美世-岗位管理

岗位管理内容前言“岗位”的概念岗位设置的基本思路岗位分析－角色澄清岗位设置・岗位分析实际操作【参考】岗位评估Ｑ＆Ａ前言１．普遍的人力资源管理动向重视内部公平性重视外部市场重视个人素质重视工作/成果以外资企业为主『年功序列』以个人年龄或工作年限为基础职能主义(强调资格）以执行业务的能力的不同发展阶段为基础职责主义（强调岗位・绩效）以岗位价值/岗位职责・业绩为基准职务主义以工作内容为基础『年功序列』/生活保障・导入背景：使员工安定成长或使其生活得到补偿・用共同的尺度把握全体员工的年龄和工作年限，根据不同年龄设定待遇标准职能主义・导入背景：工作内容多样化，员工年龄结构单一・着眼开发培养员工执行业务的能力，以“资格”为基础制定不同的待遇标准职责主义・导入背景：经济成长的停滞、人才的流动化、全球化等・以岗位价值、岗位职责和业绩为基准制定待遇标准职务主义・原本的目的是放弃存在非标准化的人力资源管理制度・导入背景：成熟的外部劳动市场・基于不同工种和市场制定待遇标准（１）定义

通过判断是否可以执行业务的能力（职能），决定人事制度中的资格等级

※

必要的业务执行能力可以通过职能资格等级标注定义（２）特征

①

担任的业务和人事制度上的“资格”分离

②

这种制度激励员工的能力开发

（员工可以感知到“如果有能力就能提高待遇”，因此不断努力提高自己的能力）（３）导入背景和必要条件

①

企业拥有稳定的业务增长以便负担由于员工能力提高后随之而来的人力资源成本的上升

②

可以维持年轻员工的占比

③

岗位概念相对模糊（４）适用对象

・

比较适合于一般员工

※

在重视能力开发的企业，这种制度的适用性也比较高（５）优点

・能力开发为该制度的导入背景。便于开展以人才培养为目的的轮岗或人员调动，以提高人力资源管理的灵活性

・可以使负责的业务与人事制度上的资格等级相对独立

（参考右图1）２．职能资格制度－【日企的基本思路】■职能资格制度的特点是担任的业务与人事上的资格等级不相关，注重个人能力的开发■通常，制作不同工作种类明确的基础说明，并适当地与其他制度结合，更适用于一般员工重视人本身的意愿中长期发展适合丰田汽车的企业文化承认“每个人都有成长的愿望及可能性”，最大限度地尊重这种想法不是追求在短期内获取利益，而是要重视公司稳定的中长期发展理事副理事参与参事副参事图１：职能资格制度与组织■以职能资格制度为根本的人力资源管理制度通常采取以下的构成方式■职能资格是薪酬、考核、晋升等人力资源制度的依据等级升/降职薪酬能力开发考核人员配置聘用大量招聘新员工时比较适用灵活的轮岗或调动。但是容易发生担任业务与资格等级之间的倒挂针对能力支付职能薪资以职能资格等级为基准的能力考核不适用于目标管理制度针对成为“通才”志向的能力培养基于能力的晋升几乎不执行“跳级”晋升或降职人力资源制度的全貌２-１职能资格制度的特征■以下是职能资格制度中存在的问题以及解决思路职能资格制度存在的主要问题②基于服务年限的待遇造成人力资源成本的增加担任业务与资格等级的分离③产生对于担任业务的不公平感资格等级的基准在公司内是统一的抽象的考核比较困难以至于陷入基于工作年限考核的误区无法确定能力开发的方向①能力开发与组织的发展方向・需求没有联系一致待遇水平不考虑担任业务的状况２-２职能资格制度的问题和解决思路（１）分序列设定职能资格标准（２）打破工作年限的框子，使职能资格与其他制度合理结合（３）通过薪酬制度体现对不同业务的考虑■职务等级制度通过对组织内的各种既定职务进行评估确定其价值后，再确定资格等级和薪酬水平。■极其适用于不同工作所要求的工作成果被明确划分的组织。■最近在美国也趋于关注这个制度的缺点，因此引进下面说明的“岗位等级制度”３．职务等级制度【美国企业】（１）定义

