绩效考核与招聘选拔

146/147济南兴邦信息咨询中心Tel南兴邦信息咨询中心Tel力资源人力资源HumanHumanResources2009年第101期2009年第101期12月29日-1月5日培训进展培训进展绩效考核人资治理职员关系招聘选拔薪酬福利劳动与法人力资源本期要目快速进入点击页码〖每期观赏与您共读〗 3【绩效考核】 5青岛：运用平衡计分卡推动高绩效机关创建 5从人才汲取和绩效考核谈企业人力资源治理 7有效激励打造高绩效团队 9关于绩效激励：以地主的责任感做长工 11古代帝王如何考核下属 11【培训进展】 14培训高级治理人才紧缺 14从培训到人才进展的“征途” 15【人资治理】 17职员拿企业资源干“私活”，企业应该如何办？ 17企业如何摆脱“层怨”的怪圈 19企业主管应该从一线职员管起 20人际交往中的“三杯水” 20名企加班广告语 21客服缺人等于五官罢工 21关于“人才”的6个假设 23设一个专门“唱反调的人” 23不要只做我告诉你的事，请做需要做的事 25新经济环境下的人力资源治理 26岗位设计的结构化思维 27职职员作倦怠HR如何办? 28【职员关系】 303个职员关系治理的误区 30【招聘选拔】 31“炒鱿鱼”的技巧 31注意面试时的肢体语言 32“晒工资”引发“冲动型跳槽” 33经济危机下大学生就业问题剖析 34【薪酬福利】 36华为的薪酬体系 36经济危机下:聪慧的企业应该加薪 38支招年终晋升九大秘笈 39温企招工：“隐形福利”比高薪还诱人 41金融危机企业薪酬探秘：调整幅度9.6% 41从“薪”上提高职员中意度 43〖劳动与法〗 44一张“假病假两周”假条引发劳动争议纠纷 44工人操作不当致伤残公司推责无据被判赔偿 45职工带薪年休假条例实施近1年被指形同虚设 45靠存款凭条打赢讨薪官司 46究竟是谁动了于芬的奖金？ 47经济性裁员必须依法进行 48如何应对《企业职工奖惩条例》的废止 49劳动争议仲裁与诉讼的衔接关系 51离岗待退期间又找工作要求新单位缴纳社保费一审被驳回 52承诺聘用又反悔违反约定要赔偿 53患病为由不续聘单位决定被撤销 53顶撞上司遭除名劳动关系应恢复 54社会保险法草案全文公布三险关系可随本人转移 54〖每期观赏与您共读〗行动的寓言螃蟹、猫头鹰和蝙蝠去上恶习补习班。数年过后，它们都顺利毕业并获得博士学位。只是，螃蟹仍横行，猫头鹰仍白天睡觉晚上活动，蝙蝠仍倒悬。启发：行动比知识重要。假如讲，高敏感度是一种天才素养，那么高行动力是更重要的天才素养。不要太希望奇妙的心理治疗的魔力。最重要的力量永久在你自己的身上，奇妙的知识、玄妙的潜能开发、炫目的成功学等等，都远不如你自己身上已有的力量重要。我们适应去不处查找答案，去不人那儿查找力量，结果不记得了力量就在自己身上。不人的知识不能自动地挽救你。你必须自己开始。假如你自己不以积极的爱去深入生存，假如你不以自己的方式去为自己揭示生存的意义，那么对你来讲，生存就将依旧是没有意义的。故事新解之：“呆若木鸡”亦人才纪渻子为王养斗鸡。十日而问：“鸡已乎？”曰：“未也，方虚憍而恃气。”十日又问，曰：“未也，犹应向景。”十日又问，曰：“未也，犹疾视而盛气。”十日又问，曰：“几矣。鸡虽有鸣者，已无变矣，望之似木鸡矣，其德全矣，异鸡无敢应者，反走矣。”（庄周《庄子•外篇•达生》。）纪渻（音shěng）子为周宣王驯养斗鸡。过了十天周宣王问：“鸡驯好了吗？”纪渻子回答讲：“不行，正虚浮骄矜自恃意气哩。”（虚憍而恃气：虚浮骄傲，而且自恃意气。，“憍”通“骄”。）十天后周宣王又问，回答讲：“不行，依旧听见响声就叫，看见影子就跳。”（听到声音或者见到影像就有所反应，意思是心依旧为外物所牵制。“向”通“响”，“景”通“影”。）十天后周宣王又问，回答讲：“依旧那么顾看迅疾，意气强盛。”又过了十天周宣王问，回答讲：“差不多了。不的鸡即使打鸣，它已可不能有什么变化，看上去像木鸡一样，它的德行真可讲是完备了，不的鸡没有敢于应战的，掉头就逃跑了。”（“德”，德性，能够理解为作为斗鸡的差不多素养）【现代含义】呆得像木头鸡一样。表示十分愚笨，也形容因为可怕或惊奇发呆的模样。【点评】庄子这则寓言专门有味，同时也表达了深刻的哲理，让人不由得想到古人所讲的“大智若愚”、“大巧若拙”、“大勇若怯”。只只是与这些词语相比，“呆若木鸡”差不多没有了丝毫褒奖的含义，反而成了一个代表“呆头呆脑、痴傻发愣”的、彻头彻尾的贬义词。断章取义，望文生义，致使现代社会对古典文化的理解有专门多曲解，甚至完全弄反了先哲们的初衷，比如：以德服人，长袖善舞……，呆若木鸡看来也是其中一例。即使抛开“呆若木鸡”的原意，用外表来推断一个人的能力仍然有失偏颇——只惋惜，现代社会这种趋势越来越明显。有些人为了快点出名，不惜有意制造一些丑闻；有的企业为了知名度，不惜做广告恶心你一把！而我们周围的飞黄腾达者，也大多差不多上阿谀奉承、巧言令色的人！这些，都与重修养、轻外在的“木鸡”精神背道而驰——在如此的观念下，能“歌”善“秀”才是最重要的——这也就不难理解“呆若木鸡”何以会成为完全贬义的了。真正的用人之道是把合适的人用在适合的地点，即使是真正的“木鸡”，你用它来做玩具，它边有了用武之地，成了“才”；假如你非得让它去下蛋或报时——你还讲这是鸡应该做的——它们就变成了废物。更况且，我们周围的“木鸡”更多的只是“若木鸡”，花言巧语并不是他们所擅长的——那样的话也就不是他们了，能不能挖掘、发觉并充分地利用这些人才，是领导者的一项关键职责。可见，不管你是能“歌”善“秀”者，依旧属于“木鸡”、“若木鸡”们，事实上并非问题的关键——如何区分周围的人，依照他们各自的特点发挥他们的作用和特长，才是全然所在。从这一点来看，是否“呆若木鸡”差不多变得并不重要了。【绩效考核】青岛--运用平衡计分卡推动高绩效机关创建一、青岛市党政机关实施绩效治理的背景追溯1998年，青岛市开始实行目标治理；2000年，该市进行政府治理体系“五项工程”改革（即：转变职能、规范审批、政务公开、依法行政、效能监督）；2002年，该市建设“四型机关”（即学习型、创新型、竞争型、服务型）并开始学习研究平衡计分卡；2003年，青岛市将目标治理拓展为目标绩效治理；2004年，该市开展“双学三创”、“三快一提高”活动；2005年初，依照建设“全国重点中心都市”和“世界知名特色都市”的都市进展战略目标，青岛相应确定了“创建高绩效机关，做人民中意公务员”的机关建设目标，并开始将平衡计分卡引入机关绩效治理中来，与都市进展战略目标互动和促进；2006年初，青岛市委、市政府研究制定了《关于深入开展“创建高绩效机关，做人民中意公务员”工作的意见》（青发〔2006〕7号）文件，明确要求在机关引入和实施平衡计分卡治理。二、依托平衡计分卡进行创建高绩效机关的探究与实践在实践中，青岛市按照平衡计分卡的差不多原理和战略地图要求，明确了创建高绩效机关的使命、价值观、愿景和战略，并设计了四个方面的关键绩效指标和要求，对创建高绩效机关的使命、价值观、愿景与战略进行了诠释、转换和落实，形成了“青岛市创建高绩效机关平衡计分卡地图”。