习的修炼技巧

基本条件：1、所有参与者视彼此为伙伴；2、悬挂假设（不做定论）；3、聆听、探询；4、尊重他人的想法。深度汇谈团队学习的修炼技巧基本条件：深度汇谈123开创性交谈学会在对话中“一起转变”：开始时：各有自己的不同观点； 结束时：发现我们的观点与开始时都 不同了。停止说服，开始倾听吧！开创性交谈学会在对话中“一起转变”：停止说服，开始倾听吧！124团队学习的目标——

取得更高层次的共识共识有两种：1向下聚焦型：

找出个人观点中的共同部分；2向上发展型：

以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西。团队学习的目标——

取得更高层次的共识共识有两1253、建立开放的组织环境

建立富有生命力的学习型组织，唯一的办法就是下大力气营造使人们能够畅所欲言、管理者能虚心听取各方意见的氛围。3、建立开放的组织环境建立富有生命力的学习型组织，唯一126两种管理者

一种人:让人们愿意为他出主意；另一种人:总让人们担心说错话会得罪他。

一次企业会议的感想……

成功的领导者是那些能够自然而然集中他人智慧的人！两种管理者一种人:让人们愿意为他出主意；成功的领导者127创造能够公开对话的环境提好的问题，而不是给出好的答案；激发对话和讨论，而不是高压统治；不断检讨、反思、质疑，但不责怪；领导模式的转变——参与式领导深圳市委新规定：一把手末位发言制创造能够公开对话的环境提好的问题，而不是给出好的答案；领导模128深度汇谈的威力

组织的绩效由人际关系网络的承诺度所决定，并由人际网络的交谈、沟通所引发。

如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。

（杰克·韦尔奇）过去：停止交谈，开始工作！现在：开始交谈，然后工作……深度汇谈的威力组织的绩效由人际关系网络的承诺度所决定129案例、某咨询公司的“周五论坛”制度；浦发闸北支行营销部的“晨会”制度；莱钢的每日（周）一题（工作中的问题）深度汇谈制度；新加坡航空公司的“寻找最佳做法”的公开讨论习惯……项目团队案例、某咨询公司的“周五论坛”制度；项目团队130案例：“事后反省”（AAR）

——标准学习过程一项活动结束后立即集合在一起开会讨论：1）我们开始打算做什么？2）实际发生了什么？3）为什么有差异？

25%的时间

4）如何进一步改善？50%的时间案例：“事后反省”（AAR）

——标准学习过程一项活动结束后131“事后反省”（AAR）案例——

美军的“3I”周期学习法1、调查情况——反馈2、明确成功或失败的方法——反思3、把成功方法制度化——共享AAR的特征：1）持续实行2）专人记录3）平等、坦率AAR的“3I”周期调查明确制度化“事后反省”（AAR）案例——

132“AAR”的特点：AAR——是对话，而不是演讲或辩论：参与者发言时间必须多于75%；领导者不可主导或控制讨论过程；全过程的平等、坦诚、开放，上下级之间真诚互动；不是追究责任的“批判会”，而是“找出最好方法加以改进”的集思广益“学习会”。“AAR”的特点：AAR——是对话，而不是演讲或辩论：133探索组织深度汇谈的潜能在你的组织中——有过什么流程、工具或演练，有系统地用来协助、促进良好的交谈？你的工作区域是否设计成鼓励良好交谈、以及有效学习的非正式互动场所？组织投入多少预算去支付非正式学习的交谈，并跨越组织部门，分享有效的经验？探索组织深度汇谈的潜能在你的组织中——134第五项修炼：系统思考系统思考——见木又见林的艺术

系统思考是看见整体的一项修炼，它能让我们看见系统之间的相互关联而非单一的事件，看见变化的形态而非瞬间即逝的一幕；帮助我们看清如何才能有效地改变系统——找出杠杆点。

——彼得·圣吉（1990）第五项修炼：系统思考系统思考——见木又见林的艺术135系统思考修炼

——心灵的转换：A、从看部分转为看整体；B、从把人们看作无助的反应者转为改变现实的主动参与者；C、从对现况只作反应，转为创造未来。系统思考修炼

——心灵的转换：1361.为什麽要系统思考？传统组织固有的三个基本问题：分工竞争反应性制造隔离带，把组织分割成相互独立、经常相互冲突的领域！相互封闭，削弱合作。只注重解决问题，而不是创新。降低组织效能！1.为什麽要系统思考？传统组织固有的三个基本问题：分工竞争反137组织内的“竖井”现象