职务内容被详细定义，基于职务的价值决定待遇

※员工通过完成职务要求的工作得到相应的报酬，从而建立企业与个人之间的承诺关系（２）特征（目前在美国对这种制度的缺点的批评也很多）

①认为“只要完成规定的业务工作就行”的思潮比比皆是

②无法灵活对应商业环境和经营方针的改变（３）导入背景・必要条件

①以放弃存在非标准化的人事管理制度为背景

②外部劳动市场成熟，可以基于职务种类和市场水准确定待遇水平（４）适用对象

・各职务要求完成的工作成果定义明确

・定型的工作并且对于能力增长或最终成果有限定的职务

※在日本常见的是「临时工・合同工或外派员工」担负的工作（５）优点

・可以控制人力资源成本

・通过明确工作成果来帮助实现目标管理

・薪酬水平可维持外部竞争力３-１职务等级制度与组织的关系５３职务等级Ⅰ５４５５５６职务等级Ⅱ职务等级Ⅲ职务等级Ⅳ・为维持评估结果和组织内等级逐一对应的关系，将等级的幅宽和报酬的幅宽调整得相对较窄・在工作调动时，职务变动会引起薪酬巨大的变动成果评价结果职务等级组织与成果■这种制度具有通过对人力资源成本控制、基于职责的目标管理、宽幅管理的调动灵活性以及保持员工积极性等手段以保持具有外部竞争力的薪酬水平■适用于那些关注成果并通过执行业务实现有计划的职业发展的管理层人员４．岗位等级制度（世界上的主流：特别是管理层）（１）定义

为实现战略，以必须的岗位职责为基础设定待遇水平（２）特征

①可控制人力资源成本

②通过明确职责要求帮助实现目标管理制度

③通过利用薪酬的宽幅管理实现灵活的工作调动

④以具有外部竞争力为目标设定薪酬水准

⑤有计划的职业发展（３）容易适用的对象

・追求进一步成长的战略性发展，正在积极寻求人才的企业

・接受过一定的培养，通过实际工作经验开发自己职业发展的管理层人员

※对管理岗位要求的职责很明确。此外，通过拥有完成职责需要的资源或权限，也可以达到与等级制度理念的一致（４）优点

・通过明确组织里必要的岗位（数量和质量）可以增强对人力资源成本的控制

・对特别重要的岗位来说，可以提高留住优秀任职者的效果职能和职务注意的有限性岗位等级制度的导入职能主义的局限性职务主义的局限性①难于控制人力资源成本②人员培养难于和组织方向性・

需求达成一致③很难处理由于担任职务不同而产生对待遇差别的不满①只执行被明确定义的业务（难以实施工作调动）②难于应对商业环境和经营方针的变化■以岗位等级制度为根本的人力资源管理制度通常采取以下的构成方式等级升/降职薪酬能力开发考核人员配置聘用

适合录用有经验的员工、重视现场经验的录取方针

必须从战略角度考虑人员配置组织内岗位的价值。比较符合目标管理制度的实施

根据岗位变动产生的晋升

可选则的职业发展人力资源管理的全貌４-１岗位等级制度的特征役割に対して役割給が支給ミッション过程成果ＭＢＯ

个人目标

职责分解分解把职责和个人目标结合对过程和结果考核并反映到薪酬中组织战略

（使命）经营方针全公司年度计划和目标部门

目标和计划待遇中长期（３－５年）的目标与上司一起对目标达成共识４４５４４５５５４６５６４７５７４８５８４９５９５０６０５１６１５２６２５３６３５４６４岗位等级Ⅳ岗位等级Ⅲ岗位等级Ⅱ岗位等级Ⅰ成果成果是在中长期（3－5年）的期限内，任职岗位所要完成的重要工作成果的总和。

使部门整体销售额提高5％

新产品的销售额达到○○亿日元增加销售额不同岗位的职责成果业绩指标、衡量尺度毎天顾客来访撰写销售报告日常营业额管理库存管理增加企业价值成果４-２岗位等级制度与组织的关系评估结果岗位等级组织与成果■在这种制度中，经常被指责的是无法灵活对应调动和欠缺对能力开发的激励。岗位等级制度的问题和解决思路等級制度通过升薪调动积极性③缺乏对能力开发的激励员工自发的能力开发①无法灵活对应工作调动导入在等级制度中的宽幅管理灵活的工作调动公开岗位职责或公开竞聘②无法晋升到上级岗位的员工积极性的降低对能力赋予适当的津贴４-３岗位等级制度的问题和解决思路

中国市场

-业务和组织规模急剧扩大，但是相应的组织基础却没有完备中国市场人才管理的特征

人才市场

-丰富的变换工作的机会、ChinaDreametc.