青岛市创建高绩效机关的使命、价值观、愿景和战略分不是：1、使命：落实科学进展观，加强执政能力建设和先进性建设，提高机关建设整体水平，锻造一支优秀人才密集、高素养、专家型的公务员队伍，为把青岛建设成为全国重点中心都市和世界知名特色都市提供保证。2、核心价值观：坚持经济成本、效率效能、效益效果、公正公平的现代机关价值取向，创建“施政成本低、法制意识强、治理绩效高、服务品质优”的机关治理模式。3、愿景：建设以高素养公务员队伍为基础、以现代公共治理理念为导向、以先进治理技术和信息化手段为支撑、以较低的成本为公众提供优质高效的服务、可持续创新进展的机关。概括为：创建高绩效机关，做人民中意公务员。4、战略：大力加强党的执政能力建设和先进性建设；加快推进行政治理体制改革；强化绩效治理；深化机关文化建设；突出抓好机关处科室建设；大力推进机关信息化建设。5、战略主题：①经济绩效：落实科学进展观，实现经济更快更好进展，建设繁荣青岛。②政治绩效：政治面貌、政治安全、党风廉政、民主法制，建设平安青岛。③文化绩效：继承弘扬民族与都市精神，提高思想道德与科学文化素养，培育都市理想和文化，建设文明青岛。④社会绩效：维护社会稳定，进展教育、卫生、体育、社会保障、救助、公益、社区建设等社会事业，促进社会和谐，建设和谐青岛。⑤党的建设：加强党的思想、组织、作风和制度建设，夯实基础，拓宽领域，扩大覆盖面，增强党组织的制造力、凝聚力和战斗力，保持党组织和党员的先进性。按照平衡计分卡原理，统筹开展好四个方面工作是：1.持续提高服务对象中意度机关的服务对象要紧是基层、企业和群众，提高中意度的途径要紧是：第一，深化行政体制改革。要紧是减少行政层级，提高办事效率；第二，完善行政治理决策机制。目前，青岛市已在公众参与、专家论证和政府决定相结合的民主决策机制方面迈出了重要一步；第三，加快建设法治政府。大力推行执法责任制，执法的环境、水平得到极大提升；第四，以先进为标杆、做人民中意公务员。青岛市开展的“百名优秀处长”评选取得良好成效；第五，完善行政治理监督机制。完善了人大、政协、司法、政府、人民团体、舆论依法监督的机制。2.不断优化业务流程第一，建立高水平的绩效治理体系，围绕打算目标、实施监督、评估考核、追踪反馈的差不多程序和时期形成循环，使机关建设科学化、规范化。第二，推动绩效治理向每个处室、公务员延伸。把考核结果作为选拔任用干部、评先树优的重要依据。第三，适应经济社会进展需要，优化调整原有组织架构和权力运行结构，突出可操作性和实效性。第四，坚持首问责任、服务承诺、限时办理、AB角、自查自纠等制度，靠制度管人，按制度办事。第五，运用平衡计分卡原理和卓越绩效评价准则，对每项工作的流程规则、质量及时刻要求、高绩效标准、考核评估方法等进行细化、量化。第六，建设完善的电子政务技术支撑体系。第七，扩大和深化电子政务应用。第八，研究制定电子政务应用标准和绩效评价指标体系，建立考核评价制度和督促检查制度。北京恳创科技公司为青岛市创建高绩效机关研究开发了流程信息化网络平台，为引入平衡计分卡治理软件应用于创建高绩效机关提供技术支撑。3.促进机关干部的学习与成长要紧是构建学习型政府组织，在政府组织结构、文化和学习机制等方面不断做出变革和调整，以增强政府适应外部环境变化的能力。第一，深入学习党的路线方针政策；第二，建立健全保持党的先进性长效机制；第三，认真学习贯彻《党章》，坚决维护党的纪律，推进党风廉政建设；第四，重点加强进展、为民、服务、法治、民主、绩效、科学、创新等理念和能力建设；第五，强化战略文化；第六，努力打造科学的治理文化、执行文化、沟通文化、激励文化、和谐文化体系，建设和谐机关；第七，强化品牌文化；第八，强化创新文化，建设创新型都市；第九，加强机关处科室能力建设；第十，加强处（科）长队伍建设。4.努力降低行政成本遵循经济原则，在尽量减少人力、物力、财力消耗的同时，提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务；树立成本意识和资源环境意识，降低施政成本，节约开支，减少污染。三、成效与启发（一）、成效1、平衡计分卡成为青岛市推动都市进展战略有效执行的治理工具。2、推动政府绩效治理实现五个转变：从重视绩效指标排列到重视流程优化转变；从追求难以衡量的结果要求向追求更加明确具体的过程操纵转变；从强调绩效考核向强调绩效改善转变；从关注公务员个体行为和态度，向关注党政机关的总体执政能力和工作效果转变；从引入单一治理技术向实施对机关的综合治理转变。3、经济进展环境得到持续改善。（二）、启发1、平衡计分卡的内涵与科学进展观的要求相一致。将平衡计分卡运用于中国都市的战略治理，既符合科学进展观的要求，又使中国政府治理与美国等发达国家政府再造的趋势同步，必将极大地提升中国政府的治理水平和创新能力。2、平衡计分卡的借鉴与运用要注意结合中国国情和各地实际情况，幸免采取盲目照搬甚至削足适履的做法。3、各部门、各单位“一把手”是推行平衡计分卡的第一推动力。4、运用平衡计分卡提升绩效治理水平是一个持续不断的过程，不可一蹴而就。2008/12/29HYPERLINK返回目录从人才汲取和绩效考核谈企业人力资源治理一、人才汲取简言之，人才汲取确实是企业发觉和引进人才的方式及过程。近年来，伴随着就业观念的转变和国内人才市场社会化服务功能的增强以及信息化、网络化程度的不断提高，特不是随着人事代理和素养测评等新业务的不断拓展，传统的统招统配制度已成昨日黄花，一个以市场机制为基础配置的人力资源市场体系初步形成，建立科学的、全方位的企业人才汲取机制已迫在眉睫。1、通过专业人才市场选聘汲取人才。当前，“单位用人找市场，个人择业进市场”的双向选择机制已取代政府单向主导就业市场的旧格局，并成为企业汲取人才的要紧渠道。人才中介、职业介绍、网上招聘及跨国界、跨区域的国际（内）大型猎头公司等媒介的出现不仅繁荣了专业人才市场，同时使国内专业人才市场更趋规范和完善。传媒工具的多样化以及Inter网的迅速普及又进一步推动了人才汲取不再拘泥于“面面相觑，定期交流”的传统模式，其业务触角已遍及各个行业和社会的每一个角落。现在借助专业人才市场那个新的交易平台，企业不仅能够及时补充新奇血液，访寻到“千里马”，同时，日趋成熟的专业人才市场运作机制所确立的全新用工关系及制度，也受到企业和个人的普遍欢迎。2、通过人才培育从企业内部选拔汲取人才。“工欲善其事，必先利其器”。人才培育是一种立足于以后经营的投资，也是从企业内部发觉、选拔和使用人才的重要手段。目前，企业要紧通过“请进来，走出去”等方式来加强人才培育并进而选拔和汲取人才。“请进来”确实是邀请有关专家学者和专业技术带头人到本单位、本部门传道授业，以提高人才队伍的整体素养和认知水平：“走出去”确实是与有关专业院校、科研院所等建立长、短期协作关系，组织人员通过在职培训、脱产学习、外送深造等方式开阔视野，充实思想。同时，对有一定进展潜力的后备型人才及早地放在治理岗位上加以锻炼，使其经风雨、见世面，也是企业从内部选拔人才所采取的常用手段之一。但需要注意的是，缺乏科学的规划和不系统的人才培育往往会制约人才的正常汲取，这也是企业容易忽视的认识及治理误区。人才培育的科学化、专业化和系统化将是企业人力资源治理所要面临的重要课题。来源于www.