我们组织内的部门分割、竖井式的组织结构，使我们只能采取一些局部化的、地方主义的措施……

每位经理都尽职尽责地管理着自己的“一亩三分地”，这通常是组织结构和局部绩效考核措施的必然结果。然而，局部最优化并不等于整体最优。组织内的“竖井”现象我们组织内的部门分割、竖井式的组138系统思考——

“重圆破镜”的艺术一头牛如果被切成两半，会得到什麽？“Dingacowinhalfdosenotgivetwo.”系统思考——

“重圆破镜”的艺术139如何面对复杂性问题

你看到了什麽？！如何面对复杂性问题你看到140我们的工作环境——

充满复杂、不明朗和不确定性上面练习告诉我们：我们经常将自己局限在一个角度看事物；有些人看到一幅肖像后就不再寻找另一幅肖像；我们可能都在关注同一个事物，但从不同的角度就看到了不同的“事实”；我们可以从许多不同的角度看事物……我们的工作环境——

充满复杂、不明朗和不确定性上面练习告诉我1412、什麽是系统？

一群相互连接的实体构成系统；系统的各组成部分之间进行彼此的联系与互动以维持其整体的功能；一旦系统的任何部分有变动，整体就会发生变化。一栋楼房与一堆砖瓦的区别结构的重要性——2、什麽是系统？一群相互连接的实体构成系统；142系统的显著特性1)目的性;2)关联性;3)层次性;4)趋于稳定性;5)反馈性.系统的显著特性1)目的性;143系统的整体“外显特质”

系统拥有各个组成部分所不具有的整体外显特质——例如：人体系统、汽车系统、生命现象关于一堆米老鼠图片团队和组织能做到任何个人无法做出的整体表现和绩效系统的整体“外显特质”系统拥有各个组成部分所不具有的整体1443、系统思考的三点要求：1）应防止分割思考，要整体思考；2）应防止静止思考，要动态思考；3）应防止表面思考，要本质思考。3、系统思考的三点要求：1）应防止分割思考，要整体思考；145

维纳民谣

钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，骑士绝；骑士绝，战事折，战事折，国家灭。蝴蝶效应江淮汽车的“1：10：100”的理念维纳民谣蝴蝶效应江淮汽车的“1：10：100”的理146变直线思考为环型思考：彼德·圣吉：系统思考的练习，从了解一个简单的概念“回馈”（Feedback)开始。回馈可以说明，行动如何互相推波助澜或互相抵消。形成环状的事物总是会重复发生。互相推波助澜——正回馈（加强型回馈）互相彼此抵消——负回馈（调节型回馈）变直线思考为环型思考：彼德·圣吉：147青蛙现象

缓慢的、渐进的、不易察觉的变化过程，往往导致致命的威胁。

居安思危防微杜渐防患于未然青蛙现象缓慢的、渐进的、不易察觉的变化过程，往往导致致命148ytt10202330“y”效应：

y=y——量变到质变的辩证法y1=1.0000001y2=1.0000002y3=1.0000004…………y21=1.1105524y22=1.2333267y23=1.5210943y24=2.3137295y25=5.353344423t+1t2

ytt10202330“y”效应：y1=1.00000149关于组织的“冰山理论”冰山水面上的部分是事件、现象。

冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个系统的90%。

关于组织的“冰山理论”冰山水面上的部分是事件、现象。150理解世界的层次——

你是在哪个层面上解决问题？事件（EVENTS）行为模式（PATTERNS）结构（STRUCTURE）心智模式（MENTALMODEL）愿景（VISION）冰山水面之下部分事件层面模式层面系统结构层面理解世界的层次——

你是在哪个层面上解决问题？事件（EVEN151你是在哪个层面上解决问题？事件层面：

症状解——“救火”，问题还会回来；模式层面：发现规律、趋势——“预防”措施；系统结构层面：

根本解——找到问题根源、高杠杆点，杜绝问题本身。

你是在哪个层面上解决问题？事件层面：152案例分析事件层面模式层面

系统结构层面

事实办公室灯泡又烧坏了，约2周就要换灯泡更换比以前快了4倍供电系统运行高峰时会引起灯泡烧坏，还可能引起更严重的问题

措施换灯泡每隔两周换一次灯泡改造供电系统，使供电相对稳定案例分析事件层面模式层面系统结构层面办公室灯泡又烧坏了153系统环路图（舍本逐末）更换灯泡烧坏的灯泡解决供电系统问题症状解问题根本解预料外的结果症状解掩盖了问题的本质，使你不去寻找根本解显而易见、简单、成本低复杂、费事、成本高问题又回来了系统环路图（舍本逐末）更换灯泡烧坏的灯泡解决供电系统问题症状154系统思考重要法则

——结构影响行为当问题发生时，通常我们会怪罪于某些人或某些事。但其实这些问题或危机，却常常是由我们所处的系统中的