-分年龄段考虑人才特征，能力的差距

-稀有的优秀人才（特别是管理层）的价值、人才供求的不对称⇒陡然变化的薪酬曲线

-不同地域的人才层次差异比较大

人才管理

-管理比较混乱，实际操作中变数比较多

-由于经营和业务战略的变更而造成的组织、规模和岗位职责方面的变化较多

-对于人才要求的变化

（对日语人才、特定业务领域的人才等需求的增加）

人力资源制度

-明确人力资源管理方针，完善制度

-提前选拔优秀人才并将其稳定留用在企业

-

岗位的定义和更新

-薪酬水平以及及时的更新

-考核标准的明确化以及考核结果的确实反映

-理解明确职业发展通道・放权・本地化・培养计划的重要性

-对驻华外国员工资质的质疑个人主義制度明文化职业发展志向放眼中长期计划，树立成为专业人士的目标重视工作的内容喜欢挑战更上级的工作或更大的责任重视发展空间及通过培训提高能力“个人”比“公司”重要，对公司的忠诚度较差不喜欢默契型管理或由“人”进行的管理倾向采用合理且公开的制度进行管理要求根据明确的工作规则、等级、薪酬与考核制度、晋升标准进行管理各自明确界定自己的责任范围实力主义、能力主义、成果主义追求权利的明确化中国人对「公司」「工作」的理解权利意识整合的人力资源管理体系－3P的付薪理念(1/2)

3P模型(3PModel)PAYFORPosition(付酬为)岗位PAYFORPerformance(付酬为)业绩PAYFORPerson(付酬为)能力RoleClarification岗位描述ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview绩效考核PositionEvaluation岗位评估Compensation

薪酬PersonDevelopment

个人发展整合的人力资源管理体系－3P的付薪理念(2/2)PayforPosition基于岗位basedonPositionEvaluation岗位评估PositionClass岗位大小PayforPerson基于人basedonPersonAssessment

个人测评MarketDemand市场需求Competence能力Experience经验ActualSalaryandMarketPremium实际工资和市场津贴PayforPerformance基于业绩basedonPerformanceReview

业绩考核Performance

绩效ReferenceSalary标准工资BonusandIncentive奖金激励岗位的概念

岗位是组织的最小单位

Organization组织Division/Unit分支机构/单位AreasofResponsibility职责范围Department/Unit部门/小组Structure结构Function/Roles岗位Position岗位Position岗位Position岗位Function职能就如以上所说，岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的岗位是组织的最小单元岗位与组织的关系公司的要求Expectedrole沟通Communication承诺Commitment激励Motivation个人的理解Perceivedrole完成的任务Fulfilledrole双方同意Acceptedrole绩效Performance薪酬Compensation更新Adaptation战略政策Strategy组织结构Organization竞争Competition绩效考核PerformanceDocument岗位说明