三七二二.cn中国最大的资料库下载3、通过人才租赁、人才借贷汲取人才。人才租赁、人才借贷是指人才租赁（借贷）公司依照用人单位需求与招募人员签订劳动合同，再向用人单位派遣职员，用人单位与人才租赁（借贷）公司发生租用（借贷）关系，与所派职员并无劳动合同关系的用工方式。该方式试行的初衷是开拓编制外用工渠道和解决自我培养难解的某些高、精、尖紧缺人才之急。近年来，随着我国人才流淌政策的放开和市场需求的多样化及就业观念的转变，人才租赁（借贷）业务已在国内发达地区企业间得到广泛拓展。目前，风头正劲的CEO、IT业巨子等高级治理人才多是采纳该种方式实现其个人的资本价值。4、通过人才专卖汲取人才。随着国家宏观教育体制改革及其就业形势的变化，“竞争求胜”这一市场经济法则已成为劳动力市场的唯一准则。企业为了建立稳定的后备人才队伍，学校为了提高办学信誉度和吸纳更多高质量的优秀生源，毕业生为了充分实现自己的人生目标和展现其知识价值等，企业、学校和大学毕业生分不从自主选人、自主择业的不同角度走到了一起，“人才专卖”这一商品营销做法把用人单位引进学校，这种使各方都提早介入的人才引进方式将对我国的教育体制和企业开发人力资源产生积极的阻碍。人才汲取机制的建立，在一定程度上解决了企业特不是国有企业“请神容易送神难”的用工体制痼疾，有利于低成本用人目标的实现，对稳定职员队伍、提高职员整体素养和知识结构水平、增强职员压力感和危机意识、激活人才治理和减轻企业人事劳资治理等起到了明显的作用。然而，人才汲取的盲动性、短期性以及人才市场不够成熟等也阻碍着企业人力资源建设的正常开展。如：当前国内工业企业普遍存在的高职、高专人员的缺乏在一定程度上讲明了企业人才汲取的短视和不合理性。这些差不多上企业在人才汲取方面亟待解决的问题。二、建立绩效考核系统绩效考核系统是企业依照职员的职务讲明，对职员的工作业绩，包括工作行为和效率，进行考察和评估的系统过程。该系统是人力资源治理操纵的有效手段，也是实现企业人力资源战略目标的重要保证。通过绩效考核，一方面，可给职员提供其工作反馈信息，使其扬长克短，持续改善绩效，全面提高自身能力和综合素养；另一方面，企业通过对其职职员作绩效的考核，掌握反馈信息，并据此制定相应的人事决策与措施，以不断调整和改进企业人力资源治理体系的综合效能，保证企业人力资源治理战略总目标的实现。目前，建立企业绩效考核系统要着力考虑阻碍绩效的综合因素、绩效考核制度、绩效考核标准体系、绩效考核方法、绩效考核反馈机制及企业绩效持续改善等六点。1、科学操纵阻碍绩效四因素。技能、激励、机会与环境是阻碍绩效优劣的四大因素。其中，前两者是属于职员自身的、主观性阻碍因素，后两者则是外部的、客观性阻碍因素。这就要求企业在建立绩效考核系统时要全面权衡可控因素与不可控因素对系统的阻碍，系统既要充分张扬职员的个性化特点，使个人价值得到体现，又要为职员提供施展才华的机会；既要建立不断提高职职员作技能的运行机制，又要为企业的人力资源治理营造宽松的内外部环境。要通过一系列的手段，力求使上述四因素在一定程度上达到最完美的结合，从而维持企业的整体绩效始终处于最佳状态。2、建立健全有效的绩效考核制度。在知识经济时代，企业必须依靠其人力资源的制造性与主动性获得竞争优势，这也正是人力资源人本主义治理复兴的缘故所在。现代人事绩效考核制度必须要以充分发挥人力资源的最大潜能为动身点，全面体现绩效考核的激励作用和操纵作用。绩效考核制度在内容上应包括阻碍工作绩效的各个方面，并针对各方面的阻碍深度与广度制定出操作性强、可具体量化的制度与条款。由于考核制度适用于一切同类型的职员，因此在制定制度时要注意听取职员群众的意见，在条件同意时，更应广泛汲取各类职员推选出的代表参与制度的制定过程，以保证考核制度的公正与客观。同时，在绩效考核的实施过程中，制度要确保被考核职员享有申诉与解释的权利，加强制度的民主建设和透明度治理。3、要有维护完整严谨的绩效考核标准体系。绩效考核的标准是对职员绩效在数量上和质量上进行监测的准则。在绩效考核中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着紧密的内在联系，它们相互依存、相互补充、相互制约，组成了一个有机的标准整体，这确实是绩效考核标准体系。编制体系要以绝对标准为依据，力求科学、合理和先进。体系应当满足局部与全局的一致性，各个要素之间要协调配套，同时，标准体系要针对各个环节特点进行编制，做到体系成为适用性和通用性的统一体。绩效考核标准依照考核事实、考核尺度、标准属性等有不同的分类，我们通常采纳把定性标准和定量标准相结合的方法运用到实际工作中去。4、方便务实的绩效考核方法。绩效考核方法包括分级法、考核清单法、量表考核法、强制选择法等多种类型。但从其性质来看，能够总体归纳为客观绩效考核法和主观绩效考核法两大类。企业在建立绩效考核系统中，究竟采纳哪一种方法，没有固定的标准和模式，但只要是符合企业实际情况，便于操作的方法，差不多上建立企业绩效考核系统的有效手段。5、全面准确的绩效考核反馈机制。只作考核而不将结果反馈给被考核对象，绩效考核便失去了它极重要的激励、奖罚与培训功能。而反馈的要紧方式确实是考绩面谈。一般这种面谈都由做过绩效考核并发觉被考核对象存在某些缺陷的上级而主动约见的。因为谈话具有批判性，又与随后的奖罚措施有联系，因此反馈颇具敏感性。为此，在进行绩效考核反馈时，要全面准确、客观公正，保持反馈人与反馈对象的双向沟通，以期达到充分发挥人的最大潜能的目的，实现企业绩效考核的价值。6、持续改善的企业绩效系统。由于受企业内外部因素变化的阻碍，企业人力资源结构也在发生着不断地变化，这就要求企业的绩效考核系统要与时俱进，顺势而行，不断地进行改进和完善，以保证绩效考核系统与企业人力资源治理战略，企业整体进展战略相匹配、相适应。人才汲取和绩效考核是企业人力资源治理中极重要的两个环节。科学、高效的人才汲取机制和绩效考核系统不仅能够保证企业人力资源战略的充分实现，同时，对推动企业进展的总战略和总目标的实现也发挥着越来越重要的作用。2008/12/29HYPERLINK返回目录有效激励打造高绩效团队一、有效激励的前提是营造公平的环境职员总会把自己的贡献和酬劳与一个自认为和自己相等条件的人相比较，当这种比值相等时，就会有公平感，就心情舒服，工作积极性高涨。一个公平透明的工作环境，能够让职员身心愉悦，能够让他们感受到自己的工作能够得到公正合理的评价，能够得到相应的回报，进而更加积极地投入工作。而在一个不行的工作环境中，职员的努力得不到相应的回报，会在专门大程度上阻碍职员的情绪，甚至对组织对工作产生抵触情绪，这将无疑阻碍工作绩效。二、有效激励的关键是方法得当在日常工作中，治理者对职员激励的方式要不断变化，新颖变化的刺激，会对职员产生较大的正面激励效果。反复多次的类似刺激，作用就会逐渐衰减。另外激励的及时性，也是阻碍激励效果的重要因素。如何合理选用激励措施，最大限度提高职职员作绩效，是现代企业治理者最应该认真考虑的问题。（一）目标激励有助于使组织目标与个人目标相统一所谓目标激励，确实是把企业的需求转化为职员的需求，使职员在工作中时刻把自己的行为与目标紧密相联。在制定目标时须注意，要依照组织的实际情况来制定既切实可行又具有挑战性的目标。也确实是我们常讲的，跳一跳就能摘到树上的桃子。那个地点的关键因素是要跳多高和摘到的桃子是什么样的（如，大小、味道、成色等），和佛隆的期望理论（目标动机水平=效价×期望概率）结合起来确实是，跳的高度是期望概率，桃子是效价，跳与不跳是目标动机水平。一个振奋人心、切实可行的目标，能够鼓舞士气，激励职员积极踊跃的跳起来。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。另外，在目标激励实施的过程中，要时期性地检查实施情况，对偏离目标的行为进行调整，对职员所取得的成绩要不失时机地给予赞扬和确信，确保职员沿着既定目标的方向把工作做正确。让职员在朝着目标努力工作的过程中，充分享受到挑战困难的趣味性和成就感。（二）信任激励能够使职员的工作更富有主动性和制造性信任是一种最好的激励手段。作为领导者，当你放手让下属在其职权范围内独立开展工作的时候，你也就在不知不觉中采纳了信任激励。职员在得到领导信任和重用的时候，会不自觉地表现出一种主人翁意识，会积极主动地处理各种问题，制造性地做好工作。古人云“疑则勿任，任则勿疑”，在采纳信任激励的时候，用人不疑的对象必须是德才兼备，在工作上能放心放手的人才。作为领导者，在授权让下属开展工作的时候，必须让其放手工作，不要横加干涉，否则就谈不上真正的信赖和授权了。另外，领导者还要切忌轻信闲言碎语，确保给被授权者营造一个宽松清洁的工作环境。（三）负激励能够减少职员犯错误负激励确实是对个体的违背组织目标的非期望进行惩处，使个体的积极性朝正确的目标方向转移。关于操作岗位来讲，我们要通过设计科学合理的操作流程，细化每一个操作环节来约束职员朝被期望的方向进展。关于违反操作规程或出现错误的行为给予一定的批判教育甚至是物质惩处，同时指引其正确的步骤和操作方法，让职员在同意错误的同时认识到错误，最大限度地幸免同样错误再次发生。关于从事治理与服务工作的职员来讲，这类工作缺乏定量的执行标准，如何样做合理如何样做不合理，在专门大程度上是靠一种行为适应和企业制度来约束。尤其是关于刚刚进入一个新环境的人来讲，必须通过相当长的一段时刻适应，才能够慢慢认知组织文化，认同组织文化，并将这种文化进一步发扬光大。在那个认知过程中，就需要领导者对新加入者的行为随时随地及时地给予评价，如此，新加入者就会及时地了解哪些是对的哪些是错的，从而幸免错误的做法，朝着被期望的方向进展，缩短企业文化的认知过程。通过不断反复的纠正和调整，使新加入者慢慢理解和认同这种思维方式和行为准则，慢慢的融入到自己的血液中，成为自己的思维方式和行为准则。（四）领导行为激励能够增加职员的忠诚度一个成功的团队主管，他之因此成功，其关键在于主管99％的行为魅力以及1％的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能讲服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数缘故是主管有着良好的领导行为。好的领导行为能给职员带来信心和力量，激励职员，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要尊重下属的人格、尊严及制造精神，爱护下级的积极性和制造性；信任职员，放手让职员大胆工作。当职职员作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加职员的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时，职员是会心存感激的，如此便满足了职员渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。另外，治理者还要不断加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。（五）情感激励能够提高职员的归属感了解是关怀的前提，作为团队主管对职员要做到“九个了解”，即了解职员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”即对职员的工作状况、住房条件、躯体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往内心有数。经常与职员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地关心每一位职员。让职员在没有后顾之忧的情况下，充分感受企业大伙儿庭的温暖，从而增加职员的主人翁意识，提高职职员作积极性和主观能动性。（六）心智激励能够让职员最大限度发挥潜能团队治理者经常会发觉自己开始对某位职员不中意，而那位职员的表现大概就越来越差，各种行为大概都在印证：这是个问题职员。但实际情况是，问题有时候恰恰是出现在治理者自己身上。专门多治理者时常把注意力放在职员的弱点上，却注意不到职员的优点和长处，没有制造机会让职员发挥潜能。从而导致了职员没有受到激励，无法发挥潜力，结果确实是绩效、士气低落，甚至是职员离职。潜力，确实是没有被挖掘出来的能力。职员的潜能不被激励，藏着确实是无能，对团队来讲确实是无用，治理者需要的是职员的效能而不是潜能。团队治理者要善于发觉职员的潜能，并关心职员将其潜能转化为实际有用的效能。“你在××方面专门有潜力”，如此一句简单的话也许会对职员产生非同平常的阻碍。这句话给职员传递出三个信息：第一，领导专门关注我，并发觉我的闪光点；第二，我在这方面有潜力；第三，这只是潜力而已，我需要不断努力把潜力变成有价值的能力。试想，当我们每位治理者都有这种善于发觉职员长处激发职员潜能的意识，每位职员的潜能都得到极大地激发，我们的治理水平和业务水平确信将会有一个质的飞跃。激励来自于职员内在的需求，激励效应的最大化应该是人的各种需要的一种最佳组合。过分强调某一种需要都会导致激励措施不能发挥出应有的作用，甚至导致激励机制完全失灵。企业治理者应在企业不同进展时期，依照职员的实际需要，设置有效的激励手段，最大限度地发挥职员的工作积极性，更好的实现企业与职员共同健康进展的目标。2008/12/30HYPERLINK返回目录关于绩效激励：以地主的责任感做长工首先，我们需要回答绩效是谁的绩效？。企业所追求的绩效无庸置疑讲求的是企业的终极目标_利润。治理者也意识到利润的制造主体是职员，追求利润就要以职员为动身点，充分调动其积极性和主动性，追求职员和企业双方利益的最大化。因此企业制订完善的绩效治理制度来把职员个人的收益和个人的贡献相挂钩，期盼达到企业治理的目的。然而，我们需要考虑的是企业单方的绩效理想是不是真正被职员所接纳。悲伤的现实是，绩效指标是来自业务流程的需要，这点没有错误的做法却缺少一个前提，工作不被职员当作自己的工作。因此有专家如此讲，除非你将你的职员变成你企业的主人，否则任何试图将责任分担的行动将差不多上徒劳的。因此，企业文化在先，以企业文化来构筑主人。如柳传旨所言："以船长的责任感做船员"，抑或如一个民营企业家所讲："以地主的责任感做长工".那么该如何去做呢，仁者见仁，智者见智，我只谈谈自己的一点考虑。