Positionclarification有效Effectiveness成功Success固定

Fixed

浮动Variable岗位的概念(1/3)组织愿景&

战略部门职能和责任岗位角色&

工作岗位是指：为实现组织的中长期战略和事业发展，各个Position“必须完成的成果责任(职责)”<人力资源管理方式对比>

①以人为基准：

明确定义完成某项工作所需要具备的能力(保有能力)②以业务为基准：

１．职务主义（明确定义工作流程）

２．职责主义（在岗位等级制度下，明确定义工作的成果和职责）岗位的概念（2/3）岗位的概念（3/3）岗位是：１）一个组织结构的基本单位２）是一组职责的有机结合３）动态的，而有时相对稳定的４）以结果为导向５）属于组织，而不属于岗位位任职者６）反映了一个管理者如何开展其业务的思路关于岗位常见的错误概念部门有5个岗位，但是我们目前只有3个人在承担某员工能力非常强，他的岗位要高一些我们部门全部都是工程师我们只有几个岗位，分为一级工，二级工……人家大公司都要设置这些岗位，所以我们也应该有这些岗位我们没有“岗位”概念，基于“资格”的管理和基于“岗位”的管理一样岗位设置的基本思路岗位梳理的方法和工具①部/室职责梳理②岗位设置③岗位分析岗位设置・调整时的要点：为实现远景・战略确定的职责在各个岗位以可实现的形式被系统定义。通过平衡积分卡（客户、内部流程、学习培养和财务数值）可以体现因果关系（提炼职责）各岗位固有的职责被定义时通过“做什么”“怎么做”的形式表现。

（职责的表述）整理组织内各个不同层次岗位职责时，注意不要有遗漏或重复的问题

（职责的整合）各个岗位任职者要关注与周围岗位的关系，充分理解自己的职责并付出承诺（对职责的共识）有80％的业务内容重合的情况时，认为是同一个“岗位”岗位职责2～3年中不会发生大的改变，定义时应该以“最近的将来”原则来界定时间，确定相对理想的职责范围所谓「岗位」是用来称呼重视工作目的与成果的【职责群落】，在定义时，可参照公司高层管理者制定的远景，由上至下推导落实。岗位设置的基本原则岗位设置的基本原则提高规模效益

同一工作类集，便于员工积累经验促进信息的交流

组织构架的简化规范组织行为

审计的独立性（例如：出纳和会计的分离等）职责组合部门之间建立联系运作机制组织结构的要求规模效益促进信息流动规范组织行为契合组织设计岗位设置需要考虑的主要问题

–

组织构造组织构架主要有两种基本形态：多层次和小单位及小的管理幅度扁平结构和宽的管理幅度较多时间予分析及有条理地作决定较多时间向上层辨明正确决定传递资料时出现曲解工作依靠上司自主权比较少，等级分明 较多时间予协调及解决分歧较多时间予讨论及咨询较少出现与上层沟通之曲解工作依靠个人自主性比较多，等级松散 岗位设置需要考虑的主要问题

-

管理幅度确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑：工作程序、技能、制成品或所有的标准化

大批量生产

程序化的工作流程及成果物工作之相互关系及复杂程度

管理工作

研究实验室

提供意见、解决问题方法的咨询公司TotalFirms=78AverageNumber(Supervised)23FirmsUnitProducers(Organic)100FirmsMassProducers(Bureaucratic)25FirmsProcessProducers(Organic)MedianNumberofFirms(Total=97)NumberofPeopleResponsibletoChiefExecutive(a)SpanofControlofChiefExecutiveMedianNumberofFirms(Total=98)AverageNumberofPeopleResponsibletoFirstLineSupervisor(a)SpanofControlofFirstLineSupervisorNumberofEmployees[Supervised]byFirstLineSupervisors岗位设置需要考虑的主要问题

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管理幅度示例岗位设置需要考虑的主要问题

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工作类集(1/2)1.按行业2.按产品3.按地域示例4.按機能、製品、地域岗位设置需要考虑的主要问题

-

工作类集(2/2)示例岗位设置需根据业务要求设置,

同时满足个人职业发展的需求

含义不同层级的岗位职责相似但岗位对于任职者的能力、经验的要求随层级的提高而提高层级的多少完全取决与业务发展的要求，高级的岗位应承担更重要的职责初级专业人员专业人员高级专业人员岗位设置需要考虑的主要问题

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个人职业发展岗位设置需要考虑的主要问题

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工作量合理人员以及岗位编制要基于科学化的分析针对一般职能部门,如人力资源部、财务部等：分析岗位时间利用率分析岗位任职人数工作量分析关键驱动因素分析针对数量导向的一线部门，如销售部：进行关键驱动因素分析分析岗位任职人数市场标杆分析进行市场标杆分析：参照市场同类型企业各职能人员设置比例，进行比较分析岗位分析－角色澄清岗位梳理的方法和工具①部/室职责梳理②岗位设置③岗位分析

岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于其他人对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。岗位分析的定义岗位分析的流程（２）明确定义任职资格（１）明确岗位在组织内的位置、明确定义岗位职责（４）与任职者沟通，达成共