我认为要将绩效变成职员自己的绩效，在企业文化的建设中必须要解决一个问题，那确实是企业文化的利益整合。专门多企业在进行企业文化建设过程中，将企业的经营理念和产品特点等进行整合……等等，但却忽略了最差不多的一个目标，确实是整合企业和职员的利益关系，即真正将企业的进展与全体职员个人的进展以及利益获得结合在一起。而不是只将这种结合局限于核心的骨干人员，而忽略大多数职员的利益。许多绩效制度都在强调帕累拖法则，即20/80法则，认为80%的效益来自于20%的核心职员，因此一切的激励都给予如此的20%职员，而关于80%职员则采取了严格的奖惩制度，美其名曰激励是一体的，使职员中普遍产生"马太效应"的思想认识，从而能力和贡献不能有所突破的一般职员对所谓的绩效制度产生一定程度的抵制和无关的态度。激励也就无从谈起。因此，绩效产生激励的关键是如何将对20%的关注，扩大为对100%的关注，不然而将物质利益进行扩大，而且需要将精神激励也如此操作。破除80%的心理落差。事实上中国人讲究"士为知己者死"，传统理念的现代理解我认为是，只有出现利益共同体才能荣辱与共。解决之道，不妨将现代绩效治理制度与传统的"三道"相结合。安人之道绩效制度不能使人总是处于紧张的危机状态，所有的思想集中于绩效指标和标准，集中于绩效考核后的奖惩规定，安心工作，从容的工作，这也符合积存_尝试_应用_出成绩_再积存_尝试……的成功规律。这一点不防学习日本企业所强调的企业文化。诲人之道绩效的目标在于提高工作的效果，在于持续不断地提高工作效果。而达到这一目标，职员心理经验技能的持续提升是关键，因此如何使绩效和职员的自我提高相结合成为绩效治理的关键。因此，现代绩效治理中强调的绩效面谈，将绩效考核的目的放在提高和改善而不是强调评价和奖惩是需要给予专门大关注的。这点请参考"学习型组织"的差不多理念。用人之道人力资源治理的差不多理念在于"人事相宜"，那么在绩效安排上，工作任务和个人能力特长，兴趣爱好之间的匹配将是保证产生高绩效的差不多条件。因此，在绩效治理的开始时期，进行工作的再分配和考虑是比较关键的。这点上，我建议将绩效治理制度与现代职业生涯规划理论相结合。2008/12/30HYPERLINK返回目录古代帝王如何考核下属尧舜禅让的背后，一段漫长的绩效评价历程据《史记。五帝本纪》记载，尧开始和下属探讨接班人问题的时候，距离他真正让出帝位的时刻长达二十八年。在当时，部落联盟首领选择接班人是一个能够开放探讨的问题，与这一决策具有利益相关者到能够表达自己的观点，但最终要由首领来决定。这一问题是如此之重要，以至于要提早许多年就提出那个议题进行探讨。而且，对候选者的资格没有严格限制，尧的讲法是“悉举贵戚及疏远隐匿者。”在尧连续否定了多个人选之后，他的手下推举了“平民、单身汉”身份的舜。大臣们对舜的初步评价是，尽管他的父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢，但舜仍然能够孝顺、友爱的与他们相处且不让他们走向邪恶。这种评价方法是基于事实的描述法，而不是简单的讲他“好”，或者“不行”。而且，也没有讲他如何的精通天文、地理等知识技能，更为关注的是“做人”的差不多面的能力。那个理由显然是打动了尧，尧随立即自己的两个女儿嫁给了舜，以此来考核舜的“德行”。从此，尧对舜这位“以后的接班人”开始了漫长的绩效评价过程，可谓是用心良苦。首先，考核“差不多能力素养”，即“齐家”的能力，看他是否有能力治理自己的家族，使其健康、良性的进展。那个问题是如此之重要，以至于首领要将自己的女儿嫁给候选者。舜在对这两位有着高贵背景的妻子做了训教、告诫之后，就让她们去自己的老家伺候公婆。在舜的教导下，她们都能够按照舜的要求恪守妇道。通过这种完全基于事实的考核方式，舜的“齐家”能力完全得到了尧的认可。其次，考核“定制度”能力，尧让舜去健全、完善以“父义、母慈、兄友、弟恭、子孝”这五种伦理为核心的道德制度体系，并付诸实施。在那个地点，我们能够把它理解为是一种类似制定人力资源治理政策方面的“职能工作”。事实证明，作为一名职能部门的负责人，舜的工作是成功，因为，这套制度体系都得到了“职员”的认可和服从，取得了较好的效果。第三，考核“带队伍”的能力，尧让舜去负责治理百官，明确百官的岗位职责、理顺他们的工作关系，使他们各司其职。舜的干部治理工作也获得了成功。第四，考核“外部协作”的能力，尧让舜负责治理、协调与各诸侯、使臣的关系。在舜的努力下，政府与他们都建立了和睦、稳定的外交关系，并赢得了尊重。第五，考核“现场治理”能力，舜又奉命去实地考察、巡视国家的山川地貌。即便是在风雨雷电，舜却从未迷失方向，总能完成任务。通过以上种种绩效评价，尧对舜的绩效表现是完全确信的，“汝谋事至而言可绩”，并最终确定他为自己以后的接班人。但绩效评价至此还没有结束，尧只是退居二线而未完全退出，舜并没有立即被任命为“总裁”，而只是担任“常务副总裁”的工作，而且在那个岗位上一干确实是十一年。因为，尧尽管在选择接班人方面开展了一系列必要的绩效评价工作，但尧仍认为那个决策还需斟酌，因为这只是基于自己作为直接上级的绩效评价而制定的决策，还不够完整。因此，尧对舜作了最后一步的考核。第六，360度考核。尧让其他所有重要的利益相关者来表达自己的观点、进行评价，进一步提高决策的质量。因此，这也会进一步强化舜担任“总裁”的合法性，使政权更为稳固。结果是，“诸侯朝觐者不之丹朱而之舜，狱讼者不丹朱而之舜，讴歌者不讴歌丹朱而讴歌舜。舜曰”天也“。尧在选择接班人的过程中，采纳了多角度、苛刻的绩效考核方法，前后历时二十余年。他选择候选人的范围并没有限于现有的核心层人员，即直接下级，而是广泛的征求意见，扩展选择对象，并最终确定了平民、单身汉舜；尧对舜的绩效评价是全方位的，既包括对差不多能力素养的考核，又包括对“定制度、带队伍、外部协作、现场治理”等关键绩效指标的考核；最终制定决策时，又充分征求了各方的意见，提高了决策质量，降低了政权交接的风险。廉颇蔺相如将相不和，治理者赵惠王的绩效评价败笔“负荆请罪”是闻名的历史事件，我们在那个地点关注的是廉颇、蔺相如这两位绩效治理中的被评价者，和作为评价者的赵惠王。在《史记。廉颇蔺相如列传》中，司马迁用关键事件描述法对蔺相如的绩效表现作以讲明。首先，从和氏璧讲起，这是一件奢侈品，“价值连城”讲的确实是那个宝贝，但秦昭王“愿以十五城请易璧”的那个报价是明显缺乏诚意和契约约束的，那个交易也未真正发生。蔺相如的业绩是，运用自己的勇气和智慧使赵国保住了和氏璧，让国家免受攻击。第二件事，在一次外交场合，蔺相如使自己的老总保住了颜面，维护了国家的尊严。就如此，蔺相如“坐直升机”成为了赵国的“上卿”。而另外一位被评价者，廉颇，是闻名的攻城掠寨的高手，享有国际声誉。从一个例子能够讲明他在赵国的地位举足轻重。秦王邀请赵惠王芳问秦国，赵国内部的推断是，这次会面风险专门高，赵惠王专门可能有去无回，但不去又恐招人嘲笑，最终决定赴会。廉颇送行的时候讲，“王行，度道里会遇之礼毕，还，只是三十日。三十日不还，则请立太子为王，以绝秦望”。能够与现任领导探讨领导继承人问题的人，必定是重臣。但如此一位重臣，通过一系列的对这些关键事件的绩效评价之后，他的地位却排在了蔺相如的后面。赵惠王在如何评价廉颇和蔺相如的绩效贡献和确定职位排序方面，想必是缺乏明确的绩效评价和职位任职资格标准，而且显然与绩效评价决策的关键利益相关者廉颇的沟通不足，否则，廉颇也可不能抱怨“我为赵将，有攻城野战之大功，而蔺相如徒以口舌为劳，而位居我上，且相如素贱人，吾羞，不忍为之下”。而且，“将相不合”的情况闹得沸沸扬扬，蔺相如的手下甚至认为他过于懦弱而要求辞职。不知那个时候，赵惠王作为领导者，造成将相不合的关键责任人，是否有所作为？假如不是自己的两个手下廉颇蔺相如的胸怀和坦诚，这件情况如何收场？赵惠王作为领导者，应考虑上卿的任职标准是什么，这些标准是否与下属充分沟通并达成共识，“舍人”能不能做“上卿”？如何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩效贡献的差不和大小？关于蔺相如的两次卓越的绩效表现，应如何奖励，是适合提供物资奖励，依旧该提供职业进展机会的奖励？面对绩效治理过程中出现的将相不合的冲突，自己该如何解决？这些也差不多上组织治理者在推行绩效评价中应该关注的问题，以幸免“将相不和”在自己的组织中发生。庆功宴后，汉高祖刘邦如何开展绩效评价？为摆脱困境，巩固国家政权，刘邦针对绩效评价的各关键环节采取应对措施。第一，明确绩效标准，区分战略绩效与执行绩效。由于在绩效评价过程中，对绩效评价的标准存在较大的争议。焦点问题是文官萧何的绩效评价高于所有武官的决议，这遭到了武官们的集体反对。面对大臣的质疑，刘邦举了个不是专门恰当，但专门能讲明问题的例子，有效的区分了战略绩效与执行绩效的差不。刘邦讲：“你们明白打猎是如何回事吗？”大臣们讲：“明白。”刘邦又问：“那你们也明白猎狗吧？”大臣们讲：“也明白。”刘邦讲：“那个打猎呢，追杀野兽、兔子的，是猎狗；指明野兽、兔子的位置的，是猎人。你们这些能够抓到野兽的，只只是是功狗罢了，而萧何能够指出野兽的位置、适时放出猎狗，则是功人！”如此一来，大伙儿就不敢再讲什么了。第二，注重绩效沟通，适时传递评价信息。刘邦是一位注重沟通的领导，能够利用各种机会与大臣们交换关于绩效评价的看法，以减少偏差。在一次请大臣们饮酒的场合，刘邦要求他们如实地分析什么缘故刘邦能够得到天下而项羽却没有。大臣们的分析更多的关注刘邦本人的行为，即“陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也”，对刘邦的激励手段给予了高度的赞扬。而高祖却华丽转身，避而不谈自己的领导才能，借机会将张良、萧何、韩信三位取得卓越绩效的功臣推向前台，表达自己对绩效评价的观点，为自己的分封行赏决策奠定舆论基础，减少冲突的发生。刘邦还向自己的重臣了解其对各官员的看法，拓宽绩效评价的角度，减少偏差。例如，“韩信带兵，多多益善”就发生在刘邦与韩信的一次绩效面谈的过程中。第三，关注绩效评价反馈，保持绩效评价策略的灵活性。刘邦在办公室的楼梯间里看见不处有一些将领在一起窃窃私语，就问顾问张良：“这些人在嘀咕什么呢？”张良讲：“陛下，您还不明白么，他们是在谋反啊。”刘邦讲：“天下立即就要安定下来了，什么缘故还要造反呢？”张良讲：“陛下您原来确实是个老百姓，靠着这帮人得到了天下，而您现在给跟您关系比较近的萧何、曹参都封了大官，把跟您结仇的人都给杀了。现在朝廷在搞绩效评价，大伙儿都明白，您确实是把天下都送出去，可能也不够这些人分的，因此，这些人担心不但得不到封赏，反而担心自己因往常得罪过您而被您杀掉，因此，他们就商量着要造反。”刘邦忙问：“那如何办？”张良讲：“陛下现在最憎恨的人是谁，而且，得大伙儿都明白这事儿。”刘邦讲：“雍齿跟我有过节，曾经有几次都让我专门没面子，我专门想杀了他，但考虑到他还有些功劳，因此有些下不了手。”张良讲：“那你就先封他吧，如此大伙儿看到陛下封了自己的仇人，内心就可不能担心自己没有封赏和被杀了。刘邦听了，立即着手落实有关部门为雍齿确定绩效成绩并封侯。没有被封的大臣们听到这件事后，快乐得喝酒庆祝。回到现实，关注绩效评价的关键环节不管是传讲，依旧史实，都证明，做好绩效评价，要注意以下问题：绩效评价是一把手工程，制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要领导者亲历亲为；绩效评价的内容需要涵盖多个角度，进行综合评价，即包括业绩，也包括能力与态度；绩效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见，保证决策的质量。2008/12/29HYPERLINK返回目录【培训进展】培训高级治理人才紧缺培训危机中一个机遇在面对金融危机时，近五成白领选择“参加培训课程，增强个人实力”作为自己的应对策略。从几家国内知名的英语培训机构了解到，近两个月主动前来咨询课程和报名的人数明显增多。“环境不稳定、前景不明朗，让专门多白领放弃了轻易跳槽的念头，”无忧专家分析，“选择在这段特不时期为自己充电，一方面是以不变应万变，另一方面则是休养生息，期待在下一波儿经济复苏时，能够在职场上跨越新的高度。个人培训需求已在暗潮涌动，这无疑给教育培训行业带来新的机遇。有经验的市场推广人员、课程顾问、培训讲师纷纷成为培训机构的涉猎目标。随着一些大型培训机构加速向外布点，那些深谙培训市场、了解培训机构操作流程、熟悉人员组织构建的高级治理人才将炙手可热。风投看好餐饮行业与其他行业不同，餐饮行业的表现可圈可点。最近，麦当劳中国首席执行官施乐生高调声明，“麦当劳2009年打算在中国新开设175家店，以后在中国每年开店速度将保持160家至175家。此外2009年麦当劳还打算增加1万多个店员和1200个餐厅经理的职位”。与此同时，英联私募股权投资公司近日宣布，将斥资5000万美元控股北京某知名餐饮连锁企业。风投从之前的互联网和IT业逐步转向餐饮业，一来表明了风险投资渐趋理性，二来为国内餐饮行业的扩张打下了基础。作为传统行业，人们始终将餐饮行业人才定位在比较低端的位置，令许多求职者望而止步。事实上，专门多餐饮企业都在感叹“良将难求”，尤其是一些中高级治理岗位，适合的专才确实专门少。尽管基层岗位专门多，却少有人情愿屈就。由于行业的专门性，从基层做起是新人入行的必经时期，这是一种磨练，也是一种积存，相信付出总是会有回报的。2009/1/4HYPERLINK返回目录从培训到人才进展的“征途”11月的某一天下午，一直阴沉的天气转为晴天，杭州某集团公司总部持续两天的08年度预算会议终于结束了，人力资源部经理张强显得有点疲乏，但他依旧显得格外快乐，因为在预算会议上，公司高层一致决定明年提高职员培训的预算额度，将此前培训预算费用从占工资总额的5％提高到8％，这关于人力资源部以及培训工作来讲，是一个莫大的支持和确信。快乐之余，王威同时又觉得压力专门大，他感到，尽管公司的培训工作如火如荼的开展着，也获得了专门多部门和职员的赞扬，但他内心明白，即使来自是人力资源部，关于培训给企业带来的价值，和真正对职员绩效所起到的实际作用，还缺乏十足的底气，他陷入深深的考虑当中，究竟问题出在什么地点？相信那个困惑关于国内专门多企业来讲，差不多上普遍存在的问题。国内专门大一部分企业觉得培训专门重要，一直不遗余力的推行职员培训，他们尽管不清晰这些投入究竟能给企业带来什么实际的效应，但内心认为培训比不培训显然要划算得多；什么缘故企业对待培训的态度如此模糊？究其缘故，关键在于，作为人力资源治理部门，一直以来无法将单项或者系列培训课程的投入回报情况准确的呈现给企业高层。专门多时候，作为HR也在怀疑：这门课程究竟会带来什么价值？究其缘故，我们不难发觉，现有培训仅仅聚焦在“培训与学习”本身，把职员培训简单理解为讲师对知识、技能的传授和解惑，企业希望通过培训提升职员的整体素养水平，并将这些“素养”（包括知识、技能、经验、特质等）充分应用在实际工作上，借以提升工作绩效，最终为企业的进展提供保障，赢取市场竞争的有利位置。但实际上，培训本身并不能达到那个目的，这种狭义意义下的培训，存在着一个致命问题：不能解决人与组织协调进展的矛盾。矛盾的的两个主体，企业和职员，都对培训有自己的理解和要求。职员希望通过培训，增加自己的知识与技能，提升自己的竞争力，有助于自己以后长期的职业进展，他要紧关注的是自我的个体；关于企业来讲，企业的最终目的是猎取利润，这也是企业的职责所在，因此企业所有的投入最终均要为此目标而服务，培训投入也不例外。企业期望通过培训提升职员的素养，关心职员提升个人绩效，从而提升整个企业的绩效。但这只是企业单方面的美好愿望，一是培训是否能显著提升职员素养，专门多企业内心并没有底；二是职员通过培训提高了自我素养，但他最后是否充分应用在工作上，并达到效果，这一点我们也专门难考证；对培训效果和评估以及促进职员对培训成果在工作上的应用，一直是企业培训领域的一个通用难点问题；三是职员获得知识和技能的提升后，是否一直在为企业服务，我们仍然没有显著的把握，在和HR同仁交流过程中，我们听过太多职员因为培训服务协议而与企业发生冲突的案例。假如企业开展培训，只是想到为了提升职员整体素养，进而应用在公司上，这只是企业一厢情愿的方法。在培训需求环节，就能够看到那个矛盾的具体表现形式。当我们将培训需求调查问卷收上来后，我们往往发觉，职员关于培训的选择，差不多上从自身个体需要选择的，然而从企业角度动身，必须考虑对企业进展有切实关心的培训投入。由于培训资源的有限性，专门多企业采取折中的方法处理那个矛盾，选取一些企业期望的课程内容，再选取一些职员期望的课程，而结果是两个方面的要求都没有得到满足，反而是造成了资源的白费，丝毫没有取得应有的效果。解决的思路职员个人进展的需求和企业的需求这一对矛盾是客观存在的，任何一方也不可能被消除，那么解决的思路就在于，对这对矛盾有机统一起来，采取一些方法让他们互为促进、互为阻碍。正如前面提到的，专门多时候企业对培训寄予了一厢情愿的美好愿望，作为HR，我们有责任和义务来促成那个愿望的实现。解决的思路要紧体现在以下三个方面：培训如何显著提升职员素养在当今世界，知识、技能、价值观变化的速度越来越快。学习差不多不是人生某个时期的情况。人们获得知识和技能要紧有两种方式：一是通过自身的实践积存知识和技能，成为自己所掌握的经验知识，二是通过学习知识、技能和他人的经验，专门快的掌握所需要的知识和技能。显然，第二种方式在个人进展占据了要紧地位，因为我们不可能全部靠自己亲自去实践来猎取知识和技能，培训因此而成为最广泛采纳的方式。在培训方式、方法上，企业本着学以致用，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化的进展趋势。在培训工作组织机构方面，企业纷纷设定专人负责培训，设立专门的培训中心、部门甚至企业大学来开展培训工作，从组织上有力保证培训的实施；在培训需求分析方面，企业越来越关注挖掘真实的培训需求，将培训资源用在刀刃上；在培训方式方面，结合成人教育的特点，创新了专门多具有实效的教学方法，包括在职培训、托付培养、职业指导、现场培训、案例分析、小组研讨、情景模拟、岗位轮换、工作扩大化等；现在，随着培训被作为实现企业目标的有效手段被人们的普遍同意，以及培训活动的广泛展开，培训工作日趋职业化。这要紧表现为：培训已进展了自己的一套理论体系；已进展了一批专门从事培训工作的治理人员和培训专家，并以专业的培训知识猎取了认可；形成了培训的工作标准（ISO10015），并逐步形成了培训的职业文化；完善和优化了培训流程，在课程开发、授课技巧和培训成果转化方面产生了许多有效的实践方法，充分保证了培训的有效性，培训能显著提升职员素养已得到广泛认同。面对第一个问题，企业就需要在培训各个环节提升专业程度，使培训前的需求分析与策划、培训中的现场掌控和培训后的成果转化等方面充分发挥作用，保证培训的效果，确保在培训技术方面能显著提升职员综合素养。培训后学员是否情愿和能够将知识、技能充分应用在实际工作上职员通过培训获得知识与技能的增长，从那个意义上来讲，是职员本人得到了增值，但职员是否情愿将这些知识和技能运用到工作中，或者能不能运用到工作上，还需要企业采取进一步的措施。企业是一个系统，职员在那个系统中都不是独立的一个个体，而差不多上置于某一团体下，他的表现不仅导致他个人的绩效，而且会对所在的团队造成，甚至阻碍企业那个系统的正常运作。培训的成果能否最终转化为企业绩效，关键在于组织需要提供一套机制，使培训后的学员情愿和能够将知识和技能应用在实际工作中。首先是解决“情愿”的问题，职员在运用所学知识到实际工作中，能给他带来实际的效益，如此他才会有意愿去做。任职资格治理体系和绩效治理系统是其中较为有效的促进职员培训知识应用的两种机制。一方面，任职资格治理体系从岗位规划的需要动身，建立各个层级岗位的任职标准，并以任职标准为基础，设计相应的培训课程，将培训内容集中在岗位所需要的知识与能力上，同时满足职员长期进展的需求，职员通过针对性的培训获得相应技能后，组织将为职员的成长提供进一步的岗位进展空间。反之，若职员不具备相应岗位工作的任职标准，则在进展空间上将遭受限制，因此，职员会尽心参加培训，提升任职能力，以期获得岗位进展的空间。另一方面，没有人情愿一直处在低绩效的行列，获得认但是人最潜意识的追求。其次是解决“能够”的问题，知识的转化是一门科学，其中的关键是掌握如何应用所学知识的能力。培训完成之后，职员情愿将所学知识和技能应用在实际工作中，同时，企业需要在成果转化的过程中关心职员进行顺利应用，包括职员主管、人力资源部、培训讲师和职员自己分不采取措施，以实现学习成果的转化。培训后的学员是否会长期为企业服务在做出是否安排培训的时候，企业的老总通常会担心，自己的投入专门有可能为不的企业做了嫁衣。关于投入了相当的资源来培养人才是否会对自己的企业产生长期的效应，还缺乏信心，其要紧目的是对职员的长期服务信心不足。况且，现在市场化竞争愈演愈烈，对人才的争夺已成为企业间关乎进展甚至存亡的关键，职员面对外界更多的机会，心头抖动也是专门正常的。面对这些问题，我们要解决的确实是如何让职员为企业长期服务。除去通常意义上理解的长期的薪酬激励政策外，职员职业生涯规划是一个专门好的解决方法。职业生涯规划通常是职员个人依照自己的个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业进展通道，在企业内进行长期的进展规划。落实到具体行动，职员进展多通道模式不失为其中重要的一项举措。专门多企业实行了行政序列、专业序列和技能序列等多通道的职员职业进展模式，为职员提供不同的职业进展选择，在工作地位和薪酬待遇上给予充足的上升空间。职员可依照自身进展规划，并借鉴科学的评价体系，如个人性向测试、素养测评、技能评估等技术，关心自己理性的认识和评价自己能干什么、适合干什么，从而选择合适的进展通道，实现与企业共同长期进展。人才进展不仅仅只局限于通过培训与开发提升职员的素养，而且聚焦于组织与人的长期协调进展，使人才的培养和进展更具有效性和系统性。因此，关于现时期来讲，企业应扩展职员培训的范畴，除了提升培训开发的专业性、切实提升培养效果外，关于促使职员学习成果充分应用、实现职员与企业长期协调进展方面，需要加大与培训开发环节的配套实施，实现从Training到HRD的转化，以最终增进个人和组织效率。2009/1/4HYPERLINK返回目录【人资治理】职员拿企业资源干“私活”，企业应该如何办？企业的成长确实是在不断修正问题的过程，因此职员腐败和职员“出轨”，确信是每个企业难免的问题，专门多的企业主也明白，也用专门多的方法去进行有效的治理。今天，我们就这种职员“釜底抽薪”干私活的现象不妨一起来考虑和查找解决方法。因此企业经营者无须怨天骂娘的，更不要把责任推给现在的社会，也不要把罪怪“助桀为虐”的人。因为这些作为企业经营者是没有方法去杜绝，你也无权去管，我们惟有治理好自己的团队，带好自己的兵。一．公司的治理制度是否健全、有震慑力！我问我助理，什么缘故出现那个现象，他给我的回答是：利益驱动性！话虽不假，难道仅仅是“利益的驱动性”在侵蚀职员的心吗？我想未必。照如此的话那我们大伙儿可不是能够去抢银行不可，银行的利益驱动性那是看得见的票子。也许你会跟我急，抢银行那是要杀头的啊！是啊！坐牢、杀头是违反国家法律的结果。家有家规，国有国法，同理，企业有企业的制度，有企业的游戏规则。能出现“釜底抽薪”干私活职员的企业确信是治理上有漏洞，而且漏洞许多。一个好的企业必须有健全企业的治理制度和设置专门多的“高压线”（监督部门），明白的告诉职员，那些是能够碰的，那些是碰不得的，碰了不然而经济处罚，严峻的还要追究刑事责任，还有他（她）必将被行业给遗弃。公司治理制度设计上务必要考虑周全，力争把方方面面的问题考虑到里面去（也确实是最大化预防治理漏洞）。设计要本着多道防线，交叉牵制。回访不是简单的回访，要迂回回访，以便掌握情况的真实本项。先有周密的治理制度设计，就拿开篇分享的第一案例分享。事实上，当这家家政公司开始接到电话咨询，应该要知会人家修门标准费用是100元，同意我们才派人去。可不能是到了人家客户那儿，然后人家客户抱怨价格贵而导致跑单或者工作人员接私活的问题。还有关于发觉有“出轨”职员必须严厉处罚，大张旗鼓的处罚，要杀鸡给猴看。一个健全的制度还要有针对的督导检查（可不能象案例一只是简单的回访），因为有震慑力消灭“害虫”的举措，专门多人依旧不敢“碰高压线”。多数的职场人依旧专门在乎行业的口碑，怎么讲圈子就这么小。碰过“高压线”和有过职业道德问题的职业人是企业引进人才的大忌。多数的职场人是可不能拿自己的以后饭碗开玩笑，因此现实的企业是有一部分人是不在乎职业道德，然而大多数的人是因为企业治理的漏洞给“引诱”！因此，企业的健全治理制度和震慑力的处置结果是杜绝企业漏洞治理这一现象的全然！二．企业招聘新职员的时候，务必要了解该职员的往常工作的职业道德企业在引进新人的时候，一定要认真核查该职员过往公司的职业道德。只要花点心思，差不多上该职员的“德性”会暴露无疑的。每个企业主在招聘新人的时候把这点确有用心做做的时候。一是杜绝把有问题的人引进企业，还有一个正如我分析的第一点提到的：能够抑制专门多职场人在现在的企业里拿企业资源干“私活”，因为，人的一生，一般是可不能只在一个企业度过的，假如专门多的企业专门注重招聘的时候“调查过往职业道德”，我想专门多的职业人是不敢冒以后失去饭碗而做有损公司利益的情况。就算才能再高，品德不行的人我们企业主依旧少“引狼入企”，除非你企业能操纵得主，否则是专门危险的。三，核心的资源岗位，容易发生“黑暗”事件的岗位一定要用品德优秀的人，还要有监督牵制的督导制度每个企业容易会出问题的岗位，在人员使用上要慎重，并辅以多方牵制的系统完整的督导治理机智。“用人不疑”我个人认为是台面的话或者讲是用人的技巧问题。然而在没有专门牢靠的信任前提上，企业主依旧要多个心眼，事实上多个心眼是在内心，并非坏事。看过《康熙王朝》的人确信对魏东亭和康熙关系专门了解，魏东亭是从小一起陪着康熙成长的兄弟伙伴，然而在康熙铲除敖拜的政变那一集中，因为魏东亭的一个家奴突然要被处治才引出康熙老早就在魏东亭家也安排了自己忠心的密探监视魏家。也许，我们都专门意外，当时魏东亭专门感意外，因为他和康熙帝是一起成长的最贴心的心腹。通过时刻的检验，他对康熙帝是忠心耿耿的，然而康熙在哪个时期依旧安排了密探。用康熙帝自己的话：东亭，你不要怪朕！因为在那样的处境，我不是不相信你，而是我不得不慎重啊！同理，我们在专门多会出回扣、腐败、经济问题的岗位，希望我们的企业主“用人依旧要疑”！四．给职员合理的酬劳，不要老自己大口吃肉，而职员喝汤企业的进展跟职员的辛苦努力是分不开的，因此我们专门多的企业要紧真正为职员以后着想。政府有句口号是：当官不为民做主，不如回家卖红薯。用到企业来讲：企业不为职员着想，职员可能就“着想”公司的漏洞了。职员舍命工作是什么缘故，我们讲通俗点还不是为了改善生活。生活过好、活得有模有样。因此，我们的企业要紧给职员合理的酬劳，不要老是自己大口吃肉，人家职员自己喝汤。生活不行过，确信“歪主意”就多。企业家要时刻提醒自己的是要带领职员把生活过好！否则，要不人家换东家，要不在你家里混着还整天拿你企业资源鼓自己荷包。在杭州城站有个东方集团（确实是东方大厦那位置），在进门的大厅墙上有二句话，我专门认同和欣赏：提升职员价值、制造企业以后！简单的十二个字值得我们企业家学习并真正付之行动，不是挂墙上充高尚，也不是放在企业手册、企业口号里蒙人。现在是什么年代，年代不一样，我们的治理也要不一样，七十年代我们的国人能够为一句口号热血沸腾，热火朝天！现在的年代，不是蒙人的年代，也没有职员会让你去蒙的。2009/1/4HYPERLINK返回目录企业如何摆脱“层怨”的怪圈一、企业缺乏有针对性的经营打算企业缺乏有针对性的经营打算,职员不明白干什么。治理者的首要任务确实是打算，专门多企业只制定了明确的销售目标和费用标准，没有相配套的经营打算，没有明确的营销策略，导致职职员作专门盲动，工作不明白如何干，只好靠自己的理解去做事。致使职员的工作重点和经营打算相脱节，二、企业缺乏明确的岗位责任与职能分工对打算实施所需的人力资源缺乏角色定位，没有明确每个岗位的责、权、利。职责不清而无法制定合理的工作目标和考核指标，不能做到以靠考核业绩用人，造成工作重点不明确，大量的工作重复或脱节，最终导致业务流程不顺畅，直接阻碍到职员的工作绩效和打算的落实。三、企业缺乏执行过程的检查系统专门多领导喜爱对职员讲，“不要给我讲过程，我要的是结果”，就像一位将军对其营长讲，“不要给我讲死了多少人，